Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực hoàng mai đến năm 2025

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng việt DSM Demand Side Management Quản lý nhu cầu phụ tải EFE External Factor Eveluation Đánh giá các yếu tố bên ngoàiEMS Energy Mana

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

Trịnh Minh Hà

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN

LỰC HOÀNG MAI ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Ph ạm Cảnh Huy

Hà Nội – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu trình bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hoàng Mai, các cơ quan ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả thực hiện

Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Hoàng Mai, ngày tháng 10 năm 2018

Người cam đoan

Trịnh Minh Hà

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội lòng biết ơn sâu sắc

Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy - người đã nhiệt tình, rất

có trách nhiệm, tận tâm trong công việc, đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty Điện lực Hoàng Mai

đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Công thương đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

MỤC LỤC 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 8

DANH MỤC HÌNH VẼ 9

PHẦN MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.1 Những vấn đề về chiến lược kinh doanh 13

1.1.1 Khái niệm 13

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh 15

1.2.Quản trị chiến lược kinh doanh 15

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lượckinh doành 15

1.2.2.Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh 16

1.2.3.Các yêu cầu khi quản trị chiến lược kinh doanh 17

1.3.Xây dựng chiến lược 18

1.3.1.Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh 18

1.3.2.Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức 18

1.3.3.Phân tích môi trường kinh doanh 18

1.3.4.Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 27

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI 35

2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty điện lực Hoàng Mai 35

2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty 35

2.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty 36

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2018 38

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty điện lực Hoàng Mai 41

2.2.1 Phân tích môi trường trong ngành điện 41

a.Hoạt động Marketing 42

b.Hoạt động quản trị nhân sự 45

c.Hoạt động quản trị 49

d.Hoạt động tài chính kế toán 51

e.Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị 54

f.Hệ thống thông tin quản lý 55

2.2.2.Phân tích môi trường ngoài ngành điện 57

2.2.2.1 Phân tích môi trường vi mô 57

a.Yếu tố kinh tế 57

b.Yếu tố văn hóa xã hội 59

c.Yếu tố chính trị - pháp luật 60

e.Yếu tố kỹ thuật công nghệ 62

c.Nhà cung cấp, nguồn hàng 69

d.Khách hàng 69

e Sản phẩm thay thế 70

f Đối thủ tiềm ẩn 71

2.3.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh 72

2.3.1.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 72

2.3.2.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI 76

3.1.Định hướng phát triển của PC HOANGMAI đến năm 2025 76

3.1.1.Cơ sở để xác định mục tiêu 76

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 76

3.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh 76

3.2.2.Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh 78

3.2.3.Chiến lược cụ thể được lựa chọn 85

3.3.Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược 86

3.3.1 Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức 86

3.3.2 Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện 87

3.3.3 Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng 89

3.3.4.Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục 91

3 3.5.Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động 93

3.4.Kiến nghị 93

- Về phía nhà nước 93

- Đối với quận Hoàng Mai 94

- Về phía EVN và EVNHANOI 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng việt

DSM Demand Side Management Quản lý nhu cầu phụ tải

EFE External Factor Eveluation Đánh giá các yếu tố bên ngoàiEMS Energy Management System Hệ thống quản lý năng lượngEVN Telecom VietNam Electicity Telecom Công ty Thông tin Viễn thông

Điện lực EVN VietNam Electricity

Corporation

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

cao ápIFE Internal Factor Evalation Đánh giá các yếu tố bên trong

QSPM Quantitative Strategic

Planning Matrix

Ma trận hoạch định định lượng cácchiến lược

R & D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

RTU Remote Transmition Unit Thiết bị đầu cuối

SCADA Supervisory Control And Data

SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities; Threats

Điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, thách thức

TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn

Tổng Công ty Tổng Công ty Điện lực Hà Nội

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1.Tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.3.Tổng hợp môi trường nội bộ

Bảng 1.4.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.6.Ma trận SWOT

Bảng 1.5.Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2018

Bảng 2.2.Trình độ lao động tại PC HOANGMAI

Bảng 2.3.Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm Bảng 2.4.Một số chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính

Bảng 2.5.Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm

Bảng 2.6.Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Bảng 2.7.GDP và cơ cấu VA quận Hoàng Mai năm 2017

Bảng 2.8.Số hộ dân phân theo năm giai đoạn 2015-2017

Bảng 2.9.Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PC HOANGMAI

Bảng 2.10 Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với PC HOANGMAI

Bảng 2.11.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài PC HOANGMAI

Bảng 2.12.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PC HOANGMAI Bảng 3.1.Kết quả ma trận SWOT của PC HOANGMAI

Bảng 3.2.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO

Bảng 3.3.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST

Bảng 3.4.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO

Bảng 3.5.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter Hình 2.1 Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2015-2018 Hình 2.2 Đồ thị sản lượng điện thương phẩm năm 2015 – 2018

Hình 2.3 Đồ thị thể hiện giá bán điện bình quân năm 2015 – 2018 Hình 2.4 Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 9/2018

Hình 2.5 Các loại hợp đồng lao động năm 2018

Hình 2.6 Bản đồ hành chính quận Hoàng Mai

Hình 2.7 Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng

Hình 2.8 Sơ đồ phân phối điện của EVN

Hình 2.9: Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2015 – 2018

Với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ, nhu cầu của người dân ngày một tăng cao Vì thế nền công nghiệp điện cần phát triển mạnh đáp ứng các nhu cầu đặt ra và luôn giữ được vai trò quan trọng trong công cuộc xây dựng đất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội, nó góp phần tạo ra của cải vật chất, nâng cao chất lượng đời sống tinh thần con người Đây cũng là một thách thức đối với ngành trong thời kỳ mới

Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay PC HOANGMAI kinh doanh điện vẫn ít nhiều mang tính chất công ích Hơn nữa, công ty hiện nay vẫn là đơn vị trực thuộc EVNHANOI, hạch toán phụ thuộc Những năm qua, do thiếu một chiến lược cụ thể nên PC HOANGMAI còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các dự án của mình Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới Vì vậy, việc định hướng đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PC HOANGMAI phát triển trong giai đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được EVNHANOI khuyến khích thực hiện Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PC HOANGMAI là một đòi hỏi mang tình cấp thiết hơn lúc nào hết Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên đang công tác tại Công ty, tác giả

đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực Hoàng

Mai đến năm 2025” làm đề tài tốt nghiệp của mình Tác giả hy vọng rằng, những

kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PC HOANGMAI có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới

3 Tình hình nghiên c ứu có liên quan đến đề tài:

Với đề tài trên đã có những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu

Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty cổ phần Dịch

vụ &Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020” của tác giả Đinh Đức Thiện

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần U&ME đến

năm 2020” của tác giả Nguyễn Thanh Phong

Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc

“Xây d ựng chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực Hoàng Mai đến năm

2025” Vì thế tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho PC HOANGMAI nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

4 M ục đích nghiên cứu:

Mục đích chính của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty điện

lực Hoàng Mai đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định Để đạt được mục đích trên, luận văn sẽ

thực hiện các mục tiêu cụ thể dưới đây:

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh điện của PC HOANGMAI trong

thời gian qua từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma

trận hình ảnh cạnh tranh

- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề

xuất các chiến lược kinh doanh của PC HOANGMAI trong thời gian tới

- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho PC HOANGMAI đến năm 2025

- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm

2025 trên địa bàn quận Hoàng Mai

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty điện lực Hoàng Mai

- Về thời gian: 2015-2018

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu : so sánh, phân tích, tổng hợp các số liệu và thống kê đơn giản

7 K ết cấu dự kiến của luận văn:

Luận văn dự kiến kết cấu gồm 03 chương, cụ thể như sau:

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI

Chương 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Những vấn đề về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự

đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh

tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:

Theo James B.Quinn trong giáo trình Strategies for Change : Logical Incrementalism , thuộc trường đại học Dartmouth thì “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành

động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”…

Theo William J.Glueck trong giáo trình Business Policy & Strategic Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler trong

giáo trình Strategy and structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise thuộc trường đại học Harvard:

“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó” Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình"

Tác giả M.E Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh chiến lược để đương đầu với cạnh tranh Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu

Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

1.1.2.Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng như tương lai

Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lượckinh doành

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó Quan điểm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài; đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trong quá trình quản trị chiến lược, công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này Về mặt lý thuyết, hoạch định chiến lược được hiểu là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này còn có một tên gọi là kiểm soát môi trường Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Nhiều hình thức tiến hành điều trị được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt

động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn lực Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời gian định rõ Các chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Nó cũng

có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty Những nhà chiến lược hiểu

rõ nhất những viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

1.2.2.Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh

Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng

Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nó mang tính định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải trả lời một số vấn đề cơ bản như:

- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?

- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?

- Phân bổ như thế nào đế đạt được các mục tiêu đề ra?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt

động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời những câu hỏi sau:

- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?

- Khách hàng mục tiêu là gì?

- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?

Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị cần thực hiện để khai thác thị đường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể hoạt động với nguồn lực hạn chế của bản thân Việc hoạch định chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh nghiệp và công ty con

Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính

1.2.3.Các yêu cầu khi quản trị chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đạt mục đích tăng

thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh được xây dụng và lựa chọn phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro xảy

ra là thấp nhất có thể

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xác đinh phạm vi kinh doanh,

mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược Không để chủ đầu tư

kinh doanh dàn trải, lãng phí không khai thác hết nguồn lực

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng thông tin và trình độ nhất định kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất

cả những gì doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai

Cần có chiến lược dự phòng khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình huống xấu nhất có thể xảy ra Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh nhạy những thay đổi mà trước đây không lường trước được

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì điều đó khiến cho thời cơ không còn triển khai chiến lược

1.3 Xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải được xác định một cách rõ ràng Mintzberg trong giáo trình Rise và Fall of Strategic Planning định nghĩa về sứ mạng như sau: "Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chứctrong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó" Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.3.2 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp theo Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của

tổ chức có hợp lý không và có thể xem xét loại trừ một số chiến lược

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng cửa các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp;

cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo

ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư cửa các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội

và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là môi trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt

là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu

tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

- Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật

sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của

họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D); sự bảo vệ bản quyền

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp

có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số

đã trở thành mối đe doạ lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim, hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính, và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính (Intemet, E - Commerce,v.v ) để thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp

Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu

và phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh

chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

và tăng khả năng cạnh tranh của mình

- Môi trường văn hoá - xã hội

Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong

sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v

Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn)

Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành là khác nhau Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một

số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nỗ lực xây dựng các mối quan hệ tốt

để phát triển thị trường sang các nước này

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn

đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự ổn định

về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yêu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.3.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

( Nguồn : Chiến lược cạnh tranh - Những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp

và đối thủ cạnh tranh - Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn)

Xem xét mô hình 5 tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Chính sự trung thành của

Các đối thủ tiềm ẩn

Người

cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh Khả năng thương

lượng của người

cung cấp hàng Khả năng thương lượng của người

mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sụ chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến

cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

- Phân tích sức ép của người mua

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (l) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua

hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v

- Phân tích áp lực của người cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một sô trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm: (l) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng) Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính

khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính Nguồn tiền vay có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương

tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp

- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức

độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là

Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và

vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương

- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim của Canon, Sony, v.v đã đe dọa đến phim Kodak, Fuji, Konica Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter, hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một

đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê

Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1

% thay đổi giá của loại hàng thay thế Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn Ví

dụ, túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon; hay máy fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh hoặc hệ thống báo điện tử thay thế cho lực lượng bảo vệ

Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng không và ngược lại

Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi thấy cần thiết

1.3.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để lập được ma trận này, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng sau:

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm "+" và số điểm "-" cao thì phải lưu

ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội và nguy cơ chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix) Có năm trước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.1: Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

Mô tả tính chất tác động

“+” = Tác động tốt (cơ hội)

“_” = Tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột

2 với cột 3 đặt dấu “+” hoặc dấu “-“ vào kết quả thu được

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dụng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này

Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố quan

trọng bên ngoài

(Liệt kê các cơ hội,

nguy cơ chủ yếu bên

ngoài có ảnh hưởng

đến doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

1.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Từ bảng trên, nếu

có nhiều yếu tố có số điểm "+" và số điểm "-" cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành công của doanh nghiệp, tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ IFE (Matrix - Internal Factors Evaluation Matrix) Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

B ước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được

ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bảng 1.3: Tổng hợp môi trường nội bộ

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“+” = Tác động tốt (điểm mạnh)

“-” = Tác động xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột

2 với cột 3 đặt dấu “+” hoặc dấu “-“ vào kết quả thu được

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

B ảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố quan trọng bên trong

( Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của

doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n

1.3.4.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp đề xuất bốn loại chiến lược ở các vùng khác nhau

- Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO) Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các

điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu

Theo Fred R David (2006), để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi

Bảng 1.5: Ma trận SWOT SWOT O: Liệt kê những cơ hội T: Liệt kê những nguy cơ

W: Liệt kê những

điểm yếu

Các chiến lược WO:

(Khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội)

Các chiến lược WT:

(Khắc phục các điểm yếu để giảm bớt nguy cơ)

1.3.4.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)

Theo Fred R David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các

ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Thông qua các chiến lược của nhóm

SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 - không hấp dẫn, 2 - hấp dẫn đôi chút, 3 - khá hấp dẫn, 4 - rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Đó là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 1

AS TAS AS TAS

- Các yếu tố bên ngoài

- Các yếu tố bên trong

Tổng số điểm hấp dẫn ? ?

Sau đó xét chiến lược nào có TAS lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua các khái niệm về chiến lược kinh doanh xác định được mục tiêu nhiệm

vụ và sứ mạng về chiến lược kinh doanh Từ đó làm cơ sở để phân tích các môi trường kinh doanh của công ty điện lực Hoàng Mai và có thẻ lựa chọn các công cụ

để xây dựng các chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC

HOÀNG MAI

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty điện lực Hoàng Mai

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty

Chức năng nhiệm vụ

- Công nghiệp điện năng: phân phối, kinh doanh điện năng;

- Quản lý, vận hành, sửa chữa: nguồn điện; đường dây và trạm biến áp cấp điện áp 22kV

- Xây lắp đường dây và trạm biến áp cấp điện áp 22kV;

- Tư vấn khảo sát, thiết kế, lập dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 22kV;

- Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV;

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện đến cấp điện áp 22kV;

- Kiểm định phương tiện đo;

- Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông;

- Xây lắp và giám sát các công trình viễn thông công cộng;

Tính chất hoạt động

- PC HOANGMAI có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng, được sử dụng con dấu riêng để giao dịch, ký kết hợp đồng kinh tế theo phân cấp và

ủy quyền của Tổng giám đốc EVNHANOI

- Hiện tại hoạt động trực thuộc doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào EVNHANOI

- Bảo toàn và phát triển vốn được giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể theo kết quả đạt được trong khuôn khổ Nhà nước quy định

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ một thủ trưởng

- Không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo định hướng phát triển kinh tế nhà nước

Thực hiện chỉ tiêu kế hoạch, EVNHANOI giao, PC HOANGMAI đã nỗ lực phấn đấu, phát huy tính năng động và nội lực của bản thân, ra sức thực hành tiết kiệm nên đã tạo được sự chuyển biến mạnh mẽ trên tất cả các mặt, đặc biệt trong công tác đảm bảo chất lượng cung cấp điện và dịch vụ, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và tạo điều kiện phát triển kinh tế xã hội của địa phương

2.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty

Tất cả các phòng ban, tổ đội trong Công ty đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, cùng chịu sự lãnh đạo PC HOANGMAI Lãnh đạo Công ty sẽ điều phối mối

quan hệ này sao cho đồng bộ, nhịp nhàng để dễ thực hiện các mục tiêu của các cấp lãnh đạo

Ngày nay do tính chất xã hội hoá ngày một cao, trình độ phân công lao động ngày càng sâu sắc nên vai trò của quản lý rất được coi trọng Tổ chức quản lý là sự sắp xếp đội ngũ quản lý của doanh nghiệp theo những bộ phận đảm nhiệm những chức năng khác nhau nhưng có quan hệ mật thiết với nhau cùng làm việc để đạt mục đích chung

Hệ thống tổ chức của PC HOANGMAI được thiết kế theo mô hình trực tuyến - chức năng

Giám đốc: do EVN bổ nhiệm, điều hành PC HOANGMAI theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước EVNHANOI, trước pháp luật và trước toàn thể cán bộ công nhân viên chức của Công ty Giám đốc

có quyền quản lý lực lượng lao động trong toàn doanh nghiệp, ra quyết định đề bạt, bãi miễn, điều chuyển công tác đối với cán bộ công nhân viên chức trong Công ty

Phó Giám đốc kinh doanh và Phó Giám đốc kỹ thuật: do Tổng Giám đốc EVNHANOI bổ nhiệm, chỉ đạo mọi công việc thuộc lĩnh vực phụ trách và chịu trách nhiệm trước Giám đốc PC HOANGMAI

Các phòng chuyên môn: Có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc thực hiện những nội dung công việc thuộc chức năng của mình, có thể thực hiện một số ủy quyền của Giám đốc

Phòng Tổ chức lao động - Hành chính là đơn vị giúp Giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy hoạt động của Điện lực, quản lý lao động, tiền lương, đào tạo,

cán bộ, công nhân viên Tham gia ý kiến điều động bố trí nhân sự, giúp Giám đốc

ký hợp đồng lao động và thực hiện các chính sách đối với người lao động

Quản trị hành chính, y tế, vệ sinh môi trường, thi đua, tuyên truyền trong toàn Công ty Điện lực

Tham mưu cho Giám đốc về công tác thanh tra bảo vệ, nắm vững tình hình, tổng hợp, nghiên cứu, phân tích, đề xuất với Giám đốc giải quyết kịp thời các vụ việc liên quan đến công tác của mình Tổ chức thực hiện các mặt công tác thanh

kiểm tra, bảo vệ theo luật định,

Phối hợp với các phòng ban chức năng lập kế hoạch thanh kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách, công tác pháp chế, bảo vệ tại các đơn vị trực thuộc

Kết hợp với các phòng ban, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý, năm cho Giám

đốc và các đơn vị liên quan,

Phòng Kế hoạch - Vật tư: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác xây dựng kế hoạch phát triển lưới điện, quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư đảm bảo cho hoạt động của đơn vị

Thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, EVN, EVNHANOI về công tác

kế hoạch thống kê, quản lý kỹ thuật, quản lý vật tư,

Phòng Kỹ thuật an toàn: đảm trách công tác kiểm tra & giám sát KTAT & BHLĐ (KTAT-BHLĐ) trong đó có nội dung về môi trường, hình thành một hệ thống chỉ đạo về nghiệp vụ từ PC HOANGMAI đến các Tổ đội Phòng KTAT Công

ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp và toàn diện của Giám đốc, Phó Giám đốc Kỹ thuật và chịu sự hướng dẫn nghiệp vụ của Ban KTAT - EVN Hà Nội

Phòng Quản lý xây dựng: phòng Quản lý xây dựng PC HOANGMAI là đơn

vị tham mưu cho Lãnh đạo PC HOANGMAI và kiểm tra việc tổ chức thực hiện về các mặt quản lý xây dựng đúng quy định của Nhà Nước, của ngành Điện và đạt hiệu

quả kinh tế cao,

Phòng Tài chính kế toán: là bộ phận tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán đúng với các chế độ, chính sách và quy định về quản lý tài chính và hạch toán kế toán của Nhà nước, Tập đoàn, Tổng Công ty và đặc điểm sản xuất kinh doanh của PC HOANGMAI

Phòng điều độ- vận hành: là đơn vị có chức năng tham mưu, giúp cho Ban Giám đốc chỉ huy vận hành toàn bộ mạng lưới điện từ 22kV trở xuống theo quy phạm, quy trình của ngành điện Lập phương thức vận hành lưới điện phân phối và

quản lý hệ thống thông tin liên lạc trong Công ty,

Phòng kinh doanh: tham mưu cho Giám đốc về công tác kinh doanh điện năng trong toàn Công ty Điện lực

Tổ chức công tác ghi điện, thu ngân

Tổ chức công tác quản lý khách hàng gồm: Ký kết hợp đồng mua bán điện, phân tích kết quả kinh doanh, nâng cao giá bán điện bình quân

Tổ chức quản lý công ty và quản lý phụ tải

Tổ chức kiểm tra giám sát tình hình sử dụng điện theo hợp đồng mua bán Tham mưu cho Giám đốc về các ứng dụng tin học vào quản lý công tác kinh

doanh điện năng,

Tổ đội trực thuộc: PC HOANGMAI có 10 tổ đội trực thuộc quản lý trực tiếp các phường trên địa bàn quận

Các tổ đội phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch chính trị - kinh tế - xã hội

của địa phương

Là đơn vị có cơ sở thực hiện chức năng kinh doanh điện năng, quản lý vận hành các thiết bị điện ở khu vực được phân chia

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Điện lực Hoàng Mai (Phụ lục 2.1)

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2018

Trong những năm qua tình hình kinh tế trong nước có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ phát triển kinh tế xã hội của quận Hoàng Mai giữ ở mức khá, nhu cầu tiêu thụ điện trong quận tăng cao Trong khi đó, thời tiết nắng nóng, khô hạn kéo dài dẫn đến nguồn điện thiếu trầm trọng Ngoài ra, tình hình cung cấp điện gặp nhiều khó khăn như điện thương phẩm tăng thấp, từ đó ảnh hưởng không ít đến tình hình chung, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Tuy nhiên với sự nỗ lực hết mình, toàn thể cán bộ nhân viên của PC HOANGMAI đã đoàn kết, quyết tâm phấn đấu khắc phục khó khăn, tận dụng những lợi thế hiện có, thực hành tiết kiệm chi phí, cụ thể được thể hiện qua:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-9/2018