Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty vinaphone

Nhằm góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhân sự trong đó giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh

LU ẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành quản trị kinh Doanh

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

của công ty vinaphone

Trịnh công nghĩa

Người hướng dẫn khoa học: GS,TS Đỗ Văn Phức

Hà Nội - 2008

MỤC LỤC

Mục lục ………A Danh mục các bảng và hình ……….B

Mở đầu ……….1

Phần 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp t rong kinh tế thị trường ……….……… 3

1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của DN trong kinh tế thị trường…………3

1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp……… 7

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp 14

1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp ……… 32

Phần 2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty Vinaphone ……… 38

2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Vinaphone 38

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Vinaphone 59

2.3 Những bất cập, yếu kém cụ thể theo từng nhân tố của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty Vinaphone………70

Phần 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone ……… 85

3.1 Những sức ép và yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone đến 2010, 2015 ………85

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế, chính sách sử dụng cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone đến 2010, 2015 ……….92

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty Vinaphone đến 2010, 2015…… 109

Kết luận …… ………121

TÀI LIỆU THAM KHẢO………

PHỤ LỤC ………

TÓM TẮT LUẬN VĂN………

D ANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

1 Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh

hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả

sản xuất công nghiệp Việt Nam

4

2 Bảng 1.2 Chất lượng sản phẩm quản lý doanh nghiệp 10

3 Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán

bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%) 17

4 Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản

5 Bảng 1.5 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản

6 Bảng 1.6 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản

7 Bảng 1.7 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản

8 Bảng 1.8 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ

quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%) 22

9 Bảng 1.9: Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

10 0Bảng 1.10: Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

11 1Bảng 1.11: Đánh gía mức độ được đào tạo của CBQL 27

12 2Bảng 1.12 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL về mặt

của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt

Nam

30

14 4Bảng 1.14 Hiệu quả về lợi nhuận 31

15 Bảng 1.15: Tổng hợp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL

21 Bảng 2.3 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty

22 Bảng 2.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty

23 Bảng 2.5 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được

của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty Vinaphone 62

24 Bảng 2.6 Chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ cán bộ

25 Bảng 2.7: Thống kê 3 loại kiến thức quan trọng đối với đội

26 Bảng 2.8 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty Vinaphone

lý của Công ty Vinaphone 70

28 Bảng 3.1 Đề xuất thu nhập cho CBCNV giai đoạn 2010 97

29 Bảng 3.2 Ttiêu chuẩn giám đốc, phó giám đốc Công ty 101

30 Bảng 3.3 Ttiêu chuẩn trưởng, phó các đơn vị chức năng và sản

xuất

102

31 Bảng 3.4 Tỷ lệ % đánh giá thành tích CBQL 108

32 Bảng 3.5 Đào tạo chuyên môn đến 2010, 2015 111

33 Bảng 3.6 Số lượng và tiền hỗ trợ đào tạo cho từng loại cán bộ

1 Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () của doanh nghiệp quyết định

3 Hình 1.3 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh 12

4 Hình 1.4 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý

điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 12

5 Hình 1.5 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu

6 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Vinaphone 42

7 Hình 2.2: Cấu trúc chung một mạng di động GSM 55

8 Hình 3.1 Biểu đồ phân tích thị phần thuê bao điện thoại di

quản lý của Công ty Vinaphone

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

• Học viên: Trịnh Công Nghĩa

• Hướng dẫn khoa học: GS, TS Đỗ Văn Phức

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Một là vai trò quyết định của trình độ, năng lực lãnh đạo, quản lý doanh

nghiệp đối với vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đặc biệt là trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

Hai là nhân lực quản lý giỏi hiện nay của Việt nam đang ngày càng khan hiếm, nguồn cung không đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp

Ba là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vinaphone có hiệu quả chưa cao, có nguy cơ bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân của tình trạng này là do chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa cao

2 Nội dung đã được giải quyết:

Luận văn được cấu trúc làm 3 phần:

Phần 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

Phần 2 Vận dụng cơ sở lý luận ở phần 1, phân tích thực trạng từ đó

đánh giá được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone chưa cao Xác định được những nguyên nhân cụ thể cần khắc phục

pháp cần thực hiện nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty Vinaphone

Đề tài mang tính thực tiễn trong quản trị nhân lực quản lý của doanh nghiệp Các giải pháp được đề xuất có thể áp dụng cho Công ty Vinaphone

Học viên

Trịnh Công Nghĩa

Speciality: Business Administration

Student: Trinh Cong Nghia

Science instructor: Professor, Dr Do Van Phuc

1 The imperativeness of the subject

Firstly, leading and managing ability of the managers play an important

role in the competitive position and the effectiveness of companys in the market economy, specially in the process of international intergration

Secondly, high standard mangers is becoming more and more scare in

Vietnam human resource The demands of companies are not satisfied by the supplies

Thirdly, the effectiveness of Vinaphone business is not high, even becoming

backward in comparison with his competitors One of the reasons is the low

quality in managing

2 Problems solving

This theisis is organized into 3 Chapters as follows:

Chapter 1 The literature review relevant to the management quality in the market economy

Chapter 3 Based on the cause in chapter 2 and some forecasting about new pressures to Vinaphone and the managers, the thesis has proposed some solutions to improve the management quality

The thesis is a reality of companies’ human resource management All solutiones mentioned in thesis might be applied for Vinaphone

Student Trinh Cong Nghia

Hiện nay, Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt nam nói chung và Công ty Vinaphone nói riêng đang trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý: thực hiện đề án tổng thể sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước thuộc VNPT theo đề

án đã được Chính phủ phê duyệt… Trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam và Công ty Vinaphone, cần có những thay đổi để nâng cao chất lượng cũng như tổ chức sử dụng, sắp xếp hợp lý đội ngũ cán bộ, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới Mặt khác, tiến trình hội nhập, cạnh tranh đang diễn ra hết sức mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải có những bước chuẩn bị vững chắc về nguồn nhân lực

Nhằm góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhân sự trong đó giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tôi xin chọn đề tài : “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích của đề tài:

Thông qua việc đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL ở Công ty Vinaphone, và vận dụng những cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đề ra những giải pháp để phát triển

cho Công ty Vinaphone trong cơ chế thị trường, giai đoạn hội nhập nhập kinh

tế quốc tế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý, chất lượng đội ngũ quản

lý của Công ty Vinaphone

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra khảo sát , chuyên gia so sánh đối chứng

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

- Luận văn đã hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận cơ bản và nêu bật ý nghĩa vai trò cần thiết của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Sau đó đã phân tích, đánh giá thực trạng về lao động, cán bộ quản lý của Công ty Vinaphone… tìm ra những hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Vinaphone

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu, cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Vinaphone

6 Kết cấu, nội dung của luận văn:

Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các bảng, hình vẽ, các phục lục, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công

ty Vinaphone

Phần 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của Công ty Vinaphone

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của

hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu

tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động

kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trừng, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [1,tr15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác

và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [1,tr16 và 17], mỗi khi phải tính toán,

so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị- xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Loại C Xã hội - chính trị 0, 75 0, 80 0, 85 0, 90

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn

bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh Δ1 < Δ2 , là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

1 < 2

Ta

Đối thủ cạnh tranh

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () của doanh nghiệp quyết định hiệu quả kinh

doanh

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế

giới luôn chỉ ra rằng: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình

độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phải xuất phát từ các đặc điểm của sản xuất công nghiệp, phải có trình độ cao và rất cao thì mới giành được thắng lợi trong cạnh tranh, mới tồn tại và phát triển trong kinh tế thị trường Chỉ cần cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào không thông minh hoặc điều hành quá trình chế biến kém nhịp nhàng, nhiều trục trặc hoặc cạnh tranh bán các sản phẩm đầu ra chậm chạp là góp phần làm tăng chi phí, giảm chất lượng, giảm kết quả đầu ra, không thể dẫn doanh nghiệp tới thành công

Hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức

độ tiến bộ của cách thức (phương pháp, công nghệ) thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ trước, trong và sau hoạt động kinh doanh (mức độ tiến bộ của cách thức quản lý hoạt động kinh doanh)

Để kinh doanh có hiệu quả cao, trước hết phải nghiên cứu lựa chọn được sản phẩm – thị trường một cách công phu, thông minh nhất Để có phương án kinh doanh, doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu, dự báo cụ thể, định lượng tương đối chính xác nhu cầu của thị trường, các nguồn đáp ứng khác (đối thủ cạnh tranh) và năng lực của bản thân doanh nghiệp trong tương lai Nhu cầu của thị trường là nhu cầu của một cộng đồng người nên rất đa dạng, phong phú, luôn biến động Như vậy, từ nhu cầu của con người chúng ta có thể nhận biết được phần lớn nhu cầu của thị trường Để hình thành phương án kinh doanh cần nắm bắt các loại nhu cầu hàng hóa của thị trường, động thái và tổng lượng cầu của từng loại nhu cầu Ngoài việc nghiên cứu nhu cầu hàng hóa của con người, của thị trường cụ thể, còn phải nghiên cứu nghiêm túc, tỉ mỉ các đối thủ

cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tự do kinh doanh các mặt hàng Nhà nước không cấm Do vậy, dự đoán, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh theo từng mặt hàng là quan trọng và rất khó khăn

1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường, phương pháp quản lý hiện đại và tiến bộ khoa học công nghệ là hai vũ khí cạnh tranh sắc bén Bản thân kinh doanh sản xuất

có cạnh tranh lại luôn thúc đẩy hai lĩnh vực hoạt động đó nhanh chóng phát triển doanh nghiệp nào tụt hậu trong hai lĩnh vực này thì nguy cơ thất bại trong cạnh tranh, nguy cơ phá sản rất cao Do vậy, trong thời đại kinh tế thị trường ngày nay doanh nghiệp thường phải chủ động bỏ tiền mua thành tựu khoa học công nghệ, phương pháp quản lý hiện đại hoặc đầu tư nghiên cứu triển khai để tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thuộc doanh nghiệp mình

Như đã nói ở trên, mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả hoạt động cao thì hoạt động đó cần được quản lý tốt Vậy quản

lý doanh nghiệp là gì?

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [1,tr35], về mặt tổng thể, quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây:

- Hoạch định kinh doanh: lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng và lập kế hoạch thực hiện

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Điều phối (Điều hành) hoạt động kinh doanh có quy mô lớn;

- Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản

lý trước khi quyết định triển khai…

Lập kế hoạch là quá trình phác họa, dự kiến một hoạt động trong tương lai Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là bản kế hoạch Bản kế hoạch thường có tên của hoạt động cụ thể bao gồm các nội dung như: mục đích và các mục tiêu của hoạt động; nội dung, quy mô, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì các phần việc chính; thành phần và toàn bộ kinh phí Lập kế hoạch kinh doanh là quá trình đầu tư nghiên cứu tìm hiểu, lựa chọn trước sản phẩm – thị trường cụ thể, các yếu tố cho việc tiến hành sản xuất kinh doanh trên thực tế và phương pháp thực hiện Cần phải có kiến thức hiểu biết sâu rộng và có chuẩn lựa chọn thì mới chọn đúng được

Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp là thiết lập không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý và xác định không ngừng nâng cao chất lượng cơ cấu nhân lực Xây dựng bộ máy quản lý phải tuân theo quy trình xây dựng như: Xác định nhu cầu quản lý, lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quản lý; Xác định quy mô của bộ máy quản lý điều hành; Xác định chính thức các quan hệ trực thuộc hoặc quan hệ phối hợp trong hoạt động quản lý Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà

doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài Cơ cấu nhân lực là số lượng và tỷ trọng các loại nhân lực Đối với các doanh nghiệp đang hoạt động cần xác định cơ cấu nhân lực cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các công việc và cơ cấu nhân lực hiện có So sánh hai kết quả đó chúng ta có thể kết luận về mức độ phù hợp để có biện pháp ứng phó

Điều phối là cho điều hành (vận hành), phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong doanh nghiệp đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định Điều phối trong hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện các công việc như: Lập kế hoạch tác nghiệp; Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, các cá nhân; Đảm bảo điều kiện vật chất – kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn tiến độ và chất lượng; Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận và cá nhân

Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì

đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh Trong sản xuất kinh doanh cần tiến hành kiểm định ý tưởng sản phẩm – thị trường, kiểm tra việc thiết kế sản phẩm, lựa chọn phương án công nghệ, vật tư kỹ thuật, kiểm tra các hoạt động thành phần, các sản phẩm trung gian, sản phẩm cuối cùng, kiểm tra các loại chi phí, các khoản thu,… Không kiểm tra là không hoàn toàn quản lý, là hiệu lực quản lý thấp

Trong quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp cần phải kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi ban hành triển khai

Bảng 1.2 Chất lượng sản phẩm quản lý doanh nghiệp:

- Mức độ đầy đủ và logic của các nội dung;

- Chất lượng của các cơ sở, căn cứ;

- Trình độ của những người làm kế hoạch

Cơ cấu nhân lực

- Mức độ hợp lý của kiểu cơ cấu, quy

mô và các quan hệ so với yêu cầu quản

lý hệ thống kinh doanh cụ thể;

- Mức độ hợp lý của cơ cấu nhân lực so với nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành kế hoạch chiến lược kinh doanh

3 Điều phối Hệ thống quy

chế quản lý;

Các quyết định, biện pháp điều hành;

- Mức độ quán triệt, chi tiết, cụ thể, kịp thời của từng chỉ dẫn,…

4 Kiểm tra Quy định về

kiểm tra;

Lực lượng kiểm tra;

Chuẩn mực dùng trong kiểm tra

- Mức độ hợp lý của việc chọn đối tượng kiểm tra;

- Mức độ hợp lý của cách thức tiến hành kiểm tra;

- Chuẩn đánh giá có chưa; quy định quyền hạn và mức độ xử lý có chưa;

- Mức độ hợp lý của việc xử lý, sử dụng kết quả kiểm tra,

Tất cả các công việc quản lý hoạt động kinh doanh nêu ở trên đều quan trọng, đều cần thực hiện một cách nghiêm túc, một cách khoa học và đồng bộ

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên thì hiệu lực quản lý, hiệu quả kinh doanh thấp

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên

Trong khoa học quản lý, người ta phân định tương đối quản lý kinh doanh thành quản lý chiến lược và quản lý điều hành; quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp và quản lý nội bộ doanh nghiệp

lý

Phân hệ 3:

Bộ máy điều hành

Phân hệ 2:

Lập pháp, thể chế, lập quy

Hình 1.3 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Hình 1.4 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đường lối, Chiến lược, Kế hoạch

Cơ chế , Chính sách , Quy chế quản lý

Giá thành sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh

Trình độ và động cơ làm việc của người lao động

Chất lượng sản phẩm

Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý

khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh

có đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo

Với quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù

hợp, người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển

Hình 1.5 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả KD

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

• Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

• Tr ình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

Hiệu quả kinh doanh

Trình độ quản lý doanh nghiệp

sâu tới từng lĩnh vực Như ta thấy, đội ngũ cán bộ quản lý có ý nghĩa đặc biệt

và là một trong các nhân tố có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định

Vai trò của cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh ngày càng tăng bởi

những lý do:

Một là: Xã hội ngày càng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu và có sự

cạnh tranh quyết liệt trên thị trường Điều đó làm tăng số lượng các phương

án và quyết định lựa chọn phương án tối ưu trở nên phức tạp hơn

Hai là: Tác động của các quyết định quản lý đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa có hiệu quả lớn hoặc để lại hậu quả nghiêm trọng đòi hỏi trách nhiệm cao của cán bộ quản lý về cả chất lượng lẫn tính khoa học của các quyết định quản lý

Ba là: Sự tăng nhanh khối lượng tri thức và độ phức tạp của cơ cấu tri thức,

sự xuất hiện của hệ thống thông tin mới gồm cả thông tin quản lý đã và đang được mở rộng đòi hỏi khả năng xử lý, chọn lọc để có quyết định quản lý đúng đắn và có hiệu quả

Có thể nói, vai trò của cán bộ quản lý ngày càng tăng thực chất là do đòi hỏi ở người cán bộ quản lý khả năng phát huy nhân tố chủ quan, có bản lĩnh, tri thức, năng động trên cơ sở nắm vững và vận dụng quy luật khách quan cũng như các quan điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế - xã hội của công cuộc đổi mới

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [1, tr269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là

người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản

lý ở doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn

đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử

lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người

và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo

hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh

giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

1 Lập kế hoạch (Hoạch

2 Đảm bảo tổ chức bộ

máy và tổ chức cán bộ 36 33 24

3 Điều phối (Điều hành) 22 36 51

4 Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10

(Nguồn: Nghiên cứu xây dựng chuẩn Giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp – PGS.TS Đỗ Văn Phức, 2004)

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của các cán bộ quản lý trong đội ngũ Theo GS.TS kinh

tế Đỗ Văn Phức, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức

độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ

để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng của các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh Các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp được

hình thành theo cách phân loại công việc quản lý ở doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng,… theo một cách phân loại có một cơ cấu hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp

Khi nghiên cứu và xây dựng tiêu chuẩn hóa cán bộ quản lý công nghiệp, GS.TS Đỗ Văn Phức khẳng định tiêu chuẩn chung để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp bao gồm:

- Có khả năng tổ chức: Phải có năng lực tổ chức phù hợp với doanh

nghiệp và tổ chức, cá nhân đảm nhiệm, biết nhìn nhận con người và công việc; Có tư duy hệ thống, có khả năng dự báo tình hình, biết những khâu yếu

và lường trước những khó khăn để ứng phó kịp thời; Biết sử dụng con người

và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt, có tình cảm rộng lượng hòa hợp quan tâm tới người khác và nắm bắt được tâm lý của họ

- Có năng lực điều hành sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường: Có khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ và kinh

nghiệm của mình vào công việc được giao; Có khả năng sáng tạo và đưa ra những kiến nghị, giải pháp mới, biết tận dụng thời cơ để phát triển doanh nghiệp; Tôn trọng chính quyền các cấp, có ý thức tôn trọng pháp luật và thực hiện pháp luật, sử dụng tài sản chi tiêu hợp lý, quản lý tốt tài chính và tiết kiệm chi phí tạo lợi nhuận cao

- Có trình độ đại học và được đào tạo có hệ thống: Có tư duy hệ thống

để nghiên cứu giải quyết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở căn cứ khoa học; Ham hiểu biết, học tập không ngừng, sẵn sàng học hỏi, biết sử dụng ít nhất một ngoại ngữ; Có ý thức chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và người thay thế mình khi cần thiết, có sức khỏe đảm nhiệm công tác lâu dài

- Về đạo đức cá nhân: Trung thực, nói đi đôi với làm để đảm bảo giữ

chữ tín; Biết phát huy dân chủ, có tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, bảo

vệ lẽ phải, tôn trọng phẩm giá con người; Có ý thức kỹ luật cao; Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư,…

- Về hiệu lực lãnh đạo và quản lý: Phải là người trải qua một số chức

vụ quản lý, được thừa nhận là người có tư duy chiến lược, quyết đoán, biết tham khảo đề ra biện pháp quản lý có hiệu lực

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2005

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1.6 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2015

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

2 Đào tạo về công nghệ ngành Cao học hoặc

2 bằng kỹ sư Đại học

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh

Cao học hoặc hai đại học chuyên ngành

Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm năm Từ 3

5 Có năng lực dùng người, tổ chức

6 Có khả năng quyết đoán, khách

7 Có trách nhiệm cao đối với

cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1 8

Bảng 1.8 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%)

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

2 Giám đốc xí

nghiệp thành

viên

Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26

3 Quản đốc

phân xưởng

SXCN

Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần có những tư duy chiến lược tốt

để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực

hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều

động nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết

tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc

của các cán bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý

kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn

Phức, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp

ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu

cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn

đề quản lý phát sinh Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng…Theo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức [1,tr278], chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ được nhận biết, đánh giá được khi chúng ta tiếp cận từ nhiều phía, sử dụng phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung

1.3.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính:

Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo

chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Bảng 1.9: Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính

Theo gi ới tính năm 200… Số lượng Cơ cấu (%) theo chuyên Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn

1.3.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo

của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức: có thể đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo theo hai cách tiếp cận:

1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ma trận cơ cấu ngành nghề - trình độ;

2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề, về cấp độ được đào tạo.

Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp

tình hình được đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo

trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%)theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Bảng 1.11: Đánh gía mức độ được đào tạo của CBQL

Được đào tạo

S ố lượng 200…

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Đánh giá

m ức độ đáp ứng

5 Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao

B ảng 1.12 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL về mặt đào tạo chuyên môn ngành ngh ề

1 Số tốt nghiệp trung cấp sau đó

2 Số tốt nghiệp đại học chính quy

3 Số tốt nghiệp đại học chính quy

QTKD

5 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ

thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc

cao học QTKD

Theo cách tiếp cận 2: Để đánh giá thực trạng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể trước hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo trước hết về nghiệp vụ chuyên môn, sau đó về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ, kỹ

thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh …Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

1.3.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo hai chuyên ngành đó

từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3) trị kinh doanh

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0, 3 của đại học…Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

1.3.5 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghi ệp

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trước hết cần lập phiếu xin

ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả xin ý kiến Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng

và chiều rất sâu Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp ta sử dụng các tiêu chí sau:

1) Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh; 2) Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

3) Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo tổng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Tiếp theo cần tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được, mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể

so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.13

Bảng 1.13: Tỷ lệ (%)yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Bi ểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn

2006-2010 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng

kể và sai ít

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không

đáng kể và sai nhiều, lớn

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

1.3.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp Mọi nổ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất

cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Sau đây là phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Bảng 1.14 Hiệu quả về lợi nhuận

2 L ợi nhuận/ Tổng tài sản x 100% (ROA) 5 - 20

3 Lãi/Toàn b ộ chi phí sinh lãi x 100% 5 - 30

4 Lãi ròng/V ốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30

Hi ệu quả cao: 75 - 100 điểm

Hi ệu quả trung bình: 46 - 74 điểm

Hi ệu quả thấp: 20 - 45 điểm

Cuối cùng cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005 – 28 –

182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây: