Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần sơn đồng nai đến năm 2015

Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, tổ chức thực hiệ

Mục lục

Lời mở đầu……….1

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp…………4

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược……… … 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược……….… 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh……… 5

1.2 Phân tích môi trường bên ngoài……….…… 6

1.3 Phân tích môi trường ngành kinh doanh……… 10

1.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp……….……… 16

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược……… 19

1.5.1 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội, nguy cơ - SWOT 19

1.5.2 Mô hình Boston Consulting Group (BCG)……….20

1.5.3 Ma trận Mc Kinsey……… ……… 21

1.6 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản……….23

1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao)……… 23

1.6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung……… 23

1.6.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết……….24

1.6.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá……….….… 25

1.6.1.4 Chiến lược suy giảm……….…….……… 26

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh……… …26

1.6.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp……… 27

1.6.2.2 Chiến lược khác biệt……….…… 28

1.6.2.3 Chiến lược tập trung……… … 29

1.6.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng……… 30

1.6.3.1 Chiến lược sản xuất……… …30

1.6.3.2 Chiến lược tài chính ……… ….31

1.6.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển……… ……… 31

1.6.3.4 Chiến lược nhân lực……… ……… 31

1.6.3.5 Chiến lược marketing……… …… 31

1.6.3.6 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics)……… … 32

Kết luận chương I ……… 33

Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai………….… 34

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai… …34

2.1.1 Thông tin chung về công ty………35

2.1.2 Cơ cấu sở hữu……….…… 36

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty………37

2.1.4 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai……… 38

2.1.4.1 Các loại sơn………… ……… 38

2.1.4.2 Bột trét tường……… 40

2.2 Phân tích nội bộ công ty……… …41

2.2.1 Sản xuất……… …41

2.2.1.1 Quy trình công nghệ sản xuất ……… …… 41

2.2.1.2 Công nghệ và máy móc, thiết bị………44

2.2.1.3 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới……… 45

2.2.1.4 Môi trường……….45

2.2.1.5 Nguyên vật liệu……….46

2.2.1.6 Hậu cần cung cấp……… 47

2.2.2 Marketing……… 47

2.2.2.1 Sản phẩm……….…… 47

2.2.2.2 Giá……….49

2.2.2.3 Phân phối……… 49

2.2.2.4 Hoạt động xúc tiến bán hàng………53

2.2.3 Nguồn nhân lực……….55

2.2.4 Tài chính kế toán……… 57

2.3 Môi trường vĩ mô ………66

2.3.1 Yếu tố kinh tế………66

2.3.2 Các yếu tố xã hội……… 67

2.3.3 Các yếu tố chính trị , chính phủ, pháp luật……….67

2.3.4 Các yếu tố tự nhiên……….68

2.3.5 Các yếu tố về công nghệ……….69

2.4 Phân tích môi trường vi mô……….……… 69

2.4.1 Đối thủ tiềm ẩn……… ……… 69

2.4.2 Nhà cung cấp……… 70

2.4.3 Khách hàng……….71

2.4.4 Sản phẩm thay thế……… 72

2.4.5 Đối thủ cạnh tranh……….……….72

2.5 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh … 75

Kết luận chương II……… 77

Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần sơn Đồng nai đến 2015…… 80

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn 2008 – 2015……….80

3.1.1 Phân tích tình hình khu vực và thế giới………… ……….80

3.1.2 Phân tích thị trường sơn trong nước……… … 81

3.1.3 Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015……….…… 83

3.2 Phương hướng chiến lược sản xuất kinh doanh……… 86

3.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh……….……88

3.3.1 Chiến lược cạnh tranh……….88

3.3.1.1 Chiến lược giá……… 89

3.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm……….………….90

3.3.1.3 Chiến lược tập trung……….………….91

3.3.2 Chiến lược liên kết……… ………91

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược SXKD………92

3.4.1 Chiến lược bộ phận chức năng………… ……….92

3.4.1.1 Chiến lược Marketing……….…… 92

3.4.1.2 Chiến lược nhân lực……….…… 104

3.4.1.3 Chiến lược sản xuất……… ……… 106

3.4.1.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)……… ….107

3.4.1.5 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics)……….… 108

3.4.1.6 Chiến lược thông tin……… ……109

3.4.1.7 Chiến lược tài chính……… …109

3.4.2 Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược sản xuất……… ….….112

Tóm tắt chương III……….114

Kết luận……….116

Tài liệu tham khảo

8 Michel E Gordon (2007), Triết lý doanh nghiệp 101, NXB Lao động-

11 Rowan Gibson (2007) Tư duy lại tương lai NXB Trẻ

12 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005) Thị trường, chiến lược, cơ cấu, NXB

essay Summary

The main content of this essay consists of 3 chapters

Chapter 1: The theoritical basic of bussiness strategic management

Strategy is a bridge that connects a firm’s internal environment with its external environment, leveraging its resources to adapt to, and benefit from, changes occurring in its external environment Strategy is also a decision-making process that transfers a long-term vision into day-to-day tactics to effect the long-term plan Strategy is rather a continual process of assessment, reassessment, and analysis, which constantly provides direction to the firm

Enviromental analysis: Political Environment, Economic Environment,

Sociological/Demographic Environment,Technological The model for

strateg-ic Thinking: Porter’s five forces: 1.Barriers to entry; 2.Threats of substitute products or services; 3.Bargaining power of suppliers; 4 Bargaining power of consumers/buyers; 5 Rivalry among competitors, barriers to Entry

The SWOT Analysis: SWOT stands for strengths, weaknesses,

oppor-tunities, and threats The strengths and weaknesses are internal factors, reas opportunities and threats are external factors A SWOT analysis can be as high-level or detailed as necessary to understand and bring to light the challenges and next steps for the firm in creating strategic initiatives

Chapter II: Analyse the real condition of Dong Nai Paint Corporation

Base on theoritical basis of chapter I in order to analyse real condition in company in some fields such as: The organising structure of company and funtion divisions, Micro environment, Macro environment, Human and Financial resources, Technology

Chaper III: Building business strategy for DongNai Paint Corporation

to the year 2015

Base on theoritical basic and real condition of company in order make out some business strategies: The Competition strategy, Marketing strategy, Finacing strategy, Technology strategy, Human strategy and propose some solution to implement business strategy

Tóm tắt luận văn

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là cầu nối môi trường bên trong doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên ngoài Chiến lược phải thích nghi với sự thay đổi môi trường bên ngoài Ngoài ra chiến lược còn là quá trình kết nối, truyền dẫn tầm nhìn dài hạn tới các bộ phận chức năng thực hiện công việc hàng ngày và ngược lại Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục bao gồm: phân tích, kiểm tra, và đánh giá lại; liên tục cung cấp chỉ dẫn, cập nhật hướng đi cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường: Môi trường chính trị, xã hội; Môi trường kinh tế;

Môi trường công nghệ Các tư duy chiến lược – Mô hình 5 lực của M.Porter: 1.Người nhập ngành tiềm năng; 2.Sản phẩm thay thế; 3.Nhà cung cấp; 4.Khách hàng; 5.Cạnh tranh trong ngành

Phân tích SWOT: SWOT dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố bên trong, trong khi cơ hội, nguy cơ là các yếu tố bên ngoài Phân tích SWOT ở mức độ cao hoặc phân tích chi tiết là rất cần thiết để hiểu và góp phần tìm giải pháp cho nhiệm vụ khó khăn trước mắt; bước kế tiếp là chủ động sáng tạo chiến lược phù hợp

Chương II: Phân tích thực trạng Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

Trên cơ sở lý thuyết ở chương I, tiến hành phân tích hiện trạng của Công

ty cổ phần Sơn Đồng Nai trên một số lĩnh vực như: Cơ cấu tổ chức Công ty, Môi trường vi mô, Môi trường vĩ mô, Nguồn nhân lực, Tài chính, Công nghệ

Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng nai đến năm 2015

Dựa vào cơ sở lý thuyết, hiện trạng Công ty, phân tích SWOT, xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh: Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược marketing, Chiến lược tài chính, Chiến lược công nghệ, Chiến lược nhân lực

và đề ra một số giải pháp thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh

Bảng minh họa

Trang

Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn xác định vị thế cạnh tranh của một đơn vị

kinh doanh và sức hấp dẫn của ngành ……… …… 21

Bảng 1.2: Bảng phân bổ các ưu tiên của các yếu tố chiến lược……… 22

Bảng 2.1: Tỷ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông ………36

Bảng 2.2: Sản lượng các sản phẩm qua các năm ……….… 42

Hình 2.3: Tổng sản lượng qua các năm……….…… …43

Bảng 2.3: Tỷ lệ hàng hóa tồn kho……… … 44

Bảng 2.4 : Các nguyên liệu chủ yếu được sử dụng……… …46

Bảng 2.5: Nhãn hiệu đã đăng ký bảo hộ tại Cục sở hữu trí tuệ………… ….48

Bảng 2.6: Các mức triết khấu……….…….49

Bảng 2.7: Các đại lý có doanh thu cao ……….…… 50

Bảng 2.8: Các khách hàng lớn là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp … 52

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Công ty……… 55

Bảng 2.10: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính………55

Bảng 2.11: Kết quả hoạt động kinh doanh các năm……… … 58

Bảng 2.12: Bảng cân đối kế toán các năm ……….….……59

Bảng 2.13: Doanh thu của các sản phẩm qua các năm……… … 62

Bảng 2.14: Tóm tắt chi phí qua các năm……… … 63

Bảng 2.15: Các chỉ tiêu tình hình kinh doanh các năm……… …… 64

Bảng 2.16: Đất đai, nhà xưởng……….…… 65

Bảng 2.17: Tài sản cố định của doanh nghiệp ……… 65

Bảng 2.18: Một số nhà cung cấp chính……….….70

Bảng 2.19: Phân bố các nhà sản xuất sơn theo khu vực địa lý………73

Bảng 2.20: Một số doanh nghiệp lâu năm trong ngành……… 74

Bảng 2.21: Một số hạng mục đầu tư của Công ty……… 76 Bảng 3.1: Mức tiêu thụ sản phẩm của khu vực và thế giới……… 80 Bảng 3.2: Dự kiến mức tiêu thụ và tốc độ phát triển của một số nước

trong khu vực……… ….… 81

Bảng 3.3: Doanh thu trên toàn thế giới……… 81 Bảng 3.4:Dự báo tốc độ phát triển của một số loại sơn tại Việt Nam…… 82 Bảng 3.5: Tương quan các sản phẩm của Công ty trên thị trường trong

nước năm 2007……… 82

Bảng 3.6: Mục tiêu sản lượng các sản phẩm của Công ty đến năm 2015…84 Bảng 3.7: Mục tiêu của Công ty đến năm 2015……… 85 Bảng 3.8: Dự tính chi phí củng cố và phát triển hệ thống phân phối……… 99 Bảng 3.9: Dự báo doanh số của các đại lý tới 2015……… 100 Bảng 3.10: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2008-2010 ……….110 Bảng 3.11: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2010-2015……….111 Bảng 3.12: Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản sẽ đạt được đến năm 2015 113

Hình minh họa

Trang

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược ……… ……… 6

Hình 1.2: Phân tích môi trường cạnh tranh của M Porter………… … … 12

Hình 1.3: Ma trận SWOT ……… ….… 19

Hình 1.4: Ma trận BCG……… …… 20

Hình 1.5:Mô hình Mc.Kinsey ……… 22

Hình1.6: Chiến lược khác biệt với mức chi phí thấp……….… 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai…….… 37

Hình 2.2: Quy trình sản xuất sơn……….… 41

Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản lượng tiêu thụ qua các năm………….………….43

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận các năm……….……59

Hình 2.5: Biểu đồ tài sản và vốn chủ sở hữu qua các năm……… … 61

Hình 2.6: Biểu đồ doanh thu các sản phẩm qua các năm……… 62

Hình 2.7: Biểu đồ chi phí qua các năm……… 63

Lời mở đầu

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế

thế giới với khát vọng “ Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh” Nền kinh tế đất nước có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành

thành viên WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro Doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn Sự có mặt của các

đối thủ lớn đa quốc gia có thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội địa đã đem đến cho thị trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng

và giá hợp lý Nhiều doanh nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc tế nhưng không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản

Thực tế trong thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn, rõ ràng khi tham gia thị trường, có được một viễn cảnh về việc thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng mục tiêu một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh Đây chính là tiền đề để tồn tại và phát triển bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh Ngược lại những doanh nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt động cầm chừng và thụ động trước các biến

đổi của môi trường kinh doanh, thường dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Công nghiệp Đồng Nai Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước, doanh nghiệp chuyển sang công ty cổ phần Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn Đứng trước sự cạnh tranh mạnh

mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh nghiệp mới được

thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại Vì thế, việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn cần thiết, nhằm đạt được thành công trên thị trường Đề tài: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015”

là hết sức thiết thực cho tương lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản của việc xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp

+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty cổ phần Sơn

Đồng Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

+ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn

Đồng Nai đến năm 2015, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược

đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh

doanh đặc thù của ngành Sơn và thực trạng của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Trên cơ sở đó đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng

môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, trên cơ sở vận dụng lý thuyết

và cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, phù hợp đến năm 2015

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:

Cơ sở lý luận khoa học: Lý thuyết về khoa học chiến lược kinh doanh,

các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế học, marketing, quản lý sản xuất… phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp duy

vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp như: Thống kê, phân tích, dự báo

để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

5 Những đóng góp của luận văn:

Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường và hội nhập toàn cầu Xác lập những luận cứ, định hướng và đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015

6 Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

cho doanh nghiệp

Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

Sơn Đồng Nai

Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ

phần Sơn Đồng Nai đến 2015

Chương i

Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.”

Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”[5, tr 8]

Các yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh:

+ Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

+ Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy

được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh + Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến

thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

+ Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường

là 3 năm, 5 năm hay 10 năm [5, tr 9]

1.1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào thế kỷ XXI Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, nếu muốn có lợi thế trong cuộc cạnh tranh quyết liệt Khi thị trường chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh và lúc đó doanh nghiệp còn bấu víu vào chiến lược “ăn theo” Nhưng bay giờ chiến lược “ăn theo” bị trừng phạt rất nhanh, cái giá phải trả để có được một chiến lược rõ ràng là cao hơn trước

Hiện nay, trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến

động, phức tạp, có cả cơ hội lẫn nguy cơ Tác động của toàn cầu hoá kinh tế làm giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, cho phép các công ty quốc tế chiếm lợi thế hơn các công ty trong thị trường hướng nội Nhu cầu về chiến lược

được đặt ra ở khắp mọi nơi thậm chí còn quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì các doanh nghiệp này thường thiếu các nguồn lực và cái

đà để hỗ trợ cạnh tranh Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng của môi trường kinh doanh, các mục tiêu cần đạt

được, đồng thời đề ra các chiến lược đúng đắn và tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả

Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động trong việc

ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh, hạn chế các

điểm yếu trong nội bộ Chiến lược sản xuất kinh doanh là công cụ, giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn, xây dựng lợi thế cạnh tranh

Hình1.1: Quy trình hình thành chiến lược [14, tr 45]

1.2 phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có cơ hội và

nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác

nhau Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân

quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của

doanh nghiệp giúp nhà quản trị phản ứng thích hợp và có hiệu quả, linh hoạt,

chủ động với môi trường kinh doanh

Đánh giá

+ Nhu cầu tài nguyên + Sự rủi ro/Phản

Phân tích ngành kinh doanh

+ Cấu trúc + Sự phát triển + Cạnh tranh…

Phân tích SWOT

Sự lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường

+ Kinh tế + Xã hội + Công nghệ + Chính trị…

Vị trí hiện tại của DN

Phương hướng chiến lược

Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác động của môi trường Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng

đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau và tùy theo lĩnh vực hoạt động

Mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

đến quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp không giống nhau, một yếu tố của môi trường ngoài là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng là thách thức hay nguy cơ đối với doanh nghiệp khác và ngược lại Sự biến động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp nhiều yếu tố của môi trường này tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong nền kinh tế

Việc xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm bớt tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như:

Kinh tế: Yếu tố kinh tế là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu mà quốc

gia, khu vực và quốc tế đạt được trong từng thời kỳ Các khía cạnh cơ bản của yếu tố kinh tế cần được quan sát, phân tích thường xuyên bao gồm:

+ Hiện trạng kinh tế quốc gia - nơi đầu tư, sản xuất, kinh doanh, phát triển, đang phát triển, chưa phát triển

+ Sự biến động của các thành tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh tế quốc gia như: GDP, thu nhập bình quân/người/năm, tỉ lệ thất nghiệp, lạm phát, lãi suất tín dụng, tỉ lệ tiết kiệm/năm

Theo thống kê về sự phát triển kinh tế thế giới, nền kinh tế của mỗi quốc

gia đều phát triển theo chu kỳ như một quy luật tự nhiên Chu kỳ này bao gồm các giai đoạn cơ bản: Giai đoạn phát triển, giai đoạn hưng thịnh, giai đoạn suy thoái Mỗi giai đoạn có những đặc trưng riêng và có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Ngày nay, phần lớn doanh nghiệp của các nước, nhất

là các nước phát triển và đang phát triển đều kinh doanh trên thị trường đa quốc gia Vì vậy những biến động về các yếu tố kinh tế ở các quốc gia, khu vực đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa - xã hội: Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có

mối quan hệ với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt

động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Trong thực tế, văn hóa truyền thống và văn hóa tiếp nhận thông qua các hình thức giao lưu hình ảnh hình thành nền tảng văn hóa của mỗi quốc gia Những tư tưởng tồn tại trong mỗi nền văn hóa có cả tính tích cực lẫn tính tiêu cực, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các mối quan hệ thuộc tất cả các lĩnh vực kinh tế - xã hội Yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp, quyết định bản chất và tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Đây là yếu tố phức tạp, thay đổi theo thời gian và khác nhau giữa các khu vực lãnh thổ, các quốc gia… Các khía cạnh chủ yếu là: Nhân khẩu học, quan điểm sống, cách sống

và lối sống của các tầng lớp dân cư Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động

Chính trị, Luật pháp, Chính phủ: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các

nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức

độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực Mức độ ổn

định hay biến động về chính trị tại một quốc gia có thể tạo ra những biến đổi nhanh chóng trong lĩnh vực kinh tế Chính trị là yếu tố rất phức tạp, tùy theo

sự kiện cụ thể, yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia và quốc tế

Mỗi quốc gia có hệ thống luật pháp riêng và được xem như công cụ quản

lý vĩ mô của Nhà nước bao gồm: Hệ thống pháp luật đang và sẽ có giá trị, hệ thống pháp luật quốc tế có giá trị tại quốc gia, các điều khoản khác như tiêu chuẩn quản lý chất lượng, chất lượng môi trường Luật pháp là yếu tố phức tạp, tác động đến tất cả các mối quan hệ thuộc mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Việc hiểu biết luật pháp giúp doanh nghiệp hiểu biết rõ việc nên hoặc không nên làm, tránh được các thiệt hại do thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Chính phủ là cơ quan hành pháp có chức năng thực thi luật pháp thông qua việc quản trị chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Quyết định của Chính phủ rất đa dạng và tác động mạnh đến doanh nghiệp Phạm vi và tính chất tác

động của từng quyết định sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp,

tổ chức trong nền kinh tế

Công nghệ: Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột

phá trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục Công nghệ mới tác động mạnh

mẽ đến đời sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh Sự phát triển công nghệ rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, tạo ra các sản phẩm thay thế Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, chậm khác nhau giữa các ngành Như vậy tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố công nghệ cần được xem xét trong việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Đầu tư công nghệ mới nhằm tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng, tăng cường dịch vụ cho khách hàng, xây dựng uy tín lâu dài, giảm hàng tồn kho, giảm thời gian sản xuất Nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tăng trưởng thị phần và lợi nhuận trên thị trường khu vực và toàn cầu

Khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến tác động của công nghệ tới doanh nghiệp như: Sản phẩm, dịch vụ, quy trình sản xuất và đầu tư Tuy nhiên đánh giá công nghệ là rất khó khăn Rất nhiều công nghệ mới mang đến cho thị trường những ứng dụng mới ở mức chi phí cao Và để áp dụng được công nghệ mới này doanh nghiệp thường phải kết hợp với rất nhiều các yếu tố khác, do đó phải cân bằng giữa mức độ đầu tư công nghệ mới đầy hứa hẹn và lợi thế cạnh tranh có được từ việc đầu tư hay không đầu tư công nghệ đó

Công nghệ còn được hiểu theo nghĩa rộng hơn như công nghệ quản lý, công nghệ hậu cần Việc tổ chức, kiểm tra những quy trình sản xuất hay có

được một hệ thống phân phối rộng khắp cũng thường mang lại lợi thế cạnh tranh [11, tr 92]

Thiên nhiên: Thiên nhiên là một khái niệm tổng quát, bao gồm các yếu

tố nằm bên ngoài tầm kiểm soát của con người, biểu hiện dưới nhiều dạng vật chất khác nhau và ảnh hưởng đến đời sống con người, những tác động như: thiên tai, thời tiết thay đổi, ô nhiễm không khí, rác công nghiệp đã gây ra nhiều hậu quả to lớn mà chính con người phải trả giá Tác động của các yếu tố thiên nhiên có thể tạo ra các cơ hội nghiên cứu khoa học và trong sản xuất kinh doanh nhưng cũng phải đối diện với nguồn cung cấp tài nguyên cạn kiệt, chi phí nguyên liệu, nhiên liệu tăng…Vì vậy tùy theo phạm vi hoạt động, doanh nghiệp cần có đầy đủ những thông tin về các yếu tố thiên nhiên có ảnh hưởng, các đạo luật quốc gia, quốc tế có liên quan nhằm có giải pháp chiến lược phù hợp

1.3 Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt

động của từng doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau Phân tích thông tin môi trường này sẽ dự báo được các xu hướng hoạt động của ngành như: Quy mô, đặc điểm nhu cầu của khách hàng, khả năng cung cấp

các nguồn lực; các loại hình doanh nghiệp đang hoạt động; xu hướng cạnh tranh Mặt khác các yếu tố môi trường ngành còn chịu tác động của môi trường vĩ mô với khả năng tác động dây chuyền Phân tích môi trường ngành kinh doanh bao gồm: Cấu trúc ngành, sự phát triển và cạnh tranh trong ngành

Cấu trúc: Khi phân tích ngành kinh doanh bắt đầu từ phân tích cấu trúc

+ Các kênh phân phối hiện tại

+ Khả năng lợi nhuận của ngành

Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt được bức tranh tổng thể những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia [14, tr 56]

Sự phát triển và cạnh tranh: Sự hiểu biết về lịch sử và xu hướng của

một ngành có thể xác định được nơi mà các công ty và khách hàng đang đi

đến Doanh nghiệp có thể dự trù được các hành động thích hợp để giữ vững

được vị thế và đạt được các thành tựu M.Porter đã phác họa mô hình năm lực tác động đến các ngành kinh doanh Bao gồm:

a Khách hàng: Đây là đối tượng có ảnh hưởng mạnh nhất trong các chiến

lược sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Mọi nỗ lực hoạt động đều hướng vào khách hàng, mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm riêng, có mối quan tâm về sản phẩm hay dịch

vụ khác nhau Thông tin thu được từ khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, dự báo các xu hướng tiêu dùng trong tương lai, ngoài ra có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi công ty

Hình 1.2: Phân tích môi trường cạnh tranh của M Porter [5, tr 2]

Quyền lực của khách hàng gia tăng trong hầu hết các thị trường bởi vì sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của Internet như một nguồn thông tin về các sản phẩm, giá cả minh bạch và thông suốt Người tiêu dùng ngày càng có những hiểu biết rộng hơn và sâu hơn về thị trường Những hiểu biết này chính

là quyền lực của khách hàng, thêm vào đó rất nhiều công ty có mặt khắp thế giới tạo ra ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

Khách hàng có quyền mặc cả, thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá, chất lượng hàng tốt đi kèm với dịch vụ hoàn hảo, kích thích các đối thủ chạy đua để có giá tốt nhất Điều này kiến cho chi phí hoạt động tăng thêm

Khách hàng sẽ có nhiều ưu thế hơn khi mặc cả trong các trường hợp sau:

+ Khách hàng mua với số lượng lớn

+ Sản phẩm khách hàng mua chiếm một phần lớn chi phí hay đầu vào + Khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau với sản phẩm thay thế đa dạng

+ Khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, có thể lo tự cung cấp vật tư đầu vào với chi phí thấp hơn mua ngoài

Người nhập ngành tiềm năng

Khách hàng

Các nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

b Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là những công ty, cá nhân có

khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp của các yếu tố

đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

Trong những trường hợp sau đây nhà cung cấp có ưu thế hơn doanh nghiệp (quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp):

+ Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế buộc công ty phải lựa chọn họ

+ Chỉ có một số nhà cung cấp cho ngành công nghiệp phân tán với nhiều công ty nhỏ

+ Ngành kinh doanh của doanh nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấp khiến doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung cấp thay thế

+ Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập về phía trước, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp

c Người nhập ngành tiềm năng: Chính là các đối thủ tiềm tàng trong

tương lai, các đối thủ này sẽ đem đến các nhà máy mới, với sản phẩm và dịch

vụ nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại Mục tiêu của họ là lợi nhuận, khách hàng Những đối thủ mới với khả năng tài chính dồi dào có thể giành được thị phần và người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn mới Những mối

đe dọa từ người nhập ngành tiềm năng phụ thuộc vào những rào cản nhập ngành bao gồm:

Hiệu quả kinh tế do quy mô: Hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà

những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, giá chiết khấu với số lượng lớn nguyên liệu đầu vào sản xuất, chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm thấp Nếu

tổng gộp những thuận lợi giảm chi phí này là đáng kể thì doanh nghiệp có nhiều lợi thế trong việc cản trở đối thủ tiềm năng

Khác biệt hóa sản phẩm: Khiến cho khách hàng trung thành với nhãn

hiệu sản phẩm Nhờ đó công ty có uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững, thường là rào cản khiến cho doanh nghiệp mới tham gia khó giành giật thị phần Thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc về khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu vốn lớn: Doanh nghiệp mới cần có nguồn vốn lớn để cạnh tranh,

thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Chi phí chuyển dịch: Chi phí có thể có khi khách hàng chuyển từ sản

phẩm này sang sản phẩm khác, chi phí này không nhất thiết phải bằng tiền, đó

có thể là các tổn thất về tâm lý liên quan đến sự thay đổi

Tiếp cận mạng lưới phân phối: Các đối thủ hiện tại đã thiết lập được

mạng lưới phân phối đảm bảo thì doanh nghiệp mới tham gia sẽ phải thuyết phục các nhà phân phối với những chi phí lớn hơn và điều này làm giảm lợi nhuận Ngoài ra doanh nghiệp mới nhập ngành còn gặp các bất lợi khác như:

Sự phản ứng của các nhà sản xuất hiện tại, nhất là các doanh nghiệp có nguồn lực lớn, hoặc mức tăng trưởng của thị trường thấp hơn dự kiến

d Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa

các công ty diễn ra quyết liệt trên phạm vi quốc gia và quốc tế Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để doanh nghiệp xác

định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định, mức độ đa dạng hóa sản phẩm Mức độ quyết tâm bảo vệ hay gia tăng thị phần làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt

M.Porter đưa ra tám điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các

đối thủ hiện tại:

+ Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng: Tạo ra hoạt động cạnh tranh

mạnh mẽ, liên tục

+ Mức tăng trưởng của ngành chậm: Thị phần của một doanh nghiệp

tăng tức là thị phần doanh nghiệp khác giảm, do đó các đối thủ sẽ cạnh tranh dữ dội để duy trì hay tăng thị phần

+ Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao: Thúc đẩy đối thủ phải sản

xuất số lượng lớn và bán sản phẩm càng nhanh càng tốt Điều này thường dẫn tới giảm giá, tác động đến lợi nhuận cả ngành

+ Không có sự khác biệt hóa sản phẩm: Có nhiều sản phẩm thay thế, khi

đó khách hàng sẽ quyết định mua phần nhiều là do giá hay dịch vụ

+ Tăng năng lực sản xuất với mức lớn: Nhằm có được các lợi thế về mặt

kinh tế, nhưng ngành luôn phải chống chọi với sự dư thừa công suất, dẫn tới giảm giá và cạnh tranh mạnh mẽ

+ Các nhà cạnh tranh đa dạng: Khi đó rất khó phán đoán được hành

động của đối thủ, tính khác biệt làm tăng mức độ cạnh tranh

+ Những thách thức chiến lược lớn: Đối thủ rất quyết tâm muốn chiến

thắng và sẽ làm mọi cách, kể cả hy sinh lợi ích trước mắt dẫn tới mức cạnh tranh cao

+ Rào chắn ra cao: Khi các hoạt động kinh doanh không còn thuận lợi,

doanh nghiệp muốn rút ra khỏi ngành phải chịu tổn thất, nhiều hay ít phụ thuộc vào rào chắn cao hay thấp Rào chắn bao gồm: Nghĩa vụ đạo lý, pháp lý

đối với khách hàng, nhân viên, chủ nợ, những ràng buộc đối với Nhà nước Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị chuyên môn hóa cao hoặc đã lạc hậu, trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu dài…

1.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu:

Bộ phận marketing

Là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng các nhu cầu đó trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường Những hoạt động marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm:

+ Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời, phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh

+ Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động đối với tổ chức Quản trị nhân sự liên quan đến con người - trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, việc tuyển dụng được những lao động phù hợp, có năng lực, có tài - đức đang là cuộc cạnh tranh quyết liệt Hơn nữa, việc giữ chân lao động giỏi lâu dài đang là vấn đề trọng tâm ở nhiều doanh nghiệp Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

Bộ phận tài chính - kế toán

Chức năng tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động

và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp, thực hiện hạch toán kinh

tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động, căn cứ vào kết quả phân tích các thông số như: Cân đối thu - chi, doanh số - lợi nhuận, vòng quay vốn lưu động, tỉ suất lợi nhuận bình quân

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, doanh nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động tài chính kế toán của mình so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả

Bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời phụ thuộc nhiều yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như: Đặc trưng của sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có

Hoạt động sản xuất/tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố

đầu vào thành các yếu tố sản phẩm/dịch vụ đầu ra Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận chức năng chuyên môn Trong các doanh nghiệp sản xuất, hoạt động sản xuất/tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm/dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất Vì vậy hoạt động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Quản trị chất lượng

Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức Nhà nước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia và quốc tế quan tâm, bao gồm: Chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường Nhiều tiêu chuẩn chất lượng của các ngành được các tổ chức quốc tế và chính phủ các quốc gia trên thế giới công nhận và ban hành để quản lý hoạt động của các loại hình doanh nghiệp tham gia thị trường mua - bán có liên quan Các bộ tiêu chuẩn phổ biến hiện nay là: ISO 9000, ISO 14000

Tiêu chuẩn chất lượng được xem là giấy thông hành giúp sản phẩm của doanh nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới Tùy theo thời điểm hoạt

động, ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc

điểm quốc gia Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường

và điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người

Bộ phận mua hàng

Bộ phận mua hàng có khả năng tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng

đáp ứng nhu cầu về các yếu tố đầu vào phù hợp với mong muốn và nhu cầu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Vì vậy hoạt động mua hàng liên quan đến các yếu tố chi phí trong quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định quản trị Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh trên thị trường Các dữ liệu thông

tin thể hiện các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt, những nguy cơ phải ngăn chặn, hạn chế

Hệ thống thông tin hữu hiệu là cơ sở để doanh nghiệp biết mình đang ở

đâu, đang đương đầu với vấn đề gì trong hiện tại, trong tương lai và đề ra phản ứng một cách hiệu quả

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội, nguy cơ - SWOt

SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (nguy cơ) Căn cứ vào mối quan

hệ giữa các yếu tố, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp (S/O), (S/T), (W/O), (W/T) Với cách diễn giải như dưới ma trận sau [5, tr 44]

Ma trận SWOT với sự phối hợp giữa các yếu tố bên trong, môi trường bên ngoài doanh nghiệp Định hướng những giải pháp phản ứng mang tính khoa học, tính thực tế, tính khả thi

1.5.2 Mô hình Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu cơ bản để phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units) là: Tỉ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối Trục tung biểu hiện tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của doanh nghiệp đang hoạt động Tỉ lệ này được xếp theo thứ tự từ 0% đến 20%; trong đó tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10%

là cao và dưới 10% được xem là thấp

Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

so với đơn vị đứng đầu trong ngành

Hình 1.4: Ma trận BCG [4, tr 326]

Ô những ngôi sao (Stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có mức

tăng trưởng và thị phần cao Các SBU ngôi sao mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Tăng trưởng thị phần nhanh chóng và trở thành SBU ở ô con bò sữa (cash cows)

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

Thị phần tương đối

question marks

cash cows dogs

0.125

0 0.25 0.5

1.0 5%

Ô những con bò sữa (Cash cows): SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần

cao tạo ra số dư tiền có thể dùng để hỗ trợ các SBU khác (SBU ngôi sao hay SBU dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

Ô những dấu chấm hỏi (Question marks): SBU có mức tăng trưởng cao,

thị phần thấp vì đã có đối thủ cạnh tranh dẫn đầu, doanh nghiệp phải suy nghĩ, phân tích cẩn thận để quyết định chọn SBU nào ở đây để đầu tư phát triển nhằm chuyển chúng sang ô những ngôi sao và các SBU không có khả năng phát triển lâu dài thì cần chuyển hướng hay rút ra khỏi thị trường

Ô những con chó (Dogs): Những SBU ở vị trí này có thị phần tương đối

thấp, hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thoái Doanh số của các SBU này thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, SBU này cần được khai thác triệt để, thu hoạch, loại bỏ hoặc thanh lý

1.5.3 Ma trận Mc Kinsey

Ma trận này sử dụng hai chỉ tiêu tổng hợp để phân tích các đơn vị kinh doanh của công ty là: Vị thế cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu) và sức hấp dẫn của ngành kinh doanh trên thị trường (cao, trung bình, thấp)

Tiêu chuẩn đánh giá tính hấp dẫn của ngành Tiêu chuẩn đánh giá sức cạnh tranh

Tăng trưởng của ngành Chất lượng sản phẩm

Sự ổn định của công nghệ Chi phí sản xuất

Cường độ cạnh tranh Năng suất

Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn xác định vị thế cạnh tranh của một đơn vị

kinh doanh và sức hấp dẫn của ngành [4, tr 338]

Hình 1.5: Mô hình Mc.Kinsey [5, tr 32]

Những SBU thành công (A), trung bình (B), không thành công (C) Các

SBU(A) cần ưu tiên phát triển tối đa, SBU(B) cần xem xét khả năng phát triển

cụ thể để quyết định mức đầu tư thích hợp Còn những SBU(C) cần thực hiện

chiến lược suy giảm Có thể tóm tắt dưới bảng sau

Chiến lược

Các yếu tố

chiến lược A (đầu tư/tăng trưởng) B (lựa chọn/kết quả) C (thu hẹp)

1 Đầu tư Ưu tiên Chọn lọc Nhỏ nhất, giảm đầu tư

2 Rủi ro Chấp nhận Hạn chế Tránh

3 Thị phần Tăng dần Bảo vệ khúc thị trường có tiềm năng sinh lợi Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng thị phần ổn định để tăng lợi

nhuận

Tăng cho dù có giảm

cầu

5 Sản phẩm Tăng khối lượng và các SP mới Thay đổi Mix và chuyên môn hoá Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho nghiên cứu Ưu tiên cho phát triển Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Con người Tuyển dụng và đào tạo Hạn chế tuyển dụng Chuẩn bị chuyển đổi

Bảng 1.2: Bảng phân bổ các ưu tiên của các yếu tố chiến lược

Trung bình Thấp

Trung bình

B Ưu thế của doanh

nghiệp

Lớn Nhỏ

Hấp dẫn ngành

1.6 chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản

1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao)

Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ, hay ngành mới nào cần tham gia Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công

ty Bao gồm:

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược tăng trưởng liên kết

• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

• Các chiến lược suy giảm

1.6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Có ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung dưới đây:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing Doanh nghiệp có thể tăng được thị phần khi thực hiện các biện pháp như: Thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ngoài ra việc xâm nhập thị trường có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể bằng cách thuyết phục thêm nhiều nhóm khách hàng từ trước đến nay vẫn không sử dụng bắt đầu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất Thị trường mới là những địa bàn doanh nghiệp chưa có cửa hàng, nhà phân phối, có thể là thị trường nội địa hoặc mở rộng sang thị

trường nước ngoài Thị trường mới còn bao gồm cả việc tìm kiếm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trên cùng địa bàn hiện tại Ngoài ra việc tìm thêm các giá trị sử dụng mới của sản phẩm cũng tạo ra nhiều thị trường hoàn toàn mới

Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động Sản phẩm mới có thể là sản phẩm hiện tại được cải tiến các tính năng tăng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền hoặc các tính năng khác Cải tiến kiểu dáng, hình thức thẩm mỹ, màu sắc, thiết kế bao bì Phát triển thêm các mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau Việc tạo ra các sản phẩm mới sẽ kích thích khách hàng mua sắm

Phát triển cơ cấu ngành hàng cũng rất quan trọng, việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng sẽ lấp kín thị trường cản trở đối thủ cạnh tranh xâm nhập Tăng thêm

số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm mới với sự tin tưởng có được từ thương hiệu quen thuộc [4,

tr 230]

1.6.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác Liên kết với các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc, liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là liên kết đa dạng hóa [5, tr16]

Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ

mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao gồm:

Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu, các yếu tố đầu vào của công ty

Chiến lược hội nhập về phía trước: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách

mua lại, nắm quyền sở hữu, hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ như hệ thống bán và phân phối hàng [4, tr 232] Liên kết dọc giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực thiết yếu cả về phía nhà cung cấp và khách hàng, mở rộng kiểm soát của doanh nghiệp đối với hoạt động giá trị gia tăng trực tiếp liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cốt lõi Hạn chế tính bất ổn

định, sự phụ thuộc vào những nhà phân phối hoặc khách hàng Đảm bảo tính hiệu quả và ổn định hơn cho các hoạt động giá trị gia tăng

Tăng trưởng hội nhập ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này ngày càng trở nên phổ biến [4, tr 238]

1.6.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Là chiến lược tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác, thiết lập liên doanh Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa khi thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển đến điểm bão hòa và chu kỳ suy thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra Hoặc những hoạt

động kinh doanh hiện tại tạo ra thặng dư tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn Có các chiến lược đa dạng hóa sau đây:

Theo đối tượng phát triển:

 Đa dạng hoá liên quan (trong một lĩnh vực)

 Đa dạng hoá sản phẩm

 Đa dạng hoá thị trường

 Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)

 Đa dạng hoá không liên quan (sang một lĩnh vực mới)

Theo mục đích:

 Đa dạng hoá sử dụng vốn dư

 Đa dạng hoá thích ứng

 Đa dạng hoá tái phát triển

 Đa dạng hoá sống còn [5, tr 33]

1.6.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn mà doanh nghiệp đang theo đuổi Có bốn chiến lược suy giảm như sau:

Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời

hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động

Chiến lược thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh

doanh không còn khả năng phát triển lâu dài, rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc công nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh Nhằm tận thu những gì có thể bán trong thời gian trước mắt để tăng thu nguồn tiền

Chiến lược thu vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một

hoặc một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của công ty

Chiến lược giải thể: Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các

chiến lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản hữu hình và vô hình của đơn vị kinh doanh [4, tr 246]

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Là một hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh doanh phục vụ thị trường mục tiêu riêng, phải cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trong cùng ngành hàng; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng Một công ty đơn ngành, chỉ hoạt động trong phạm vi một ngành được xem như một

đơn vị kinh doanh

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh được xác định cụ thể hơn và chú trọng các mục tiêu ngắn hạn, còn chiến lược thì chú trọng đến sản phẩm và thị trường Khi kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nhất

định, các đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồn lực như: Quy mô lớn hoặc nhỏ, đã tham gia thị trường hay mới bắt đầu, đã có thị phần lớn hay đang phấn đấu phát triển thị phần Vì vậy mỗi

đơn vị kinh doanh đều nỗ lực lựa chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thế trên thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh trong ngành [4, tr 255]

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập đến việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó (chủ yếu là chiến lược cạnh tranh), chiến lược này nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ

Michael Porter đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản [5, tr 10]:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt

3 Chiến lược tập trung

1.6.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm

cự tốt hơn các đối thủ trong ngành

Những đặc điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm: Chú trọng đến kiểm soát sản xuất, sử dụng chặt chẽ ngân sách, ít có sự khác biệt về sản phẩm Sản phẩm, dịch vụ hướng vào thị trường lớn, tập trung tăng năng suất lao động Về phương diện marketing, chiến lược này đi đôi với chiến lược marketing không phân biệt, marketing đại trà làm giảm chi phí trên từng đơn

vị sản phẩm Tuy nhiên việc thật khó thiết kế và chế tạo một sản phẩm “ cho tất cả mọi người”

Lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thương trường lớn Tạo ra rào cản nhập ngành lớn hạn chế sự tham gia của đối thủ mới Có điều kiện tốt hơn để đầu tư phát triển sản xuất và sản phẩm mới, mở rộng các đại lý phân phối

Tuy nhiên chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn Các phương pháp giảm chi phí dễ bị các công ty khác bắt chước, các lợi thế nhanh chóng mất đi Các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nên khó thay đổi, giảm tính linh hoạt Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chiến tranh giá cả,

ở đó mọi doanh nghiệp đều thiệt hại

1.6.2.2 Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh Có hai hướng khác biệt; đó là:

Khác biệt hóa về phía trên: Doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm hay

dịch vụ chất lượng tốt nhất hoặc hiếm có, nhờ vậy có thể tăng giá bán cao hơn giá thành

Khác biệt hóa về phía dưới: Hạn chế một số tính chất của sản phẩm

(thường là dịch vụ đi kèm) nhờ đó có thể giảm giá thành nhiều hơn giảm giá bán [5, tr 33]

Lợi ích của chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước

sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Không có chuẩn so sánh nên tránh được cạnh tranh đối đầu, tạo ra rào cản lớn đối với các doanh nghiệp muốn ra nhập ngành Ngoài ra các khách hàng ít nhạy cảm về giá nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán Mặt hạn chế của chiến lược này là các đối thủ cạnh tranh sẽ bắt chước, sao chép thành công của những đặc điểm độc đáo,