Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực hoàn kiếm

Nhận thức được t m quan trọng của yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động đối với quá trình phát triển của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đặc biệt là trong bối cảnh tái cơ cấu, xây d

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM THÁI SƠN

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Thị Mai Anh Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Thái Sơn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, iện sau đại học, Viện kinh tế và Quản lý c ng các th y c giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này Tôi xin b y tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Nguyễn Thị Mai Anh, mặc dù rất bận rộn nhưng TS Nguyễn Thị Mai Anh đã dành nhiều thời gian, công sức và kinh nghiệm quý báu của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng, Ban chuyên môn của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, xong bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; nh mong nhận được sự ch ảo, đóng góp chân thành của các th y giáo, cô giáo, các bạn è đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Thái Sơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Động lực và tạo động lực làm việc 4

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 4

1.1.2 Tạo động lực cho người lao động 5

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc 7

1.2.1 Học thuyết nhu c u của Maslow: 7

1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor 9

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 11

1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc 12

1.3.1 Nghiên cứu nhu c u, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị 13

1.3.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu c u của đơn vị 15

1.3.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực 16

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 22

1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động 22

1.4.2 Các nhân tố thuộc về m i trường bên trong doanh nghiệp 24

1.4.3 Các nhân tố vĩ m ên ngoài doanh nghiệp 25

1.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu 28

Kết luận chương 1 29

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 30

2.1 Giới thiệu chung về C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của C ng ty Điện lực Hoàn

Kiếm 32

2.1.3 Khối lượng đường dây, thiết bị C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm đang quản lý, vận hành (tính đến ngày 30/6/2018) 38

2.1.4 Tình hình SXKD của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 2015 – 2017 39

2.2 Giới thiệu về người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 42

2.3 Đánh giá c ng tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 46

2.3.1 Thu thập dữ liệu cho phân tích 46

2.3.2 Phân tích mẫu 47

2.3.3 Phân tích công tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 48

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 71

3.1 Mục tiêu của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm trong thời gian tới 71

3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh: 71

3.1.2 Mục tiêu về năng suất lao động: 72

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 74

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện m i trường làm việc 74

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện c ng tác đào tạo và phát triển 76

3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách về Cơ hội thăng tiến cho CBCNV 83

Kết luận chương 3 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 89

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10

Bảng 1.2: So sánh điểm khác biệt văn hóa phương Đ ng và phương Tây 26

Bảng 2.1: Thông tin chung về c ng ty điện lực Hoàn Kiếm 30

Bảng 2.2: Khối lượng đường dây, thiết bị PC HOAN IEM đang quản lý 38

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của PC HOANKIEM từ 2015 - 2017 39

Bảng 2.4: Tình hình lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ 43

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính 44

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 45

Bảng 2.8: Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm năm 2018 47

Bảng 2.9 Bảng kê tổng quỹ lương của PC HOANKIEM từ năm 2015-2017 48

Bảng 2.10: Cách tính cho 1 tháng với lương cơ bản là 1.300.000 đồng 52

Bảng 2.11: Cách tính cho 1 quý tiền thưởng An toàn điện 54

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi 57

Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về mức độ hoàn thành công việc 59

Bảng 2.14 Đánh giá của người lao động về m i trường làm việc 62

Bảng 2.15: Tình hình c ng tác đào tạo và phát triển của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm năm 2017 64

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về c ng tác đào tạo và phát triển 66

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến 67

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về lãnh đạo 69

Bảng 3.1: Bảng mục tiêu SXKD của PC HOANKIEM từ 2018-2020 72

Bảng 3.2: Bảng mục tiêu NSLĐ của PC HOANKIEM từ 2018-2020 73

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu c u Maslow 7

Hình 1.2: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc 12

Hình 1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc 28

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm 34

Hình 2.2: Kết quả SXKD của PC HOANKIEM từ 2015 - 2017 40

Hình 2.3: Cơ cấu trình độ lao động năm 2017 43

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017 44

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2017 45

DANH MỤC VIẾT TẮT

2 EVN HANOI, Tổng công ty Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đ y đủ đến con người là yếu tố đảm bảo chắc chắn cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đ u tư cho con người là đ u tư có t nh chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

Khi tham gia vào các quá trình phát triển kinh tế - xã hội, con người đóng vai trò chủ động, là chủ thể sáng tạo và chi phối toàn bộ quá trình đó, hướng nó tới mục tiêu nhất định Vì vậy nguồn nhân lực không ch đơn thu n là số lượng lao động đang có và sẽ có, mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực,

kỹ năng làm việc, thái độ và phong cách làm việc Tất cả các yếu tố đó ngày nay đều thuộc về chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, khi đã có nguồn nhân lực chất lượng thì giữ chân người lao động, làm cho người lao động tình nguyện phát huy hết khả năng cống hiến cho c ng ty cũng là một tiêu chí rất quan trọng Cũng giống như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh th n cho xã hội

C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm là đơn vị trực thuộc Tổng c ng ty Điện lực Thành phố Hà Nội (EVN HANOI) Trong những năm qua C ng ty lu n hoàn thành xuất sắc các ch tiêu sản xuất kinh doanh Tổng c ng ty giao và năm 2017 C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm đã vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất Để có được các thành t ch trên Ban lãnh đạo C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm lu n xác định có đóng góp rất lớn của nguồn nhân lực trong Công ty Tuy nhiên hiện nay công tác thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi và làm cho người lao động tình nguyện phát huy hết khả năng cống hiến cho công ty còn nhiều mặt hạn chế Nhận thức được t m quan trọng của yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động đối với quá trình phát triển của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đặc biệt là trong bối cảnh tái cơ cấu, xây dựng và và phát triển thị trường điện cạnh tranh, điện ngành Điện đang đứng trước những thay đổi lớn về mô hình tổ chức, nhân sự nhằm đáp ứng các yêu c u: Bảo đảm đáp ứng đủ nhu c u tiêu thụ điện ngày càng tăng của đất nước; tổ chức sản xuất, kinh doanh phù hợp tạo ra giá

trị gia tăng cho doanh nghiệp Tôi quyết định chọn đề tài “Các giải pháp hoàn

thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

3 Phạm vi nghiên cứu:

3.1 Phạm vi về không gian: Luận văn tập trung vào công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

3.2 Phạm vi về thời gian: Số liệu được thu thập, xử lý, phân tích trong giai

đoạn 2015 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thu thập, nghiên cứu tài liệu

4.1.1 Tài liệu thứ cấp được nghiên cứu:

- Từ hệ thống văn ản pháp luật của Nhà nước, hệ thống văn ản có liên quan của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng c ng ty Điện lực Thành phố Hà Nội

- Các Quy chế, Quy định, Định hướng chiến lược phát triển, Báo cáo, Kế hoạch năm và các số liệu của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

4.1.2 Tài liệu sơ cấp được thu thập qua: Bảng câu hỏi về tạo động lực lao

động của cán bộ, c ng nhân viên C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

4.1.3 Phương pháp khảo sát được thực hiện qua Bảng câu hỏi d ng cho đối

tượng cán bộ, c ng nhân viên C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

4.2 Phương pháp đối chiếu, so sánh,

4.3 Xử lý dữ liệu thu thập: Sử dụng phương pháp thống kê và tổng hợp để xử

lý các dữ liệu thu thập được

5 Những đóng góp của đề tài:

Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Từ những phân t ch, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn c ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty góp ph n nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đề tài giúp cho Lãnh đạo Công ty có thể đưa ra được những quyết định về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động một cách chính xác, hiệu quả

6 Nội dung của đề tài:

Kết cấu luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân t ch c ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực và tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ ản nhất

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, 2011)

Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, th i thúc con người làm việc Do vậy tạo động lực ch nh là xác định nhu c u của người lao động

và cố gắng đáp ứng nhu c u hợp lý đó của người lao động Suy cho c ng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ ch nh ản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

hi àn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhất ở một số điểm sau đây:

- Động lực gắn liền với c ng việc, với tổ chức và m i trường làm việc, kh ng

có động lực chung chung kh ng gắn với c ng việc cụ thể nào

- Động lực kh ng phải là đặc điểm t nh cách cá nhân Động lực là tiềm năng ở tất cả mọi người, ai cũng có thể có động lực

- Trong trường hợp các nhân tố khác kh ng đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả c ng việc cao hơn Tuy nhiên kh ng nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả c ng việc ởi vì sự thực hiện c ng việc kh ng

ch phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện c ng việc

- Người lao động nếu kh ng có động lực thì vẫn có thể hoàn thành c ng việc, động lực lao động có thể có, có thể mất đi Chúng ta có thể tạo ra động lực nhưng động lực cũng có thể suy giảm, tiêu tán Tuy nhiên, nếu người lao động ị suy giảm động lực hay mất động lực thì họ sẽ kh ng có hứng thú với c ng việc, họ sẽ thực hiện c ng việc theo chiều hướng xấu và có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.2 Tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức ( Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2011)

Tạo động lực và duy trì động lực phải lu n được tiến hành đồng thời ì vậy các ch nh sách, iện pháp đề ra kh ng ch tạo động lực lao động mà còn phải góp

ph n duy trì động lực Tạo động lực cũng ch nh là tạo ra sự hấp dẫn của c ng việc, kết quả thực hiện c ng việc được đáp ứng th ng qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng nhằm hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói một cách khác tạo động lực là tạo ra các iện pháp, ch nh sách tác động đến con người nhằm tạo cho họ có động lực trong lao động

1.1.2.2 Mục đích của tạo động lực

Mục đ ch quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy hết tiềm năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ hăng say, nhiệt tình trong c ng việc, vận dụng hết khả năng của mình nhằm hoàn thành tốt c ng việc được giao, nhờ đó mà những mục tiêu kế hoạch của tổ chức sẽ đạt được với hiệu quả cao ì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó cũng ch nh là quá trình tự hoàn thiện mình trong c ng việc

Mục đ ch thứ hai của tạo động lực là tạo ra sự gắn ó giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp, giữ được chân những người tài và thu hút những người lao động giỏi về cho tổ chức Bởi khi chúng ta tạo được động lực cho người lao động ch nh là cúng ta đã làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp Sự gắn ó nhiệt tình của họ c ng với các iện pháo tạo động lực tốt có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức, đặc iệt là giữ những người tài cho tổ chức, làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức Tất

cả những điều đó góp ph n kh ng nhỏ vào việc tăng khả năng thành c ng của tổ chức

Người lao động nếu được làm việc trong m i trường tràn ngập sự kh ch lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình

xuất kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm

Ngược lại nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà

kh ng tìm hiểu nguyên nhân, có iện pháp khắc phục kịp thời, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất lao động sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai l m của nhân viên

1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục tiêu của quản trị nhân sự là hình thành, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp trong đó c ng tác tạo động lực có một

ý nghĩa v c ng quan trọng, thể hiện qua a mặt như sau:

- Đối với người lao động: Tạo động lực lao động giúp cho người lao động có

nhiều sáng kiến, sáng tạo trong c ng việc hơn Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng ph kh ng c n thiết Đối với lao động lâu năm, họ trở nên gắn ó với doanh nghiệp hơn, tạo ra cơ hội khác cho ản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Họ kh ng ngừng phấn đấu hoàn thiện ản thân mình , phát huy sáng tạo của người lao động, giúp họ cảm thấy có ý nghĩa hơn trong c ng việc Nếu kh ng

có động lực thì người lao động làm việc theo một khu n mẫu hay thâm ch làm theo kiểu ị ép uộc Điều này kh ng những kh ng mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực kh ng ch cho doanh nghiệp mà cho ngay

ch nh ản thân người lao động

- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Một trong những c ng việc quan trọng nhất

đối với các nhà quản lý là duy trì được động lực phát triển của doanh nghiệp mà ở

đó tập hợp và phát huy được sức mạnh của các cá nhân hay nói cách khác là giúp cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp tìm ra được giá trị và tiềm năng tốt nhất của mình Qua đó họ làm việc với một niềm đam mê kh ng ngừng ngh thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ lu n phát triển ền vững Tạo động lực góp ph n xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy t n, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra còn có tác dụng giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường của doanh nghiệp

- Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống

tốt hơn vì các nhu c u của họ được đáp ứng một cách tối đa Tạo động lực gián tiếp

xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân và doanh nghiệp Mặt khác tạo động lực giúp mọi cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra, từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới ngày càng phát triển đi lên

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc

Để tạo động lực cho người lao động các nhà khoa học đã đi nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động, được thể hiện qua một số học thuyết sau:

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow:

Nhu c u là sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Mỹ đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người ắt nguồn từ nhu c u của họ Các nhu c u này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu c u cấp thấp được thỏa mãn, một nhu c u cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những c ng việc để thỏa mãn nhu c u đó Các nhu c u được phân chia thành 5 ậc từ thấp đến cao:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

- Nhu c u sinh học (hay nhu c u sinh lý): Là những nhu c u c n thiết và tối thiểu nhất đảm ảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, ngh ngơi, đi lại,

qu n áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu c u khác của cơ thể …Tại nơi làm việc người lao động c n được thỏa mãn nhu c u tồn tại của mình như được

ngh ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, c n thời gian ăn trưa, uống nước, c n được doanh nghiệp, c ng ty trả lương hợp lý để có thể nu i sống mình và gia đình

- Nhu c u an toàn: Có thể hiểu là những nhu c u về đảm ảo an toàn cho ản thân, kh ng ị đe dọa về t nh mạng, tài sản, c ng việc, cuộc sống gia đình…Liên hệ với m i trường doanh nghiệp, người lao động có nhu c u về m i trường làm việc an toàn, ổn định c ng việc Điều này giải th ch tại sao người lao động kh ng muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như c ng trường xây dựng cao t ng, h m mỏ, các nhà máy hóa chất độc hại hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, iểu tình, ạo lực, mất

an ninh… Nếu trang thiết ị ảo hộ sức khỏe, t nh mạng cho họ kh ng được đảm

ảo đến mức tối đa nhất

- Nhu c u xã hội: Là những nhu c u về tình yêu, kết nối ạn è, chia sẻ quan điểm, tư duy, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội Trong tổ chức các nhu

c u này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp

- Nhu c u được t n trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của ản thân để nhận được sự quan tâm, c ng nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong m i trường của doanh nghiệp, tổ chức nhu c u về sự t n trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, thăng tiến trong sự nghiệp, hay những ph n thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc c ng việc của các nhân

- Nhu c u tự thể hiện: Là những nhu c u phát triển khả năng ản thân, nhu c u

tự hoàn thành ước nguyện của ản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và tr tuệ Trong m i trường doanh nghiệp cấp độ nhu c u này được thể hiện th ng qua mong muốn được tự chủ

c ng việc, làm các c ng việc có t nh chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có

cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở th ch cá nhân

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động:

Thuyết cấp ậc nhu c u của Maslow giúp cho nhà quản trị iết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp ph hợp để kích th ch, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình th ng qua việc phân loại

và đánh giá nhu c u hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong năm nấc thang phân cấp của tháp nhu c u Từ đó có các iện pháp thỏa mãn nhu c u góp

ph n tạo động lực làm việc cho từng đối tượng người lao động

1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor

Lý thuyết ản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y

về tạo động lực làm việc:

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng iệt về con người: Một quan điểm mang t nh tiêu cực cơ ản gọi là Thuyết X và một quan điểm t ch cực cơ ản gọi là Thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về ản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các iện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ kh ng th ch làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh c ng việc ất cứ khi nào có thể;

- ì người lao động vốn dĩ kh ng th ch làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ ằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên c n phải có sự ch đạo

ch nh thức ất cứ lúc nào và ở đâu;

- H u hết c ng nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến c ng việc và sẽ thể hiện rất t tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận c ng việc là tự nhiên, như là sự ngh ngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người ình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm ch tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này kh ng ch có ở những người làm c ng tác quản lý Thuyết X cho rằng các nhu c u có thứ ậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu c u có thứ ậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X ì vậy, ng đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,

c ng việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong c ng việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có ằng chứng thuyết phục nào chứng minh

các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động D là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng ch có thể

ph hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành

c ng nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất ổ ch Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ kh ng hài lòng, làm họ chán nản với c ng việc ết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự kh ng hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng Qua đó ng chia các nhu c u có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì

và nhóm nhân tố tạo động lực

Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố tạo động lực

Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến

Ch nh sách của doanh nghiệp Được mọi người trân trọng thành t ch

Phương pháp giám sát c ng việc

Các nhân tố duy trì nếu kh ng được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng, kh ng hăng say tập trung trong quá trình thực hiện c ng việc của mình Tuy nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại ỏ được sự chán nản và kh ng hài lòng, tự nhân tố đó kh ng làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc

hi kh ng có các nhân tố tạo động lực, người lao động kh ng chán nản c ng việc, cũng kh ng hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì

c ng việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động:

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn ì vậy, người quản trị kh ng thể mong đợi sự thoả mãn người lao

động ằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự ất mãn

- Nhân tố duy trì sẽ loại ỏ được sự chán nản, kh ng hài lòng của nhân viên trong c ng việc nhưng kh ng phải là yếu tố căn ản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành t ch cao hơn Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo động lực, chứ kh ng nên ch chú trọng vào một nhóm nào

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công ằng” Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự

ổn định và an toàn trong c ng việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay c ng sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ ỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự c ng ằng” mới.Ngược lại, nếu thấy được trả cao hơn thì sẽ cố gắng làm việc chăm ch hơn Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

>=<

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của người khác sẽ tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân ằng như: thay đổi đ u vào cho c ng việc như giảm

nỗ lực làm việc; thay đổi ph n thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời

ỏ tình trạng hiện tại như ỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự ất công có thể ch làm tạm thời và có thể thay đổi trong tương lai; tác động đến sự thay đổi đ u vào hoặc đ u ra của người họ so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp Sự công ằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang ằng với tỷ số đó của người khác Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân

Hình 1.2: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa

quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc

Nguồn: Wood.J, Wallace, J, Zeffane, R.M (2001)

Quyền lợi cá nhân được cảm nhận là c ng ằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Tuy nhiên, cũng rất khó xác lập được sự nhìn nhận c ng ằng giữa mọi người trong tập thể lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của ản thân Điều khó khăn đối với nhà quản lý là phải kiểm soát được tình hình, loại ỏ hoặc hạn chế tối

đa sự ất c ng xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động iệc quản lý

sự công ằng còn khó khăn hơn trong các tập đoàn xuyên quốc gia, nơi có người lao động có quốc tịch và văn hóa khác nhau cùng làm việc Do sự khác iệt về văn hóa dẫn đến sự nhìn nhận về quyền lợi và đóng góp cho các kết quả nhất định

có thể khác nhau, sự phân iệt về chủng tộc có thể tồn tại Đặc iệt, tình huống phức tạp hơn khi người lao động địa phương và chuyên gia cùng làm việc tương

tự nhau nhưng lại nhận được các quyền lợi khác nhau

Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J Stacy Adam đối với nhà quản lý trong việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên:

Để tạo động lực làm việc cho người lao động c n phải tạo ra và duy trì sự

c ng ằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải iết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự c ng ằng ất cứ khi nào những quyền lợi mà họ nhận thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại ỏ sự ất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; c n loại ỏ sự phân iệt đối xử

về tuổi tác, giới t nh, chủng tộc, tôn giáo; c n th ng áo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của ản thân

1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc

Từ những nghiên cứu trên, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị có thể áp dụng theo tiến trình như sau:

Thỏa mãn, tác động đến hành

1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị

Theo Maslow, con người lu n ị chi phối ởi 5 nhóm nhu c u có thứ ậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu c u mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu c u được thỏa mãn thì nó kh ng còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu c u khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực th i thúc người lao động hành động Tuy nhiên, Trong thực tiễn hiện nay, để đơn giản hơn trong việc nắm ắt nhu c u của người lao động, các nhà quản trị

thường tập trung vào khái niệm Nhu cầu cấp thiết của con người Nhu c u cấp thiết

(Quản trị Marketing- Định hướng giá trị, tr24) là một trạng thái thiếu hụt, nó ao

gồm những nhu cầu vật chất đối với thực phẩm, qu n áo, sự ấm áp và an toàn, những nhu cầu xã hội về sự thừa nhận tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu iết và

sự tự thể hiện

Nhu cầu vật chất: là những nhu c u cơ ản nhằm ảo đảm cho sự tồn tại của

mỗi cá nhân trong một m i trường sống nhất định Trong nền kinh tế thị trường, các nhu c u vật chất thường được gắn với tiền Ở đây, chúng ta kh ng quan tâm tới các nội hàm về giá trị của đồng tiền mà chúng ta quan tâm đến việc nó được sử dụng như thế nào để thỏa mãn nhu c u của con người

Chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản là người lao động ỏ sức lao động của mình ra, mong muốn mình được nhận nhiều tiền để trang trải cho cuộc sống hàng ngày của họ Tiền với chức năng đắp sức lao động và tái tạo sức lao động th ng qua việc người lao động d ng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hàng ngày như thực phẩm, thức uống và đồ gia dụng khác…

Tuy vậy, c n phải đặt vấn đề nhu c u vật chất của người lao động trong trạng thái động, tức là lu n có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong ch nh ản thân mỗi người lao động vì nhu c u về vật chất đối với con người kh ng ao giờ là đủ

Nhu cầu xã hội: Đã là con người thì đều muốn có tác động quan hệ qua lại và

chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh, mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận Đó là những nhu c u có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đ y đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu c u này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia c ng việc trong nhóm, có mối quan hệ t ch cực với cấp trên

h ng phải lúc nào cũng ch là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập Trong nhiều trường hợp, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ Những người có niềm tin giống nhau, có xu hướng kết ạn với

Nhu cầu cá nhân: Lu n muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước người

khác và được ghi nhận là những mong muốn lu n tồn tại trong mỗi con người Những người có năng lực cá nhân tốt thường kh ng muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra Họ muốn vận dụng m i trường và tác động đến các sự việc xảy ra Những người có Động cơ về năng lực tự sẽ mong muốn phát triển các

ưu thế về chuyên m n nghề nghiệp Có thể xem c ng việc như một nơi thi đấu, ở

đó, người lao động có thể thể hiện tài năng và kỹ năng của mình, động cơ năng lực trong mỗi cá nhân được thể hiện tự do và người ta có thể nhận các giải thưởng cá nhân quan trọng Nhưng đối với các c ng việc đơn điệu, các c ng việc được giám sát chặt chẽ, người c ng nhân phải phụ thuộc vào hệ thống, và do đó, làm cho người

có nhu c u năng lực kh ng thể thực hiện được nguyện vọng của mình

Theo McClelland thì trong cuộc đời con người có những loại nhu c u nhất định phải đạt được Nói cách khác, con người kh ng sinh ra với các nhu c u này mà

có thể học hỏi chúng th ng qua trải nghiệm của cuộc sống Trong đó nhu c u ch nh được nhắc tới nhiều nhất trong nghiên cứu là: Thành t ch, liên minh và quyền lực

- Nhu cầu thành tích: Người có nhu c u thành tựu cao là người lu n theo đuổi

việc giải quyết c ng việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành c ng hay thất ại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ th ch các c ng việc mang t nh thách thức Những người có nhu c u thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

- Nhu cầu liên minh: những người có có nhu c u liên minh mong muốn có mối

quan hệ g n gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Người lao động có nhu

c u liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại c ng việc mà sự thành c ng của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu c u liên minh mạnh rất

th ch những c ng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu c u quyền lực mong muốn tác

động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi ch cho họ Đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người Có hai loại quyền lực: Quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân Các cá nhân có thể gây ra quyền lực đối với những người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, còn các

cá nhân gây ảnh hưởng từ t nh cách và hành vi của họ thì đó là những người có quyền lực cá nhân Cũng có một số người gây ảnh hưởng ằng cả quyền lực địa vị

và quyền lực cá nhân

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì c n phải xác định xem trong số các nhu

c u của người lao động nhu c u nào đang là nhu c u cấp thiết nhất của đại ộ phận người lao động trong c ng ty và sau đó phải phân loại nhu c u theo từng nhóm đối

tượng như nhu c u của lao động quản lý, nhu c u của c ng nhân, nhu c u của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch c ng tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu c u cấp ách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu c u nào trước, nhu c u nào sau

Nhu c u của người lao động có thể xác định th ng qua phương pháp điều tra ằng ảng câu hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc th ng qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được c n tiến hành phân loại nhu c u của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các iện pháp ph hợp nhằm thỏa mãn nhu c u của từng nhóm đối tượng

1.3.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu cầu của đơn vị

Trong ch nh sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của người thực hiện

là rất quan trọng Điều này lý giải tại sao có rất nhiều c ng ty lớn với tiềm lực tài

ch nh rất mạnh, rất dồi dào nhưng kh ng thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi, có chất lượng à ngược lại, ở một số c ng ty nhỏ, tiềm lực về tài ch nh là

kh ng nhiều nhưng lại xây dựng được một đội ngũ nhân viên rất tốt, được đào tạo

ài ản, chuyên nghiệp và thể hiện được hình ảnh của c ng ty qua từng nhân viên Ngày nay, trong quan điểm quản trị nhân sự hiện đại, người lao động lu n được đặt ở vị tr quan trọng, là một “tài sản” rất có giá trị của c ng ty, là thành ph n quyết định đến sự thành ại của doanh nghiệp Do đó, quan điểm khi xây dựng các chính sách nhân sự của mỗi c ng ty phải lu n đảm ảo được nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động Từ đó, mới có những ch nh sách ph hợp để tạo động lực cho người lao động

Mục tiêu của một đơn vị kinh doanh ao giờ cũng là lợi nhuận Tuy nhiên, trong từng thời điểm khác nhau thì các mục tiêu này cũng được điều ch nh để ph hợp hơn với tình hình thực tế Do đó, mục tiêu của việc tạo động lực của đơn vị

kh ng ngoài mục tiêu mong muốn tối đa hóa lợi nhuận th ng qua việc cải thiện năng suất lao động của nhân viên làm việc

Mục đ ch của doanh nghiệp là lu n mong muốn và tạo điều kiện để người lao động có thể gắn ó lâu dài tại tổ chức Người lao động trở thành một ph n tài sản của c ng ty, và nếu c ng ty sở hữu nguồn lao động có trình độ chuyên m n tốt, năng lực làm việc ổn định và trên hết là sự lao động hết mình của người lao động vì mục tiêu chung của tổ chức thì c ng ty đó đang sở hữu một tài sản v c ng quý giá Yêu c u đặt ra của đơn vị là phải có sự tương tác qua lại giữa tổ chức và cá nhân người lao động Có nghĩa là sau khi tìm hiểu được các động cơ của người lao

phải có kết quả cụ thể th ng qua việc tăng doanh thu, tăng hàm lượng giá trị trong mỗi sản phẩm hoặc chất lượng dịch vụ được nâng cao

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi ph sản xuất, trong khi doanh nghiệp lu n muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình, họ tìm cách cắt giảm các chi ph trong đó có việc giảm thiểu chi ph tiền lương Tiền lương ngoài ản chất là chi ph

nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới ới một mức chi ph thấp, các doanh nghiệp sẽ kh ng huy động được sức lao động c n thiết cho các hoạt động của tổ chức cũng như sẽ kh ng tạo được động lực làm việc cho người lao động Từ đó năng suất lao động sẽ thấp, tỷ lệ chi ph tiền lương trong sản phẩm tăng kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm ới một mức lương hợp lý, tổ chức sẽ thay đổi được căn ản vấn đề này: Thu hút được lực lượng lao động giỏi và gắn ó được người lao động với c ng ty Patton gợi ý rằng các tiêu ch trong ch nh sách về lương để mang t nh hiệu quả là:

- Thỏa đáng: các cấp độ tối thiểu từ ph a ch nh phủ, c ng đoàn và quản lý phải được đáp ứng

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương c ng ằng và tương xứng với khả năng, nỗ lực của họ

- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý

- Chi phí – Hiệu quả: Lương kh ng nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm ảo c ng ằng cho nhân viên, giúp

họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu c u cơ ản

- huyến kh ch: Lương phải khuyến kh ch, tạo ra t nh hiệu quả và năng suất làm việc

- Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả c ng ty và ản thân người lao động

iệc áp dụng ch nh sách tiền lương c n phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh ạch, nếu kh ng sẽ gây ất ình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng kh ng mong muốn

b Tiền thưởng

Tiền thưởng về ản chất là khoản tiền lương được chi ổ sung nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối thu nhập theo lao động, đồng thời tạo động lực cho người lao động để thúc đẩy họ tăng năng suất và nâng cao hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp

Tiền thưởng ch đắp một ph n nhỏ nhu c u vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong việc k ch th ch tinh th n vì tiền thưởng đánh vào tâm lý th ch được khen,

th ch được thưởng, được đề cao, được hãnh diện của cá nhân trước những người khác

Tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng th i thúc lòng nhiệt huyết, sự phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch đúng hạn hoặc trước hạn, khuyến kh ch các suy nghĩ, sáng tạo trong c ng việc Đồng thời, quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong các doanh nghiệp Tạo điều kiện để hài hòa mối quan hệ giữa lợi ch của nhà nước, lợi ch doanh nghiệp và lợi ch cá nhân người lao động

Tuy nhiên, c n chú ý đến những lưu ý sau khi thiết lập ch nh sách tiền thưởng:

- Tiền thưởng phải c ng ằng: con người lu n hướng đến sự c ng ằng trên cả hai phương diện: c ng ằng cá nhân và c ng ằng xã hội “ h ng sợ thiếu, ch sợ

kh ng c ng ằng” Người lao động lu n có sự so sánh giữa sự nỗ lực của mình và sự

nỗ lực của đồng nghiệp ai cao hơn? à người sử dụng lao động có đánh giá đúng được điều đó hay kh ng?

- Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động, hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành

- Các nhà nghiên cứu về hệ thống th lao ch ra rằng, tiền thưởng ch nên chiếm từ 20-30% trong tổng số thu nhập thì sẽ đảm ảo sự cân đối k ch th ch giữa tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm tác dụng k ch

th ch của tiền lương

Trong thực tế khó có một hình thức phân phối nào hoàn hảo và có thể đáp ứng được tất cả các yêu c u trên Điều quan trọng là nhà quản trị phải nắm rõ tình hình thực tiễn của đơn vị mình ph hợp với hình thức phân phối nào để hạn chế được nhiều nhất các nhược điểm có thể gặp phải trong quá trình thực hiện

c Phúc lợi

Phúc lợi là ph n th lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ thêm cho người lao động: ao gồm phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do c ng ty tự

nguyện áp dụng một ph n nhằm k ch th ch động viên nhân viên làm việc, và một

ph n duy trì và l i cuốn nhân tài về làm việc cho c ng ty

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc ảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa ệnh

Phúc lợi làm tăng uy t n của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và muốn gắn ó với tổ chức

Góp ph n nâng cao đời sống vật chất và tinh th n của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Giúp giảm ớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp…

Mặt khác, chăm lo đời sống người lao động là nhiệm vụ đặc trưng của tổ chức

c ng đoàn, do vậy phúc lợi là một ph n để nâng cao vai trò và t m ảnh hưởng của các tổ chức c ng đoàn trong doanh nghiệp

Cuối c ng, phúc lợi như là một c ng cụ để điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

1.3.3.2 Môi trường làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động ằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và tr lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố ch nh, đó là t nh chất c ng việc và tình trạng vệ sinh m i trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các ch nh sách an toàn lao động, đ u tư máy móc thiết ị chuyên d ng để tăng năng suất và cải thiện m i trường xung quanh người lao động M i trường này ao gồm: m i trường tự nhiên,

m i trường tâm lý, m i trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc kh ng những để ảo vệ sức khoẻ, tránh ệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Để cải thiện điều kiện làm việc, c n phải làm thay đổi t nh chất c ng việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh m i trường và thực hiện tốt các ch nh sách an toàn lao động

T nh chất c ng việc là đặc điểm c ng việc hoặc đặc điểm ngành nghề của

c ng việc, có ảnh hưởng mang t nh quyết định đến mức độ tiêu hao và tr tuệ của người lao động Để thay đổi t nh chất c ng việc, c n phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến c ng cụ lao động, đổi mới c ng nghệ, trang ị đ y đủ thiết ị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

Tình trạng vệ sinh m i trường nơi làm việc ao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, ụi, độ ẩm, thành ph n kh ng kh …Tình trạng vệ sinh m i trường làm việc kh ng tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng

Th ng thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh m i trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài ch nh của doanh nghiệp

Trong một m i trường trong lành, người lao động cảm thấy thoải mái thì họ sẽ lao động t ch cực hơn, từ đó hiệu quả c ng việc cũng sẽ được nâng lên Nhưng tự

ản thân điều kiện và m i trường kh ng tạo được động lực tức thì đến người lao động, nó còn phải dựa trên các ch nh sách quản lý và kiểm tra, kiểm soát khoa học của các nhà quản lý

1.3.3.3 Thiết kế và thiết kế lại công việc

Một c ng việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với một tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với các nhân.(Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức) Thiết kế một c ng việc tốt là đảm ảo thõa mãn được

cả hai chức năng này Thiết kế c ng việc đúng có ý nghĩa to lớn trong việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó cũng là nhân tố chủ yếu của việc động viên

cá nhân và các yếu tố cơ ản của sự thành c ng của tổ chức

Muốn có sự động viên cao độ, việc thiết kế c ng việc phải ảo đảm tạo ra được những c ng việc có ý nghĩa, hấp dẫn, và thách thức sự th ng minh Tất nhiên, đây là điều kh ng đơn giản do việc thiết kế c ng việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh, c ng nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức đơn vị…

Muốn thực hiện được tốt cả hai chức năng của c ng việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự ph hợp giữa người lao động và c ng việc

Để tạo cho người lao động một định hướng làm việc t ch cực, nên ản chất của mỗi c ng việc phải được phân c ng cho ph hợp với từng đối tượng có đủ năng lực

và trình độ để đảm ảo khả năng thực hiện c ng việc tốt nhất, có thể làm việc mà

kh ng tạo sự nhàm chán khi làm việc Nhân viên có xu hướng th ch làm những

c ng việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng, năng lực, sự tự chủ, c ng việc đòi hỏi sự động não, vận dụng tr th ng minh ở mức độ khó và mang t nh thách thức…sẽ làm hài lòng và thỏa mãn trong c ng việc

Các nghiên cứu cho thấy có a yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự t ch cực làm việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi c ng việc, đa dạng hóa c ng việc và thú vị hóa c ng việc

Như đã iết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng ngành nghề cũng như vị tr của c ng việc cũng phát triển kh ng ngừng C ng với

nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu c u cá nhân từ ph a người lao động Họ mong muốn thay đổi vị tr làm việc

Luân phiên, thay đổi vị trí làm việc: Có nghĩa là đặt người lao động vào những

vị tr c ng việc mới, khác hẳn so với những c ng việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị tr làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, ởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sở

th ch mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức, trong khi đó sẽ kh ng thể thực hiện được việc này nếu vẫn giữ vị tr , c ng việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị

tr c ng việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, t ch luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên m n, tìm cơ hội khẳng định ản thân

Thay đổi vị tr làm việc được thực hiện ằng cách luân phiên c ng việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ c ng việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị tr c ng việc ph hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị tr làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên m n, sở trường, đề xuất phương

án thay đổi vị tr làm việc cho nhân viên

Đa dạng hóa công việc: Là quá trình gắn hai hay nhiều c ng việc chuyên m n

hóa vào một c ng việc Đa dạng hóa c ng việc là việc mở rộng các thao tác, các hoạt động của người lao động theo chiều ngang Số thao tác và các hoạt động của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm c ng việc kh ng ị đơn điệu, tẻ nhạt từ đó làm tăng tiềm năng động viên Điều này cũng làm giảm sự mệt mỏi cho người lao động khi họ có sự thay đổi các thao tác hoạt động trong quá trình làm việc

Phong phú hóa công việc: Con người làm việc kh ng phải ch để kiếm sống,

c ng việc ch nh là nơi để con người có thể theo đuổi các ý nghĩa cuộc đời mình ì thế c ng việc thú vị ch nh là điều quan trọng giúp con người thỏa mãn ý nghĩa cuộc sống của họ Làm thú vị hóa c ng việc là việc tạo ra sự phức tạp và sâu sắc vào trong c ng việc ằng cách đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định – những điều thường được thực hiện ởi cấp quản lý cao hơn Tuy nhiên, kh ng phải tất cả mọi người đều th ch sự thú vị hóa c ng việc, thú vị hóa c ng việc được

ưa th ch ởi những người có kiến thức và kỹ năng tốt cộng với mong muốn cho sự phát triển cá nhân à ch có những người này mới được động viên cao ởi sự thú

vị hóa c ng việc

Chúng ta có thể làm phong phú c ng việc của nhân viên mình ằng nhiều cách khác nhau như: Để cho nhân viên có nhiều tự do trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, khuyến kh ch nhân viên tham gia vào các quyết định, giao trách nhiệm cá nhân đối với c ng việc, khuyến kh ch nhân viên giao lưu qua lại với nhau, cho nhân viên cảm thấy vai trò của họ là quan trọng, cung cấp th ng tin phản hồi về hiệu quả công tác

1.3.3.4 Cơ hội thăng tiến

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để k ch th ch, thúc đẩy người lao động Ngoài những nhu c u no đủ về vật chất, nhu c u được t n trọng, được quý nể lu n dành vị

tr rất lớn trong mục tiêu sống của h u hết mọi người, iểu hiện của nó ch nh là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị tr cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người thoả mãn nhu c u được t n trọng ì vậy, mọi người lao động đều có tinh th n c u tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị tr khá hơn trong sự nghiệp của mình

Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc Nắm ắt được nhu c u này, người quản l nên vạch ra những nấc thang, vị tr kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị tr này, người sử dụng lao động c n phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu ch để người lao động iết và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc iệt, nếu c n thiết, để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành t ch xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp

có thể xem xét đến việc ổ nhiệm vượt ậc, ổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành t ch xuất sắc trong c ng tác, trong nhiệm vụ được giao

iệc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, t n nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động,

và cũng ch nh vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những ậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.3.3.5 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu c u học tập của nhân viên là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người phải lu n tiếp xúc với những kiến thức xã hội, về kỹ thuật máy móc, c ng nghệ

th ng tin, mà những kiến thức này thì thay đổi từng ngày trong thời đại th ng tin

thời và lạc hậu Để tăng cường sự hiểu iết, tiếp cận với th ng tin khoa học, tạo hưng phấn và chủ động trong nắm ắt c ng việc cho nhân viên thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề c n thiết

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những th ng tin, kỹ năng

và sự thấu hiểu về tổ chức, c ng việc cũng như mục tiêu của tổ chức Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp t ch cực cho tổ chức Đào tạo là quá trình học tập làm cho nhân viên có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong c ng tác của họ

Đào tạo đáp ứng nhu c u của nhân viên, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Th ng qua đào tạo giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, nắm

ắt được vấn đề sâu hơn, hiểu iết về nghiệp vụ chuyên m n rõ hơn và từ đó họ có thể phát huy được năng lực thực sự của mình mà kh ng c n phải có sự giám sát của cấp quản lý trực tiếp

Trong thực tế việc đào tạo và phát triển chiếm một ph n lớn kinh ph và thời gian của tổ chức Bài toán giữa chất lượng đào tạo và chi ph lu n được đặt ra cho các nhà quản trị: Trong khi chi ph đào tạo làm giảm lợi nhuận của c ng ty hàng năm một cách rõ ràng thì hiệu quả đào tạo lại thường khó được đo lường được một cách cụ thể Tổ chức vẫn lo lắng rằng mình sẽ mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện họ Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả c ng tác đào tạo là một một sự đ u tư mang lại hiệu quả lâu dài cho tổ chức ì vậy các nhà quản trị c n xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có iện pháp để giữ chân các nhân viên giỏi sau khi được đào tạo

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

Động lực làm việc gắn với c ng việc của một người lao động trong một tổ chức động lực cá nhân kh ng tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc ch nh ản thân và trong m i trường sống, m i trường làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động ao gồm các yếu tố thuộc ch nh ản thân người lao động; Các yếu tố thuộc m i trường nơi họ tiến hành c ng việc và các yếu tố thuộc

về quản lý nhà nước

1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu ch nh là mục đ ch cuối c ng muốn đạt tới, nó định

hướng cho mỗi người c n làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi đặt ra Tuy nhiên, kh ng phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng ph hợp với mục tiêu của tổ chức Thậm ch có khi xảy ra mâu thuẫn, mục tiêu cá nhân đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức Mặt khác, hai ên lại mong muốn đạt được mục

tiêu của ch nh mình và lúc này ch có một cách hợp tác duy nhất giữa người lao động và tổ chức là c ng thắng (win-win) Hai ên phải iết dung hòa lợi ch của nhau: Người lao động lu n phải đặt lợi ch của tổ chức lên trên và trong lợi ch của

tổ chức phải ao gồm lợi ch của cá nhân Do đó, c ng việc của nhà quản trị là phải iết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng c n lưu ý đến

t nh hợp lý của mục tiêu ởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, quá khó sẽ dẫn tới thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được và có t nh thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có

những mong muốn thỏa mãn những nhu c u riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển ề cơ ản hệ thống nhu c u của con người có thể chia làm hai loại là nhu c u vật chất và nhu c u tinh th n Nhu c u vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất c n thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực Nhu c u tinh th n là những đòi hỏi về điều kiện cá nhân để tồn tại và phát triển về mặt tr lực Hai loại nhu c u này gắn ó mật thiết và có mối quan hệ iện chứng Thỏa mãn nhu c u vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh th n và thúc đẩy họ hăng say làm việc Mức

độ thỏa mãn nhu c u thể hiện ra là lợi ch của họ được đảm ảo Lợi ch mà cá nhân nhìn nhận đ u tiên là lợi ch kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động Nếu lợi ch kinh tế kh ng được đảm ảo thì

sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ch kinh tế được ảo đảm thì lợi ch

về tinh th n cũng được đáp ứng Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đ u tiên

là phải iết được người lao động muốn gì từ c ng việc mà họ đảm nhận

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng

mỗi người được tạo thành từ a yếu tố là: Bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế hả năng ẩm sinh có t nh di truyền, liên quan trực tiếp đến kh a cạnh thể lực và tr lực của mỗi người Một người càng được thừa hưởng các gene tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những vấn đề xung quanh, nhưng ch mới ở dạng tiềm ẩn hả năng cá nhân có được chủ yếu là th ng qua giáo dục- đào tạo

hi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm làm việc của người lao động cũng tăng inh nghiệm làm việc iểu hiện số l n lao động lặp lại ở những c ng việc được giao theo thời gian, độ lớn kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mực độ lặp lại các hoạt động trong c ng việc mà họ đã trải qua Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự ch n chắn trong c ng việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm c n giao c ng việc ph hợp với

khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động

Đặc điểm cá nhân: Nhân cách là tổng thể các thuộc t nh tâm lý cá nhân, vừa

có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho t nh cách cá nhân trong giao tiếp Nhân cách cho thấy rõ iểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp nhà quản trị có thể đoán iết được nhân viên của mình có thể làm gì và mong muốn gì trong tổ chức Nhân cách thể hiện qua cách ứng xử với mọi người xung quanh; T nh kh và năng lực là các thuộc t nh độc đáo của cá nhân ph hợp với nhu c u đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp

họ có thể hoàn thành tốt c ng việc được giao

Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của t nh di truyền và m i trường hoạt động của cá nhân ăn hóa dân tộc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân cách như tác động tới định hướng nhóm hay cá nhân trong c ng việc Yếu tố hoàn cảnh tác động rất lớn đến việc phát triển nhân cách giúp họ xác định được mục tiêu ph hợp hay phải

cố gắng sửa chữa từ những sai l m Bởi vậy, nhà quản trị c n đưa ra các chính sách quản lý ph hợp nhằm đề cao và phát triển nhân cách của cấp dưới trong c ng việc Điều này làm cho mỗi thành viên cảm nhận được sự t n trọng từ tổ chức mà họ đang gắn ó vì mục tiêu chung, từ đó sự thỏa mãn trong c ng việc sẽ được duy trì

và phát triển

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Bên cạnh những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về m i trường của tổ chức Các yếu tố thuộc về m i trường tổ chức ao gồm: Những yếu tố thuộc về c ng việc và những vấn đề thuộc về tổ chức

Những yếu tố thuộc về công việc:

- ỹ năng c n thiết để thực hiện c ng việc: Bất kỳ một c ng việc nào từ đơn giản đến phức tạp đều đòi hỏi ở người lao động những kỹ năng c n thiết để có thể tiếp cận và xử lý c ng việc Tuy nhiên, t y từng cấp độ dễ khó khác nhau mà những yêu c u về kỹ năng c n thiết cũng khác nhau

- Mức độ chuyên m n hóa của c ng việc: Được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các c ng nhân, nhân viên trong c ng ty diễn ra hợp

lý, kh ng tr ng lặp, tốn t thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất Đó ch nh là sự hợp lý hoá lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học

Những yếu tố thuộc về tổ chức:

- C ng việc ph hợp là một điều kiện để người lao động làm việc tốt: Một

c ng việc ph hợp được hiểu là đủ khó để tạo sự thách thức đối với người lao động, tương th ch với t nh cách của người lao động và quan trọng là nó mang lại cho người lao động niềm vui và sự thỏa mãn khi thực hiện c ng việc dụ: Một người

có t nh kh điềm đạm, t nói, chậm nhưng chắc chắn thì ph hợp với những nghề sổ sách, kế toán, lưu trữ hơn là những c ng việc đòi hỏi phải giao tiếp nhiều với khách hàng

- ăn hóa tổ chức: Là đặc trưng mang t nh chất tinh th n, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên u kh ng kh tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người

- Quan hệ với đồng nghiệp: hi tiền lương đủ đáp ứng nhu c u vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu c u tinh th n khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, c ng hợp tác, hỗ trợ nhau trong c ng việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể kh ng nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống kh ng ai hoạt động riêng

lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp c ng việc tiến hành thuận lợi, tr i chảy, góp ph n quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

- Phong cách lãnh đạo: Có ảnh hưởng to lớn đến tinh th n, thái độ của người lao động hay u kh ng kh chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp T y theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, hay tự do của người lãnh đạo mà có thể

k ch th ch, khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của người lãnh đạo đối với c ng việc

- Các ch nh sách về nhân sự và cách thực hiện: Các ch nh sách về nhân sự như

th lao lao động, chế độ làm việc, quy chế đánh giá thực hiện c ng việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực iệc xây dựng và thiết kế các ch nh sách về nhân sự có hợp lý hay kh ng và cách thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên vì c ng việc, vì quyền lợi của họ ở đó

- Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao động thấy rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức

hơn đối với c ng việc, góp ph n nâng cao hiệu quả làm việc

1.4.3 Các nhân tố vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp

Ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa truyền thống:

“Đối với phương Tây, chủ nghĩa cá nhân lu n lu n được tôn vinh là giá trị

các châu lục khác ch nh là ở giá trị văn hóa cơ ản này Mỗi nước tư ản có những truyền thống riêng nên chủ nghĩa cá nhân ở mỗi nước cũng có thêm một màu sắc nào đó, nhưng hạt nhân của nó vẫn là t nh ền vững của cá nhân, của nhân vị trong đời sống xã hội” Các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ch của ch nh ản thân mình rồi mới tới những người thân thiết, mục tiêu của tập thể phải gắn liền với mục tiêu cá nhân Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của ch nh ản thân, muốn khẳng định mình ằng ch nh năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động kh ng cao Người phương Tây coi trọng kết quả sau c ng, họ lu n sẵn sàng đương đ u với những vấn đề cản trở để đạt được mục tiêu nhanh nhất

Trong khi đó ở phương Đ ng, con người lại có xu hướng đề cao tinh th n tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Mọi cá nhân chịu sự chi phối của mục tiêu tập thể, cá nhân kh ng được tách rời tập thể Sự khác iệt này ảnh hưởng tới tinh th n và thái độ làm việc của người lao động Người phương

Đ ng quan trọng quá trình thực hiện hơn phương Tây, sẵn sàng chấp nhận đi đường vòng để đạt được kết quả sau cùng mà không tổn hao quá nhiều sức lực

Bảng 1.2: So sánh điểm khác biệt văn hóa phương Đông và phương Tây

STT Tiêu Chí Văn Hóa Phương Đông Văn Hóa Phương Tây

1 Động lực làm

việc

- Tập trung vào ph n thưởng tập thể và sự thăng tiến đều đặn

- Cơ hội phát triển và ph n thưởng trên cơ sở thâm niên hoặc các thành t ch đạt được theo đội, nhóm

- Chú trọng vào ph n thưởng

cá nhân, gói ồi dưỡng và phát triển sự nghiệp cá nhân

- Người lao động nổi ật khi đưa ra được ý kiến sáng tạo, đột phá

- h ng câu nệ những mối quan hệ

- Quan điểm “sai thì phải sửa”, hiệu quả c ng việc hàng đ u

- Thời gian quý báu

3 Hành Vi

Im lặng Nhắc nhở một cách khéo léo, riêng tư

Thẳng thắn, trao đổi rõ ràng

h ng quan tâm đến thái

độ, phản ứng

Ch nh vì những sự khác iệt về văn hóa mà dẫn tới tổ chức cũng có những điểm khác iệt Đối với phương Đ ng, cấu trúc phân cấp theo chiều dọc, m hình kim tự tháp: Th ng tin được truyền xuống theo từng cấp quản lý, mục đ ch ch nh là

có sự phối hợp của cả tập thể, tổ chức, quyền lực ph n lớn tập trung ở nhà lãnh đạo Còn đối với phương Tây, cấu trúc phẳng hơn với m hình ma trận: Những người quản lý ch trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dưới trực thuộc mình iệc giải quyết vấn đề được thực hiện một cách thẳng thắn, rõ ràng, lãnh đạo và nhân viên có quyền ình đẳng như nhau

Do đó, khi xây dựng ch nh sách quản lý nguồn nhân lực phải quan tâm đến

kh a cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc nhằm: Đưa ra chính sách, chiến lược, quy định ph hợp cho văn hóa tổ chức của mình; Cải thiện những điểm chưa

ph hợp, phát huy điểm t ch cực của mỗi nền văn hóa vào tổ chức; Giữ gìn ản sắc tốt đẹp của dân tộc

Định kiến nghề nghiệp: Những người lao động làm việc trong những ngành

nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu

c ng việc, nỗ lực phấn đấu trong c ng việc Ngược lại, đối với những c ng việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội t quan tâm và kh ng đánh giá cao thì người lao động có thể kh ng hài lòng với c ng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với c ng việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó, trong nền kinh tế iệt Nam hiện nay đang tồn tại một nghich lý đó là: “thừa th y nhưng thiếu thợ” ắt nguồn từ việc nhìn nhận và định hướng nghề nghiệp kh ng thực sự ph hợp giữa khả năng của từng cá nhân và nhu c u thực sự của xã hội về c ng việc Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải làm cho người lao động hiểu được vai trò và t m quan trọng của họ

ở vị tr mà họ đang làm, đồng thời đưa ra các iện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

Chính sách phúc lợi xã hội và trợ cấp thất nghiệp: Các ch nh sách này nhằm

hỗ trợ một ph n thu nhập của người lao động khi họ ị mất thu nhập do ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…hay thậm ch là mất việc làm Ở các nước càng phát triển thì các quyền lợi về ảo hiểm xã hội và các phúc lợi xã hội càng cao và ản thân người lao động hiểu rõ về quyền lợi và nghĩa vụ của mình đối với c ng việc mình đang làm, đối với cộng đồng và đối với xã hội Do vậy, họ lu n hăng say với

c ng việc và hết mình với tổ chức

Luật và các văn bản dưới Luật về người lao động: Đặc iệt là Luật lao động là

cơ sở pháp lý nhằm ảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các ên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ

giới chủ óc lột sức lao động, ắt ép v lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, ch nh phủ và các cơ quan liên ngành phải kh ng ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

1.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở rà soát các m hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và nội dung của c ng tác tạo động lực làm việc tác giả đề xuất m hình nghiên cứu dưới đây

Hình 1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc

Kết luận chương 1

Trong Chương này tác giả đã đưa ra các khái niệm động lực và tạo động lực cho người lao động, mục đ ch và sự c n thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động Tác giả đã nghiên cứu một số học thuyết tạo động lực bao gồm: Học thuyết các cấp bậc nhu c u của Abarham Maslow; Lý thuyết ản chất con người của MC.Gregor, Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams; Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg Trên cơ sở nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, tác giả đưa

ra phương hướng và cách thức nghiên cứu vấn đề sao cho đem lại hiệu quảt tốt nhất cho đề tài nghiên cứu này

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Bảng 2.1: Thông tin chung về công ty điện lực Hoàn Kiếm

Tên giao dịch: C ng ty Điện lực Hoàn iếm

Tên giao dịch quốc tế: Hoan Kiem Power Company

Loại hình: Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc và hạch toán phụ

thuộc Tổng c ng ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Ngành nghề

kinh doanh

chính:

Quản lý, vận hành lưới điện phân phối và án u n án

lẻ điện từ cấp điện áp 35k trở xuống trong phạm vi quận Hoàn iếm – Thành phố Hà Nội

Biểu tượng c ng ty

PC HOANKIEM

Trụ sở ch nh: 69C Đinh Tiên Hoàng - Phường Lý Thái Tổ - Quận

Hoàn iếm – Thành phố Hà Nội

- ăn ản pháp lý thành lập Công ty:

+ Chi nhánh điện Hoàn Kiếm tiền thân của C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm được thành lập từ tháng 4/1979 (tách ra từ Đội quản lý điện Hà Nội) Chi nhánh điện Hoàn Kiếm là đơn vị quản lý vận hành và kinh doanh điện năng trên phạm vi quận Hoàn Kiếm

+ Căn cứ quyết định số 20/Đ N/HĐQT - TCCB - LĐ ngày 13/01/1999 của Tổng c ng ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam), Chi nhánh điện Hoàn Kiếm được thành lập lại và được đổi tên thành Điện lực Hoàn Kiếm, là đơn vị hạch toán phụ thuộc trong C ng ty Điện lực TP.Hà Nội

- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

C ng ty Điện lực Hoàn Kiếm là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công

ty Điện lực TP Hà Nội Do vậy tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của Công ty chính là tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

Tiền thân của Tổng c ng ty Điện lực TP Hà Nội là Nhà máy Đèn Bờ Hồ, do

thực dân Pháp xây dựng năm 1882, với c ng suất 500 W Tháng 10 năm 1954 những người thợ điện Thủ Đ đã dũng cảm đấu tranh với giới chủ đòi tiếp quản nguyên trạng nhà máy, kiên quyết giữ cho dòng điện ổn định, liên tục phục vụ tiếp quản Thủ đ

Trong giai đoạn từ năm 1964 đến năm 1982, nhà máy đèn Bờ Hồ đã 04 l n đổi tên thành: Sở cung cấp điện Hà Nội; Sở quản lý và phân phối điện khu vực 1; Sở quản lý và phân phối điện Hà Nội và Sở Điện lực Hà Nội trực thuộc C ng ty Điện lực 1 – Bộ Năng lượng Sở Điện lực Hà Nội được giao nhiệm vụ quản lý vận hành lưới điện 35 k trở xuống; kinh doanh phân phối điện và làm chủ đ u tư các c ng trình phát triển lưới điện Từ năm 1984, lưới điện Hà Nội ắt đ u được cải tạo với quy m lớn nhờ sự giúp đỡ của Liên X Tuy nhiên, do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp điện cho Hà Nội vẫn kh ng ổn định, chưa thoả mãn được nhu c u sản xuất kinh doanh và sinh hoạt của nhân dân Thủ đ

Bước sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về mặt tổ chức, Tổng c ng

ty Điện lực iệt nam (nay là Tập đoàn Điện lực iệt Nam) được thành lập, là đơn

vị sản xuất và kinh doanh điện năng trên phạm vi toàn quốc C ng với sự thay đổi này, ngày 08/7/1995, Sở Điện lực Hà Nội được thành lập lại và được đổi tên thành

C ng ty Điện lực TP Hà Nội, là C ng ty Nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trong Tập đoàn Điện lực iệt Nam, hoạt động theo nguyên tắc độc lập lấy thu

bù chi

Năm 2008, theo Nghị quyết của Quốc hội, Thủ đ Hà Nội được mở rộng trên

cơ sở sáp nhập t nh Hà Tây, huyện Mê Linh - t nh ĩnh Phúc và 4 xã thuộc huyện Lương Sơn - t nh Hoà Bình vào Thủ đ Hà Nội; Tập đoàn Điện lực iệt Nam có quyết định sáp nhập nguyên trạng hoạt động SX D tại Điện lực Hà Tây, Chi nhánh điện Mê Linh và 4 xã huyện Lương Sơn thuộc C ng ty Điện lực 1 vào C ng ty Điện lực TP Hà Nội

Năm 2010 đánh dấu một mốc son lịch sử trong quá trình phát triển của đơn vị Tổng c ng ty Điện lực TP Hà Nội được thành lập trên cơ sở nâng cấp và tổ chức lại

C ng ty Điện lực thành phố Hà Nội theo Quyết định số 738/QĐ-BCT ngày