Quản trị nhân sự tại công ty TNHH thái bình dương

Xuất phát từ những lý do trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương” làm đề tài luận văn nhằm góp phần đóng góp giải pháp cho việc hoàn th

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ MINH KHUÊ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

THÁI BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

NGUYỄN THỊ MINH KHUÊ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

THÁI BÌNH DƯƠNG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI QUANG TUẤN

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các

số liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Minh Khuê

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng/ban, lãnh đạo Công ty TNHH Thái Bình Dương; sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Khuê

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp mới của luận văn 5

5 Bố cục của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái quát về quản trị nhân sự 6

1.1.2 Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự 10

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 26

1.2 Cơ sở thực tiễn và bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam 29

1.2.1 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam 29

1.2.2 Bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân sự đối với Công ty TNHH Thái Bình Dương 32

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 37

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 38

2.3 Các chỉ tiêu nghiên cứu 38

2.3.1 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty 38

2.3.2 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp 39

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THÁI BÌNH DƯƠNG 42

3.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Thái Bình Dương 42

3.1.1 Thông tin chung về Công ty TNHH Thái Bình Dương 42

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thái Bình Dương 42

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thái Bình Dương 44

3.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 44

3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thái Bình Dương giai đoạn 2015 - 2017 47

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Thái Bình Dương 49

3.2.1 Thực trạng về nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình Dương 49

3.2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty TNHH Thái Bình Dương 52

3.2.3 Kết quả khảo sát về công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 66

3.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 78

3.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Thái Bình Dương 82

3.3.1 Những kết quả đã đạt được 82

3.3.2 Những tồn tại cần giải quyết 84

3.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 86

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY THÁI BÌNH DƯƠNG 88

4.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình Dương trong thời gian tới 88

4.1.1 Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình

Dương trong thời gian tới 88

4.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 89

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 90

4.2.1 Nhóm giải pháp trực tiếp 90

4.2.2 Nhóm giải pháp gián tiếp 104

4.3 Một số kiến nghị 106

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 106

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Thái Bình Dương 44

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Thái Bình Dương giai đoạn 2015 - 2017 48

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Thái Bình Dương năm 2017 50

Bảng 3.4: Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty 53

Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 54

Bảng 3.6: Số lượng và chất lượng công nhân tại Công ty TNHH Thái Bình Dương năm 2017 58

Bảng 3.7: Chất lượng lao động của Công ty giai đoạn 2015 -2017 59

Bảng 3.8: Kết quả đào tạo lao động của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 61

Bảng 3.9: Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty 63

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát đối với phân tích công việc tại Công ty 67

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát về hoạch định nhân sự tại Công ty 68

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về tuyển dụng nhân sự tại Công ty 69

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về sắp xếp và sử dụng nhân sự tại Công ty 71

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty 72

Bảng 3.15: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 73

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về đãi ngộ nhân sự tại Công ty 75

Bảng 3.17: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động tại Công ty 76

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về đề bạt, bổ nhiệm, sa thải nhân sự tại Công ty 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 15

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Thái Bình Dương 45

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Thái Bình Dương 55

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân sự (QTNS) có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp (DN) Trong giai đoạn phát triển của kinh tế tri thức, khi

mà giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị trí quan trọng Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ lao động, tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Nguồn nhân sự mạnh không những tạo cho DN lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của DN Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nhân sự đã được các DN đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng, chuyên nghiệp; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”

Công ty TNHH Thái Bình Dương là một công ty xây dựng dân dụng và công nghiệp với các lĩnh vực chính là thiết kế thi công nội thất gia dụng, văn phòng cao cấp, sản xuất, buôn bán các sản phẩm nội thất từ gỗ và từ kim loại; đồ gỗ nội thất gia dụng, văn phòng, trường học, vật liệu nội thất…Là một DN đang có tham vọng, tiềm năng phát triển lớn, những công trình được công ty thực hiện trải dài khắp cả nước Với mong muốn công ty ngày càng mở rộng ra thị trường toàn quốc, không những thế còn được xuất khẩu sang nước ngoài, trở thành một công ty có tiềm năng

và thế mạnh trong khu vực miền Bắc

Tuy nhiên qua thời hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự của công

ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ và NLĐ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài người giỏi đến rồi đi, điều này làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của

công ty, làm doanh thu sụt giảm cũng như ảnh hưởng tới uy tín của công ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân sự có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm

Xuất phát từ những lý do trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Quản trị nhân

sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương” làm đề tài luận văn nhằm góp phần

đóng góp giải pháp cho việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, luận văn phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Thái Bình Dương, phân tích những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân Từ đó, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác QTNS nhằm phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNS phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: thực trạng công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình Dương

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Đề tài đánh giá công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái

Bình Dương

+ Về thời gian: Để đánh giá công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình

Dương, đề tài sử dụng số liệu các năm từ 2015 đến năm 2017 và số liệu khảo sát năm 2018 tại công ty

+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề phân tích công

việc, hoạch định nhân sự, tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động, đào tạo

và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân sự, đề bạt bổ nhiệm sa thải tại Công ty TNHH Thái Bình Dương

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đã

có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố Trong đó nổi bật có một số công trình đề tài được chú ý như:

Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại

Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và

phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý

Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) Phân tích biến động nguồn nhân lực

và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến

gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân

thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM

Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản

thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm

vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi

Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Đề tài đã hệ thống hóa và phát

triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô

hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn

nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp -

Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ

sở Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động

Một số nghiên cứu khác có thể kể đến như:

- Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hoàn thiên quản trị nhân lực tại

Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại

công ty mua bán nợ (VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông

- Hà Văn Hội (2007), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 1

và 2, Trường Đại học Kinh tế - học Quốc gia Hà Nội, Nhà xuất bản Bưu điện

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị Nhân

lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

- Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê

- Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân

- Phạm Thành Công (2016), Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông

Thái Nguyên, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Thái Nguyên

- Lê Quang Tú (2015), Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần vật tư và giày dép xuất khẩu Hải Hưng, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế và

Quản trị Kinh doanh, Thái Nguyên

Và các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản trị kinh doanh khác

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tích những vấn đề chung của công tác QTNS tại các tổ chức kinh tế tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân nói riêng Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế tại Công ty TNHH Thái Bình Dương thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện Vì thế, đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu

và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu

5 Những đóng góp mới của luận văn

- Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự và những bài học kinh nghiệm thực tiễn rút ra đối với Công ty TNHH Thái Bình Dương

- Về thực tiễn: Đề tài phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thái Bình Dương từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình Dương

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNS trong DN

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác QTNS tại Công ty TNHH Thái Bình Dương Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện QTNS tại Công ty TNHH Thái

Bình Dương

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái quát về quản trị nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm

Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Như vậy, QTNS gắn liền với một tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đố có phòng hay bộ phận QTNS hay không QTNS là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh rộng khắp nơi trong một tổ chức Vậy, QTNS là gì?

Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động kinh doanh của xã hội nói chung và các DN nói riêng Trong thời đại hiện nay, các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội Nhiều nơi nói chiến lược con người là linh hồn của chiến lược kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trò của khoa học về con người - nghiên cứu con người Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: QTNS là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được

Quản trị nhân sự là sự duy trì, sử dụng động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển tối đa, luôn luôn tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Trần Kim Dung, 2009)

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên

và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là biết cách tìm ra đúng người phù hợp với công việc, đầy đủ số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi

đã lựa chọn được những người có kỹ năng chuyên môn thích hợp làm việc ở đúng

vị trí thì tất cả đều có lợi

Cho dù đứng ở góc độ nào thì QTNS vẫn là cả các hoạt động của một tổ chức

để duy trì, thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng

và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, phát huy tốt sở trường của NLĐ nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của DN và từng NLĐ trong DN

1.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân sự

Mục tiêu của QTNS là nhằm cung cấp cho DN một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình QTNS củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho DN và giúp tìm kiếm, phát triển những phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể đóng góp thể lực, trí lực cho việc đạt mục tiêu của tổ chức, tạo cơ hội để NLĐ được phát triển bản thân Để có được nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt

động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình

Mục tiêu thuộc về tổ chức: QTNS là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng

như toàn bộ DN có được những người làm việc có hiệu quả QTNS tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng

nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của DN

Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu

cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, nhân viên có thể sẽ rời bỏ đơn vị (Trần Kim Dung, 2009)

1.1.1.3 Nguyên tắc quản trị nhân sự

- Thứ nhất: DN phải có một triết lý, định hướng rõ ràng về hoạt động kinh doanh

- Thứ hai: Trong QTNS phải thực sự công bằng trong tất cả các lĩnh vực, không có sự phân biệt dù đó là ai, luôn làm cho NLĐ cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò quan trọng trong DN

- Thứ ba: Phải cung cấp đầy đủ, thông tin chính xác cho NLĐ về những vấn

đề mà cả DN và NLĐ đều quan tâm

- Thứ tư: Phải làm cho NLĐ hiểu rằng những gì mình nhận được là kết quả lao động của chính mình chứ không phải họ được ban ơn

- Thứ năm: Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ, tình cảm, tâm lý và những người thân cạnh họ, sẵn sàng lắng nghe, chia sẻ, động viên và đồng hành cùng họ (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

1.1.2 Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Các DN ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với DN - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược QTNS của mình một cách có hiệu quả

Chúng ta có thể thấy rằng, vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nhân sự Khác với trước kia, sức mạnh của nhân sự không chỉ dừng lại ở sức khỏe,

cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các DN thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn dựa vào khả năng biết phát huy vai trò QTNS trong DN của mình

Tầm quan trọng của QTNS tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các DN phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các

lợi thế về chất lượng hàng hóa, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín Để tác động có hiệu lực phải hiểu sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý Trong điều hành, người quản lý thường xuyên phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ về vấn

đề của DN, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể DN Đó chính là công tác QTNS của DN

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng, nhân sự là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy, một tổ chức mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân sự của tổ chức đó

Hoàn thiện công tác QTNS giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp NLĐ đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ Hoàn thiện công tác QTNS là nhu cầu bức thiết của các DN

Hiệu quả của công tác QTNS là vô cùng lớn đối với một DN QTNS bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một DN để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có QTNS mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoàn thiện công tác QTNS tại các DN là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của các DN bởi hoàn thiện công tác QTNS giúp DN có thể tăng năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp NLĐ đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ

Hoàn thiện công tác QTNS còn giúp cho đơn vị kịp thời phát hiện ra các lỗ hổng của công tác QTNS để kịp thời khắc phục các nhược điểm, nguy cơ nhằm tạo

ra được một đội ngũ NLĐ có chất lượng cao, nhiệt tình hăng hái, gắn bó với DN

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu về nhân sự đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình

độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách của đơn vị

1.1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự

QTNS là một hoạt động của quản trị DN, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho DN, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên

cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực thông qua việc thực hiện (Trần Kim Dung, 2009)

1.1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, NLĐ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà NLĐ cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ

và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động QTNS đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình

độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng QTNS Một

số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau:

- Lập kế hoạch nhân sự: được sử dụng để đưa ra các loại công việc

- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và

sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động

- Đánh giá thực hiện công việc: giúp NLĐ biết được các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ

- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ

sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những NLĐ cần phải có khả năng để thực hiện

- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà NLĐ cần đạt được

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc

để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động

1.1.3.2 Hoạch định nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của DN của ở mỗi thời

kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ thể của DN ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu

đề ra

Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của DN để hoàn thành mục tiêu đó

Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong DN như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch SXKD, cung cầu nhân viên trong nội bộ

DN, hệ thống tổ chức quản lý DN, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài DN như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học

kỹ thuật,…

Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của DN là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị SXKD thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm DN Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính

có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch

vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có sẵn

về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong DN trước khi tìm từ nguồn bên ngoài Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào

hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nhân sự, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu DN đủ khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, DN có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên DN có chính sách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của

DN, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho DN

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nghỉ theo chế độ, cho nghỉ tạm thời Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong QTNS mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

* Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ DN:

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ DN thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ DN có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của DN sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của DN do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho DN cũng sẽ tạo

ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong DN theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức

đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong DN dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài DN

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài DN Ưu điểm:

- Giúp DN thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm:

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và DN Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của DN, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học

và một số hình thức khác

* Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,

DN liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Kiểm tra sức khỏe

Tổ chức phỏng vấn, sát hạch Thông báo tuyển dụng

Ứng giá ứng cử viên và ra quyết định

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại DN

- Thông báo trên trang website của DN, các trang web tuyển dụng, báo mạng… Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho DN những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho DN

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp

lý cho DN

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là DN quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

1.1.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ NLĐ Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí NLĐ cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích:

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của NLĐ Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí NLĐ:

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để

bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp NLĐ đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng NLĐ phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp sắp xếp:

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của NLĐ cấp trên

có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp NLĐ không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng NLĐ trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý

1.1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ

để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một DN Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho NLĐ Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và NLĐ trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo

Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận Vì vậy, nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, năng lực năng khiếu của mỗi người

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một DN, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với

sự thành công hay thất bại trong hoạt động SXKD của DN

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho NLĐ hiểu được về công việc của DN một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài DN như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo

1.1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và tình hình thực hiện công việc của NLĐ so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các DN mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các DN đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của NLĐ được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức nói chung Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều

phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của NLĐ mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

1.1.3.7 Tạo động lực cho lao động

Tạo động lực cho lao động nhằm kích thích NLĐ nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của DN

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với DN với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà QTNS, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Tạo động lực cho lao động được thể hiện qua hai hình thức là vật chất và tinh thần

* Về vật chất

Tạo động lực về vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương DN trả cho nhân viên do công việc

mà họ đã làm Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong DN

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong DN :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm

Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích NLĐ đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của NLĐ, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của NLĐ với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương NLĐ còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong DN phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với DN

- Thưởng cho CBCNV nhân dịp lễ tết, ngày thành lập DN …

* Về tinh thần

Tạo động lực tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của NLĐ Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của NLĐ

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho NLĐ Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho NLĐ

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng

và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của NLĐ

1.1.3.8 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ liên quan đến nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa NLĐ và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật Lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của NLĐ Giải quyết tốt quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty

có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của DN

1.1.3.9 Đề bạt, bổ nhiệm, sa thải

Luân chuyển nhân lực chính là việc được đề bạt, luân chuyển trong nội bộ

DN như: nghỉ hưu, sa thải, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc Luân chuyển lao động bao gồm những nội dung sau:

* Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa NLĐ vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các

cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế NLĐ vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được DN đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của DN, đổng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân NLĐ

Có hai dạng sa thải lao dộng:

- NLĐ bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người lãnh đạo trực tiếp của NLĐ cần phải thực hiện đầy đù các bước của quá trình kỷ luật

- NLĐ có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

* Hưu trí

Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những NLĐ cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những NLĐ cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đổng thời

mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác Những NLĐ

về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của DN (nếu có)

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

1.1.4.1 Các nhân tố bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của DN: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của

DN, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận QTNS

- Chính sách chiến lược của DN: Một số chính sách ảnh hưởng tới QTNS: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của DN: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

* Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong DN Trong DN mỗi NLĐ là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau QTNS phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của NLĐ cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến QTNS Nhiệm vụ của công tác nhân sự

là phải nắm được những thay đổi này để sao cho NLĐ cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với DN bởi vì thành công của DN trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tài chính là thu nhập chính của NLĐ, nó tác động trực tiếp đến NLĐ Mục đích của NLĐ là làm sao mình được trả công xứng đáng Vì vậy vấn đề tài chính thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác QTNS được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tài chính phải được quan tâm một cách thích đáng

* Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của DN điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho DN Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong DN, phải làm cho nhân viên

tự hào về DN, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của DN, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong DN, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ DN Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững QTNS vì QTNS giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

QTNS trong DN có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của NLĐ

1.1.4.2.Các nhân tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNS Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của DN DN một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động DN phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì DN có nhiều

cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho DN Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong DN bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường QTNS một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy DN phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong DN Ngoài ra DN còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu DN không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, DN sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một

số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó DN phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần

ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi DN Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của DN là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một DN Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách

hàng thì không có DN và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của DN ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của QTNS là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.2 Cơ sở thực tiễn và bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam

1.2.1 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam

1.2.1.1 Công ty Cổ phần xây dựng số 5 - Vinaconex (Vinaconex5)

Công ty cổ phần Vinaconex5 là một công ty lớn trong lĩnh vực xây dựng, đến nay công ty Vinaconex5 đã trở thành nhà thầu chuyên nghiệp với nhiều công trình

dự án lớn và đầu tư kinh doanh bất động sản và dịch vụ khác…là một trong những công ty hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, hoạt động trên khắp mọi miền của đất nước

Nghị quyết Đại hội Đảng bộ công ty Vinaconex5 lần thứ XII đã nêu rõ:

“Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao hơn”

Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân sự trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh Cử người đến tham dự lễ bảo vệ tốt nghiệp tại các trường có ưu tín sau đó chọn những sinh viên xuất sắc về làm việc tại đơn vị

Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ SXKD và mô hình tổ chức quản lý của từng thời điểm

Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác trưởng phó các bộ phận trong công ty

Kết hợp với các trường Trường Đại học Xây Dựng, Đại học kiến trúc, Trường Đại học Mỏ Địa chất và Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ xây dựng liên tục mở các lớp đào tạo kỹ sư

Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý

Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện hoạc tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Công ty

Công ty liên kết với các trường đào tạo công nhân kỹ thuật để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của công ty đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu

Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề Đầy mạnh phòng trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Công ty [8]

1.2.1.2 Công ty cổ phần bê tông Xuân Mai (XMC)

Công ty Cổ phần bê tông Xuân Mai là một DN sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn và xây dựng Để phát huy thế mạnh về thiết bị và công nghệ, XMC vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân viên vừa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-14000 và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng này ngay từ khi bước vào sản xuất Chính sách lao động và chăm

lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên luôn được công ty coi trọng XMC rất chú trọng đầu tư thu hút và phát triển ngay từ ngày đầu Song song với việc tập hợp được một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành Việt Nam kết hợp với chuyên gia nước ngoài (Áo), XMC đã chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 32, 100% có trình độ trung cấp và đại học Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồi dưỡng của các trường đại học trong nước Do vậy, cán bộ công nhân của công ty đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài