Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường trung học kinh tế kỹ thuật tuyên quang

Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ giảng viê

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THU HẰNG

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THU HẰNG

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế và dưới sự dẫn dắt khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn nguồn gốc

rõ ràng, các giải pháp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm công tác Các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được tác giả công bố dưới bất hình thức nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

ii

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của

trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy, cô Viện Kinh tế và quản lý

của trường đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức

quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở trường Và em cũng xin chân

thành cảm ơn thầy Nguyễn Ngọc Điện đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành luận

văn tốt nghiệp này

Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực

tiễn còn hạn chế nên bản luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong

nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm được nhiều kinh

nghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

MỞ ĐẦU ix

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1

1.1.1 Định nghĩa về quản trị nhân lực 1

1.1.2 Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 5

1.1.3.2 Phân tích công việc 8

1.1.3.3 Quá trình tuyển dụng 10

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển 12

1.1.3.5 Trả công lao động 13

1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 15

1.1.4.2 Các yếu tố bên trong 16

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN17 1.2.1 Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên thông qua các chỉ tiêu tổng quát 17

1.2.1.1 Số lượng, chất lượng HSSV đào tạo và tốt nghiệp 17

1.2.1.2 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ 17

1.2.1.3 Một số chỉ tiêu khác 17

1.2.2 Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo nội dung công việc 18

1.2.2.1 Công tác hoạch định: 18

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên 18

1.2.2.3 Công tác đào tạo: 19

iv

1.2.3 Phương pháp đánh giá 19

1.2.3.1 Phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa 19

1.2.3.2.Phương pháp so sánh 20

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 20

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH GIÁO DỤC 20

Kết luận Chương I 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 26

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3.1 Chức năng: 28

2.1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của trường: 28

2.1.4 Tình hình giáo dục – đào tạo của nhà trường giai đoạn 2014-2016 29

2.1.4.1 Nguồn nhân lực 30

2.1.4.2 Nguồn lực Tài chính 31

2.1.4.3.Cơ sở vật chất 31

2.2.Cách thu thập và xử lý số liệu 31

2.3 Thực trạng đội ngũ giảng viên trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 32

2.3.1 Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên 32

2.3.2 Về quy mô 33

2.3.3 Về cơ cấu đội ngũ giảng viên 34

2.3.4 Về chất lượng đội ngũ giảng viên 35

2.3.4.1 Về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong 35

2.3.4.2 Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ 39

2.3.5.Công tác quy hoạch ĐNGV 42

2.3.6.Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV 44

v

2.3.6.1 Tuyển dụng giảng viên 44

2.3.6.2 Sử dụng giảng viên 49

2.3.7 Công tác đào tạo 51

2.3.8 Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo các yếu tố ảnh hưởng 55

2.3.8.1 Các yếu tố bên trong 56

2.3.8.2 Các yếu tố bên ngoài 56

2.2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 57

2.2.4.1 Những mặt mạnh về công tác quản lý đội ngũ giảng viên 57

2.2.4.2 Những mặt yếu về công tác quản lý đội ngũ giảng viên 57

Kết luận Chương II 60

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 61

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 61

3.1.1 Mục tiêu 61

3.1.2 Định hướng hoàn thiện bộ máy và phát triển đội ngũ giảng viên tại trường Trung học Kinh tế Kỹ thuật Tuyên Quang đến năm 2020 62

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 62

3.2.1 Giải pháp 1: Giải pháp về quy hoạch đội ngũ giảng viên 62

3.2.2 Giải pháp 2: Về tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên 66

3.2.2.1: Về tuyển dụng 66

3.2.2.2 Về sử dụng giảng viên 69

3.2.3 Về công tác đào tạo đội ngũ giảng viên 72

Kết luận Chương III 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN 80

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Quy mô đào tạo của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang từ

năm học 2013 – 2014 đến năm học 2015- 2016 30

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của nhà trường 30

Bảng 2.3: Thống kê số lượng giảng viên 33

Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ, chức danh và độ tuổi của đội ngũ giảng viên 34

Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của Đội ngũ giảng viên 35

Bảng 2.6: Thực trạng về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong của ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 36

Bảng 2.7: Thực trạng năng lực chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 39

Bảng 2.8: Thực trạng công tác quy hoạch ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 42

Bảng 2.9: Thống kế số lượng giảng viên được tuyển dụng qua các năm học 44

Bảng 2.10: Thực trạng về công tác tuyển dụng 45

Bảng 2.11: Thực trạng về quản lý sử dụng giảng viên 49

Bảng 2.12: Thực trạng quản lý đào tạo 52

Bảng 2.13: Những yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 55

vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc 8

Hình 1.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng 12

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp 14

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang năm 2017 28

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

ix

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển giáo dục nói chung và hoàn thiện hệ thống giáo dục nói riêng đã và đang là mối quan tâm đặc biệt của các quốc gia trên thế giới khi bước vào thiên niên

kỷ mới với nhiều cơ hội cũng như thách thức mới trong sự phát triển ấy

Những nhu cầu và đòi hỏi của xã hội hiện đại đối với giáo dục, từ yêu cầu nâng cao trình độ phổ cập giáo dục cho mọi người, xây dựng xã hội học tập đến vấn

đề đào tạo nguồn nhân lực đa trình độ, nhân lực phát triển cao, phát triển nguồn vốn con người… đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần được giải quyết trong quá trình đổi mới và hoàn thiện hệ thống giáo dục của các nước trên thế giới, trong đó có nước ta Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam từ nay đến 2020 và 2025 đã đặt ra

yêu cầu cấp bách là: “Hoàn thiện cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân theo hướng đa

dạng hóa, chuẩn hóa, liên thông, liên kết từ giáo dục phổ thông, giáo dục dạy nghề

đến Cao đẳng, Đại học và sau Đại học” Đặc biệt là cơ cấu lại hệ thống đào tạo

kỹ năng thực hành, chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ

Đổi mới giáo dục Đại học không chỉ phản ánh sự thay đổi kỳ vọng của xã hội đối với giáo dục Đại học mà còn là sự đáp ứng yêu cầu của thời đại, điều đó đã dẫn tới sự thay đổi nhiệm vụ và cấu trúc của đội ngũ giảng viên Chất lượng và hiệu quả của một nền giáo dục nói chung và của một trường học nói riêng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó yếu tố đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục là yếu tố

quan trọng và có tính quyết định Chính đội ngũ giảng viên là lực lượng trực tiếp

quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường Vì thế ông cha ta từ ngàn xưa đã có

câu: “ Không thầy đố mày làm nên”

x

Để có được đội ngũ giảng viên có chất lượng “Vừa hồng vừa chuyên” đáp ứng

được những đòi hỏi ngày càng cao của sự phát triển giáo dục, không thể thiếu được vai trò quan trọng của việc quản lý tốt đội ngũ giảng viên hiện có

Trong những năm qua, mặc dù còn nhiều khó khăn, nhưng ngành Giáo dục và Đào tạo Tuyên Quang đã khắc phục vươn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể như: quy

mô và chất lượng giáo dục có chuyển biến; công tác xã hội hóa giáo dục được đẩy mạnh; đa dạng hóa các loại trường lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững chuẩn quốc gia về phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trường học được tăng cường đáng kể… Trong thành tích chung ấy của toàn ngành, có sự đóng góp đáng kể của trường trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang Song, cũng như tình hình chung của các trường cao

đẳng, đại học trong cả nước, công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở trường trung

học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang còn tồn đọng những yếu kém, bất cập như: Tồn

tại mâu thuẫn giữa nhu cầu và yêu cầu đào tạo cao của xã hội với thực lực chưa

tương xứng của đội ngũ giảng viên về nhiều mặt, nhất là về mặt trình độ và cơ cấu

Từ cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang” để làm chuyên đề tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng về

công tác hoạch định, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo đội ngũ giảng viên, đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị đội

ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang

xi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý thuyết và

thực tiễn của hoạt động quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ

thuật Tuyên Quang

Phạm vi nghiên cứu:

- Nội dung: Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung nội dung: công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang, tỉnh Tuyên Quang

- Về không gian: Huyện Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang

- Về thời gian: Sử dụng các số liệu thống kê trong phạm vi từ năm 2014 đến năm 2017 và đề ra các giải pháp cho thời gian tới

4 Các phương pháp nghiên cứu: Thu thập hệ thống hóa nguồn số liệu, phân tích

số liệu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang

1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1 Định nghĩa về quản trị nhân lực

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực” (Nguồn

https://vi.wikipedia.org/wiki/Quản_trị_nhân_sự )

“Quản trị tài nguyên nhân sự ( TNNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (trích Quản trị nhân sự của TS Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động – Xã hội; tr.17)

“ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ” ( trích Quản trị nguồn nhân lực của PGS, TS Trần Kim Dung, 2009 – NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh ; tr.41) “Với tư cách là một trong những cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu QTNL là tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo

2

toàn và giữu gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

cả về mặt số lượng và chất lượng.” ( trích Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân tái bản lần 2 năm 2014 – NXB Đại học Kinh tế quốc dân) Qua quan niệm nêu trên có thể hiểu: Quản trị nhân lực là sự phối hợp các hoạt động thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức

1.1.2 Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành lên tổ chức vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được nên quản lý nguồn nhân lực chính là lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức gồm có ba vai trò cơ bản sau:

Vai trò tư vấn: các chuyên gia nguồn nhân lực được coi là nhà tư vấn nội bộ

thu thập thông tin phân tích các vấn đề và đưa ra giải pháp đưa ra các sự trợ giúp có hướng dẫn đối với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Vai trò phục vụ: các nhân viên thuộc nguồn nhân lực thực hiện công việc mà

việc thực hiện các công việc đó bởi một bộ phận tập trung sẽ hiệu quả hơn các nổ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các bộ hay là các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp như thực hiện báo cáo hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo ghi chép hồ sơ

Vai trò kiểm tra: bộ phận quản lý được yêu cầu kiểm tra những chính sách

chức năng quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp Việc kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận có đảm bảo có thực hiện tốt chính sách nhân sự hay không, khi thực hiện vai trò này các nhân viên của bộ phận nguồn nhân lực được xem là những

3

người đại diện hoặc ủy quyền của nhà quản lý cấp cao ( Nguồn: Trần Kim Dung,

2009 )

- Quan điểm của TS Nguyễn Hữu Thân

Dựa trên chức năng của bộ phận nhân sự phổ biến của các công ty trên thế giới đang áp dụng TS Nguyễn Hữu Hân cho ta một cách nhìn khác về chức năng của quản trị nhân sự Đối với các vấn đề liên quan đến TNNS trong toàn công ty, giám đốc TNNS nói riêng, và bộ phận TNNS nói chung, chỉ đóng các vai trò làm chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ, và kiểm tra

Vai trò chính sách: bộ phận nhân sự giữ vai trò quan trọng chủ yếu trong việc

đề ra các chính sách liên quan đến TNNS trong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan Các chính sách này có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Ngày nay càng ngày càng có khuynh hướng giao cho các bộ phận nhân sự đề

ra chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn cơ quan Các chính sách nhân sự được mô tả cụ thể

và chi tiết trong cuốn sổ tay nhân viên ( employee handbook)

Vai trò cố vấn: bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn ( counselling) và cố

vấn (advising) cho các cấp quản trị khác Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể

có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỉ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền

về giờ phụ trội Thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế hoặc vấn đề kỷ luật Trong tất cả các vấn đề này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn Do đó, người ta đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả

Vai trò dịch vụ: bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào

tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc

4

nghiệm và tuyển chọn nhân viên Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự săp đặt kế hoạch và tổ chức và thưởng được các bộ phận khác tham khảo ý kiến Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả Đây là một chức năng hành chính ( administrative function) giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty, chẳng

hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hoàn thành công tác

Vai trò kiểm tra: bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách

giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thự hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Kiểm tra các thủ tục,ví dụ như việc đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không Ngoài ra còn kiểm tra mức độ, bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các hạn kỳ chấm dứt lao động….Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành bản tường trình và không

những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp ( Nguồn: Quản

trị nhân sự - TS Nguyễn Hữu Thân, 2008 )

1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và

thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ

yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân

5

tích công việc phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn

nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc

năng cao năng lực của nhân viên, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo thi lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi

về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì,

phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp ( Nguồn: Trần Kim

Dung, 2009 )

1.1.3 Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh từ đó xác định được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là nền tảng của hoạch định nguồn nhân lực vì khi có chiến lược thì mới có thể lập ra được các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, biết được trong tương lai doanh nghiệp muốn mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh… Từ đó có cơ sở để dự báo được bộ phận nào của doanh nghiệp trong tương lai sẽ thừa hay thiếu nhân sự

6

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện với mục đích hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực của công ty và của công tác quản trị nguồn nhân lực, rà soát lại

cơ cấu tổ chức, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty các chính sách

về nguồn nhân lực có còn phù hợp các giá trị văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng của nhân viên… Từ đó có sở đề ra giải pháp khắc phục những yếu kém khó khăn tiếp tục phát huy những điểm mạnh và thuận lợi của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực để đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực Dựa vào các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh lập ra ở bước 1 mà ta dự báo được khối lượng công việc ở từng bộ phận cũng như nhu cầu nhân lực cần thiết đảm bảo hoàn thành khối lượng công việc Cùng với việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện ở bước 2, ta xác định được bộ phận nào đang thừa hay thiếu nhân viên Nếu thiếu thì cần tuyển thêm bao nhiêu Nếu thừa thì chuyển công tác hoặc tính giảm biên chế bao nhiêu người

để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thực hiện Là việc tìm hiểu thị trường lao động địa phương,

so sánh với nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang hiện có Từ đó doanh nghiệp sẽ biết mình nên tuyển thêm lao động từ bên ngoài hoặc sử dụng đào tạo nguồn lao động có sẳn trong doanh nghiệp hoặc chuyển công tác hay giảm biên chế từ đó đề ra kế hoạch, chính sách và chương trình hành động Các kế hoạch thực hiện: kế hoạch tuyển dụng kế bố trí lại cơ cấu tổ chức kế hoạch tăng giảm lao động dư thừa, kế hoạch đề bạc thuyên chuyển nhân viên Bước 5: Thực hiện các kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực đã đề ra trong

bước 4 và kiểm tra đánh giá việc thực hiện ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

7

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực

( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 )

8

1.1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nội

dung tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện

công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

(Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) )

Nội dung trình tự thực hiện các công việc thường không giống nhau trong các

doanh nghiệp quá trình thực hiện công việc gồm những bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức của thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Phiếu mô tả công việc Phiếu tiêu chuẩn công việc Phiếu yêu cầu công việc

Các công việc

cụ thể

Các điều kiện làm việc cụ thể

9

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ

phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện

các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:

phỏng vấn, bảng câu hỏi quan sát, xem phần 4 cùng chương

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ

chính xác và đầy đủ thông tin chính xác nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị

lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Tác dụng của phân tích công việc:

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được các yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thế khắc phục được

thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

- Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực công việc một cách hoàn hảo Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và trúng tuyển lao động

- Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm cơ

sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí

Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công việc, cũng như không có cơ sở để đánh giá năng lực thực hiện công việc của người thực hiện

10

lao động và do đó không thể trả lương chính xác (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh

(2008)

1.1.3.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những phù hợp với

các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

-Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng -Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây:

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

Đây là phương pháp mới đang đuợc nhiều các tổ chức áp dụng Phuơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở

ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận đuợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các truờng đại học, cao đẳng, dạy nghề (Nguồn:

Nguyễn Tấn Thịnh (2008))

12

(Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) )

Hình 1.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích năng cao năng lực, chuyên

môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Ra quyết định tuyển dụng

13

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng dần hiểu biết và khả năng tu duy sáng tạo cho con nguời, để từ đó đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi:

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác là gì ?

2 Thế nào là đào tạo có hiểu quả ?

3 Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không ?

4 Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lí nguồn nhân lực hay không ? Nội dung đào tạo:

Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập

và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất

Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

Phát triển nguồn nhân lực:

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo cho cán bộ công nhân viên tạo môi trường làm việc tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có

của họ

1.1.3.5 Trả công lao động

Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động là một hàng hóa nó được trao đổi (hàng hóa) hay mua bán thông qua một hợp đồng lao động Sau quá trình làm việc thuê cho người sử dụng lao động, người lao động nhận được một khoản thu nhập có liên quan đến kết quả lao động gọi là thù lao hay sự trả công lao động

14

Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về

sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều

kiện lao động trung bình của từng ngành, nghề công việc

Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự

cố gắng đóng góp của người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm Đồng thời, hệ thống trả công cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để

người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối

với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế

có rất nhiều loại tiền thưởng như: thưởng theo năng suất chất lượng, thưởng sáng kiến, thưởng kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng đảm bảo ngày

công

Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người

lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Điều kiện làm việc

15

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về điều kiện kinh tế- xã hội của địa phương và yếu tố về cơ chế chính sách của Nhà nước

Để phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan Các tài liệu về các yếu tố này ( cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức hoặc Thư viện, tạp chí, các trang web

*Môi trường kinh tế - xã hội

Điều kiện kinh tế - xã hội tại địa phương nơi tổ chức, doanh nghiệp đặt trụ sở chính có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như đội ngũ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp nói riêng Để phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể điều kiện kinh tế cũng như các yếu tố văn hóa xã hội tại địa phương nơi tổ chức đặt trụ sở chính từ đó xác định sức hút về điều kiện sống và giao lưu, điều kiện làm việc và phát triển đối với những nhân lực

có trình độ cao

*Các quy định của Nhà nước:

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung và chất lượng CBCC nói riêng, cụ thể :

-Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCC có thể khuyến khích hay không khuyến khích CBCC trong quá trình công tác;

-Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan,

-Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn của CBCC và các quy định khác khi tuyển dụng CBCC;

-Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCC và tổ chức, doanh nghiệp

16

Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế độ chính sách đó đối với chât lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.1.4.2 Các yếu tố bên trong

Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác

quản trị nhân lực; cụ thể:

*Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định:

Để đạt mục tiêu của mình, tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể về nhân lực và các quy định đi kèm để thực hiện công tác quản trị nhân lực một cách có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế lao động phù hợp với công việc, có các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có nâng suât cao; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình….có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị Vì nếu sử dụng những chính sách này thì đơn vị phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của tổ chức, doanh nghiệp

*Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực:

Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực tring các tổ chức thường là bộ phận ( Phòng, Ban) Tổ chức cán bộ Cần phân tích rõ theo các chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, kết quả công việc… ) để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực làm công tác này

*Điều kiện cơ sở vật chất:

Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của độii ngũ nhân lực của tổ chức Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả cong việc cao và ngược lại Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận chât lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?

17

*Phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực:

Yếu tố này liên quan đến yếu tố ảnh hưởng của chiến lược về nhân lực và các quy định của tổ chức Trên cơ sở đó, tổ chức, doanh nghiệp có phương án quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực phù hợp

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

1.2.1 Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên thông qua các chỉ tiêu tổng quát

Lấy số lượng, chất lượng HSSV được đào tạo và tốt nghiệp theo đúng chuẩn đầu ra của ngành theo kế hoạch so sánh với số lương, chất lượng HSSV được đào tạo và tốt nghiệp theo thực tế Để thấy được hiệu quả của công tác giảng giạy của đội ngũ giảng viên trong năm, từ đó thấy được điểm đã đạt được và điểm cần thay đổi trong công tác quản trị đội ngũ giảng viên

-Căn cứ để đánh giá đội ngũ giảng viên về số lượng:

+Số lượng ĐNGV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân sự của tổ chức ở thời điểm đánh giá

+Số lượng ĐNGV cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực…

18

* Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

So sánh tỷ trọng giảng viên theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có với kế hoạch về cơ cấu nhân sự theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên

* Công tác tuyển dụng:

Cần thu nhập nội dung chính sách, tiêu chuẩn, quy định tuyển dụng của ngành giáo dục, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giảng viên trong nhà trường

* Sử dụng đội ngũ giảng viên

- Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phận (Phòng, Ban) trong

tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của ĐNGVvề công tác phân công công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giảng viên của nhà trường

- Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của đội ngũ giảng viên

mà tổ chức đang sử dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của ĐNGV đánh giá về vấn đề

19

này để từ đó xác định các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích đóng góp ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giảng viên

1.2.2.3 Công tác đào tạo:

Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của trường, có các số liệu đầy đủ Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của đội ngũ giảng viên về vấn đề đánh giá này

1.2.3 Phương pháp đánh giá

1.2.3.1 Phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử

dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá

về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc

Đối với ngành giáo dục: Bộ GD&ĐT quy định mức điểm các tiêu chí đánh giá xếp loại giao viên theo Thông tư 30 trong Công văn số 660/BGDĐT-NGCBQLGD

Bộ GD&ĐT ban hành quy định Chuẩn nghề nghiệp giáo viên trung học cơ sở, giáo viên trung học phổ thông (Giáo viên trung học) với 6 tiêu chuẩn (Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; Năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục; Năng lực dạy học; Năng lực giáo dục; Năng lực hoạt động chính trị, xã hội; Năng lực phát triển nghề nghiệp) và 25 tiêu chí

Giáo viên trung học đạt chuẩn phải đáp ứng được 6 tiêu chuẩn và 25 tiêu chí Việc đánh giá giáo viên phải căn cứ vào các kết quả đạt được thông qua xem xét các minh chứng Với 25 tiêu chí, tổng số điểm tối đa đạt được là 100 Việc xếp loại giáo viên căn cứ vào tổng số điểm và mức độ đạt được theo từng tiêu chí Mức đạt chuẩn gồm loại xuất sắc (Tất cả các tiêu chí đạt từ 3 điểm trở lên, trong đó phải có ít nhất

15 tiêu chí đạt 4 điểm và có tổng số điểm từ 90 đến 100); loại khá (Tất cả các tiêu chí đạt từ 2 điểm trở lên, trong đó phải có ít nhất 15 tiêu chí đạt 3 điểm, 4 điểm và

có tổng số điểm từ 65 đến 89); loại trung bình (Tất cả các tiêu chí đều đạt từ 1 điểm trở lên nhưng không xếp được ở các mức cao hơn) Mức chưa đạt chuẩn - loại kém:

20

Tổng số điểm dưới 25 hoặc từ 25 điểm trở lên nhưng có tiêu chí không được cho điểm Quy trình đánh giá, xếp loại giáo viên theo 3 bước: Giáo viên tự đánh giá, xếp loại; Tổ chuyên môn đánh giá, xếp loại; Hiệu trưởng đánh giá, xếp loại giáo viên Kết quả được thông báo cho giáo viên, tổ chuyên môn và báo cáo lên cơ quan quản

lý cấp trên trực tiếp Việc đánh giá, xếp loại giáo viên được thực hiện hằng năm vào cuối năm học Đối với giáo viên trường công lập, ngoài việc đánh giá, xếp loại giáo viên theo Chuẩn còn phải thực hiện đánh giá, xếp loại theo các quy định hiện hành

1.2.3.2.Phương pháp so sánh

Đó là nhóm phương pháp cs cũng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của

từng người lao động dựa trên cơ sở thực hiện công việc của từng người vớ những người bạn cùng làm việc trong một bộ bận Sự so anhs này thường được dựa trên một tiêu chuẩn tổng thể về tính hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng được thể hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và

phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa Chỉ khác là các thang đánh giá này được mo tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể Để cho điểm người đánh giá phải xác định được hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng Việc kết các điểm số để xác định điểm cuối cũng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH GIÁO DỤC

Lao động giảng viên là lao động sư phạm có tính độc lập và tính tự chủ cao Đối tượng lao động của giảng là sinh viên Giảng viên phải lao động vất vả độc lập mới có thể tiến hành giáo dục trên nhiều phương diện đối với sinh viên như phẩm chất đạo đức, tư tưởng, kiến thức khoa học, kỹ năng lao động… để sinh viên phát triển toàn diện Người giảng viên tập trung vào nghiên cứu đề cương dạy học và giáo trình, biên soạn và sửa chữa giáo án, dạy học, tổ chức thực hành thí nghiệm hoặc thực tập, chữa bài tập… đều dựa vào lao động độc lập là chính Cho dù để đào

21

tạo sinh viên thành tài không phải là vai trò riêng biệt của giảng viên nào mà phải

có sự phối hợp, cố gắng của giảng viên các bộ môn Mặt khác, hoạt động của tập thể giảng viên cũng phải dựa trên cơ sở cá nhân giảng viên, nếu không hoạt động của tập thể giảng viên này sẽ không thể có hiệu quả tốt Do đặc điểm này của lao động giảng viên mà yêu cầu giảng viên phải có tố chất tư tưởng chính trị và tố chất văn hóa khoa học tương đối cao, có thái độ tự giác lao động và nhiệt huyết nghề nghiệp, nếu không không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ dạy học, cũng không thể nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện Chính đặc điểm này, yêu cầu người quản lý trong công tác phải chú trọng tới việc nâng cao tố chất giảng viên, chú trọng phát huy tính năng động chủ quan của giảng viên chứ không thể vận dụng đơn giản các

“thủ đoạn” quản lý, siết chặt, tạo sức ép đối với giảng viên

Lao động giảng viên là lao động có tính phức tạp và tính sáng tạo Lao động của giảng viên là loại lao động trí óc, trách nhiệm của giảng viên là vừa dạy chữ vừa dạy người Thành quả lao động của giảng viên tập trung thể hiện ở bản thân sinh viên

Tính phức tạp của lao động giảng viên chủ yếu thể hiện ở đối tượng của giảng viên, tố chất bản thân và nhiệm vụ mà giảng viên phải gánh vác Xét trên góc độ yêu cầu về tố chất của bản thân người giảng viên, quá trình làm việc của bản thân người giảng viên là vô cùng khó khăn, phức tạp Người giảng viên phải tự trang bị cho mình một vốn kiến thức văn hóa giáo dục trên nhiều phương diện, phải thường xuyên trau dồi kiến thức, không ngừng học tập gian khổ, tự tiếp sức lực cho bản thân, nghiên cứu tài liệu giảng dạy, nắm bắt được quy luật, nghệ thuật trong quá trình giảng dạy… Xét ở góc độ nhiệm vụ giáo dục, người giảng viên vừa phải dạy học, vừa phải giáo dục sinh viên, vừa phải truyền dạy kiến thức, vừa phải phát triển trí tuệ cho sinh viên; vừa giúp sinh viên có thể phát triển một cách toàn diện trong môi trường tập thể, mà còn phát triển cả cá tính và tài năng Xét ở góc độ công việc,

đó là công việc vừa lao động trí óc mà cả lao động chân tay, vừa mệt mỏi tinh thần vừa tổn hao sức lực

Giáo dục là một nghệ thuật, quá trình dạy học hay giáo dục là một quá trình mâu thuẫn mang tính phức tạp, đòi hỏi người giảng viên lao động làm việc mang tính chất sáng tạo, tỉ mỉ, tinh tế Trong quá trình dạy học, người giảng viên phải biết

22

chuyển hóa toàn bộ những nhân tố kiến thức, những tư tưởng, tình cảm của mình trên cơ sở căn cứ mục tiêu thống nhất, những đặc điểm chung và khác biệt của sinh viên, những nội dung giáo dục khác nhau, những điều kiện giáo dục khác nhau để đặt ra những phương án và phương pháp giảng dạy muôn hình muôn vẻ mang tính sáng tạo nghệ thuật Từ đặc điểm lao động của giảng viên dẫn đến lao động quản lý giảng viên cũng là một loại lao động phức tạp do đối tượng quản lý quy định Đối tượng quản lý là một hệ thống cấu trúc nhiều mặt và chứa đựng các khuynh hướng phát triển khác nhau Do vậy, lao động quản lý giảng viên một mặt đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có tri thức toàn diện về nhiều lĩnh vực Mặt khác, các tri thức

đó phải được vận dụng nhuần nhuyễn thành các kỹ năng, kỹ xảo, thói quen trong thực tiễn, trong điều kiện đối tượng quản lý và môi trường luôn luôn biến đổi Lao động quản lý giảng viên là lao động quản lý có tính nghệ thuật – nghệ thuật làm việc với con người Người giảng viên hoạt động với tư cách một yếu tố của quá trình giáo dục và là cá thể độc lập có đời sống tinh thần và hệ thống nhu cầu riêng Quản lý đội ngũ giảng viên không chỉ dừng ở chỗ tuyển chọn và sắp xếp họ vào một vị trí lao động nào đó mà quan trọng hơn là động viên, kích thích họ làm việc một cách năng động, sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Do vậy, lao động quản lý giảng viên không chỉ dựa vào kiến thức khoa học mà còn bao hàm cả nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hưởng đến tâm lý và tình cảm của mỗi giảng viên

Quản lý đội ngũ giảng viên là một nội dung cơ bản và quan trọng nhất của hoạt động quản lý nhà trường

Lao động của nhà giáo mang tính đặc thù, nên quản lý nhà giáo có nét đặc

trưng riêng Nếu lao động của nhà giáo đúng với ý nghĩa “trồng người” – hình

thành và phát triển nhân cách, thì GD – ĐT là một loại hình lao động đòi hỏi cao sự

nỗ lực về tinh thần, về trí tuệ và về nhân cách Với ý nghĩa này, nhà giáo là một công chức - trí thức, chứ không phải là một công chức hành chính Do vậy, quản lý giảng viên là loại hình quản lý hàm chứa khía cạnh quản lý hành chính và quản lý trí thức

Ở khía cạnh quản lý hành chính, những yêu cầu quản lý giảng viên được thể

hiện trong Luật Giáo dục; Pháp lệnh CBCC; các văn bản của Nhà nước, ngành…

23

qui định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của người giảng viên Đây là nội dung quản lý quan trọng nhất, nhằm làm cho nhà trường và đội ngũ giảng viên vận hành, hoạt động đúng đường lối, chủ trương của Đảng; chính sách pháp luật của Nhà nước và qui định của ngành

Ở khía cạnh quản lý trí thức, người hiệu trưởng phải nắm được tính đặc thù

của đội ngũ trí thức là ở chỗ lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân Tính đặc thù còn thể hiện qua những nét đặc trưng của lao động sư phạm, trong đó, sản phẩm của nhà giáo là nhân cách của người học Nhân cách là hệ thống các phẩm

chất và năng lực của mỗi con người Đó là giá trị gốc – “Giá trị sinh ra mọi giá trị” Sản phẩm của giáo dục là “sản phẩm cao cấp”

Do vậy, người hiệu trưởng phải biết xử lý tốt mối quan hệ giữa quản lý và tự

do sáng tạo của đội ngũ trí thức giảng viên, chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và quản lý bằng định hướng lý luận và bằng các chương trình

có mục tiêu Người sản xuất vật chất, động cơ thúc đẩy họ sản xuất, kinh doanh là lợi nhuận; nhưng đối với trí thức nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng, nhu cầu

về hiểu biết; trách nhiệm và vinh dự trước nhân dân, trước thế hệ trẻ; uy tín nghề nghiệp là những tác nhân rất quan trọng đối với người giảng viên mà người Hiệu trưởng cần phải nhận biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nó

Ngoài ý nghĩa là quản lý một đội ngũ trí thức, quản lý giảng viên còn có ý nghĩa lớn lao hơn là quản lý những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội, của quốc gia”; quản lý một đội ngũ đang thực thi một nghề cao quý và đầy sáng tạo: Nghề dạy học Do đó, các cấp quản lý, các nhà quản lý cần tránh xu hướng “Hành chính hóa” giảng viên và “Quan liêu hóa” trường học

Một đội ngũ giảng viên mạnh phải đảm bảo: đủ số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng bộ về cơ cấu, được sắp xếp hợp lý Trong đó, mọi giảng viên điều phải có phẩm chất tốt; năng lực chuyên môn, nghiệp vụ giỏi; sáng tạo, nhạy bén; có thái độ tích cực với nghề nghiệp; tinh thần trách nhiệm cao với thế hệ trẻ; có ý chí hoài bảo vươn lên… Để tạo ra sức mạnh của đội ngũ, ngoài sự nỗ lực của từng giảng viên, nhà quản lý phải biết tác động khôn khéo để phát huy tiềm năng của mỗi giảng viên; liên kết sức mạnh của mỗi giảng viên thành sức mạnh tổng hợp của đội

24 ngũ Tóm lại, có thể nói chất lƣợng của đội ngũ giảng viên là sự phản ánh trung thực chất lƣợng công tác quản lý của nhà quản lý

25

Kết luận Chương I

Trong thời đại ngày nay, cuộc cách mạng khoa học công nghệ không ngừng phát triển, muốn tồn tại và phát triển nhanh chúng ta không những phải đổi mới kỹ thuật công nghệ mà còn phải đổi mới tư duy trong quản trị nguồn nhân lực Ngày nay quản trị nguồn nhân lực trên thế giới đã trở thành một khoa học và đang phát triển ở trình độ cao Tuy nhiên ở nước ta nói chung và tỉnh Tuyên Quang nói riêng chưa thực sự quan tâm nhiều đến vấn đề quan trọng này, đê hội nhập và phát triển chúng ta phải có nhiều giải pháp thích hợp nhất là nâng cao hơn nữa năng lực quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 đã khái quát được những khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời cũng đưa ra được nội dung phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: Đánh giá công tác quản trị nhân lực qua các chỉ tiêu, phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực theo nội dung công viêc, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Đối với các cơ quan, doanh nghiệp nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán bộ công nhân viên Còn đối với các trường học nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán

bộ, giảng viên, nhân viên Việc phát triển đội ngũ giảng viên phụ thuộc vào kinh phí cũng như cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí và sử dụng giảng viên

Để công tác quản trị đội ngũ giảng viên đem lại hiệu quả Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên một chách tương đối toàn diện phù hợp với mô hình của một trường học Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, cả về

số lượng, và chất lượng công tác Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở

để đề ra hướng kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, từ

đó góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT

TUYÊN QUANG

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Trung học kinh tế

kỹ thuật Tuyên Quang

Trường Trung học Kinh tế Kỹ thuật Tuyên Quang được thành lập theo Nghị định Căn cứ Quyết định số 165/QĐ-UB ngày 30/5/1992 của UBND tỉnh Tuyên Quang

Trong quá trình xây dựng và phát triển, nhà trường luôn giữ vững truyền thống

“dạy tốt, học tốt”, nhiều năm liền đạt danh hiệu trường tiên tiến xuất sắc, trường học văn hóa, tập thể lao động xuất sắc Trường Trung học Kinh tế Kỹ thuật Tuyên Quang nhiều năm liên tục được UBND tỉnh tặng Bằng khen, Cờ thi đua; Đảng Bộ trường đạt danh hiệu tổ chức cơ sở Đảng trong sạch vững mạnh, được tỉnh Đảng bộ tỉnh Tuyên Quang tặng Bằng khen Đảng bộ trong sạch vững mạnh từ năm 2001 –

2005 Công đoàn cơ sở trường liên tục giữ vững danh hiệu Công đoàn cơ sở trong sạch vững mạnh xuất sắc, được LĐLĐ Tỉnh tặng nhiều Bằng khen; Đoàn TNCS Hồ Chí Minh trường liên tục giữ vững danh hiệu Đoàn trường trong sạch vững mạnh xuất sắc, được Tỉnh đoàn Tuyên Quang và Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tặng nhiều Bằng khen; Các thế hệ cán bộ, giáo viên, CNV nhà trường được nhận nhiều phần thưởng cao quí: Chiến sĩ thi đua, Bằng khen của UBND Tỉnh; đạt Giáo viên dạy giỏi cấp Tỉnh

Nhà trường hiện có 80 cán bộ viên chức, trong đó đội ngũ giảng viên 55 người; trình độ chuyên môn có 6 thạc sĩ, 65 đại học, 07 cao đẳng và trình độ khác Quy mô đào tạo từ 1.200 – 1.500 học sinh, sinh viên Nhà trường tổ chức thực hiện chỉ tiêu tuyển sinh hằng năm, hệ trung cấp 800 học sinh, liên kết đào tạo đại học

250 sinh viên các ngành:

27

* Bậc Trung cấp chính quy, vừa làm vừa học các ngành:

Chăn nuôi thú y, Trồng trọt, Lâm nghiệp, Điện công nghiệp và dân dụng, Quản lý đất đai, Pháp luật, Kế toán hành chính sự nghiệp, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, cơ khí chê tạo

* Liên kết đào tạo đại học vừa làm vừa học, liên thông:

- Bậc Đại học vừa làm vừa học: Chăn nuôi thú y, Pháp luật, Lâm nghiệp, Kế toán,…

Xác định chất lượng đào tạo là mục tiêu hàng đầu của Nhà trường với phương châm “Chuyên nghiệp - Năng động - Sáng tạo” Nhà trường đang thực hiện gắn đào tạo với nhu cầu thực tế trong xã hội, giúp học sinh có phương pháp tư duy chủ động, có khả năng khai thác và xử lý thông tin, nắm vững nghiệp vụ, chuyên môn

kỹ thuật, với thái độ nghề nghiệp phù hợp với xã hội hiện đại, có phong cách chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm cao Chương trình đào tạo luôn được cập nhật

bổ sung, điều chỉnh phù hợp với đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội Bảo đảm tính liên thông giữa các cấp học, bậc học theo quy định

Ngoài chương trình chính khóa, học sinh, sinh viên còn tham gia các chương trình kỹ năng sống và hoạt động ngoài giờ lên lớp hết sức phong phú và bổ ích, các chương trình văn nghệ, thể thao trong các ngày lễ, kỷ niệm; Tổ chức giao lưu giữa Lãnh đạo nhà trường với tổ chức Đoàn, Hội và tham gia các phong trào tình nguyện Mùa hè xanh, Hiến máu tình nguyện,…Thường xuyên tổ chức cho học sinh, sinh viên đi thực tế, thực tập nghiên cứu trong các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ kinh doanh Nông lâm nghiệp, các hợp tác xã nông nghiệp, các trang trại, trên địa bàn của tỉnh Tuyên Quang và các tỉnh lân cận./

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay cơ cấu tổ chức của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang gồm: Ban giám hiệu; 5 phòng chức năng ; 5 khoa và tổ bộ môn