Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tin học viễn thông hàng không giai đoạn 2018 2023

Trong bối cảnh các yếu tố môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ đổi với doanh nghiệp, vai trò quan trọng của chiến lược là giúp doanh nghiệp nấ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Trọng Điểm

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Trọng Điểm

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số đề tài: 2016AQTKD2-BK11

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Hiếu Học

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin được tỏ lòng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến TS Lê Hiếu Học, người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tôi, nhờ đó tôi mới có thể hoàn thành luận văn cao học của mình

Ngoài ra, trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi còn nhận được nhiều

sự quan tâm, tạo điều kiện, góp ý, hỗ trợ quý báu của Quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn

bè và người thân Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

- Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt cho tôi những kiến thức

bổ ích trong suốt quá trình học tập

- Người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian qua, đặc biệt là thời gian tôi theo học khóa thạc sĩ tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không, bạn bè luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Điểm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không giai đoạn 2018-2023” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Hà nội, ngày …… tháng …… năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Điểm

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5 1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược đối với các tổ chức 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 6

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với tổ chức 6

1.2 Các cấp quản trị chiến lược 7

1.3 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược 7

1.3.2 Phân tích môi trường 9

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu 23

1.3.4 Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược 24

1.4 Một số công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh 30

1.4.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 30

1.4.2 Ma trận cơ hội 31

1.4.3 Ma trận nguy cơ 32

1.4.4 Ma trận SWOT 32

1.4.5 Ma trận BCG 34

1.4.6 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023 38

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng không 38

2.1.1 Sơ lược về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng không 38

2.1.2 Quá trình phát triển 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 41

2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ tiêu biểu của AITS 49

2.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tin

học - Viễn thông hàng không 51

2.2.1 Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện thời của AITS 51

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô 52

2.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường vi mô 64

2.2.4 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY AITS GIAI ĐOẠN 2018-2023 91

3.1 Phân tích danh mục vốn đầu tư của Công ty AITS 91

3.1.1 Xây dựng ma trận BCG cho AITS 91

3.1.2 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp 92

3.2 Xây dựng phương án chiến lược cho AITS giai đoạn 2018-2023 93

3.2.1 Ma trận cơ hội, ma trận thách thức 93

3.2.2 Ma trận SWOT 96

3.2.3 Phân tích, lựa chọn phương án chiến lược 99

3.2.4 Lựa chọn phương án chiến lược AITS giai đoạn 2018-2023 103

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 104

3.3.1 Khẳng định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của AITS giai đoạn 2018-2023 104 3.3.2 Chiến lược Marketing 107

3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R & D) 109

3.3.4 Chiến lược nhân sự 110

3.3.5 Chiến lược tài chính 114

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 116

KẾT LUẬN CHUNG 117

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AITS Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không

BCG Boston Consulting Group

CBCNV Cán bộ Công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

CNTT-VT Công nghệ thông tin - Viễn thông

CTCP Công ty Cổ phần

GDP Gross Domestic Product

GTVT Giao thông vận tải

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D Research and Development

SBU Strategic Business Unit

S-W-O-T Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCT Tổng công ty

VNA Tổng công ty Hàng không Việt Nam-CTCP (Vietnam Airlines JSC.)

XLCT Xử lý chứng từ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1: Ví dụ về các yếu tố môi trường vĩ mô 12

Bảng 1-2: Một số thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh 16

Bảng 1-3: Bảng phân loại khách hàng 17

Bảng 1-4: Các loại chiến lược tăng trưởng phổ biến 26

Bảng 1-5: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 30

Bảng 1-6: Ma trận SWOT 33

Bảng 1-7: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM 35

Bảng 2-1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 53

Bảng 2-2: Tỷ giá USD/VNĐ bình quân liên ngân hàng qua các năm 54

Bảng 2-3: Lãi suất cho vay Việt Nam giai đoạn 2013-2017 55

Bảng 2-4: Tỷ lệ sử dụng và giá trị thương mại các phần mềm máy tính không bản quyền tại Việt Nam 57

Bảng 2-5: Bảng tổng hợp các cơ hội, thách thức của môi trường vĩ mô với doanh nghiệp 61

Bảng 2-6: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty AITS: 63

Bảng 2-7: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh 66

Bảng 2-8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của AITS và các đối thủ chính 67

Bảng 2-9: Bảng tổng hợp các cơ hội, thách thức của môi trường vi mô với AITS 69

Bảng 2-10: Bảng tổng hợp môi trường vi mô của Công ty AITS: 70

Bảng 2-11: Thống kê nguồn nhân lực AITS (đơn vị, bộ phận) 72

Bảng 2-12: Thống kê nguồn nhân lực AITS theo chức danh công việc 74

Bảng 2-13: Thống kê trình độ chuyên môn lao động AITS 75

Bảng 2-14: Thống kê chứng chỉ hành nghề của đội ngũ CNTT AITS 76

Bảng 2-15: Thống kê tỷ lệ nhảy việc của nhân lực CNTT 5 năm gần đây 76

Bảng 2-16: Cơ cấu vốn của AITS khi mới thành lập 80

Bảng 2-17: Cơ cấu vốn của AITS hiện nay 80

Bảng 2-18: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu tài chính của AITS trong 5 năm gần đây 81 Bảng 2-19: Các chỉ số tài chính giai đoạn 2013-2017 82

Bảng 2-20: Bảng tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của AITS 85

Bảng 2-21: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty AITS: 87

Bảng 3-1: Doanh thu XLCT và CNTT giai đoạn 2013-2017 91

Bảng 3-2: Ma trận cơ hội AITS 93

Bảng 3-3: Ma trận thách thức AITS 95

Bảng 3-4: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược AITS 98

Bảng 3-5: Ma trận QSPM cho AITS 99

Bảng 3-6: Kế hoạch sản xuất kinh doanh AITS giai đoạn 2018-2023 106

Bảng 3-7: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty AITS giai đoạn 2018-2023 106

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược 8

Hình 1-2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 10

Hình 1-3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14

Hình 1-4: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh 15

Hình 1-5: Ma trận cơ hội 31

Hình 1-6: Ma trận nguy cơ 32

Hình 1-7: Ma trận BCG 34

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của AITS đến hết năm 2017 40

Hình 2-2: Sản phẩm, dịch vụ của AITS 78

Hình 3-1: Ma trận BCG của AITS 92

Hình 3-2: Cơ cấu tổ chức AITS giai đoạn 2018-2023 112

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trong bối cảnh các yếu tố môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ đổi với doanh nghiệp, vai trò quan trọng của chiến lược là giúp doanh nghiệp nấm bắt được những cơ hội trên thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực hữu hạn của họ nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp Quản trị chiến lược buộc các doanh nghiệp phải phân tích và

dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai và các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích và hướng đi của mình qua việc xác định tầm nhìn, các mục tiêu chiến lược Nó buộc nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới các kết quả mong muốn nhất định Việc xác định rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động trong tương lai giúp cho doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở xác định những hướng đi chung trong tương lai, giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Quản trị chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

Nằm trong chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh của chính phủ Việt Nam nói chung và Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP (VNA) nói riêng, ngày 11/11/2008 Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Hàng không (AITS) được thành lập dưới hình thức công ty cổ phần Là một Công ty thành viên của VNA,

từ khi ra đời, mục tiêu và khách hàng chính của AITS là VNA Sau một thời gian xây dựng, ổn định tổ chức, phát triển sản phẩm dịch vụ, AITS đang trong giai đoạn chuyển mình vươn ra thị trường bên ngoài, mở rộng sản xuất kinh doanh, từng bước giảm bớt sự phụ thuộc vào công ty mẹ, khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu và góp

phần vào sự phát triển một Vietnam Airlines giàu mạnh, bền vững Vì vậy hơn bao giờ hết, AITS cần có chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Công ty định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh và mục tiêu của mình, từng bước khẳng định vị thế, phát triển bền vững “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không giai đoạn 2018-2023” là đề tài phân tích, đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh giúp AITS vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thương trường

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây, hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông nói riêng ngày càng nhận được sự quan tâm của các học giả Tác giả tóm tắt nội dung của một số đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin - viễn thông đã công bố như sau:

Luận văn thạc sỹ đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho

hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công

ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015” của tác giả Nhữ Ngọc Việc được

công bố năm 2011 Tác giả đã trình bày khái quát cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng và căn cứ xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm công nghệ thông tin - Tập đoàn điện lực; Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm giai đoạn 2011-2015

Luận văn thạc sỹ đề tài “Chiến lược sản phẩm của tập đoàn Microsoft và bài

học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn ở Việt Nam” của tác

giả Nguyễn Thành Nam được công bố năm 2012 Tác giả đã Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm trong ngành công nghệ thông tin; Nghiên cứu, phân tích chiến lược sản phẩm của tập đoàn Microsoft trong giai đoạn từ năm 1985 đến 2012; Đúc rút các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn của Việt Nam trong giai đoạn từ 2012 đến 2015

Luận văn thạc sỹ đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công

ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Gia Lợi được

công bố năm 2012 Tác giả đã Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; Phân tích thực trạng, môi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm, giải pháp của

công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT; Đưa ra một số giải pháp chiến lược để phát triển cho công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020

Luận văn thạc sỹ đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh

dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông quân đội giai đoạn 2012 - 2015” của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà được công bố năm 2013 Tác giả đã Trình bày

cơ sở lý luận về đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin; Phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông quân đội; Đưa ra một số giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông quân đội giai đoạn 2012-2015

Quyết định số 1755/QĐ-TTgphê duyệt đề án “Đưa Việt Nam sớm trở thành

nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” của thủ tướng chính phủ ban

hành năm 2010

Quyết định số 392/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Chương trình

mục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025” ban hành ngày 27/03/2015

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn:

Mục đích nghiên cứu của luận văn là: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công

ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không giai đoạn 2018-2023

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của

Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hoàn cảnh nội bộ, các yếu tố môi

trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của AITS giai đoạn 2013-2017; trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2018-2023

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê so sánh, phân tích tổng hợp để nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm mục đích: (1) Xác định các yêu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty và (2) Xác định trọng số, mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài các nội dung mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 03 chương cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần

tin học viễn thông hàng không giai đoạn 2018-2023

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh AITS giai đoạn 2018-2023

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược đối với các tổ chức

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, từ chiến lược xuất phát

từ tiếng Hy Lạp strategos, là kết hợp giữa Stratos (quân đội) và ago (dẫn dắt) Theo

từ điển Webster của New World, chiến lược là khoa học về qui hoạch và chỉ đạo các hoạt động quân sự qui mô lớn, hoặc vận động toàn lực lượng vào các vị trí có lợi nhất trước khi đối mặt thực tế với kẻ thù

Trong nhiều khía cạnh, chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến lược quân

sự, chiến lược quân sự đã có lịch sử lâu đời, trải qua nhiều thế kỷ, điều này đem lại nhiều lợi ích cho các chiến lược gia kinh doanh ngày nay Một khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và kinh doanh là chiến lược kinh doanh được xây dựng, thực hiện

và đánh giá dựa trên giả định về cạnh tranh (competition), trong khi chiến lược quân

sự được dựa trên giả định về xung đột (conflict) Tuy nhiên, xung đột quân sự và cạnh tranh kinh doanh khá tương đồng nên nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược có thể áp dụng chung cho cả hai Chiến lược gia kinh doanh có thể tiếp cận kiến thức có giá trị

mà các nhà tư tưởng quân sự đã tinh luyện theo thời gian Xây dựng và thực hiện chiến lược ưu việt có thể giúp đối phó với đối thủ có lợi thế về số lượng và nguồn lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể áp dụng được:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

sự hành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Fred R David (2014, tr.5) nêu rõ “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa

là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức

năng (cross-funtional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu”

Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell (2007, tr.9) định nghĩa

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưng tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng

như tương lai”

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với tổ chức

Trước hết, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó khiến lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được những gì cần làm để đạt được thành công

Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh

Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các

cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết định

đề ra so với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động

hoặc thụ động tấn công

Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các

công trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các tổ chức không vận dụng quản trị chiến lược Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của các tổ chức trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.2 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra ba cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh

doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ: có thể liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) xác định từng cơ sở có thể hoàn

thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào, vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự dịnh vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty

và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Xây dựng các mục tiêu chiến lược và xây dựng các kế hoạch chiến lược cho từng hoạt động đến từng bộ phận Như vậy, các chiến luợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau

1.3 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1-1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bao gồm các bước chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược:

1 Phân tích môi trường;

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu;

3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

4 Triển khai thực hiện chiến lược;

5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến

lược

Đánh giá và kiểm tra thực

hiện

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

Quá trình hoạch định chiến lược là một phần của qui trình quản trị chiến lược bao gồm các bước chủ yếu sau:

- Phân tích môi trường;

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu;

- Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Các bước này sẽ được trình bày cụ thể dưới đây

1.3.2 Phân tích môi trường

Việc hoạch định chiến lược tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường

có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh họa trên Hình 1-2

1.3.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy

cơ đối với tổ chức Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể phân làm 5 yếu

tố chủ yếu mà doanh nghiệp phải quan tâm như sau:

a) Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Tuy có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác

Một số doanh nghiệp sử dụng mô hình dự báo, số khác dựa vào các số liệu dự báo có sẵn để dự báo các yếu tố kinh tế và mức độ ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Hình 1-2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

Các yếu tố kinh tế bao gồm: GNP, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán Các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể

sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với mình Mỗi yếu tố nói riêng hoặc nhiều khi có nhiều yếu tố kinh tế kết hợp với nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp

b) Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Mỗi sự thay đổi trong chính sách pháp luật đều có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ không chỉ riêng cho từng doanh nghiệp mà có thể ảnh hưởng đến toàn

bộ ngành mà doanh nghiệp đang cạnh tranh Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, quảng cáo, vật giá, nơi đặt nhà máy, bảo

vệ môi trường

Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

c) Yếu tố xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Ví dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động và nữ giới, điều này do quan điểm về giới đã thay đổi nhưng rất ít hãng nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn

ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội; ví dụ sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề tiết kiệm năng lượng được khuyến khích do tình trạng thiếu năng lượng và đột biến giá

d) Yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu

đã được các doanh nghiệp thừa nhận Công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng

như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Bảng 1-1: Ví dụ về các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế:

 Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế

 Nguồn cung cấp tiền

 Kiểm soát giá/tiền công

 Cán cân thanh toán

 Các qui định trong lĩnh vực ngoại thương

 Qui định về thuê mướn và khuyến mãi

 Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

e) Yếu tố công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời (trước mắt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0), tạo ra các cơ hội cũng như nguy

cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhà

nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng luôn tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồi tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Các công nghệ mới

đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động N.H.Snyder khẳng

định: “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh

và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các hãng liên hợp lớn có khuynh hướng áp dụng ít hơn các giải pháp công nghệ mới so với các hãng đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các

tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược Những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đế mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị và ngay

cả vị thế cạnh tranh Những tiến bộ này còn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến các sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời Thay đổi công nghệ có thể làm giảm hoặc loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiết hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị và kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ khoa học thường có sức mạnh vượt trội

so với các ưu thế cạnh tranh trước đây Hiện nay, không có doanh nghiệp nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ công có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài

Không phải tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế đều chịu ảnh hưởng như nhau đối với sự phát triển của công nghệ Ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược

là những ngành nhạy cảm với các tiến bộ công nghệ hơn so với các ngành như dệt may, lâm nghiệp và luyện kim

1.3.2.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1-3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Người cung cấp Người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các DN hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng

ép giá của người mua

Khả năng

ép giá của người cung cấp hàng

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1-3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

a) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh của các công ty trong ngành là yếu tố mạnh nhất trong mô hình năm

áp lực cạnh tranh Chiến lược của tổ chức chỉ được xem là thành công khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng

hóa sản phẩm Quá trình cạnh tranh là không ổn định, nó phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như: mức tăng trưởng, lợi nhuận trong ngành, sự tham gia của các đối thủ mới, các giải pháp công nghệ mới cũng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu cuả đối thủ cạnh tranh là gì?

 Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới

Khả năng

ép giá của người mua

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Hình 1-4: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên Hình 1-4

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp về từng đối thủ cạnh tranh chính Bảng 1-

2 là danh mục các thông tin cần thiết chủ yếu Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được định kỳ đánh giá lại

Bảng 1-2: Một số thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh

 Tiềm năng kỹ thuật

 Tổ chức

- Tập trung hóa

- Chức năng

- Sử dụng nhân viên

 Bầu không khí nội bộ

 Chiến lược công ty

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

b) Người mua (khách hàng)

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh

Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành Quyền thương

lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm tiêu chuẩn và không có sự khác biệt Trong trường hợp này, khách hàng thường thương lượng giá bán và các dịch vụ kèm theo (bảo hành, phụ kiện đi kèm )

Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing Các biến

số chính cần xem xét được nêu trong bảng 1-3:

Bảng 1-3: Bảng phân loại khách hàng

Về địa lý Phân loại quận; Vùng; Dân số thành phố; Mật độ; Khí hậu

Về nhân khẩu học Tuổi tác; Giới tính; Số người trong gia đình; Tuổi của những

người trong gia đình; Thu nhập; Nghề nghiệp; Trình độ văn hóa; Tôn giáo; Chủng tộc; Quốc tịch

Tâm lý Tầng lớp ảnh hưởng; Lối sống; Cá tính

Thái độ Vận dụng cơ hội; Cầu lợi; Người tiêu dùng; Mức độ tính

nhiệm; Mức độ thiện ý; Thái độ đối với sản phẩm

c) Người cung cấp (nhà cung cấp)

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp tác nguồn lực khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp Các hồ sơ về nhà cung cấp trong quá khứ cũng có giá trị

Quyền thương lượng của nhà cung cấp có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài nguyên liệu thay thế tốt, hoặc chi phí để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao Trường hợp lợi ích tốt cho cả nhà cung cấp và sản xuất để hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt được giá hợp lý, nâng cao chất lượng, phát triển được những dịch vụ mới, giao nhận đúng lúc và giảm chi phí tồn kho, vì vậy tăng lợi nhuận lâu dài cho tất cả các bên liên quan

d) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong

muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khách trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường thường là biển hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Bất cứ khi nào doanh nghiệp mới dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên Do đó, công việc của nhà chiến lược là xác định những doanh nghiệp tiềm năng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các doanh nghiệp này, để phản công khi cần, và tận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình

e) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi tương quan giá của sản phẩm thay thế giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng giảm Cách tốt nhất đo lường sức cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là tính toán thị phần cũng như kế hoạch tăng năng lực sản xuất và thâm nhập thị trường của những sản phẩm này

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và/hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.2.3. Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố đó nhằm xác định rõ các ưu, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và tổ chức quản

lý chung

Những người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ các ưu nhược điểm của hãng

a) Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doan

nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của doanh nghiệp Cho

dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào

đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả Ví dụ về các yếu tố nhân lực chính như sau:

- Bộ máy lãnh đạo;

- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;

- Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

khác;

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên

b) Năng lực nghiên cứu và phát triển (R & D)

R & D là một chức năng quan trọng của doanh nghiệp, chất lượng của R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Nhiều công ty ngày nay không tiến hành R&D và cũng có nhiều công

ty khác phải dựa vào sự thành công của các hoạt động R&D để tồn tại, các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt cần một định hướng R&D mạnh Việc quản lý hiệu quả chức năng R&D đòi hỏi sự hợp tác hoạt động chiến lược giữa R&D và các chức năng kinh doanh quan trọng khác Để đánh giá việc R&D dựa trên các câu hỏi cơ bản sau:

- Doanh nghiệp có cơ sở R&D không? Nó có thỏa đáng không?

- Nếu doanh nghiệp đang sử dụng R&D bên ngoài thì có hiệu quả về chi phí

không?

- Các nhân sự R&D của tổ chức có được lựa chọn kỹ càng không?

- Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

- Việc quản trị thông tin và hệ thống máy tính có thỏa đáng không?

- Thông tin liên lạc giữa R&D và các bộ phận khác của tổ chức có hiệu quả

không?

- Các sản phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không?

c) Năng lực sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây

là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Ví dụ về các yếu tố sản xuất chính được mô tả như sau:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp

hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ chuyển hàng tồn

kho);

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng các phương tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn;

- Hiện năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;

- Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả;

- Mức độ hội nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị;

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch

tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

- Chi phí và khả năng công nghệ so sánh với toàn ngành và các đối thủ cạnh

tranh;

- Nghiên cứu và phát triển/công nghệ/sáng kiến cải tiến;

- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hóa và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật

khác

d) Năng lực tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Phân tích chỉ

số tài chính là phương pháp được sử dụng phổ biến nhất để xác định điểm mạng và điểm yếu của tổ chức bởi vì các bộ phận chức năng kinh doanh liên quan chặt chẽ với nhau cho nên các chỉ số tài chính có thể cho thấy điểm mạnh và điểm yếu về quản trị, marketing, sản xuất, R&D, quản trị hệ thống thông tin Ví dụ về các yếu tố tài chính

kế toán có thể tạo thành ưu/nhược điểm của doanh nghiệp như sau:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn;

- Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần;

- Nguồn vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp);

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề về thuế;

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;

- Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay

thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại;

- Phí hội nhận và các rào cản hội nhập;

- Tỷ lệ lãi;

- Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành;

- Qui mô tài chính;

- Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá

thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

e) Năng lực marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Có tất cả 7 chức năng cơ bản của marketing: phân tích khách hàng, bán sản phẩm/dịch

vụ, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu marketing và phân tích cơ hội Việc nắm vững các chức năng này giúp cho các chiến lược gia xác định và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về marketing Ví dụ về các yếu tố chính có thể phân tích ưu/nhược điểm của marketing như sau:

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của hãng; mức đa dạng của sản phẩm;

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần hoặc tiểu thị phần;

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm

chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm/dịch vụ;

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát;

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;

- Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm/dịch vụ;

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo;

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch

vụ hoặc thị trường mới;

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng;

- Thiện chí/sự tín nhiệm của khách hàng;

f) Năng lực tổ chức quản lý

Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nền nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các hãng có nền nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các hãng có nền nếp yếu kém và/hoặc tiêu cực Đối với doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực, làm việc tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

g) Năng lực về hệ thống thông tin

Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sơ cho tất

cả các quyết định quản trị Thế nên hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ chức, thông tin thể hiện lợi thế chủ yếu cũng như bất lợi về cạnh tranh Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống thông tin bên trong của công ty cũng là một khía cạnh quan trọng của việc thực hiện đánh giá nội bộ

Mục đích của quản trị hệ thống thông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Do đó, một

hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra thông tin theo cách mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về hoạt động và chiến lược

Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ liệu bao gồm các loại ghi chép và dữ liệu quan trọng đối với các nhà quản lý

Quản trị hệ thống thông tin tiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đáng giá bên trong

và cả bên ngoài của tổ chức Nó thu thập dữ liệu nội bộ về marketing, tài chính, sản xuất và các vấn đề nhân sự cũng như các yếu tố bên ngoài như xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, kinh tế, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Các dữ liệu được kết hợp theo cách cần hỗ trợ để ra các quyết định quản trị

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Bước quan trọng tiếp theo trong qui trình quản trị chiến lược là xác định mục tiêu của tổ chức Muốn đề ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường Ngược lại, việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hướng đúng đắn cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trường Kết quả mà tổ chức mong muốn được cụ thể hóa trong mục tiên và là tiêu đích mà các chiến lược và quyết định của

tố này Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung Tuyên bố chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những điều sau:

- Xác định rõ hiện trạng của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào

trong tương lai

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

Nội dung chức năng, nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể

1.3.3.2. Mục tiêu

Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được; mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể và rõ ràng hơn Mọi tổ chức đều phải hoạch định các mục tiêu, bao gồm chức năng nhiệm vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn Sau khi đã đề ra chức năng nhiệm vụ làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng sáu tiêu thức sau:

- Tính cụ thể: Mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thể, nó chỉ rõ vấn đề liên

quan, giới hạn thời gian và kết quả đạt được

- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho

phù hợp với nguy cơ và cơ hội khi môi trường thay đổi

- Tính đo được: các mục tiêu cần phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá

hoặc định lượng được

- Tính khả thi: Mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với tổ chức nhưng chúng phải

sát thực và có thể đạt được

- Tính nhất quán: Các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, phù hợp và

không cản trở nhau

- Tính hợp lý: Mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách

nhiệm thực hiện và đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận dẫn đến sự cam kết thực hiện của cán bộ, công nhân viên

1.3.4 Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược

Mỗi tổ chức kinh doanh đều có kế hoạch tác nghiệp của mình, kế hoạch tổng thể được gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra Chiến lược cấp công ty thường gồm ba vấn đề chính:

- Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?

- Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

- Ngành kinh doanh mới nào cần tham gia?

1.3.4.1. Phương án chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty được chia thành 4 phạm trù (loại), trong đó, mục tiêu tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định thường có chiến lược tổng quát là: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) và chiến lược tăng

trưởng đa dạng hóa; mục tiêu suy giảm đòi hỏi phải có chiến lược cắt giảm Bảng

1-4 liệt kê các loại chiến lược cấp công ty với mục tiêu tăng trưởng:

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội đối với các sản phẩm hiện đang sản xuất và/hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung chủ đạo bao gồm:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động Các sản phẩm này có thể do hãng tự phát triển hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại hãng khác

Bảng 1-4: Các loại chiến lược tăng trưởng phổ biến

Chiến lược

Các yếu tố lựa chọn

Hiện SX Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới

1 Tăng trưởng tập trung

2 Hội nhập (liên kết)

3 Đa dạng hóa

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh

doanh”, NXB LĐ-XH)

b) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các tổ chức đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể là do các thị trường đã bão hòa) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà tổ chức đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của tổ chức và chi phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Các phương án chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập gồm:

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữ hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, tổ chức thiết lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho tổ chức

- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng các mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng Tổ chức có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình (nếu đó là các cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, hệ thống phân phối Việc hội nhập thuận chiều với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện chức năng mà

tổ chức cần

- Hội nhập ngang: là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc

kiểm soát các đối thủ của một công ty Sáp nhập, mua lại và chiếm hữu giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực Liên kết ngang đang trở thành chiến lược được lựa chọn trong rất nhiều ngành công nghiệp nhằm đạt được tính kinh tế về qui mô và tính hiệu quả

c) Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các tổ chức nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều

ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt

dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là trang thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của tổ chức

- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm các tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền cốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng, trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các hãng theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cổ phiếu của hãng khác được đánh gia thấp

d) Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi tổ chức cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăm có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà tổ chức đang theo đuổi Có bốn chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như sau:

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn

hạn hoặc tạm thời hướng và việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và/hoặc vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

- Thu lại vốn đầu tư: diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong

các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp và/hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước

mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Chiến lược thu hoạch được áp dụng

ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm

khác khi mà toàn bộ hãng ngừng tồn tại

e) Chiến lược hỗn hợp

Các hãng có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược, chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nế như doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp tuần tự theo thời gian tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.3.4.2. Qui trình lựa chọn chiến lược

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các hãng có thể lựa chọn Mỗi chiến lược có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Qui trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là:

- Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty: Ban lãnh đạo cần biết chiến

lược hiện thời của doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có

- Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

- Lựa chọn chiến lược công ty: trước khi lựa chọn chiến lược công ty cần

xem xét một số yếu tố chính có ảnh hưởng đến chiến lược như:

 Ưu thế của ngành và công ty;

 Các mục tiêu;

 Thái độ của tổng giám đốc điều hành;

 Nguồn tài chính;

 Trình độ khả năng của doanh nghiệp;

 Sự nhận thực và nghĩa vụ đối với chiến lược đề ra trước đó;

 Mức độ phụ thuộc với bên ngoài;

 Phản ứng của các đối tượng hữu quan;

 Xác định thời điểm

- Đánh giá chiến lược đã chọn: ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu

hỏi liên quan đến chiến lược để hiểu cho thấu đáo, câu hỏi quan trọng nhất là

“Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của tổ chức không?”, dưới đây là một số câu hỏi tiêu biểu:

 Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

 Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

 Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?

 Các rủi ro khi theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không?

 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

 Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

 Có những kiến giải quan trọng nào khác không?

1.4 Một số công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của nó đối với tổ chức

Bảng 1-5: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với tổ chức

Tính chất tác động

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

0 = không tác động

Mô tả tính chất tác động

+ = tốt

- = xấu

Nhân trị số cột (1) với cột (2) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) và kết quả thu được

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)