Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SAMCO)

Còn theo Phạm Minh Hạc trong nghiên cứu con người và nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp hóa và hiện đại hóa thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HUY HOÀNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN (SAMCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HUY HOÀNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN (SAMCO)

Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế

Mã số học viên: CB160247

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI – 2018

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Vũ Huy Hoàng, học viên lớp cao học chuyên ngành Quản lý kinh

tế khóa 2016B, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, mã số học viên CB160247

Tôi xin cam đoan rằng, luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác

qu ản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn Trách nhi ệm hữu hạn một thành viên (SAMCO)” là do chính tôi thực hiện Các

thông tin được sử dụng trong bài luận văn là trung thực và đã được trích dẫn nguồn đầy đủ Không có bất kỳ kết quả nghiên cứu nào của bài luận văn đã được nộp để

lấy một bằng cấp ở trường này hoặc bất kỳ trường nào khác

Nếu có bất kỳ nội dung nào sai sự thật, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Vũ Huy Hoàng

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt kiến thức, giúp đỡ cho em trong

suốt thời gian qua Đặc biệt là em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phạm

Thị Kim Ngọc, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội là người hướng dẫn khoa học, luôn tận tình chỉ dạy, hỗ trợ cho em trong suốt quá trình làm luận văn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của lãnh đạo Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SAMCO) đã

tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp các thông tin, số liệu của các đơn vị, sự đóng góp ý

kiến của đồng nghiệp, trong quá trình tác giả thu thập dữ liệu, khảo sát thực trạng

tại đơn vị để thực hiện luận văn

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn, bày tỏ lòng chân thành đến gia đình,

những người thân, bạn bè đã dành sự quan tâm, động viên tác giả

Tp H ồ Chí Minh, ngày 24 tháng 9 năm 2018

Tác giả

Vũ Huy Hoàng

M ỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN i

L ỜI CẢM ƠN ii

M ỤC LỤC iii

DANH M ỤC BẢNG vi

DANH M ỤC HINH VẼ vii

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Khái niệm, vai trò và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 12

1.2.2 Công tác tuyển dụng 14

1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng 14

1.2.2.2 Quy trình tuyển dụng 16

1.2.3 Công tác bố trí và sử dụng nhân lực 17

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 19

1.2.5 Công tác đãi ngộ nhân lực 20

1.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 22

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 23

1.3.1 Nhóm chỉ số về tuyển dụng 24

1.3.1.1 Thời gian tuyển dụng 24

1.3.1.2 Chi phí cho một nhân viên mới 25

1.3.2 Nhóm chỉ số về phân bổ nguồn nhân lực 25

1.3.2.1 Năng suất lao động: 25

1.3.2.2 Chi phí do nhân viên nghỉ việc: 25

1.3.2.3 Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành: 25

1.3.2.4 Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh 25

1.3.3 Nhóm chỉ số về lòng trung thành 26

1.3.3.1 Mức độ thỏa mãn của nhân viên 26

1.3.1.3 Tỷ lệ nhân viên vắng mặt 26

1.3.3.2 Thời gian làm việc trung bình 26

1.3.3.3 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 26

1.3.3.4 Chi phí phúc lợi 27

1.3.3.5 Tỷ lệ phúc lợi trên lương 27

1.3.4 Nhóm chỉ số về đào tạo và phát triển 27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 27

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 27

1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 29

1.5 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước 31

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 : TH ỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC T ẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN – TNHH M ỘT THÀNH VIÊN 36

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh 37

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016-2017 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 40

2.1.5 Đặc điểm về lao động của Tổng Công ty 41

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 43

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 44

2.2.2 Công tác tuyển dụng 47

2.2.3 Công tác sử dụng và bố trí nhân lực 49

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 52

2.2.5 Công tác đãi ngộ nhân lực 54

2.2.6 Đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên 58

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 59

2.3.1 Các chỉ tiêu định lượng 59

2.3.2 Đánh giá định tính theo phương pháp điều tra bảng hỏi 63

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại 66

Tổng Công ty 66

2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 66

2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 68

2.5 Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 71

2.5.1 Những kết quả đạt được 71

2.5.2 Những hạn chế 72

2.5.3 Những nguyên nhân chính 75

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3 : M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGU ỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN – TNHH MTV 80

3.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty đến năm 2020 80

3.1.1 Định hướng chung 80

3.1.2 Định hướng về phát triển nguồn nhân lực 83

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 87

3.1.3 Xây dựng chế độ phân cấp quản lý trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 88

3.2.1 Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị nguồn nhân lực 88

3.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 89

3.2.3 Công tác tuyển dụng 91

3.2.4 Công tác sử dụng và bố trí nhân lực 93

3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 96

3.2.6 Công tác đãi ngộ nhân lực 99

3.2.7 Đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên 103

TÓM T ẮT CHƯƠNG 3 108

K ẾT LUẬN 109

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 111

PH Ụ LỤC 112

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kế hoạch sử dụng lao động năm 2018 45

Bảng 2.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2018 47

Bảng 2.3 Tình hình tuyển dụng nhân sự Công ty mẹ năm 2015-2017 48

Bảng 2.4 Nhận xét về đào tạo của CB.CNV trong Tổng Công ty 64

Bảng 2.5 Nhận xét về vấn đề thu nhập tại Tổng Công ty 65

Bảng 2.6 Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Tổng Công ty 66

Bảng 2.7 Nhận xét về thăng tiến của nhân viên trong Tổng Công ty 66

DANH M ỤC HINH VẼ

Hình 1.1 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13

Hình 1.2 - Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 17

Hình 1.3 - Quy trình sử dụng bố trí nhân lực 18

Hình 1.4 - Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 20

Hình 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty mẹ năm 2015 - 2017 39

Hình 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh Tổng Công ty năm 2015 - 2017 40

Hình 2.3 Trình độ học vấn của người lao động 42

Hình 2.4 Biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2015 đến 2017 49

Hình 2.5 Số giờ đào tạo trung bình trên một nhân viên 53

Hình 2.6 Tổng chi phí và số khóa đào tạo 54

Hình 2.7 Lương và thu nhập của người lao động 55

Hình 2.8 Tốc độ tăng lao động, năng suất lao động và tiền lương năm 2017/2016 55 Hình 2.9 Bảng tiền lương bình quân trung bình của BGĐ các đơn vị năm 2017 56

Hình 2.10 Bảng tiền lương bình quân trung bình của nhân viên gián tiếp các đơn vị năm 2017 56

Hình 2.11 Quỹ khen thưởng, phúc lợi được phân phối cho người lao động 57

Hình 2.12 Nhóm chỉ số tuyển dụng tại Tổng Công ty 60

Hình 2.13 Nhóm chỉ số về phân bổ nguồn nhân lực tại Tổng Công ty 60

Hình 2.14 Nhóm chỉ số về lòng trung thành 62

Hình 2.15 Nhóm chỉ số về đào tạo, phát triển 62

Hình 2.16 Phân loại đối tượng điều tra theo bảng hỏi 64

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với thời kỳ suy thoái kinh tế hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải chọn cho mình một lợi thế cạnh tranh Nguồn nhân lực là một trong những lợi thế để giúp doanh nghiệp lướt qua các cơn sóng khủng hoảng này Hơn nữa, trên thực tế cuộc di dời nhân lực từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác đang biến động nghiêm trọng, đặc biệt là nhân sự quản lý cấp cao, có trình độ tay nghề cao của doanh nghiệp Mức độ thay đổi này cũng đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới bộ máy quản lý cũng như tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó, doanh nghiệp nhà nước cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của vấn đề này

Hơn nữa, theo báo cáo kết quả công tác sắp xếp đổi mới DNNN giai đoạn

2011 – 2015 tại Hội nghị toàn quốc Triển khai công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) giai đoạn 2016 – 2020, tính đến hết tháng 10 năm 2016 chỉ còn 718 DNNN, tập trung vào 19 ngành, lĩnh vực Đại bộ phận DNNN có quy

mô vừa và lớn, giảm nhiều về số lượng nhưng năng lực và quy mô tăng lên Mặc dù

số lượng chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong khu vực doanh nghiệp (khoảng 0,67%) nhưng DNNN vẫn nộp ngân sách đáng kể, đóng góp lớn nhất vào GDP (DNNN 28,8%,

ngoài nhà nước 11,8%, FDI 17,9% CANH-Hoi-nghi-toan-quoc-sap-xep-doi-moi-DNNN/293430.vgp)

(http://baochinhphu.vn/Thi-truong/TOAN-Như vậy, DNNN đã đóng góp vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội Mặc dù, nhà nước hiểu rõ được tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực và đã có những chính sách để khuyến khích phát triển DNNN nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng, thế nhưng từ khi Việt Nam hội nhập quốc tế thì DNNN phải đối mặt với thách thức là cần làm gì để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể tồn tại và phát triển hơn Đặc biệt, là các DNNN tại khu vực TP.HCM, nơi mà nền kinh

tế năng động và phát triển nhất cả nước Chính vì vậy, việc nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên” là cần thiết Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và doanh nghiệp nhà nước nói riêng rút ra bài học để điều chỉnh vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình phù hợp và hiệu quả hơn

Tình hình nghiên cứu

Ở Việt Nam, đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu một cách sâu sắc, hệ thống và đầy

đủ về vấn đề nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước – đang chuẩn bị thực hiện cổ phần hóa – trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc

tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra Do đó, việc nghiên cứu một cách hệ thống về vấn đề này mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc Đề tài mang

ý nghĩa lý luận cho việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước

Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, nổi bật có một số nghiên cứu sau:

- Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đến năm 2020” – do Nguyễn Hoàng Thụy (2003) nghiên cứu Đề tài nghiên cứu đã làm rõ luận điểm khoa học về vai trò của nguồn nhân lực đối với việc phát triển nền kinh tế Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực và định hướng phát triển ngành công nghiệp Từ đó đề xuất giải pháp và mô hình tổ chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Ngành công nghiệp Dầu khí đến năm 2020

- Luận án Tiến sỹ “Phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009) Các vấn

đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực được hệ thống trong Luận án là nguồn tham khảo cho tác giả Đặc biệt, trong Luận án Lê Thị Mỹ Linh biên soạn đã đưa ra 10 nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong DNVVNVN gồm nhân tố bên trong DN: (1) Chính sách, chiến lược/ kế hoạch PTNNL, (2) Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp, (3) Quan điểm, nhận thức tích cực của Chủ doanh nghiệp về PTNNL, (4) Khả năng tài chính, (5) Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, (6) Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, và nhân tố bên ngoài: (7) Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế về ĐT &PT NNL, (8) Sự phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh, (9) Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề, (10) Thị Trường lao động

- Luận văn Thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa tại TP.HCM giai đoạn 2012 – 2020” – thực hiện năm 2012 do Nguyễn Công Danh nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu ở tầm vĩ mô các chính sách kinh tế về số lượng, chất lượng, không đi sâu vào nghiên cứu vấn đề cụ thể Tuy nhiên, tác giả đã nghiên cứu thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong quá trình CNH, HĐH

- Luận văn Thạc sỹ: “Giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại TP Cần Thơ đến năm 2020” –năm 2009 do Nguyễn Thị Ngọc Thanh nghiên cứu Tác giả đã đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực tại TPCT trong giai đoạn qua, từ

đó đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại TPCT đến năm 2020 (trong quá trình phát triển kinh tế - XH của TPCT)

- Luận Văn Thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực của cục Hải quan tỉnh BR-

VT giai đoạn 2011 đến năm 2020”- do Nguyễn Văn Quân nghiên cứu năm 2011 Tác giả đi vào làm rõ những vấn đề còn tồn tại về phát triển nguồn nhân lực của Cục Hải Quan tỉnh BR-VT và đưa ra một số định hướng và giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

- Giáo trình “Phát triển nguồn nhân lực Chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam” do TS Lê Thị Hồng Điệp biên soạn (2012) Tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức và thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam Từ đó, tác giả nêu ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam

- Giáo trình “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ” Rosemary Hill của Jim Stewart và Graham Beaver 2005 đã đưa ra 15 nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp qui mô nhỏ: (1) Chiến lược, (2) Tăng trưởng, (3) Sự đổi mới, (4) Liên kết với kết quả hoạt động kinh doanh, (5) Các quan điểm của chủ doanh nghiệp, (6) Văn hóa, (7) Sự khó khăn tuyển dụng, (8) Công nghệ, (9) Qui mô công ty, (10)Yếu tố ngành, (11) Bản chất đào tạo, (12) Những sáng kiến thay đổi, (13) Sự mong đợi, (14) Sự giúp đỡ từ bên ngoài, (15) Tính hợp lý của đào tạo

Như vậy theo sự tìm hiểu của tác giả, cho đến nay chưa có học giả nào thực hiện nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên Vì vậy, việc tác giả chọn đề tài

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên” thể hiện tính cấp thiết và mới mẻ Những khuyến cáo của đề tài sẽ đem lại những kết quả thiết thực cho việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tạo một môi trường nhân sự chất lượng cao cho các doanh nghiệp Việt Nam

2 Mục đích, đối tượng nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài là đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên nhằm giúp Tổng công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững Để đạt được mục đích này, luận văn thực hiện một số mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tại Sài Gòn - TNHH, qua đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của các hạn chế công tác quản trị NNL của Tổng Công ty

- Đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của Tổng Công ty trong giai đoạn sắp tới

b Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty

Phạm vi nghiên cứu: tác giả sẽ nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực

của Tổng Công ty từ năm 2015 đến năm 2017

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phương pháp nghiên cứu tại bàn như thu thập và phân tích các dữ liệu có sẵn từ các tạp chí, sách, bài báo chuyên ngành về quản trị NNL,…để hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị NNL và cung cấp về hiện trạng công tác quản trị NNL của Tổng Công ty

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện chủ yếu bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi những người lao động, nhân viên và cán bộ quản lý của Tổng Công ty để có ý kiến khách quan về hiện trạng công tác quản trị NNL tại TCT cũng như xác định những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại Tổng Công ty

4 Bố cục của đề tài

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái ni ệm, vai trò và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái ni ệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả đưa ra một số khái

niệm tiêu biểu như sau:

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là

kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm

năng để phát triển kinh tế và xã hội trong cộng đồng [WB, 2000.]

Theo quan điểm của Trần Xuân Cầu, Mai Quốc thì: “Nguồn nhân lực là nguồn

lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được

biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Còn theo Phạm Minh Hạc trong nghiên cứu con người và nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp hóa và hiện đại hóa thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các

tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công

việc lao động nào đó.”

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2006): “Nguồn nhân l ực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác v ới các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có kh ả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của

h ọ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành

vi c ủa họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”

Như vậy, khái niệm về nguồn nhân lực của Trần Kim Dung có ý nghĩa tổng quát, đầy đủ trong giai đoạn hiện nay và phù hợp với thực trạng kinh tế Việt Nam Theo đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ cán bộ công nhân viên bao

gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ người lao động, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định Tiềm năng đó bao gồm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Luận văn này sẽ sử dụng khái niệm về nguồn nhân lực theo quan điểm của Trần Kim Dung (2006)

Theo giáo trình Quản trị học do Trương Quang Dũng, Trường Đại học Kinh tế Tài chính biên soạn, quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức Theo đó, có thể nói quản trị là quá trình làm việc

với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp

mà các nhà quản trị phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theo đó, trong tất các nhiệm vụ quản trị, quản

trị con người là trung tâm và quan trọng nhất

Theo tác giả Trần Kim Dung tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2012) thì:

“Qu ản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ

ch ức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: (i) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

nh ằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; (ii) Đáp ứng nhu c ầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy

t ối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, t ận tâm với doanh nghiệp Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp

d ụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong

m ột nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các tri ết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động của quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là “đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực

của con người”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người, qua đó, xây

dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng khai thác khả năng làm việc một cách có hiệu quả, đây chính là nền tảng của công tác quản trị

Thực chất của công tác quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người trong

phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử đối với người lao động Nói cách khác,

quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức, giúp họ thực

hiện công việc có hiệu quả Theo đó, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu mối quan

hệ giữa những con người trong tổ chức, đó là các hình thức, phương pháp bảo đảm

sự tác động qua lại giữa những con người làm việc trong cùng một tổ chức, đảm bảo

về mặt luật pháp cho người lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển tiềm

năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung trong công việc, nâng cao hiệu

quả sản xuất và chất lượng công tác

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau, song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động

của một tổ chức gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng

1.1.2 Vai trò c ủa quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm cầu nối cho mọi

hoạt động thành lập ra tổ chức giúp tổ chức tồn tại và phát triển Trong thời đại ngày nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng được đề cao, góp

phần phát huy năng lực làm việc của con người Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực ở mức trung bình tuy nhiên nếu được khích lệ đúng lúc và kịp thời sẽ phát huy ở mức cao nhất tạo ra các sáng kiến và cho thành quả cao nhất Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định trong thực tiễn bởi các lý do sau:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không

có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,

biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này

xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Theo Letter C Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát tri ển của công ty là những con người mà công ty đang có Đó là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và biết cách làm

vi ệc có hiệu quả”

Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội

của vấn đề lao động Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản

trị nguồn nhân lực hoạt động chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết

quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau:

- Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách

liên quan tới nhân lực trong toàn doanh nghiệp, bảo đảm rằng các chính sách đó

đươc thi hành trong doanh nghiệp, các chính sách này phải đủ khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu đề ra

- Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược, như tập trung và phát triển

các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức; gắn kết nguồn nhân lực vào hoạch định chiến lược ngay từ đầu; tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại, tổ chức lại doanh nghiệp; thiết kế lại tổ chức

và các quy trình công việc cũng như tính toán, lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt động nhân sự

- Đóng vai trò cố vấn, tư vấn cho các cấp quản trị khác, chẳng hạn như vấn đề

công nhân bỏ việc, tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, sự phản đối của công nhân về giờ làm thêm, an toàn lao động Trong tất cả các vấn đề này, bộ phận nhân sự cần phải

nắm vững chính sách nhân lực của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình,

có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề đó

- Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ

phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực Chẳng hạn như giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển dụng, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên vì đây là chuyên môn có tính chuyên nghiệp

- Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm bảo các chức năng kiểm tra bằng cách

giám sát các bộ phận khác có đảm bảo các chính sách, các chương trình thuộc về nhân lực đề ra hay không

1.1.3 Ch ức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực

Đối với Việt Nam, là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương

“quá trình phát tri ển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị

nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2012)

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho nhà quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động … tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo bốn nhóm chức năng chủ yếu sau:

Th ứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu cầu nhân viên, Phân tích

công việc, tuyển dụng nhân viên Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng

sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào? Việc

áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc

Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ

và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Th ứ hai, nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm này chú trọng việc nâng

cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề

và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Th ứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy

trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này gồm hai

chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Ch ức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc

hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên

biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …

là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh

giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất

của chức năng kích thích, động viên

Ch ức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: Chức năng này nhằm

cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động…

Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra

bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ

chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản

trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học

quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

1.2 Các n ội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức người lao động trong doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên

cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, xác định nhu cầu lao động để tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân lực thông qua việc thực hiện Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các nội dung cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau, gồm: (i) Hoạch định nguồn nhân lực; (ii) Tuyển dụng; (iii) Sử dụng và bố trí nhân lực; (iv) Đào tạo

và phát triển nhân lực; (v) Đãi ngộ nhân lực; và (vi) Đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên

1.2.1 Ho ạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách

thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng

người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ

lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Theo tác giả Trần Kim Dung tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2012), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghi ệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

hi ện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

Hình 1.1 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2012 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

• Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

• Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công

việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn

hạn)

• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng

với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

• Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp trong các năm

• Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ của doanh nghiệp như:

- Tuyển dụng từ nội bộ trong doanh nghiệp: Thực chất là quá trình thuyên

chuyển công tác, đề bạt cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm tìm ra những nhân viên hiện có của doanh nghiệp có đủ khả năng, thích hợp để đảm nhiệm những công việc, chức danh còn trống Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ như bản theo dõi công việc, khả năng làm việc của nhân viên để nhìn nhận và bố trí cho phù hợp

Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được

ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so với tuyển ứng viên từ bên ngoài:

- Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc trong công việc, tính trung thực, tinh thần trách nhiệm và kỷ luật

- Nhân viên khi tuyển dụng sẽ dễ dàng thực hiện công việc trên cương vị mới,

họ đã làm quen hiểu biết về tình hình công việc và mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Tuyển dụng trực tiếp tại nôi bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên và các bộ phận đang làm việc trong doanh nghiệp Kích thích khả năng sáng tạo, tạo động lực làm việc dẫn đến hiệu quả lao động cao

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như: việc tuyển dụng theo hình thức thăng chức dễ gây ra hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm trước đây của cấp trên và họ sẽ dập khuôn máy móc, do đó sẽ mất đi sự sáng tạo Tạo ra xu hướng xấu cho những nhân viên không thành công, gây mất đoàn kết nội bộ doanh nghiệp

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức

- Tuyển dụng từ bên ngoài: là hình thức tuyển dụng giúp doanh nghiệp thu hút

được những nhân viên, chuyên gia giỏi có trình độ chuyên môn cao, qua đó tuyển chọn vào chức danh phù hợp công việc cần tuyển dụng Tuyển dụng từ bên ngoài sẽ kích thích được sự nhiệt tình, năng động sáng tạo của nhân viên mới tuyển dụng, chứng minh khả năng làm việc, do vậy hiệu quả công việc thường đạt rất cao Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng này mất nhiều thời gian để nhân viên mới tiếp cận làm quen với công việc, phải đào tạo, bồi dưỡng thêm trước khi thực hiện công việc của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo; thông qua văn phòng dịch vụ lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên

tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet

Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:

- Những công việc bị đánh giá là nhằm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng

tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, … sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi

- Doanh nghiệp không hấp dẫn Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, … của

doanh nghiệp

- Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng

và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc

- Những chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, … của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những người lao động

giỏi cho doanh nghiệp

- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng

chi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi

trên thị trường

1.2.2.2 Quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực thường được thực hiện theo quy trình như sau:

- Định dạng công việc tuyển dụng: là bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tập

hợp nhu cầu, lên kế hoạch tuyển dụng, lập hội đồng tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng: sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, hội đồng

tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin điện

tử, … với các yêu cầu cụ thể như tiêu chuẩn, điều kiện của chức danh, phúc lợi, mức lương khởi điểm, địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ

- Thu nhận và xử lý hồ sơ: hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp nhận hồ sơ của ứng

viên, hướng dẫn ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty Hội đồng tuyển dụng tiến hành kiểm tra sơ lược ứng viên qua kiểm tra trình trạng hồ sơ xin việc, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, … Nếu đạt yêu cầu, hội đồng tuyển dụng lập danh sách ứng viên, sau đó thông báo lịch kiểm tra viết (nếu có) cho ứng viên, trường hợp không đạt thì trả hồ sơ cho ứng viên (nếu cần thiết)

- Tổ chức thi tuyển và đánh giá ứng viên dự thi: kiểm tra kiến thức chuyên

môn có thể thông qua bài kiểm tra viết và phỏng vấn Hội đồng tuyển dụng tổ chức việc chấm thi, thông báo kết quả thi cho ứng viên thông qua phương tiện thông tin

cá nhân

- Quyết định tuyển dụng: trên cơ sở duyệt của hội đồng tuyển dụng, bộ phận

nhân sự lập thư mời nhân sự được tuyển dụng đến công ty để hướng dẫn thời gian làm việc, các quy định của công ty, các công việc cần thực hiện … Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhiều ứng viên

đã có công việc làm tốt, muốn thủ sức mình ở những doanh nghiệp khác có uy tín hơn hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng có thu nhập và điều kiện làm việc tốt hơn Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của ho không được đáp ứng, họ sẽ không đi làm cho tổ chức, doanh nghiệp mới Do đó, trong một

số doanh nghiệp có thể còn có bước đề nghị tuyển dụng trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới

- Thử việc và hội nhập nhân viên mới: sau khi nhân viên mới được tuyển

dụng, theo nhu cầu của các phòng ban mà Ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự bố trí sắp xếp cho nhân viên thử việc tại phòng ban đó Cử người giúp đỡ nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc, hòa nhập với môi trường làm việc

Hình 1.2 - Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2015

1.2.3 Công tác b ố trí và sử dụng nhân lực

Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không, ngoài công việc tuyển chọn nhân lực tốt, chất lượng lao động với kỹ năng phù hợp còn cần phải sắp xếp bố trí

sử dụng nhân lực phù hợp đúng người đúng việc đúng thời điểm

Bố trí sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân lực vào những vị trí phù hợp phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực trong doanh nghiệp Thực chất bố trí nhân lực là quá trình tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong

những năm tới, so sánh nhu cầu với thực trạng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về

sự thiếu thừa và đề ra các giải pháp điều chỉnh bố trí sử dụng nhân lực có hiệu quả Hoạt động kiểm soát đảm bảo sự đúng đắn khoa học và hiệu quả của công tác bố trí,

sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch: Việc phân công bố

trí công việc cho nhân sự phải đảm bảo phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của họ, từ đó, mới phát huy hết năng lực và tạo phấn khởi, say mê công việc cho nhân viên Ngoài ra, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho nhân viên mục đích công việc mà họ cần phải đạt được trong từng thời điểm Như vậy, nhân viên sẽ biết họ cần phải làm gì trước và sẽ hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao Bên cạnh trình độ chuyên môn, nhân viên cũng cần phải biết ứng xử, có phẩm chất đạo đức tốt

Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo logic hiệu suất: Nguyên tắc này

đòi hỏi “làm đúng việc trước khi làm việc đúng” Hiệu suất làm việc của mỗi cá

Định dạng công việc cần tuyển dụng Thông báo tuy ển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ

T ổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên dự thi

Đánh giá ứng cử viên Quyết định tuyển dụng

Th ử việc và hội nhập nhân viên mới

nhân sẽ góp phần làm tăng hiệu suất của tập thể, do đó, cần phải tạo ra một quy trình làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau Để thực hiện được nguyên tắc này, doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp

vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp, đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm

Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực theo logic tâm lý xã hội: Doanh nghiệp cần

phải vận dung lý thuyết của Maslow như: giao cho người lao động nhiều công việc phức tạp để tạo ra thách thức; khích lệ nhu cầu thành đạt của nhân việc; thực hiện luân chuyển, điều động nhân viên; khơi tạo niềm vui trong công việc cho nhân viên,

Hình 1.3 - Quy trình sử dụng bố trí nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2015

Thứ tư, bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính: phải phát

huy tài năng của mỗi người và tìm cách khắc phục các điểm hạn chế của nhân viên Doanh nghiệp cần đảm bảo cho nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn Do đó, nhà quản trị cần phải xem xét lĩnh vực nào nhân viên nổi trội, chuyên môn giỏi nhất và đem lại hiệu quả tốt nhất cho tổ chức Trong mỗi chức

vụ, không nên kiêm nhiệm quá nhiều việc mà nên chuyên sâu vào một chuyên môn nhất định Ngoài ra, nhà quản trị cần phải lấy chữ tín và lòng tin làm gốc Khi đã chọn được nhân viên làm việc cho mình thì phải tin tưởng hoàn toàn nhân viên đó

Thứ năm, cần phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ tập trung trong bố trí, sử dụng nhân lực: phải thống nhất từ cấp cao nhất nhưng cũng phải phân quyền rộng

rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức của doanh nghiệp Sự sáng tạo của cá nhân

và bộ phận phải được khai thác và phát huy có hiệu quả Để đảm bảo thông tin chỉ đạo được thông suốt, cần phải thường xuyên tổ chức cuộc gặp gỡ, lắng nghe ý kiến, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Dự báo nhu cầu về nhân sự trong tương lai Đánh giá thực trạng và khả năng nhu cầu đáp ứng của nhân sự hiện nay

So sánh nhu c ầu nhân sự và khả năng đáp ứng hiện nay

Ti ến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự

Kiểm soát nhân sự

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm giúp nhân

viên thực hiện công việc tốt hơn; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, tránh tình trạng quản lý lỗi thời; giải quyết các vấn đề mâu thuẫn của tổ chức; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; và thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Có rất nhiều cách tiếp cận về khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ môn quản trị nhân lực Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu như sau:

Đào tạo là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả hơn Là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm duy trì

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Như vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tổ chức thực hiện một cách bài bản và thường xuyên

Hình 1.4 - Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2015 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều tác dụng đối với người lao động mà còn đối với doanh nghiệp

Trước hết, thông qua đào tạo và phát triển, người lao động đươc nghiên cứu, học hỏi sâu hơn trong nghề nghiệp của bản thân, giúp họ thích ứng với sự thay đổi của môi trường, là cơ sở để người lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc Tiếp đến, đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và giúp doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận như mong muốn

Trong môi trường kinh tế như hiện nay, nguồn lực chính để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó chính là con người hay chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp Vì vây, việc doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh

Như vậy, hoạt động đào tạo và phát triển đối với doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết Nó không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho bản thân người lao động và còn giúp doanh nghiệp có sự phát triển ổn định, bền vững và liên tục

1.2.5 Công tác đãi ngộ nhân lực

Đây là một nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Ông AKIOMOITA - người sáng

lập ra tập đoàn SONY đã viết “đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng

Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo

L ựa chọn đối tượng đào tạo Xây d ựng chương trình đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo

L ựa chọn và đào tạo giáo viên

D ự tính chi phí đào tạo Thi ết lập quy trình đào tạo

m ục tiêu khi thấy

c ần thiết

cao mức sống cho nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở hàng sát đầu” Chính vì vậy, chúng ta cần phải nhận thức đầy đủ về đãi ngộ nhân lực

Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng Động cơ tạo ra những nhu cầu, mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành động của họ Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất hiện và tạo

ra những hành động tích cực của chủ thể đó Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm việc hăng say của người lao động nhất thiết nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu

của họ thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy người lao động

Để cho quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp có hiệu quả thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu Vấn

đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, tạo thành sức manh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn đạt năng suất hiệu quả

làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với doanh nghiệp, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương,

tiền thưởng hơp lý, thoả đáng Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần

tạo ra một môi trường làm việc tốt, có những chương trình chăm sóc, quan tâm đến nhân viên hơn nữa Tất cả những yếu tố đó gọi chung là đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đươc giao, qua đó góp

phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hay có thể hiểu: Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp lao động về vật chất lẫn tinh thần thông qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho người lao động

Do vậy, đãi ngộ nhân lực trong công ty là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xã hội nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản

đó là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Ngày nay, khi xã hội phát triển trong

xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân lực đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực là công cụ quan trọng tạo động lực cả

về vất chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Vì vậy, có thể khẳng định đãi ngộ nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng

* Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Được thực hiện qua hai hình thức cơ bản: đãi ngộ về tài chính và đãi ngộ phi tài chính

- Đãi ngộ tài chính: là hình thức đãi ngộ được thể hiện bằng công cụ tài chính

bao gồm: tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp

Tiền lương là giá cả sức lao động hình thành qua thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương tối thiểu là

số tiền tối thiểu trả cho người lao động làm việc đơn giản nhất diễn ra trong môi trường lao động bình thường Tiền lương phản ánh được năng lực làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân vào tổ chức

Tiền thưởng: Là khoản tiền được bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối trong lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh Tiền thưởng

có tác dụng kích thích người lao động trong việc phấn đấu hoàn thành tốt công việc Phúc lợi: Là khoản tiền bù đắp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng Có tác dụng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động và có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển dụng và giữ gìn nhân lực Thúc đẩy cao năng suất lao động, giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

- Đãi ngộ phi tài chính: là việc doanh nghiệp có sự chăm lo đời sống tinh thần

của người lao động thông qua các công cụ phi tài chính, thực chất là quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp, giao lưu văn hóa văn nghệ, thể thao

Việc xây dựng chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau: Thứ nhất, nguyên tắc tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn, …

Thứ hai, nguyên tắc kết hợp giữa khoa học và thực tiễn: cần vận dụng các kiến

thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách

Thứ ba, nguyên tắc cân đối, hài hóa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan

1.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong môi trường ngày càng cạnh tranh, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng

là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, không yên tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có tham vọng, cầu tiến sẽ xem việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ thăng tiến trong công việc

Theo tác giả Trần Kim Dung tại Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2012), các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

+ Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: các nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc phải đáp ứng nguyên tắc SMART (cụ thể (S), đo lường được (M), phù hợp thực tiễn (A), có thể tin cậy (R), thời hạn thực hiện (T))

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức

+ Xác định người đánh giá và huyến luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn,

có thể thu hút các đối tượng khác tham giá đánh giá như đồng nghiệp, khách hàng,

tự đánh giá, …

+ Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, cách thức đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đánh giá

+ Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: Cán bộ quản lý cần so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần xây dựng phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, cán bộ quản lý cần tìm hiểu, trao đổi với nhân viên để Công ty có sự hỗ trợ phù hợp cũng như nhân viên có chương trình hành động cụ thể trong từng thời gian nhất định

1.3 Các ch ỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các doanh nghiệp phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ

hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp

Theo khảo sát của Metlife, ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc

lợi nghỉ hưu Cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không?

Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa

mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên?

Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics) và cần được lượng hóa thành các chỉ số

Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc

của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối

với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả

của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới

Các ch ỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư

cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên

Các ch ỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng

tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại

Các ch ỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường thời gian và

chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với

việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Theo đó, bốn nhóm chỉ số trên được liệt kê thành chỉ tiêu đánh giá công tác

quản trị nguồn nhân lực sau:

1.3.1 Nhóm ch ỉ số về tuyển dụng

1.3.1.1 Th ời gian tuyển dụng

Chỉ số này cho biết cần trung bình một khoảng thời gian bao lâu để có thể tuyển

dụng được một ứng viên Ví dụ như từ khi ứng viên nộp đơn xin việc cho đến vòng

phỏng vấn mất 15 ngày, từ buổi phỏng vấn cho tới khi thông báo trúng tuyển mất 5 ngày, từ khi thông báo trúng tuyển đến ngày ứng viên trở thành nhân viên chính

thức mất 5 ngày Như vậy, tổng số ngày cần để tuyển dụng của vị trí này là 20 ngày

Chỉ số về tốc độ tuyển dụng giúp nhà quản trị xác định các khâu chưa hiệu quả

để cải thiện chất lượng quá trình tuyển dụng Thứ nhất, dữ liệu này chỉ ra các “nút

thắt” đang tồn tại trong quá trình tuyển dụng khiến ứng viên không thể chuyển sang các bước tiếp theo Thứ hai, tốc độ tuyển dụng cũng cho thấy hội đồng tuyển dụng

có đang đưa ra các quyết định nhanh chóng hay không, có cần cải thiện về thời gian đưa ra các quyết định này hay không

Công thức được tính như sau: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự / Số nhân viên được tuyển dụng

1.3.1.2 Chi phí cho m ột nhân viên mới

xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới Tiêu chí này cho biết trung bình tổ

chức đã đầu tư bao nhiêu cho một nhân viên theo từng nhóm chức danh Có thể

thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp, trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng

Cách tính: Chi phí tuyển dụng/(Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi)

1.3.2 Nhóm ch ỉ số về phân bổ nguồn nhân lực

1.3.2.1 Năng suất lao động:

là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá năng suất chung; nó

biểu thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra, người sử dụng lao động đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra giá trị gia tăng hoặc tổng đầu ra Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất, vì thế được

sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố người sử

dụng lao động chịu ảnh hưởng của: chất lượng lao động, khả năng lao động có thể

tạo ra của cải vật chất Chính vì vậy, việc đánh giá năng suất lao động sẽ giúp doanh nghiệp nhìn nhận tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chi phí do nhân viên ngh ỉ việc:

định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây

1.3.2.3 T ỷ lệ mục tiêu được hoàn thành:

là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được

và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc Chỉ tiêu này giúp cho nhân viên hiểu được mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra, tạo động lực làm việc, hướng đến thực hiện mục tiêu, phát hiện vấn đề nếu làm chậm tiến độ cũng như giúp nhà quản trị theo dõi được hiệu suất làm việc của nhân viên trực quan, minh

bạch, chính xác cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp

1.3.2.4 T ỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm ch ức danh

Nếu chỉ số này rất cao, ví dụ, lên đến 90%, sẽ ảnh hưởng không tốt đến việc động viên cán bộ nhân viên vì ngoài lương, cán bộ nhân viên không có các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên

1.3.3 Nhóm ch ỉ số về lòng trung thành

1.3.3.1 M ức độ thỏa mãn của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp sẽ nói lên việc doanh nghiệp

đó đã đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của người lao động đến đâu, tốt hay xấu Người lao động sẽ gắn bó lâu dài, phát huy khả năng sáng tạo đối vói doanh nghiệp nếu đó

là môi trường làm việc tốt, thỏa mãn được nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần

Để làm được điều nay doanh nghiệp đòi hỏi phải có một kết quả kinh doanh tốt,

hiệu quả, sử dụng hiệu quả nguồn lao động cũng như tiền vốn kinh doanh

1.3.1.3 T ỷ lệ nhân viên vắng mặt

Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là

một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Việc vắng mặt không mong đợi sẽ ảnh hưởng đến năng suất và lợi nhuận của công ty Nếu vấn đề này thường xuyên xảy ra có thể xem như đạo đức và động cơ làm việc của lao động

bị giảm sút Tuy nhiên, nhà quản trị cần cải thiện tỷ lệ vắng mặt và giảm thiểu ảnh

hưởng của vấn đề này thông qua áp dụng các chính sách, quy định hiệu quả Giám sát và điều tra lý do vắng mặt có thể giúp các nhà quản trị xác định được những yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ vắng mặt ví dụ như điều kiện làm việc không an toàn Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên/(Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng)

1.3.3.2 Th ời gian làm việc trung bình

đo lường thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên

1.3.3.3 T ỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Cần phân biệt 2 trường hợp thôi việc: chủ động và thụ động, thụ động ở đây là nghỉ việc do cắt giảm biên chế, về hưu,… Khi xét đến tỷ lệ thôi việc, nhà quản trị

chỉ xét trường hợp nghỉ do chính bản thân người lao động xin nghỉ (chủ động) Tỷ

lệ này cho biết tốc độ thay đổi nhân viên của một công ty, từ đó đánh giá khả năng

“lọc” người của doanh nghiệp, ngoài ra cũng cho thấy những vấn đề trong chính sách và quản lý

Tỷ lệ thôi việc thấp, thậm chí bằng 0 có thể là dấu hiệu của một bộ máy đang

vận hành tốt, các chính sách, chế độ giữ chân nhân viên ổn Tuy nhiên, một bộ máy

có thể lúc nào cũng hoạt động tốt nếu không có sự thay thế hay sửa chữa bất kỳ một

bộ phận nào trong suốt một thời gian dài? Theo cá nhân tác giả, một công ty mà tỷ

lệ nhân viên thôi việc quá thấp cũng cần xem xét lại, bởi nhân viên của công ty đó

có lẽ đang có xu hướng ù lì, không vận động, điều đó đồng nghĩa với công ty cũng

vậy: dậm chân tại chỗ, chậm phát triển hoặc không thể phát triển một cách đột phá Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm

1.3.3.4 Chi phí phúc l ợi

giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên Mặc dù tốn kém chi phí, chính sách phúc lợi mang lại nhiều lợi ích nội tại cho người lao động và người sử dụng lao động

Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên

1.3.3.5 T ỷ lệ phúc lợi trên lương

xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi so với chi phí lương Chỉ tiêu này cho thấy mức độ quan tâm, đảm bảo về quyền lợi của doanh nghiệp dành cho người lao động, có thể tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm/Chi phí lương hàng năm

1.3.4 Nhóm ch ỉ số về đào tạo và phát triển

Th ời gian đào tạo phát triển: Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo

chia tổng số nhân viên, giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và phát triển nhân lực

Hi ệu suất đào tạo: được tính trên cơ sở doanh thu hoặc lợi nhuận/chi phí đào

tạo Chỉ số này cho biết hiệu quả của công tác đào tạo tại doanh nghiệp, cho thấy nhân viên sau đào tạo đã đem lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bao nhiêu lợi nhuận hoặc doanh thu

S ố lượng người được tham gia đào tạo: cho thấy mức độ quan tâm, đầu tư

của doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo

Các khoá h ọc đào tạo đúng nhu cầu: doanh nghiệp đã tổ chức các khóa đào

tạo phù hợp với nhu cầu để áp dụng vào công việc hiện tại hoặc có ích trong tương lai, tránh lãng phí thời gian và không mang lại hiệu quả cao

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các y ếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và

có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công

ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Luật pháp Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước không cấm, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân

- Văn hóa – xã hội: Văn hóa xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực Tỷ lệ phụ nữ ra tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hóa gây ảnh về dân số…

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường

quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không

thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học – kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi, một

số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa, do đó, doanh nghiệp

phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa

với việc cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Theo đó, nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một

yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy, các nhà

quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình

hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.4.2 Các y ếu tố bên trong doanh nghiệp

- Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và

mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp mình Mục đích hay sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực … Mỗi bộ phận chuyên môn hay nghiệp vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mệnh của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình

- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là những lĩnh vực thuộc về nhân lực Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân lực như cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao, …

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động chính tới việc tạo

ra các chuẩn mực hành vi Văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong toàn tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nguồn nhân lực: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về nguyện

vọng, về sở thích … vì vậy, họ có những nhu cầu, nguyện vọng khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp

nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng đến

cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng

với công việc và phần thưởng của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để làm sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

- Các nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản

trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra, nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để

mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nguồn nhân lực vì

quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết

lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các sản phẩm

và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn vì thế doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực phù

hợp Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử

dụng nó Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn

- Trình độ công nghệ mà doanh nghiệp đang áp dụng: Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng đầu tư, chú trong vào công nghệ, thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được

với sự thay đổi đó Sự thay đổi về quy trình công nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Đặc biệt là đối với

doanh nghiệp có tính chất đặc thù là hoạt động chuyên về lĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rất phức tạp Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu

của các hoạt động sản xuất kinh doanh

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng Nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực Để có thể đầu tư được trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo hoặc chi phí tuyển dụng có chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức Chính vì vậy, các hoạt động liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo có nguồn kinh phí ổn định và phù hợp dành cho nó

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong

muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động Công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người

có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Vì vậy, có thể khẩng định được rằng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.5 Kinh nghi ệm về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước

Công ty TNHH Một thành viên Cảng Bến Nghé (sau đây gọi tắt là Công ty

Cảng Bến Nghé) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước được thành lập theo Quyết định số 130/QĐ-UB ngày 20/5/1987 của Ủy ban nhân dân thành phố, có địa chỉ: Số

9 Đường Bến Nghé, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh,

vốn điều lệ là hơn 246 tỷ đồng

Công ty Cảng Bến Nghé cung cấp khai thác dịch vụ cảng biển đa năng, cung

cấp các dịch vụ bốc xếp, giao nhận, lưu kho bãi hàng rời, hàng container trong và ngoài nước Tính chuyên nghiệp được thể hiện rõ qua việc khai thác nhiều chủng

loại hàng hóa khác nhau như hàng lúa/ gạo, xi măng, phân bón, thuốc trừ sâu, hàng nông sản thực phẩm (gạo, lúa mì, bắp …), thức ăn gia súc, sắt thép các loại, máy móc thiết bị, hàng công trình, các loại xe vận chuyển/xe ô tô/xe chuyên dùng…

Dịch vụ Kho ngoại quan cũng là một thế mạnh đáng kể tại Cảng Bến Nghé cùng với các dịch vụ Logistics nhằm phục vụ mọi yêu cầu của khách hàng như việc

vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy… làm thủ tục và khai các chứng

từ hải quan

Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng kho bãi, cầu bến cùng trang thiết bị được chú trọng đầu tư, áp dụng nhiều tiến bộ kỹ