TỔ CHỨC QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN THỐNG NHẤT METROPOLE

thuộc Bộ nội vụ rồi Tổng cục du lịch và cuối cùng là công ty du lịch Hà Nội.Khách sạn Metropole được đổi tên thành Khách sạn Thống Nhất.Vợ chồng tướng Decastrie đã ở Metropole trong thời

TỔ CHỨC QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN THỐNG NHẤT

METROPOLE

A Vài nét khái quát về khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội

I Lịch sử khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

Khách sạn Sofitel Metropole là khách sạn cổ nhất Hà Nội với gần 100 năm lịch sử Mùa hè năm 1901, khách sạn “Grand Metropole Place” chính thức mở cửa đón khách tại thủ đô Hà Nội Thực hiện dự án này là công ty kinh doanh bất động sản có tên là Societe Francaise Immobiliere do hai nhà đầu tư người Pháp là

Gustave – Emile Dumoutier và Andre Ducamp sáng lập Ngay vào thời điểm đó, khách sạn đã được đánh giá là khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương

Khách sạn Metropole nhanh chóng trở thành nơi lui tới của giới thượng lưutrong nửa đầu thế kỷ 20

Năm 1916, những thước phim đầu tiên tại Hà Nội đã được trình chiếu tạikhách sạn Metropole

Năm 1936, khách sạn được đón tiếp danh hài Charlie Chaplin cùng vợ mới cưới của ông là minh tinh màn bạc Paulette Goddard đến hưởng tuần trăng mật sau khi tổ chức lễ cưới tại Thượng Hải

Năm 1946, khách sạn được nhượng lại cho một Hoa kiều là Gin Sinh Hoi, ông này chuyển tới ở cố định tại phòng 152 và kiêm luôn chức tổng giám đốc điều hành khách sạn

Vào những năm 50 của thế kỷ 20, quầy Bar của Metropole trở thành nơi gặp

gỡ của những nhà báo phóng viên nước ngoài săn lùng tin tức chiến tranh Năm

1954, khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và là nơi tiếp đón cáckhách quý của chính phủ Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộ nội thương, sau đó

thuộc Bộ nội vụ rồi Tổng cục du lịch và cuối cùng là công ty du lịch Hà Nội.Khách sạn Metropole được đổi tên thành Khách sạn Thống Nhất.

Vợ chồng tướng Decastrie đã ở Metropole trong thời gian quân đội Phápchuẩn bị cho chiến dịch Điện Biên Phủ

Vào cùng năm 1954 khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và

là nơi đón tiếp các vị khách quý của chính phủ Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộnội thương, sau đó thuộc Bộ nội vụ, rồi tổng cục Du lịch và cuối cùng là công ty

du lịch Hà Nội Khách sạn Metropole đổi tên thành khách sạn Thống Nhất

Năm 1960, chủ tịch Hồ Chí Minh đến khách sạn để thăm đại biểu của cácnước tham gia hội nghị Đảng Cộng Sản Việt Nam Đây là lần thứ 2 chủ tịch HồChí Minh đến khách sạn, lần thứ nhất vào năm 1946 Người có một cuộc gặp vớichủ tịch Quốc dân đảng là Nguyễn Hải Thần

Năm 1962, khách sạn được xây dựng thêm 4 tầng với tổng số 29 phòng.Năm 1968 một hầm trú ẩn với sức chứa 30-40 người đã được xây dựng tạisân trong của khách sạn

Vào những năm 70, một số đại sứ quán đã đặt trụ sở tại khách sạn như : sứquán Nhật, Thụy Điển, Ý, Phần Lan…

Sau 90 năm hoạt động rất đáng tự hào trên đất Hà Nội cổ, khách sạn thốngnhất tạm thời đóng cửa để cải tạo nâng cấp (kết quả liên doanh giữa Hà Nộitourism & Unimex Hà Nội và Cociete Developmet Metropole (SDM) và AAPC(Accor Asia Pacific Corporation), Federal Investments Elysce and SEM trong đóphía Việt Nam chiếm 70% vốn)

Tháng 3-1992, giai đoạn cải tạo nâng cấp lần một kết thúc, khách sạn mởcửa trở lại với tên gọi Dullman Metropole sau thành khách sạn Sofitel Metropole

Hà Nội với 109 phòng và nhanh chóng trở thành ốc đảo duyên dáng trong lòng thủ

đô Hà Nội

Giai đoạn 2 của dự án được khởi công xây dựng vào năm 1994 với tào nhàOpera Wing bao gồm 3 tầng 135 phòng và trên đó là 4 tầng cho thuê trụ sở vănphòng được khai trương vào tháng 9-1996 Năm 1997 khách sạn Sofitel Motropole

Hà Nội chính thức được công nhận là khách sạn 5 sao đầu tiên của Việt Nam

Hiện tại, với 244 phòng ở trang bị hiện đại, 2 nhà hàng, 3 quầy bar, 1 bể bơingoài trời, 1 phòng tập thể dục thể hình, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là địachỉ quen thuộc của các thương nhân, các nhà hoạt động chính trị, các đoàn đại biểuchính phủ của nhiều nước trên thế giới

2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn

khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiêntrong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu sựquản lý của tập đoàn ACCOR và là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế cao nhất HàNội hiện nay Qua một thời gian hoạt động lâu dài khách sạn Sofitel Metropole HàNội đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước Vàcác đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật, đăc điểm về nguồn khách, về kết quả kinhdoanh đã chứng minh điều này

a Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩmcủa khách sạn, hay nói một cách cụ thể hơn đó chính là một chỉ tiêu quan trọng đểđánh giá chất lượng phục vụ Đầu tư, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một đòihỏi cần thiết khi khách sạn muốn nâng cao tính cạnh tranh trên thi trường thôngqua việc nâng cao chất lượng phục vụ Có thể khẳng định rằng khách sạn SofitelMetropole Hà Nội đã có hệ thống vật chất khá hoàn thiện và được thể hiện qua các

bộ phận :

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận đón tiếp (Front office)

Đây là nơi khách sẽ dừng chân đầu tiên khi đến với khách sạn Tại đây, khách sẽtiếp xúc với khách sạn thông qua bộ phận này Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khâu đóntiếp của khách sạn đã được bố trí rất lịch sự trang trọng với các thiết bị hiện đại.

- Quầy lễ tân, diện tích 30m2 được trang bị các máy móc thiết bị như điện thoại,fax, máy tính nối mạng… để phục vụ khách

- Quầy lưu niệm (La Boutique) với diện tích 18 m2; tại đây có đủ các sách báo tạpchí ( viết bằng tiếng Anh và tiếng Pháp ), các đồ lưu niệm mang đậm dấu ấn củavăn hoá Việt Nam

* Cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận buồng ( House Kepping )

Khách sạn có 244 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế bao gồm 7 loại phòng, cácphòng được trang bị:

- Giường đơn to hoặc giường đôi

- Tủ quần áo, két sắt, bàn làm việc, bàn uống nước

- Máy điều hoà nhiệt độ trung tâm

- Máy điện thoại IDD có thể liên lạc trực tiếp ra nước ngoài

- Máy thu hình màu qua vệ tinh

- Mini bar được đặt trong phòng với các loại đồ uống như bia, rượu, máy pha càphê

- Khay hoa quả theo mùa và được thay một ngày một lần

- Phòng tắm: có bồn tắm, vòi hoa sen cùng một số các thiết bị, vật dụng cần thiếtkhác

Việc trang trí nội thất trong phòng đã được khách sạn đặc biệt chú trọng, với lợithế của kiểu kiến trúc cổ Pháp, kết hợp với truyền thống Việt Nam đã tạo chokhách ấn tượng khó quên khi lưu trú tại phòng của khách sạn

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận ăn uống

Cơ sở ăn uống của khách sạn bao gồm:

- 2 nhà hàng ( 1 Á, 1 Âu ), 3 quầy bar, 1 cửa hàng bánh, bộ phận tổ chức tiệc

Nhà hàng Á ( Spaces Garden ): với 150 chỗ ngồi được thiết kế với lối kiếntrúc mang đậm phong cách truyền thống Việt Nam Cách bố trí các thiết bị ánhsáng, bàn ghế cũng như sự hài hoà của màu sắc đã tôn thêm những phong cách đặctrưng của nhà hàng này

Nhà hàng Âu ( Le Beau Lieu ) với 180 chỗ ngồi lịch sự, nền nhà được trảithảm, ghế bọc đệm, hệ thống gương được bố trí quanh nhà hàng tạo nên cảm giácthoải mái, rộng rãi cho khách Không khí trong nhà hàng được thiết kế với hệthống điều hoà trung tâm Khi bước vào nhà hàng này, thực khách sẽ không thểquên được bầu không khí ấm cúng nhưng không kém phần trang trọng và tậnhưởng những món ăn đa dạng do các đầu bếp giàu kinh nghiệm thực hiện

Quán Bar “ Le Club “ nằm ngay đại sảnh phục vụ khoảng 50 chỗ ngồi, diệntích của quán Bar không lớn nhưng cũng tạo cho khách cảm giác thân mật và ấmcúng Tại đây, khách được phục vụ bữa ăn nhẹ, uống Cocktail đến 12 giờ đêm

Bamboo Bar được thiết kế trước mặt bể bơi, vật liệu thiết kế mang dáng vẻViệt Nam dân dã: ngôi nhà lợp mái lá, các cột được ghép bằng mây, tre, trúc và nócũng được dùng để tạo ra các bàn ghế để khách ngồi

Met Pup: đây là quán rượu được thiết kế rất đẹp mắt và là nơi gây ấn tượngmạnh với khách

Cửa hàng bánh: được thiết kế như một cửa hàng thực phẩm nhỏ, với cácthiết bị hiện đại phục vụ cho việc bán hàng: hệ thống điều hoà trung tâm, máy tínhđiện tử, các tủ chứa bánh

Bộ phận tiệc ( Banqueting ): đây là bộ phận phục vụ tiệc của khách sạn; ởđây cung cấp các dịch vụ tổ chức tiệc của khách sạn cũng như yêu cầu của kháchđặt ra như: hội nghị, hội thảo, thảo luận, tiệc mừng với tổng diện tích 230 m2, vớihai sảnh lớn là Thăng Long Hall và Đông Đô Hall có thể tiếp nhận 500 khách mộtlúc

Bếp: có diện tích 450 m2, bao gồm:

- Bếp nóng: diện tích 50 m2, có hệ thống lò điện và gá để nấu, rán và chế biến cácmón ăn theo yêu cầu của khách, đảm bảo nhanh chóng về mặt thời gian cũng nhưchất lượng yêu cầu.

- Bếp lạnh: diện tích 70 m2, có hệ thống bàn để sơ chế các loại hoa quả, hệ thốnglàm nóng thực phẩm và hệ thống tủ lạnh để giữ các loại thực phẩm được tươi Bêncạnh đó là các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình chế biến như: máy thái, máynghiền thịt, máy băm xúc xích

* Cơ sơ vật chất kỹ thuật của khâu dịch vụ bổ sung

Trung tâm thương mại ( Business Center ): có diện tích 100 m2, chia làm 3phòng Các phòng đều được trang bị các phương tiện kỹ thuật hiện đại để phục vụnhu cầu của khách trong công việc kinh doanh của họ khi lưu trú tại khách sạn:máy fax, máy điện thoại IDD, máy photocopy, máy tính, máy chữ

Bể bơi: diện tích 160 m2, bể bơi được tráng men, có máy tạo đối lưu nướcđảm bảo cho nước luôn trong sạch Xung quanh bể bơi có các ghế phơi nắng vànhiều cây cảnh được chăm sóc cẩn thận

Phòng cắt tóc ( Le Saloon ) có diện tích 40 m2, được thiết kế sang trọng, lịch

sự với thiết bị hiện đại nhập từ nước ngoài

Phòng y tế: diện tích 18 m2, trong phòng có đầy đủ các thiết bị khám chữabệnh để chăm sóc sức khoẻ cho khách và nhân viên

Trung tâm thể dục thể thao ( Fitness Center ): được bố trí các thiết bị hiệnđại phục vụ nhu cầu thể dục thể hình, thẩm mĩ của khách

Bộ phận giặt là: diện tích 180 m2; có hệ thống giặt quay ly tâm, máy sấy,máy vắt khô, máy giặt đảm bảo phục vụ khách kịp thời

Ngoài ra, khách sạn còn có cửa hàng nhận giặt là cho các đối tượng không phải làkhách lưu trú tại khách sạn Cửa hàng được trang bị hệ thống máy tính tiền hiệnđại, hàng hoá có thể chuyển giao cho khách tại nhà theo yêu cầu mà không tínhthêm tiền vận chuyển

* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận quản lý

Bao gồm các phòng: Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, phòng tài chính,phòng nhân sự, phòng Makerting, phòng giám đốc lễ tân, phòng giám đốc, phòngbếp trưởng

Các phòng đều có diện tích 48 m2, được trang bị máy vi tính, máy fax, máyđiện thoại, máy photocopy, máy chữ, bàn làm việc cho nhân viên trongphòng nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban trong quản trịhoạt động kinh doanh

Nhìn chung, với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và đồng bộ, SofitelMetropole Hà Nội xứng đáng là khách sạn đầu tiên đạt chuẩn quốc tế “5 sao” Để

có thể đưa ra điều kiện tiếp đón khách như vậy là cả một sự nỗ lực và đầu tư cóhiệu quả của những người quản lý khách sạn Có thể nói đây là một lợi thế lớn đểthu hút khách của Sofitel Metropole Hà Nội Điều đó đồng nghĩa với việc đẩymạnh hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện mục tiêu đề ra của khách sạn

b Đặc điểm thị trường khách

Thị trường khách là một nhân tố vô cùng quan trọng; từ đặc điểm của thịtrường khách, khách sạn sẽ có chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầutối đa của thị trường Cũng như tất cả các doanh nghiệp khách sạn khác, SofitelMetropole Hà Nội đã nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để lựa chọn chomình một thị trường khách trọng tâmtheo phương châm “ những đặc điểm riêngcủa khách sạn sẽ đưa tới nét đặc trưng của thị trường khách “ đặc điểm thị trưòngkhách được thể hiện qua các tiêu thức cơ cấu nguồn khách, đặc điểm tiêu dùngcũng như kênh phân phối sản phẩm

b1 Cơ cấu khách của Sofitel Metropole Hà Nội

Khách du lịch đến với khách sạn hầu hết là khách quốc tế Điều này rất dễhiểu vì Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn “5 sao” với tiêu chuẩn chất lượngquốc tế trong khi mức sống ở Việt Nam còn ở mức thấp do vậy Sofitel Metropole

Hà Nội không thể là nơi lưu trú của khách trong nước ( từ năm 1991 đến nay chỉ cóhơn 200 đêm lưu trú là của khách Việt Nam ) Có thể nói, thị trường khách củaSofitel Metropole Hà Nội ở khắp nơi trên thế giới và tập trung chủ yếu ở châu Âu.Thực tế cho thấy, lượng khách chủ yếu của khách sạn tập trung hầu hết ở các nướcphát triển, đặc biệt là ở thị trường Nhật, Mỹ, Pháp Mỗi thị trường chiếm một tỉtrọng không dưới 15% Có thể nói thị trường Mỹ là thị trường lớn nhất của kháchsạn, chiếm trên 20% lượng khách của khách sạn.

Từ năm 1996 trở lại đây là thời gian chững lại của kinh doanh khách sạn Sốlượng khách giảm và khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cũng chịu sự tác độngmạnh bởi nguồn khách từ thị trường khách của khách sạn giảm

Bảng 1: Bản thống kê tình hình khách của khách sạn Sofitel Metropole

Quốc tịch Số lượng

Sốlượng

Cơ cấu khách theo động cơ mang nhiều nét khác biệt: khách đến khách sạnchủ yếu là khách công vụ, tiếp đến là khách thương gia, khách đến với mục đíchvui chơi giải trí thăm quan chiếm một tỷ lệ rất nhỏ ( dưới 10% ).

Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn,

nó là nguồn tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn Tính thời vụ của khách sạnchịu sự tác động trực tiếp của đặc điểm này

Bảng 2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn SofitelMetropole Hà Nội ( 2000 – 2001 )

b2 Đặc điểm tiêu dùng của khách sạn

Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thươnggia Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ caocấp Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp nhằm đáp ứng nhucầu của khách và thu được lợi nhuận cao Tuy vậy, đặc điểm của loại khách công

vụ là thời gian lưu trú của họ không dài, tiêu dùng của họ thường được ấn địnhtrong thời gian và hạn mức nhất định Bên cạnh đó, họ không có nhiều thời gian để

sử dụng các dịch vụ bổ sung bởi công việc luôn chi phối họ Do đó, dịch vụ buồngngủ và dịch vụ ăn uống là hai loại dịch vụ mà khách công vụ tiêu dùng nhiều nhấttrong thời gian lưu trú tại khách sạn Doanh thu từ các hình thức dịch vụ này chiếmmột tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của khách sạn ( 85 – 90 % tổng doanh thu ).Ngoài ra, do đặc điểm đặc trưng của khách công vụ và khách kinh doanh nênnhững dịch vụ như điện thoại, fax, giấy được tiêu thụ khá nhiều

Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác độngmạnh đến công tác quản trị nhân lực

Cụ thể là:

+ Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏinhững dịch vụ cao cấp Vì vậy, công tác quản trị nhân lực khách sạn cần chú trọngđến vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.+ Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới sốlượng lao động ở hai bộ phận này tưong đối lớn Việc quản lý nhân sự sẽ trở nênphức tạp và khó khăn

c Kết quả kinh doanh từ năm 1999 – 2002 của Sofitel Metropole Hà Nội

Bảng 4: Doanh thu của Sofitel Metropole Hà Nội từ năm 1999 – 2002

Chi tiêu Năm

Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ dịch vụ buồng và ăn uống chiếm một

tỷ trọng lớn

Để phản ánh kết quả kinh doanh có thể thông qua công suất sử dụng buồng,phòng trong khách sạn

Bảng 5: Công suất sử dụng buồng, phòng trong khách sạn ( 1998 – 2002 )

Năm Công suất sử dụng ( % năm )

dịch SARS đang hoành hành mạnh như hiện nay ) nhưng chắc chắn trong tươnglai, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội với quy mô hiện đại sẽ đạt được nhiều kếtquả khả quan hơn trong kinh doanh.

* Các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Sofitel Metropole HàNội trong các năm 2001, 2002 và thời kỳ đầu năm 2003:

Năm 2001, 2002 là hai năm đầy thử thách, khó khăn với kinh doanh kháchsạn ở Việt Nam nói chung và Sofitel Metropole Hà Nội nói riêng Sự ra đời hàngloạt của các khách sạn lớn nhỏ cùng với lượng khách quốc tế vào Việt Nam giảmsút do nhiều nguyên nhân, gần đây nhất là sự lây lan nhanh chóng trên phạm virộng của dịch SARS, đã đưa nhiều khách sạn rơi vào tình thế khó khăn Đối vớiSofitel Metropole Hà Nội, khách quốc tế là nguồn khách chủ yếu nên khách sạncũng không tránh khỏi phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng.Bên cạnh sự sụt giảm của lượng khách, Sofitel Metropole Hà Nội phải chấp nhậnmột thực tế là hiện nay có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, Trên địa bàn Hà Nội, mật

độ khách sạn rất lớn và có tới 8 khách sạn “5 sao” ( Metropole, Melia, Hilton,Deawoo, Sofitel Plaza ) với những lợi thế không hề thua kém Sofitel Metropole

Hà Nội như vậy, Sofitel Metropole Hà Nội đang phải hoạt động trong một môitrường cạnh tranh khốc liệt Để thắng được trong cạnh tranh, nhiều khách sạn laovào cuộc chạy đua về giá Điều này gây áp lực lớn cho Sofitel Metropole Hà Nội vìkhách sạn không chấp nhận việc giảm giá Với mức giá cao so với các đối thủ cạnhtranh, khách sạn đã mất đi một lượng khách không nhỏ Điều này gây ảnh hưởngtới doanh thu làm hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày một khó khăn hơn.Song trước những khó khăn như vậy, khách sạn vẫn đứng vững và đạt được kếtquả kinh doanh cao nhất trên địa bàn Hà Nội Đó là nhờ một số nhân tố sau:

+ Trong khi các khách sạn khác liên tục giảm giá để thu hút khách thì SofitelMetropole Hà Nội lại đi theo hướng khác, họ chú trọng đến chất lượng và tiếnhành đa dạng hoá sản phẩm Hướng đi đó là hoàn toàn đúng bởi nhiều khách sẵn

sàng chấp nhận trả tiền cao để được hưởng dịch vụ chất lượng hoàn hảo Vì vậy,khách sạn luôn duy trì được uy tín của mình với một lượng khách ổn định và cókhả năng thanh toán cao.

+ Khách sạn đã tiến hành đổi mới bộ máy quản lý nhằm đưa hoạt động của doanhnghiệp thích ứng với thị trường một cách nhanh chóng Khách sạn cũng chú trọngtới việc bố trí và sử dụng nhân lực nhằm phát huy, tận dụng khả năng của ngườilao động

+ Để nâng cao chất lượng phục vụ, khách sạn đã chú ý đến công tác đào tạo nhânlực và coi đó là một nhân tố quan trọng của chất lượng phục vụ

+ Khách sạn đã tận dụng uy tín và vị trí của mình trên thị trường để thiết lập quan

hệ hợp tác với các công ty gửi khách lớn trên thế giới

3 Mô hình tổ chức và cơ cấu của công ty.

Vào năm 1991, khách sạn liên doanh chính thức đi vào hoạt động, SofitelMetropole Hà Nội chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR – một tập đoàndanh tiếng trên thế giới Dưới sự quản lý của tập đoàn này, cơ cấu tổ chức củaSofitel Metropole Hà Nội được hình thành theo khuôn mẫu và chuẩn mực vốn có

do tập đoàn quyết định Chúng ta có thể nghiên cứu cơ cấu tổ chức này qua môhình sau:

Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của khách sạn chỉ có hai giám đốc làngười Việt Nam là giám đốc nhân sự và giám đốc tiền sảnh, còn lại đều là giámđốc người nước ngoài thuộc tập đoàn ACCOR.

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận làmối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếplên tổng giám đốc Các thông tin “xuôi-ngược” luôn được thông suốt Tổng giámđốc trực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo quyết định đượcthực hiện nhanh chóng và chính xác

Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý giám đốc và thư ký để có thể uỷ quyềntrong trường hợp cần thiết

Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trựctiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc và kiểm soát viên

Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau nhằm đảm bảo sự hoạt độngthống nhất

Như vậy, kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý đồngthời nâng cao tinh thần trách nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổchức, đảm bảo cho việc thực hiện công việc thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dướichủ động chuyên sâu vào công việc Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diệnnguyên tắc tập trung dân chủ Một trong những động lực phát huy tiềm năng củanhân tố con người trong hoạt động kinh doanh

Bên cạnh đó, cơ cấu này còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao vàoviệc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vấn đề có liên quan tới hoạt độngkinh doanh

Tuy vậy, những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ chức này là ngườitổng giám đốc và các giám đốc bộ phận phải có năng lực quản lý và có khả năngchuyên môn cao để có thể đưa ra các quyết định kịp thời, chính xác

Các bộ phận trong cơ cấu có tính chuyên môn hoá cao, do vậy mà tráchnhiệm và quyền hạn phải được phân định rõ ràng Nếu không, rất dễ xảy ra tìnhtrạng lạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo, gây cản trở đến hoạtđộng chung Cụ thể là: trước kia giám đốc lưu trú điều hành tất cả các bộ phận,phải đảm nhận nhiều công việc vượt quá khả năng Bây giờ, hệ thống này chia làmhai mảng, đứng đầu mảng 1 là phó tổng giám đốc và mảng 2 là giám đốc tài chính.Mảng điều hành đứng đầu là giám đốc lưu trú chịu trách nhiệm các hoạt động cònlại Sự phân chia này rất rõ ràng về chức năng Nó giảm bớt trách nhiệm nặng nềcủa giám đốc lưu trú, tạo nên hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

Nhìn chung, Sofitel Metropole Hà Nội hoạt động theo cơ cấu tổ chức này làhợp lý Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, khách sạn sẽ pháthuy được các ưu điểm này một cách tối đa Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm củanhân viên trong công việc của mình đồng thời giúp cho người quản lý kiểm soát vàđiều hành nhân viên một cách hợp lý, đem lại sự nhịp nhàng, hiệu quả cho toàn bộhoạt động kinh doanh của khách sạn

II Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lương trong Sofitel Metropole

* Số lượng

Hiện nay, tổng số lao động của Sofitel Metropole Hà Nội là 426 người, trong

đó có 415 lao động Việt Nam và 1 lao động nước ngoài

Khách sạn có 244 phòng, như vậy định mức lao động của khách sạn là426:244 = 1.76:1 ( xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng )

Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 phòng thì có 1.76 lao động, định mức này còn ởmức tương đối cao ( mức chuẩn của khách sạn “5sao” là 1.42 lao động

/ phòng ) Như vậy, khách sạn cần điều chỉnh lực lượng lao động hợp lý hơn

Trong số 415 lao động Việt nam thì có 213 lao động nam và 202 lao động nữ.Trong số 11 lao động nước ngoài có 10 nam và 1 nữ nắm giữ các chức vụ giámđốc các bộ phận kinh doanh của khách sạn

Nhìn chung số lượng lao động khá ổn định trong năm, do đặc điểm nguồnkhách là khách công vụ có nghĩa là tính thời vụ trong khách sạn không cao Điềunày tạo thuận lợi cho việc tổ chức nhân sự cụ 6thể là công tác thuyên chuyển laođộng trong năm Tính thời vụ không cao sẽ dẫn tới sự ổn định trong công tác quảntrị nhân lực

* Chất lượng đội ngũ lao động tai khách sạn

Chất lượng lao động là nhân tố có tính quyết định trong quản trị sản xuất đặcbiệt là trong du lịch Do sản phẩm mang tính dịch vụ là chủ yếu trong khách sạnnên chất lượng lao động đã trở thành một trong các yếu tố quan trọng cấu thànhsản phẩm

Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cơ cấu lao độngtheo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu theo độ tuổi giới tính theo trình độ học vấn,trình độ ngoại ngữ…

Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận hoànthành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó khách sạn đạt được mục tiêu đã đề ra Khách

sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những khách sạn hàng đầu với chấtlượng lao động cao Nó được thể hiện rất rõ nét qua các chỉ tiêu dưới đây :

* Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Trong khách sạn, nhìn chung, là lao động trẻ trong đó lao động nữ có độ tuổi trungbình nhỏ hơn Độ tuổi và giới tính trong lao động thay đổi theo từng bộ phận

Ví dụ :

Bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp (từ 20 – 25) chủ yếu là lao động nữ

Bộ phận bàn, bar : tuôi trung bình từ 20 – 30 và có xu hướng lao động nam dẫn dầnthay thế lao động nữ

Nhận xét tại khách sạn :

Lao động nữ có 202 lao động, chiếm 48,7%và tỉ trọng đó tay đổi theo các bộ phậnnghiệp vụ

Ở bộ phận tiền sảnh, tỉ lệ nữ chiếm tỉ lệ cao so với nam( chiếm 56%)

Tại bộ phận ăn uống có 52 lao động nữ chiếm 53.6%

Nhìn chung hai bộ phận này tỉ lệ nữ cao hơn nam Điều này là hoàn toàn hợp lý,bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách Sự đòi hỏi vềngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao Bên cạnh đó bộ phạn tài chính có tỉ lệ

nữ chiếm tỉ lệ cao nhất(62.8%) vì công việc kế toán đòi hỏi sự chính xâc và tỉ mỉcủa giới nữ

Bộ phận kĩ thuật thì nam chiếm 100%

Các bộ phận phục vụ gián tiếp(trừ tài chính) thì tỉ lệ nam luôn cao hơn tỉ lệ

nữ (marketing nam chiếm 77%, nhân sự 72%…)

Tỉ lệ nữ ở độ tuổi 18-25 (so với nam) chiếm 60% và giảm dần khi độ tuổi lên cao.Xét theo cơ cấu độ tuổi: độ tuổi lao động của nhân viên được phân chia

Từ 18-25 có 231 nhân viên chiếm 57.6%

Từ 26-35 có 146 nhân viên chiếm 35.8%

Từ 36-45 có 35 nhân viên chiếm 8.45%

Từ 46 trở lên có 231 nhân viên chiếm 1.21%

Như vậy độ tuổi của khách sạn là khá trẻ, số lượng lao động dưới 35 là 317 nhânviên chiếm 92.78% đội ngũ nhân viên Đây chính là đội ngũ lao động có độ tuổisung sức nhất và họ có khả năng phát huy khả năng của mình một cách cao nhất.Với một người lao động khá trẻ đã đem đến những thuận lợi và khó khăn trongcông tác quản trị nhân lực

Thuận lợi:

+ Công tác thuyên chuyển lao động sẽ đễ dàng bởi lực lượng lao động dễ thích ứngvới nhiệm vụ mới

+ Hệ số luân chuỷên lao động không cao trong các bộ phận như lễ tân nhà hàng…

đã tạo ra sự ổn định trong các chính sách quản trị

+ Với độ tuổi sung sức nếu có sự khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý sẽ pháthuy khả năng của người lao động ở mức cao nhất

Khó khăn:

+ Kinh nghiệm còn chưa cao do vậy mà khách sạn phải có sự đầu tư trú trọng vàocông tác đào tạo

* Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

trình độ chuyên môn của nhân viên khách sạn được phân theo 5 cấp từ cấp 1 đếncấp 5 trong mối cấp phân thành 3 bậc riêng:A, B, C ; cấp 4 chia thành 4 bậcA,B,C,D

Đây là cơ sở để phòng nhân lực tính lương và tiền thưởng cho nhân viên.người được hưởng bậc 1 là các giám đốc, quản lý bộ phận Đây là mức lương caonhất và phần lớn thuộc về lao động là người nước ngoài Các cấp 2,3,4,5 mà ngườilao động được hưởng lần lượt theo trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính,nhân viên phụ Cấp 6 là mức lương thấp nhất dành cho nhân viên đang trong giaiđoạn đào tạo để đáp ứng được công việc yêu cầu

Nhìn trên bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, có 4 người đượchưởng mức lương cấp 1 là giám đốc tiền sảnh, phó tổng giám đốc phụ trách phòngnăng suất và giai đoạn đào tạo, trưởng bộ phận ăn uống Ở

các bộ phận lao động gián tiếp, người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn sovới bộ phận lao động trực tiếp (buồng, ăn uống…)

Nhìn chung hầu hết lao động đều đáp ứng được nhu cầu công việc

Chỉ một số ít còn ở trình độ thấp Các nhân viên ở trình độ 4 trở lên là hoàntoàn làm tốt công việc được yêu cầu đặt ra của công việc Số lượng nhân viên từbậc 4 là 256 nhân viên chiếm 62% Như vậy, ta có thể thấy trình độ chuyên môncủa nhân viên ở mức cao Đó là một ưu thế lớn cho công tác quản trị nhân lực

* Trình độ học vấn, ngoại ngữ

Trình độ học vấn: trình độ học vấn của nhân viên trong khách sạn là tươngđối cao, hầu hết đều tót nghiệp phổ thông trung học Hiện nay có 218 người tốtnghiệp các trường đại học, cao đẳng chiếm 52% ssố lượng lao động Việt Nam tạikhách sạn và nó phân bố chủ yếu là ở các phòng ban: Nhân sự, Tài chính,Marketing…

Một điều đáng nói là trong số nhân viên tốt nghiệp đại học, cao đẳng thì chỉ có rất

ít người được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ du lịch khách sạn, chỉ có 18 lao độngchiếm 8.2% số lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng Điều này gây nên khó khănkhông nhỏ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Song do khách sạn đã chútrọng việc đào tạo thường xuyên tại khách sạn về kiến thức nghiệp vụ chuyênnghành du lịch và khách sạn, nên đã khắc phục được sự hạn chế trên Số người tốtnghiệp đại học, cao đẳng còn lại là ở các trường ngoại ngữ là chính

Trình độ ngoại ngữ : Với số lượng người tốt nghiệp đại học ngữ lớn nên khả nănggiao tiếp của những người này chuyên môn ngoại ngữ là khá tốt tại khách sạn hầuhết các nhân viên làm việc đều biết tiêng Anh Trong đó nhân viưên quản lý vànhân viên phục vụ trực tiếp đều nói tiếng Anh thông thạo Bên cạnh đó, 1 số người