Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV thoát nước và phát triển đô thị tỉnh bà rịa vũng tàu (busadco), chi nhánh miền bắc giai đoạn 2018 2025

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: - Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyên - Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐÀO THỊ THU THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU (BUSADCO), CHI NHÁNH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2018 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH:

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐÀO THỊ THU THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ

THỊ TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU (BUSADCO),

CHI NHÁNH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2018 - 2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành:

LUẬN VĂN THẠC SỸ BÁCH KHOA

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN……… 5

LỜI CẢM ƠN……….6

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT……….7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH……….8

LỜI NÓI ĐẦU ……….………10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… 14

1 1 Một số khái niệm về chiến lược……… 14

1.1.1 Khái niệm về chiến lược……… 14

1.1.2 Những cách nhìn đối lập nhau về khái niệm chiến lược………15

1.1.3 Nội hàm của chiến lược……… 16

1.1.4 Các cấp chiến lược……… 17

1.1.4.1 Chiến lược công ty/tập đoàn……… 17

1.1.4.2 Chiến lược cạnh tranh……… 17

1.1.4.3 Chiến lược chức năng………18

1.4.5 Quản trị chiến lược……… 18

1.4.5.1 Khái niệm quản trị chiến lược……… 18

1.4.5.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược……… 19

1.4.5.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược……… 19

1.2 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh……… 19

1.2.1 Phương pháp thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh……… 20

1.2.2 Phổ biến chiến lược kinh doanh……….22

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh……….22

1.3.1 Những vấn đề then chốt khi tiến hành hoạch định chiến lược KD 22

1.3.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh……….23

1.3.3 Những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh………24

1.3.3.1 Môi trường bên ngoài… ……… ……… 24

1.3.3.2 Môi trường bên trong… ……… 28

1.3.4 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh………30

1.3.4.1 Thiết lập mục tiêu chiến lược……….30

1.3.4.2 Nghiên cứu thị trường và đánh giá vị trí hiện tại của DN………… 31

1.3.4.3 Xây dựng một chiến lược kinh doanh……… 32

1.3.4.4 Lựa chọn chiến lược……… 35

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh……….37

1.4.1 Phân tích SWOT……… 37

1.4.2 Phân tích BCG……… 40

1.4.3 Ma trận IFE và EFE ………45

1.4.4 Ma trận QSPM……….46

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BUSADCO CHI NHÁNH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2018-2025……… 45

2.1 Giới thiệu Busadco và Busadco Chi nhánh miền Bắc……… 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển……… 45

2.1.2 Danh mục các sản phẩm KHCN của Busadco……… 48

2.1.3 Danh mục sản phẩm ưu tiên chiến lược……… 49

2.1.4 Giai đoạn hình thành Busadco Chi nhánh miền Bắc……… 52

2.2 Phân tích Cơ sở hoạch định chiến lược……… 53

2.2.1 Môi trường bên ngoài………53

2.2.1.1 Môi trường kinh tế………53

2.2.1.2 Môi trường Chính trị - pháp luật……….56

2.2.1.3 Môi trường công nghệ……… 57

2.2.1.4 Thị trường KHCN Việt Nam……….58

2.2.1.5 Thị trường KHCN miền Bắc……….59

2.2.2 Môi trường bên trong………60

2.2.2.1 Khách hàng……… 60

2.2.2.2 Nhà cung cấp……… 63

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh……… 64

2.2.3 Phân tích sức mạnh nội tại của Busadco……… 71

2.2.3.1 Vị thế công ty ………71

2.2.3.2 Nguồn nhân lực……….74

2.2.3.3 Nguồn lực tài chính và tài sản của Busadco………75

2.2.3.4 Phân tích thị trường, hệ thống bán hàng, tiếp thị marketing……….80

2.2.3.5 Phân tích hệ thống sản xuất và công nghệ……….80

2.2.4 Đánh giá điểm mạnh/yếu; cơ hội/thách thức theo mô hình SWOT……….81

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BUSADCO CHI NHÁNH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2018-2025………84

3.1 Tầm nhìn sứ mệnh………84

3.1.1 Tầm nhìn sứ mệnh Busadco……… …84

3.2 Mục tiêu Chiến lược của Công ty giai đoạn 2018-2025 85

3.2.1 Mục tiêu tài chính……… 85

3.2.2 Mục tiêu thị phần………86

3.2.3 Mục tiêu hàm lượng sáng tạo KHCN trong một sản phẩm……… 87

3.2.4 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực……….88

3.3 Kế hoạch hành động……… 89

3.3.1 Lựa chọn phương án chiến lược………89

3.3.2 Chiến lược chọn sản phẩm……….90

3.3.3 Chiến lược thị trường……….90

3.3.4 Chiến lược giá……….92

3.3.5 Chiến lược cạnh tranh………93

3.3.6 Chiến lược thương mại hoá sản phẩm……… 94

3.3.7 Chiến lược xây dựng nhà máy lưu động………96

KẾT LUẬN……… 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……….103

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyên

- Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Chi nhánh miền Bắc giai đoạn 2018-2025 là công trình do tôi nghiên cứu tài liệu, thu thập dữ liệu, thông tin từ môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và sự quan sát, nghiên cứu thực trạng của Công ty Busadco và Chi nhánh miền Bắc để đưa ra các phương án chiến lược, các giải pháp với mong muốn đưa Busadco Chi nhánh miền Bắc nhanh chóng chiếm lĩnh toàn phần thị trườngmiền Bắc

Hà Nội, ngày 5/9/2018

Tác giả

Đào Thị Thu Thảo

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, lãnhđạo, anh chị đồng nghiệpvà các bạn Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Viện Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo, TS Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình, giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Công ty Thoát nước và Phát triển đô thị Bà Rịa Vũng Tàu và Busadco Chi nhánh miền Bắc đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp Đặc biệt tôi xin cảm ơn chồng tôi đã động viên, cổ vũ tinh thần học tập cho tôi

để tôi có đủ nghị lực theo học và hoàn thành chương trình thạc sĩ này

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng song bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để bài luận văn này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 05/9/2018

Tác giả

Đào Thị Thu Thảo

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Viết đầy đủ

BCG the Boston Consulting Group

Busadco Công ty Thoát nước và Phát triển đô thị Bà Rịa Vũng Tàu BTCT Bê tông cốt thép

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNHẢNH

Hình 1.1: Sơ đồ thực hiện quá trình quản trị chiến lược……….….19

Hình 1.2: Sơ đồ các loại hình chiến lược……….35

Hình 1.3: Sơ đồ ma trận khép kín của Phân tích SWOT……….39

Hình 1.4: Sơ đồ phân tích ma trận BCG……… 42

Hình 1.5: Mô hình ma trận BCG……….44

Hình 2.1: Sản phẩm KHCN Busadco phục vụ cộng đồng và môi trường……… 48

Bảng 2.2: Danh mục các nhómcông trình, sản phẩm của Busadco……… 47

Hình 2.3: lắp đặt hào kỹ thuật……… 49

Hình 2.4: Mương lắp ghép nội đồng ………50

Hình 2.5: Sản phẩm Hố ga ngăn mùi………51

Hình 2.6: Hố ga ngăm mùi được lắp đặt tại đường phố………51

Hình 2.7: Kè đê biển Busadco ở biển Đồng Châu………52

Hình 2.8: Nhà lắp ghép cốt phi kim……… 52

Hình 2.9: Sơ đồ cơ cấu của Busadco………53

Hình 2.10: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Busadco Chi nhánh miền Bắc ……… 53

Bảng 2.11: Biểuđồ diễn biến GDP và lạm phát……… 54

Bảng 2.12: Diễn biến chỉ số giá tiêu dùng………55

Bảng 2.13: Biểu đồ chỉ số sản xuất công nghiệp.……….56

Bảng 2.14: Bảng phân tích đối tượng khách hàng………63

Bảng 2.15: Bảng so sánh sức mạnh của Busadco và các đối thủ cạnh tranh…… 68

Hình 2.16: Sản phẩm Hố ga ngăn mùi bị làm nhái được lắp đặtở Phú Yên………70

Hình 2.17: Mương nội đồng, điển hình vi phạm quyền sở hữu trí tuệ………71

Hình 2.18: Giấy chứng nhận DN KHCN……… 72

Hình 2.19: Quy trình sản xuất sản phẩm Busadco… ……… 73

Bảng 2.20: Số liệu về nguồn nhân lực của Busadco… ………74

Bảng 2.21: Bảng phân tích tài sản, tải chính của Busadco… ……… 75

Bảng 2.22: Số liệu về máy móc thiết bị của Busadco… ……… 76

Hình 2.23: Số liệu doanh thu sản phẩm và dịch vụ qua các năm……….77

Bảng 2.24: Lợi nhuận gộp sản phẩm và dịch vụ qua các năm 78

Bảng 2.25: Cơ cấu chí phí sản xuất của Busadco……….79

Bảng 2.26: Chỉ tiêu lợi nhuận của Busadco ……….79

Bảng 2.27: Bảng PT điểm mạnh/yếu; cơ hội/thách thức theo mô hình SWOT……83

Hình 3.2: Bản đồ phân bổ thị trường Busadco……….90 Bảng 3.3: Phân chia chiến lược sản phẩm cho từng thị trường………92 Bảng 3.4: So sánh giá các sản phẩm chiến lược trên thị trường… ……… 94

LỜI NÓI ĐÂU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Như chúng ta đã thấy, trên toàn thế giới tốc độ phát triển của các DN toàn cầu mỗi giờ, mỗi ngày, mỗi tháng đang phát triển như vũ như bão Sự cạnh tranh khốc liệt, cam go của các DN tham gia vào nền kinh tế thị trường đã bắt buộc và thúc đẩy các DN phải vận động, nghiên cứu, tìm tòi, sáng tạo và chuyển mình mạnh mẽ theo

xu thế phát triển chung, nếu không vận động theo các DN sẽ không theo kịp thị trường, chậm phát triển và có thể sẽ phá sản

DN phải có các đường đi nước bước cũng như phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với nhu cầu thực tại khách quan và vận động theo xu thế phát triển chung của Đất nước, của Quốc gia, của ngành nghề hoặc lĩnh vực mà mình đang theo đuổi

Ở Việt Nam, cơ chế thị trường đã mở cửa hơn ba mươi năm nay, tuy nhiên các DN của Việt Nam vẫn chưa hoàn toàn có các định hướng phát triển để theo kịp

xu thế của thị trường Một số DN nằm trong khối DN lớn, sử dụng vốn ngân sách, trước là của nhà nước thì nay hoặc đã cổ phần hoặc đang trong giai đoạn cổ phần theo chủ trương chung của Chính phủ Tất cả các DN này cũng đang từ từ từng bước dò dẫm đi theo sự phát triển chung của ngành và của khu vực, chưa thực sự theo kịp sự phát triển của các DN lớn tầm cỡ ở các quốc gia phát triển

Một số DN thuộc khối tư nhân vừa và nhỏ thì phát triển khá nhanh và linh hoạt hơn tuy nhiên lại không mạnh về huy động vốn, do đó sự phát triển lệ thuộc rất nhiều vào nguồn vốn vay và khả năng huy động vốn Một số DN nước ngoài hoặc liên danh với nước ngoài thì phát triển nhanh hơn, tuy nhiên sự giằng co về cơ chế

và các chế độ đãi ngộ trong nước đôi khi còn bị hạn chế bởi luật và chính sách tài chính, kinh doanh của Việt Nam Một số ítDN lớn, có vốn hóa cổ phần ở Việt Nam phát triển nhanh, mạnh và tương đối theo kịp xu thế phát triển của thị trường thì hầu hết vốn tự có chỉ chiếm 20% còn 80% là đi vay, thực tế là vậy

Ngày nay, không một DN nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường Trong cơ chế thị trường, sự cứng nhắc của các

việc chưa thực sự chuyên nghiệp; khắc phục sức ỳ trong công việc chưa cao; phương pháp kinh doanh tiếp thị, tiếp cận khách hàng và thị trường chưa đạt hiệu quả; các sản phẩm chưa đạt chất lượng cao thực sự tất cả những yếu tố đó đã trở thành nguyênnhân chính cản trở sự phát triển của DN Vì vậy, các DN cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Đó là chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơhội, nguy cơ tiềm ẩn, điểm mạnh, điểm yếu của DN, giúp cho DN có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của DN

Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho DN không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước nhữngbiến đổi của môi trường kinh doanh Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn khá mới

mẻ đối với hầu hết các DN ở Việt Nam Tuy nhiên, Chi nhánh miền Bắc Công ty TNHH MTV thoát nước và phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Busadco) cũng đang từng bước từng bước xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh theo Tổng công ty từ vi mô lên vĩ mô để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành, của Việt Nam, của khu vực Châu Á nói riêng và còn tham vọng lấn sân ra sân chơi Quốc tế nói chung

Công ty TNHH MTV thoát nước và phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Busadco) – Chi nhánh miền Bắc là một công ty con trực thuộc công ty mẹ là Công

ty TNHH MTV thoát nước và phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Busadco), được Bộ Khoa học và Công nghệ công nhận là Doanh nghiệp Khoa học Công nghệ đầu tiên của Việt Nam

Công ty mẹ hoạt động ở 63/63 tỉnh thành trên cả nước Còn Chi nhánh miền Bắc được phân công hoạt động theo vị trí địa lý đất nước Lấy vĩ tuyến 17 làm trung

tâm, chia đất nước làm 2 miền Nam - Bắc Chi nhánh miền Bắc quản lý 30 tỉnh thành tính từ Quảng Bình, Quảng Trị hất về tới địa đầu tổ quốc Cao Bằng, Hà Giang Miền Nam là 33 tỉnh còn lại Công ty là DN vốn nhà nước 100% nhưng tháng 4/2017vừa qua Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt phương án cổ phần hóa 100% và đã chính thức lên sàn HNX ngày 28/03/2018, mã giao dịch là BUD

Nhiệm vụ và Chức năng hoạt động của công ty gồm 05 lĩnh vực chính bao gồm: Hoạt động công ích trong lĩnh vực thoát nước đô thị; Dịch vụ Tư vấn Xây dựng tổng hợp và Dịch vụ môi trường, thương mại; Thi công Xây lắp các công trình Dân dụng, Công nghiệp, Hạ tầng kỹ thuật đô thị; Đầu tư phát triển Dự án đa ngành,

đa lĩnh vực; Nghiên cứu và ứng dụng Khoa học công nghệ

Thuận lợi của Busadco là có đội ngũ kỹ sư hơn 300 người được đào tạo chính quy bài bản ở các trường Đại học uy tín về đầu quân cho công ty Công ty là cánh chim đầu đàn trong lĩnh vực thoát nước đô thị và xây dựng hạ tầng kỹ thuật đô thị, nông thôn, bảo vệ môi trường, phòng chống thiên tai, ứng phó với biến đổi khí hậu Công ty Busadco đã có bộ nhận diện thương hiệu sản phẩm và công ty; công ty cũng đã xây dựng được bộ quy tắc ứng xử “Văn hóa doanh nghiệp”; Công ty cũng xây dựng chiến lược phát triển và tầm nhìn đến năm 2020 Tuy nhiên đó chưa phải

là tất cả đối với một Doanh nghiệp có quy mô hoạt động cả nước với 2000 người lao động và riêng miền bắc là 600 người lao động

Là người trực tiếp xây dựng 3 nhà máy ở miền Bắc (Hà Nội, Thái Bình, Vĩnh Phúc) tôi nhận thấy với quy mô của công ty hiện nay thì làm thế nào để đưa Busadco ghi danh vào bản đồ khoa học công nghệ Việt Nam ở tốp đầu và có tên công ty ở bản đồ các DN Khoa học công nghệ Châu Á trong vòng 10 năm phát triển tới đây Đó thực sự là một thách thức không hề nhỏ Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, là người trực tiếp lãnh đạo, quản lý mọi hoạt độngtại Busadco - Chi nhánh miền Bắc, là người được giao nhiệm vụ xây dựng thương hiệu cho cả Tổng công ty Busadco tôi thấy được vai trò và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty và vận dụng những kiến thức đã học

để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Busadco – Chi nhánh miền Bắc

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề rộng lớn nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của Thầy, Cô để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn chỉnh hơn

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói

chung

-Giới thiệu tổng quan về Busadco, đánh giá thực trạng công tác xây dựng và xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh của Busadco - Chi nhánh miền Bắc giai

đoạn 2018 - 2025

- Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch địnhvà thực hiện

chiến lược của Công tyBusadco – Chi nhánh miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Busadco,Chi nhánh miền Bắc trong giai doạn 2018 – 2025

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Busadco – Chi nhánh miền bắc dựa trên phương pháp phân tích số liệu, tư liệu, hình ảnh thực tế của Doanh nghiệp để từ đó đưa ra những ý kiến đánh giá nhận xét và định hướng chiến lược phát triển cho công ty được tốt nhất

5.Kết cấu của luận văn:

Lời nói đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích cơ sở để hoạch địnhchiến lược kinh doanh của Busadco Chi nhánh miền Bắc giai đoạn2018 - 2025

-Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Busadco – Chi nhánh miền Bắc

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1 1 Một số vấn đề chung về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện nay khái niệm chiến lược kinh doanh tồn tại như một phần tất yếu đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Nhưng theo nhận xét của nhiều chuyên gia kinh tế, rất nhiều doanh nghiệp chưa thực sự hiểu thế nào là chiến lược kinh doanh

và tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh Do vậy, chương I của luận văn này tập trung đưa ra các khái niệm về chiến lược để đưa ra được định nghĩa tổng hoà chung nhất của khái niệm chiến lược Từ đó, giúp doanh nghiệp có tiền đề hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện tồn tại rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh Trước hết, phải biết được Khái niệm chiến lược (strategy) bắt nguồn từ khái niệm

“strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ, có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, gắn với vai trò của vị tướng trong quân đội

Đến thời Alexander Đại đế, khái niệm chiến lược được dùng nói về kỹ năng chỉ đạo để khai thác các lực lượng, đánh bại đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Tại Châu Âu, khái niệm chiến lược đã thâm nhập từ lĩnh vực quân sự sang lĩnh vực kinh doanh vào cuối thế kỷ XIX với nhiều góc nhìn khác nhau Và từ đây đã có rất nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược

Cụ thể:

* Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler cho rằng

“chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh

nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực

cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ

chiến lược kinh doanh là một quá trình hoạch định có tính xuyên suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động

để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng

* Vào giữa thập niên 1970, Nhóm tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group) đã đưa khái niệm chiến lược trở nên quen thuộc với hầu hết các doanh nhân Trong đó, tồn tại một vài định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh như:

- Kenneth R.Andrew (1971) cho rằng : Một chiến lược kinh doanh là khái niệm nhằm chỉ công ty đang hoặc sẽ thực hiện điều gì, đang hoặc sẽ trở thành như

- Jame B Quinn (1980) cho rằng, chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và một chuỗi hành động được kết dính với nhau vào thành một tổng thể

* Năm 1996, Micheal Porter, chiến lược gia lừng danh thế giới lại có quan

điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh Theo ông, “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh” Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty” Ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi

thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất Chiến lược

là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

1.1.2 Những cách nhìn đối lập nhau về khái niệm chiến lược

Thomas J.Peters và Robert H.Waterman Jr là những người đi đầu trong việc phát triển khái niệm chiến lược theo trường phái “tự phát”, đối lập với trường phái của Micheal Porter Tuy nhiên, sự khác biệt giữa hai trường phái này không nằm ở nội hàm của chiến lược mà ở cách thức xây dựng chiến lược

Sự khác biệt ấy được thể hiện như sau:

- Nếu Micheal Porter cho rằng bộ phận xây dựng chiến lược của tổ chức nên thực hiện phân tích lý thuyết, quyết định lợi thế cạnh tranh mà tổ chức của mình muốn sử dụng, căn cứ vào đó để xây dựng chiến lược, tiếp đến mới là thực thi chiến lược đó

- Thì ngược lại, trường phái “tự phát” cho rằng phương pháp xây dựng chiến lược của Micheal Porter là lối tư duy quá đơn giản khi cho rằng lớn hơn là tốt hơn, hay chi phí thấp là người chắc chắn thắng thế, và rằng công việc của một quản lý là

ra quyết định Thomas J.Peters và Robert H.Waterman Jr (2 chuyên gia về thực hành quản lý trong kinh doanh) gọi đó là “cách hành xử công việc theo kiểu “ngồi trong tháp ngà mà phân tích”, tức là căn cứ để ra quyết định thực thi lại tách biệt khỏi việc nghiên cứu giải quyết các vấn đề trong quy trình vận hành thường nhật của công ty

Do đó, các tác giả này cho rằng mỗi tổ chức hãy bắt đầu ngay lập tức (dù chưa

có bất kỳ một văn bản chiến lược nào), với tất cả thế mạnh và điểm yếu của mình và hướng tới một lối đi đã vạch sẵn, khuyến khích các tổ chức nhìn vào thực tế, môi trường hoạt động của họ, tiến hành một chuỗi bao gồm: hành động, sai lầm, khắc phục, và tiếp tục hành động Qua quá trình đó, chiến lược của họ sẽ xuất hiện

Năm 1998, Mintzberg (một trong 20 nhà quản lý kinh doanh do Wall Street Journal bình chọn) lại đưa ra quan niệm rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông này đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu tiến hành xác định chiến lược theo định nghĩa này, thì người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Cụ thể hơn, theo Henry Mintzberg, nội dung khái niệm chiến lược kinh doanh

có thể bao gồm 5 yếu tố (được xác định là 5P) bao gồm: kế hoạch (Plan); mưu lược (Ploy); phương thức hành động (Pattern), định vị (Position) và triển vọng (Perspective)

Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể hiểu một cách khái quát, chiến lược kinh doanh là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp để đến các mục tiêu đã xác định Ngắn gọn hơn, chiến lược kinh doanh chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn

1.1.3 Nội hàm của chiến lược

Chiến lược cung cấp tầm nhìn tổng quát, mục tiêu phát triển một công ty, một ngành và tổng hợp các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó Theo hướng này, có thể hiểu chiến lược theo những nội hàm khác nhau

Cụ thể:

* “Chiến lược là mưu lược” (sách lược) Với cách hiểu này, chiến lược bao gồm những biện pháp hành động để đối phó với đối thủ Cách hiểu chiến lược là kế hoạch thường mang ý nghĩa dài hạn hơn, còn cách hiểu chiến lược là mưu lược thường mang ý nghĩa ngắn hạn hơn, tuy nhiên, vẫn phải đảm bảo một mục tiêu dài hạn xuyên suốt

* “Chiến lược là phương thức” Với cách hiểu này, chiến lược được xem như

là một phương thức hoạt động, là sự nhất quán trong hành động dù có dụng ý hay không

* “Chiến lược là định vị” Với cách hiểu này, chiến lược được coi là một phương tiện để định vị một tổ chức trong môi trường của nó, gắn mối quan hệ giữa

* “Chiến lược là triển vọng” Cách nhìn này lại được tiến hành từ bên trong của tổ chức Nội hàm của nó bao gồm không chỉ chọn lựa định vị, mà còn là cách thức ăn sâu vào nhận thức, hay nói cách khác, nó xác định mong muốn phát triển từ bên trong tổ chức

.Về bản chất, mọi chiến lược nói chung đều là phương tiện để tạo ra thay đổi, tức là nó gồm những gì nằm trong khoảng giữa ý đồ (mục đích và kết quả), hoặc giữa khả năng dự kiến và hiện thực đạt được Kết quả hay hiện thực mới được tạo ra này phải chứa đựng những thay đổi nhất định từ bên trong Khuynh hướng và chức năng chủ đạo của mọi chiến lược là phát triển

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược kinh doanh cơ bản sau:

1.1.4 Các cấp chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược công ty/tập đoàn

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty/tập đoàn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi

sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp luôn phải đặt ra câu hỏi có nên tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hoặc các mục tiêu khác dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Thông thường thì trách nhiệm xây dựng chiến lược cấp công ty sẽ do Ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thực hiện Đây là đội ngũ giỏi nhất của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Ngày nay trong nền kinh tế toàn cầu thì cho dù doanh nghiệp không có ý định bán hàng ra nước ngoài thì cũng phải dự đoán của bối cảnh thế giới vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới bối cảnh kinh tế Việt Nam, tới ngành kinh doanh và cuối cùng tới chính doanh nghiệp của mình.Nếu như chúng ta có các dự báo chính xác tại giai đoạn này thì các giai đoạn sau cho dù thực hiện không được suôn sẻ cũng sẽ mang lại những lợi ích cho DN Dự báo sai sẽ dẫn tới những chiến lược sai, kế hoạch sai, phân bổ nguồn lực sai, chi phí gia tăng, doanh thu sụt giảm

1.1.4.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể hay không Nhiệm

vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

1.1.4.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Đây sẽ là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh

Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

1.4.5 Quản trị chiến lược

1.4.5.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị

Quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược Như vậy, nội hàm của khái niệm quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

- Hoạch định chiến lược

- Tổ chức thực hiện chiến lược

- Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp đánh giá rõ môi trường hoạt động bên ngoài, xác định những điểm yếu, điểm mạnh trong nội tại doanh nghiệp từ đó

đề ra các quyết sách nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh

1.4.5.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thực ra là một quá trình quản trị và thực hiện bốn chức năng của quản trị, bao gồm:

Thông thường, quá trình quản trị chiến lược được chia thành hai giai đoạn:

- Hoạch định chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lược

- Tổ chức thực hiện chiến lược: thực hiện ba chức năng còn lại của quản trị

Hình 1.1: Sơ đồ thực hiện quá trình quản trị chiến lược

1.4.5.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược

Từ những phân tích trên, có thể hiểu, quản trị chiến lược là quá trình “thực hiện các chiến lược” Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp (từ đánh giá môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra thực hiện chiến lược)

1.2 Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của DN đáp ứng được những cơ hội và thách thức

từ bên ngoài Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của DN Những chiến lược kinh doanh khác

nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng DN Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, theo xu hướng “hot” của xã hội mà không được kiểm soát chặt chẽ Rất nhiều chuyên gia kinh tế đã nhìn ra điều này và chỉ ra thẳng thắn rằng, họ không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược ở các doanh nghiệp Ngoài ra còn chưa kể đến việc nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…

Vì thế, có thể cho rằng, nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không thực hiện quản trị chiến lược kinh doanh Đây chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp Và đây cũng chính là góc nhìn thể hiện tầm quan trọng của việc quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh Bởi điều đầu tiên có thể nhìn thấy rõ, nếu không hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể mất phương hướng hoạt động và chìm trong một môi trường kinh tế luôn vận hành và chuyển đổi hàng ngày

1.2.1 Phương pháp thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Đây chính là tầm quan trọng bậc nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh Bởi, trước hết ta phải xem xét

cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp

* Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc

Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là thực hiện chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

* Để giải quyết được mục tiêu chiến lược kinh doanh thì phải đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh

Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao

Thông thường việc hoạch định chiến lược kinh doanh đồng nghĩa với việc trả lời 4 câu hỏi và các thành phần của một hoạch định chiến lược kinh doanh cũng tương ứng với 4 câu hỏi này

- Chúng ta đang ở đâu? Trước khi một tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng một kế hoạch cho một sự thay đổi, đầu tiên họ phải xác định nơi họ đang đứng và những cơ hội cho sự thay đổi đó Quá trình này bao gồm: việc đánh giá các vấn đề, các tiềm năng từ bên trong tổ chức hay nói cách khác là xác định điểm mạnh và điểm yếu; phân tích các yếu tố từ bên ngoài có liên quan, ảnh hưởng đến việc đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Tóm gọn lại, hiểu một cách đơn giản nhất, trả lời được câu hỏi này đồng nghĩa với việc xác định cơ hội và thách thức

- Chúng ta muốn đi đến đâu? Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xác định được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là gì? Phải xác định được tầm nhìn hay một hình ảnh hấp dẫn, mô tả tương lai mong muốn hướng đến của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả cuối cùng mong muốn - thường ít nhất là sau 3 năm; Mục tiêu

cụ thể để có thể đo lường cho các mục tiêu tổng quát theo từng giai đoạn khác nhau

- Làm sao để chúng ta đạt được các mục tiêu đó? Để trả lời đươc câu hỏi này, cần phải đưa ra các kế hoạch hành động, mô tả chi tiết những sách lược quan trọng

để thực hiện từng mục tiêu Xác định và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược, bao gồm cả kinh phí vốn, trong khuôn khổ ưu tiên

- Làm thế nào để đo lường quá trình thực hiện chiến lược? Trả lời được câu hỏi này đồng nghĩa với việc nắm được quá trình và kết quả hoạt động của từng giai đoạn cụ thể của chiến lược Đây cũng là đòi hỏi chính đáng trong xây dựng chiến lược kinh doanh bởi nó được sử dụng để đo lường kết quả và đảm bảo trách nhiệm giải trình, giám sát và theo dõi thực hiện chiến lược

Nhìn chung các chiến lược kinh doanh hiện nay có thường có thời hạn thực hiện trong 5 năm hoặc ít hơn do sự giới hạn về khả năng dự báo những biến động và tác động trong dài hạn Tuy nhiên với những chiến lược cần thiết có sự tác động lâu dài do mục tiêu chinh phục hoặc do hoạt động đặc thù trong từng lĩnh vực thì có thể kéo dài hơn 5 năm

1.2.2 Phố biến chiến lược kinh doanh

Một kế hoạch chiến lược dù hoàn hảo cũng sẽ có ít giá trị nếu như nó không được hiểu và chấp nhận rộng rãi Do đó, nó cần phải được thông báo rộng rãi cho tất các các tổ chức, các cấp ngành, bao gồm cả các thành viên bên trong tổ chức và toàn xã hội Trong nội bộ, các nhà quản lý và nhân viên cần phải có một sự hiểu biết

rõ ràng về kế hoạch chiến lược và vai trò của họ trong đó Nó là cơ sở để hình thành những hành động hàng ngày một cách nhất quán trong suốt quá trình hoạt động của

cơ quan

Đối với bên ngoài, kế hoạch chiến lược cũng cần được thông báo cho các cá nhân và tổ chức có quan tâm, hoặc ảnh hưởng (ví dụ như cơ quan lập pháp, chính quyền địa phương, các nhóm lợi ích và công cộng) Việc này sẽ giúp nâng cao nhận thức và hỗ trợ cho quá trình thực hiện chiến lược.Theo đó, hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau

để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn

Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Những vấn đề then chốt khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và

thách thức từ bên ngoài Từ quan điểm này, chúng ta có thể đưa ra các vấn đề cần lưu ý khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh:

* Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đây chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh theo hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng đến mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

* Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng

lẻ, đơn giản bởi điều này sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

* Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

* Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số để thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Ngoài ra, có thể nói phân tích và dự báo là giai đoạn rất quan trọng, quyết định tới sự thành bại của chiến lược kinh doanh Giai đoạn này đòi hỏi rất nhiều kỹ năng, thời gian cũng như một độ nhạy cảm cần thiết Nhiệm vụ của giai đoạn này là dự báo một thời điểm nào đó trong tương lai các thông số của thị trường sẽ như thế nào

Với những vấn đề nêu trên về chiến lược kinh doanh thì cách thức phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần

lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm

vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp

1.3.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần lưu ý hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ,có thực tế những vấn đề quyết định tương lai củadoanh nghiệp; Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp; Hoạch định có mục đích soạn thảo một kế hoạch các hành động

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững

Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất

Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường

Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây

dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

1.3.3 Những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Môi trường bên ngoài

Có thể thấy, môi trường bên ngoàilà sự tồn tại tất yếu đối với mọi loại hình doanh nghiệp Đây được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp, là điều không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất kỳ nền kinh tế nào, lĩnh vực hoạt động nào Ở đây, phải nhìn nhận thẳng thắn rằng, hoạt động của doanh nghiệp như là một hệ thống mở mà ở đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết logic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài Từ đây, hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu

tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Trong môi trường bên ngoài sẽ bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô Ta sẽ lần lượt phân tích các yếu tố này:

a/ Môi trường vĩ mô:

- Môi trường Kinh tế

Những diễn biến của môi trường kinh tế luôn luôn chứa đựng những cơ hội, thách thức và đe doạ khác nhau đối với từng DN trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của DN Trong đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến tình hình đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi nếu tốc độ nền kinh tế tăng trưởng ổn định sẽ tác động tác động tích cực đến việc mở rộng đầu tư, sản xuất.Ngược lại khi nền kinh tế sa sút

sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh

Sau tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế cũng là một yếu tố tác động mạnh đến DN Bởi lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư

và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng

giảm xuống

Yếu tố Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu

tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh

tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một

tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng

- Môi trường Chính trị - Pháp luật

Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu để nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của DN để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các DN buộc các DN phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng khá lớn tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN

- Môi trường văn hóa xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội là một phầnhệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu

tố khác Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng bởi các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của

xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

b/ Môi trường vi mô

Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của công bao gồm: công ty, những người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng và công chúng trực tiếp… Ta có thể phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường vi mô thông qua 05 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, bao gồm:

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, DN Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

- Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ vàNhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với DN về giá

cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành Tác động này được xem xét trên các góc độ: Quy mô, Tầm quan trọng, Chi phí chuyển đổi khách hàng vàThông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của DN

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo Micheal Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn (bao gồm Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng …; Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….)

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế này sẽ rất khó dự đoán và mang đầy tính bất ngờ Tuy nhiên để có sản phẩm thay thế có thể thay thế thật sự sản phẩm thông thường cần phải có chi phí chuyển đổi Trong nhiều trường hợp chi phí chuyển đổi chính là rào cản của các sản phẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu

tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh…

- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều DN cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài DN nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền)

Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn nhưRào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động,Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

1.3.3.2 Môi trường bên trong

DN phải biết được rõ ràng nguồn lực của chính mình và nguồn lực nhờ sự cộng hưởng, tác động từ bên ngoài để hoạch định nên một chiến lược kinh doanh hoàn hảo Theo đó, các DN khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên cần làm là luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình Đây chính

là những tiềm lực tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Những tiềm lực này có thể nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được

Sự thay đổi tư duy xây dựng chiến lược cũng đã diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là trước tiến trình mở cửa nền kinh tế ngày càng diễn ra mạnh mẽ Lợi thế cạnh tranh từ các nguồn lực đã có nhiều sự thay đổi dựa trên cả các nhân tố bên trong và bên ngoài Điều đó cũng tác động lên việc xác định chiến lược phát triển đối với toàn nền kinh tế cũng như từng lĩnh vực ngành, từng doanh nghiệp Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu quả các nguồn lực ấy

Và hiệu quả của các nguồn lực này được thể hiện qua các chỉ số ROE, ROA, ROS Trong đó:

- Chỉ số ROS (return on sales) là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (hệ số lãi ròng) Chỉ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu Công thức tính: ROS = Lãi ròng (lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế)/ Doanh thu thuần

- Chỉ số ROA (return on total assets) là tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Chỉ

số này thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân cứ 1 đồng tài sản được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Công thức tính: ROA = Lãi ròng (Lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản

- Chỉ số ROE (return on equity) : tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu Chỉ số này cho biết số lợi nhuận được thu về cho chủ sở hữu DN sau khi họ đầu tư 1 đồng vốn vào sản xuất kinh doanh

Công thức tính: ROE = Thu nhập ròng (Lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế)/ Vốn chủ sở hữu

Trong nguyên lý đầu tư và quản lý tài chính thì hiệu quả kinh doanh nói chung cho cả 3 chỉ tiêu ROE, ROA, ROS đều đạt chỉ số trên 20% thì đạt hiệu quả cao Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp… Tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình

để tạo ưu thế cạnh tranh Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo

ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động

Hoặc nếu doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng như trí tuệ, chất xám của con người để tạo ra các sản phẩm độc đáo, sáng tạo và luôn thu hút khách hàng Đây cũng được coi là một ưu thế cạnh tranh

Từ đây có thể thấy, quá trình hoạch định chiến lược phải đảm bảo những

cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing,… đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

- Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động)

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

1.3.4 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Công việc hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:

1.3.4.1 Thiết lập mục tiêu chiến lược

Đây là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh còn được coi là bước thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác

Bước này có thể xem như bước định vị tầm vóc doanh nghiệp Bởi các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được đều được xác định cụ thể ở giai đoạn này Theo đó, các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được

Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định Mục tiêu là điều doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian có thể về quy mô, doanh số, doanh thu, lợi nhuận, thị phần kinh doanh…

Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể Điều quan trọng phải lưu ý đặt mục tiêu thì phải đạt được Không đặt các mục tiêu xa vời, không nằm trong tầm với của doanh nghiệp Việc xây dựng mục tiêu rất quan trọng nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ chưa tìm được hướng đi cho mình

Mục tiêu vừa giống như vạch đích trên đường đua, luôn nhắc nhở, tạo động lực phấn đấu cho các “vận động viên’’ doanh nghiệp lại vừa là thước đo độ hiệu quả trong kinh doanh Hầu hết mọi người đều biết mục tiêu là quan trọng nhưng vẫn chưa có sự chú trọng đúng mức Hãy ghi nhớ, có mục tiêu và mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu thì con đường thành công lại rút ngắn bấy nhiêu

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn) Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán Dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Do đó, khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu, thể hiện qua các yếu tố sau:

Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tài trợ từ bên ngoài Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Mục tiêu phải bám sát thực trạng của doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực

Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…

1.3.4.2 Nghiên cứu thị trường và đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp

Nghiên cứu thị trường gồm có nghiên cứu sản phẩm và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Các vấn đề về sản phẩm cần quan tâm là nhu cầu thị trường, nhu cầu người tiêu dùng cần mẫu mã, chủng loại các mặt hàng như thế nào để đưa ra các dự báo chính xác nhất về sự biến đổi tình hình thị trường trong khoảng thời gian sắp tới

Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là cần thiết Người ta thường nói “biết người biết

ta, trăm trận trăm thắng’’ Việc nắm rõ đối thủ về hoạt động, hướng đi, chiến thuật

giúp doanh nghiệp có chính sách để nâng cao khả năng cạnh tranh

Đánh giá vị thế hiện tại là đánh giá thực trạng doanh nghiệp mạnh ở đâu, yếu kém chỗ nào, các kết quả đã đạt được và những tiềm lực sẵn có nhằm khắc phục điểm yếu, tận dụng hết khả năng doanh nghiệp Trong phạm trù này, có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực:

- Đánh giá nội lực là những đánh giá khách quan xem hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu Thông thường doanh nghiệp cần có sự trợ giúp từ môi trường bên ngoài

để nhìn nhận và xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm

yếu của chính doanh nghiệp thông qua các yếu tố cần phân tích sau:

Quản trị

Hoạt động tài chính Hoạt động sản xuất Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược

- Đánh giá môi trường kinh doanh: việc đánh giá được xem là này khó thực hịên hơn do nó yêu cầu các nhà quản trị phải nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường kinh doanh hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

Nếu đó là các vấn đề liên quan đến kinh tế vĩ mô, doanh nghiệp sẽ khó có thể đưa ra các đối ứng phù hợp nhưng vẫn có thể nương vào đó, đặt ra các chiến lược phù hợp hoàn cảnh Còn nếu chỉ là các vấn đề liên quan đến môi trường cạnh tranh

và đối thủ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động đưa ra các đối sách linh hoạt, dựa trên cơ sở đó sẽ thiết lập được chiến lược kinh doanh tối ưu nhất

Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì điều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực?

Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không? Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích gì?

1.3.4.3 Xây dựng một chiến lược kinh doanh

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến lược, chúng ta sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng các phương án chiến lược các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp

để khai thác

Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được nhưng trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang

sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bám sát thực

tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường

Có 4 loại chiến lược cơ bản để doanh nghiệp có thể theo đuổi:

a Chiến lược ổn định: Là dạng chiến lược phù hợp với những doanh nghiệp

chưa có nền tảng phát triển mạnh mẽ Loại chiến lược này có thể hiểu, khi một doanh nghiệp tiếp tục đi theo xu hướng như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì lựa chọn một chiến lược ổn định là phù hợp nhất

Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh

b Chiến lược tăng trưởng: Là một trong những chiến lược mà một doanh

nghiệp theo đuổi với tiền đề mạnh mẽ về mục tiêu tăng trưởng, doanh số tăng trưởng và định vị vị trí tăng cao hơn so với trước đấy

Có 2 phương án có thể cân nhắc đối với chiến lược tăng trưởng, bao gồm:

- Xác định những cơ hội có thể đạt được mức tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tập trung)

- Xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa hay còn gọi là tăng trưởng mở rộng)

c Chiến lược cắt xén: Đây là một dạng thức của tái cơ cấu doanh nghiệp khi

người chủ doanh nghiệp nhận thấy thị trường đang có vấn đề, sản xuất gặp nhiều khó khăn, cần phải có một bước đi khác tiết kiệm tối đa chi phí mà vẫn bảo toàn doanh thu

Một doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này khi quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó

d Chiến lược điều chỉnh: Là loại chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi khi

nhận thấy mô hình kinh doanh mà mình lựa chọn không còn phù hợp Trước những yêu cầu phát triển, bắt buộc DN phải tiến hành điều chỉnh chiến lược bằng các cách như điều chỉnh các hoạt động tác nghiệp kinh doanh hoặc điều chỉnh cơ cấu tổ chức hoặc điều tập trung chiến lược và mục tiêu kinh doanh

Hình 1.2: Sơ đồ các loại hình chiến lược

1.3.4.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta bắt đầu tiến hành lựa chọn phương án chiến lược Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt

Doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng và các mục tiêu thứ yếu Chiến lược được lựa chọn là chiến lược phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu thứ yếu sau Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp

Khi lựa chọn chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không chiến lược được lựa chọn xây sẽ trở nên vô ích Việc lựa chọn chiến lược phải có sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này có thể gây ra những phát sinh khó lường

Trên cơ sở những lý luận nêu trên, tôi cho rằng, mấu chốt trong quá trình hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh thường được thông qua các hoạt động sau:

- Nắm vững công tác nghiên cứu thị trường

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Trên cơ sở này mới so sánh được với phương thức hoạt động của chính mình, từ đó nhận ra các mặt ưu, khuyết để bổ sung cụ thể trong quá trình xây dựng và hoạch định chiến lược

Thực tế đã chứng minh, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường như hiện tượng các cơ sở sản xuất may một thời rầm rộ mọc lên khắp Hà Nội nhưng không đấu được với hàng sản xuất của Trung Quốc với thế mạnh vừa rẻ, mẫu mã đẹp nên gần như tất cả các cơ sở sản xuất này đều phải đóng cửa

- Xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu

Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán hàng; kênh phân phối hàng hóa Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành

Hoặc có những doanh nghiệp đi theo dạng thị trường ngách, tìm đến các phân khúc khách hàng có lượng sử dụng sản phẩm đông như trường học, bệnh viện… Bất

cứ một doanh nghiệp nào tìm được phân khúc khách hàng tiềm năng như nói trên thì chắc chắn công ty sẽ thành công

- Xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành

Hiện nay, xuất hiện tình trạng các doanh nghiệp đầu tư đa ngành rất nhiều, từ các doanh nghiệp nhà nước đến doanh nghiệp tư nhân nhưng chỉ sau một thời gian,

đa phần các doanh nghiệp đều phải tìm cách thoái vốn và nhiều doanh nghiệp muốn thoái vốn cũng không được do không bán lại được phần cổ phần cổ phiếu mà mình… lỡ đầu tư

Hoặc cũng có doanh nghiệp quyết định tìm đến dòng sản phẩm, lĩnh vực đang

ra mình không có thế mạnh nên từ bỏ Đây cũng được coi là một hình thức thất bại của hoạch định chiến lược kinh doanh Bởi như tôi đã phân tích ở trên, muốn hoạch định được chiến lược kinh doanh phải hiểu rõ mình, rõ người, rõ thị trường rồi sau

đó mới thiết lập chiến lược kinh doanh Bởi thất bại không từ chối một ai

- Nguồn vốn kinh doanh từ đâu?

Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như lộ trình đưa doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không? Đó là các vấn đề mà DN cần quan tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ cho rằng: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn” Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua mẫu mã, bao

bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định vị lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới

Có thể thấy, sự thay đổi trong tư duy xây dựng chiến lược cũng đã diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là trước tiến trình mở cửa nền kinh tế ngày càng diễn ra mạnh mẽ Lợi thế cạnh tranh từ các nguồn lực đã có nhiều sự thay đổi dựa trên cả các nhân tố bên trong và bên ngoài Điều đó cũng tác động lên việc xác định chiến lược phát triển đối với toàn nền kinh tế cũng như từng lĩnh vực ngành, từng doanh nghiệp Đây cũng là cơ sở để tôi tiến hành các bước hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Busadco Chi nhánh miền Bắc giai đoạn 2018-2023

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh

Để có thể xây dựng được một phương án chiến lược chúng ta có thể sử dụng một số công cụ như sau:

1.4.1 Phân tích SWOT

SWOT là các chữ cái đầu tiên của 4 yếu tố trong mô hình: Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats

Phân tích SWOT là một công cụ phân tích kinh doanh mà chúng ta có thể dùng để phân tích với từng sản phẩm, dịch vụ và thị trường khi quyết định lựa chọn cách tốt nhất nhằm đạt được sự tăng trưởng trong tương lai

Quá trình này bao gồm việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DN và các

cơ hội, cũng như các mối đe dọa hiện tại trên môi trường kinh doanh mà DN bạn hoạt động

Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội (O) và đe doạ (T) Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp

Từ đó kết hợp các S,W, O, T để hình thành các chiến lược như sau:

-Chiến lược SO : Tìm cách sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội có

được từ bên ngoài Điều này đồng nghĩa với việc DN phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình để khai thác cơ hội

-Chiến lược ST: Tìm cách sử dụng mặt mạnh để đối phó với nguy cơ từ bên

ngoài Dùng cách thức này, DN sẽ tìm được những điểm mạnh nhất để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

-Chiến lược WO: Tìm điểm yếu phải khắc phục điểm yếu để tận dụng tốt nhất

cơ hội đang có từ bên ngoài hoặc sử dụng điểm mạnh nhất để khắc phục những yếu kém hiện nay

-Chiến lược WT: Tìm những điểm cần phải khắc phục để giảm bớt nguy cơ

Điều này có nghĩa DN phải tìm cách giảm nhẹ nhất những nguy cơ, đe doạ

-Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ

hội, lắp dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ

Qua các phân tích các điểm chủ lực trong chiến lược qua mô hình SWOT, chúng ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện

Tuy nhiên, trước khi áp dụng phân tích SWOT vào tổ chức, điều quan trọng nhất là chúng ta cần phải định nghĩa rõ ràng về: ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI và THÁCH THỨC Có thể thấy, ma trận SWOT là một quá trình khép kín và

có khả năng tự hoàn thiện chiến lược kinh doanh sau khi DN tiến hành phân tích theo mô hình này

Hình 1.3: Sơ đồ ma trận khép kín của Phân tích SWOT

Trên những cơ sở phân tích nêu trên, DN tiến hành xác định được ma trận SWOT qua 8 bước sau:

1 Liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

2 Liệt kê những nguy cơ của môi trường bên ngoài

3 Liệt kê điểm mạnh bên trong

4 Liệt kê điểm yếu

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm SO

6 Kết hợp các điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm WO

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược

8 Sau khi đã xác định được các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài DN chúng ta sẽ xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Để từ đó xây dựng được ma trận SWOT và đưa ra các chiến lược phù hợp với ma trận mà ta phân tích

Như vậy, có thể nói ứng dụng mô hình SWOT trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của DN là một mô hình không thể thiếu trong phân tích kinh doanh của DN Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, mô hình này sẽ là công cụ hữu hiệu nhất để DN có thể nhìn chính xác nhất “ta” và “đối thủ” Bởi với mô hình này, DN có thể xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua các phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề Các nguy cơ đối với DN có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho phương tiện và dây chuyện sản xuất của DN có nguy

cơ trở nên lạc hậu

Sự phổ biến của phân tích SWOT là nhờ sự đơn giản và tính linh hoạt của nó

Nó dễ dàng cho tất cả mọi người hiểu và thực hiện mà không yêu cầu bất kỳ kiến thức kỹ thuật, đào tạo chuyên môn

Ngoài ra, chúng ta cũng có thể sử dụng phân tích SWOT như một phương tiện

để thu thập thông tin từ một loạt các quan điểm hoặc bạn có thể sử dụng lợi ích từ kết quả phân tích bằng cách KẾT HỢP thế mạnh và cơ hội hoặc CHUYỂN ĐỔI mối đe dọa và điểm yếu thành cơ hội hoặc điểm mạnh

Phân tích SWOT đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề bất thường và không theo quy luật Nó cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển mục tiêu chiến lược, nhưng những hạn chế cũng cần được thừa nhận Những hạn chế rõ ràng nhất là những rủi ro của sự đơn giản hóa; và nguy cơ quá tải thông tin do không có giới hạn về yếu tố phân tích

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong