Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vàng việt nam giai đoạn 2017 2025

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam”, tác giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI



ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2017-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI



ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2017-2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã đề tài: 2016AQTKD2-BK20

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Thị Mai Anh

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc r ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 2019

Người thực hiện

Đinh Trọng Hiệp

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam”, tác giả đã tích lũy

được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực

tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô

giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh Vàng Việt Nam, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 2019

Tác giả

Đinh Trọng Hiệp

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ L LU N VỀ X Y ỰNG CHIẾN LƯ C KINH DOANH CHO DOANH NGHI P 4

1.1.TỔNGQUANVỀCHIẾNLƯỢCKINHDOANH: 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược: 4

1.1.3 Phân cấp chiến lược 5

1.1.4 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.6 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7

1.2.QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 8

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 8

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.3.CƠSỞXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCHODOANHNGHIỆP .9

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 9

1 3 1 1 Môi trường v mô 9

1 3 1 2 Môi trường ngành 10

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 12

1.3.2.1 Nhân sự: 13

1.3.2.2 Tài chính: 13

1.3.2.3 Marketing: 13

1.3.2.4 Hoạt động quản trị: 13

1.3.2.5 Hệ thống thông tin: 14

1.4.CÁCCÔNGCỤĐỂHOẠCHĐỊNHVÀLỰACHỌNCHIẾNLƯỢC 14

1.4.1 Các công cụ để hoạch định chiến lược 14

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 14

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

1.4.1.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT) 16

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược 18

1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 19

1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINHDOANH CỦA DOANH NGHIỆP 21

1.6. CÁCGIẢIPHÁP(NGUỒNLỰC)ĐỂTHỰCHIỆNCHIẾNLƯỢC 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: PH N TÍCH CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯ C CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VI T NAM 27

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM 27

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Vàng Việt Nam năm 2016-2018 33

2.2.PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGBÊNNGOÀI 35

2 2 1 Phân tích môi trường v mô 35

2 2 2 Phân tích môi trường ngành 40

2.2.3 Cơ hội và thách thức 46

2 2 3 1 Các cơ hội 46

2 2 3 2 Các thách thức 48

2 2 4 Ma trận yếu tố b n ngoài 49

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANHVÀNGVIỆTNAM 50

2.3.1 Nhân sự 51

2.3.2 Marketing 51

2.3.2 1 Các chương trình kinh doanh, sự kiện 51

2.3.2.2 In ấn 53

2.3.2.3 PR, Quảng cáo 53

2.3.2.4 Chụp ảnh bộ sưu tập 54

2.3.2.5 Các hoạt động Marketing liên kết với Ngân hàng Nam Á 54

2.3.2.6 Các hoạt động marketing cho Đại lý Trang sức 54

2.3.3 Hoạt động quản trị 55

2.3.4 Hệ thống thông tin 55

2 3 5 Điểm mạnh và điểm yếu 56

2.3.5 1 Các điểm mạnh 56

2.3.5 2 Các điểm yếu 56

2 3 6 Ma trận yếu tố b n trong 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: X Y ỰNG CHIẾN LƯ C CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VI T NAM 60

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANHVÀNGVIỆTNAM 60

3 1 1 Căn cứ để xây dựng định hướng chiến lược 60

3.1.1.1 Xuất phát từ khách hàng 60

3.1.1.2 Thị trường bán lẻ Việt Nam 60

3.1.1.3 Một số vấn đề về đường lối phát triển kinh tế – xã hội ở Việt Nam .62

3 1 2 Định hướng chiến lược của Vàng Việt Nam giai đoạn 2017-2025 62

3.2.ĐỀXUẤTCHIẾNLƯỢCCỦACÔNGTYCPĐẦUTƯVÀKINHDOANH VÀNGVIỆTNAM 63

3.2.1 Xây dựng chiến lược của Công ty CP Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam 63

3.2.1.1 Ma trận SWOT của Vàng Việt Nam 63

3.2.1.2 Các chiến lược kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT 64

3.2.2 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM 66

3.3. CÁCGIẢIPHÁPNGUỒNLỰCĐỂTRIỂNKHAICHIẾNLƯỢC 72

3.3.1 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 73

3.3.2 Giải pháp về Marketing 75

3.3.2.1 Giải pháp sản phẩm 75

3 3 2 2 Trưng bày hàng hoá: 75

3.3.2.3 Giải pháp về giá cả 76

3.3.2.4 Giải pháp về phân phối 76

3.3.2.5 Giải pháp về chiêu thị 77

3.3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KIẾN NGHỊ 80

KẾT LU N 81

TÀI LI U THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI 84

PHỤ LỤC 2 CÁC TIÊU CHÍ KHÁCH HÀNG THƯỜNG QUAN TÂM LIÊN QUAN ĐẾN VI C MUA SẮM TẠI CÁC CỬA HÀNG VÀNG VÀ TRANG SỨC 88

PHỤ LỤC 3 CHÍNH SÁCH CHẤT LƢ NG TẠI VÀNG VI T NAM 90 PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH 91 PHỤ LỤC 5 MÔ TẢ MẪU THEO ĐỘ TUỔI 93 PHỤ LỤC 6 TỔNG H P KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ CƠ HỘI VÀ TH CH THỨC 94 PHỤ LỤC 7 TỔNG H P KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 97

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình 5 lực của Michael E Porter 11

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 11

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 21

Bảng 1 1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT 18

Bảng 1.2 Ma trận theo tiêu chí GREAT 20

Hình 2 1 : Cơ cấu tổ chức công ty Vàng Việt Nam 30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD 2016-2018 34

Biểu 2.2 Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Việt Nam 38

Biểu 2.3 GDP bình quân đầu người (USD) giai đoạn 2015–2020 tại Việt Nam 39

Bảng 2 4: Doanh Thu của Doji 42

Biểu 2 5 : Cơ cấu Doanh Thu, Lợi nhuận PNJ 2018 45

Hình 1 4 : Mức tăng trưởng của tầng lớp trung lưu 47

Hình 1 5 : Mức chi ti u d ng của tầng lớp trung lưu 48

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 49

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 57

Bảng 3.1 Nhu cầu vàng tại Việt Nam 61

Biểu 3.2 Tỷ lệ tiêu thụ trang sức mỗi năm, dữ liệu 2018 62

Bảng 3.3 Ma trận SWOT của Vàng Việt Nam 63

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lược S-O 66

Bảng 3.5 Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lược S-T 67

Bảng 3.6 Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lược W-O 69

Bảng 3.7 Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lược W-T 70

SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận

phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

12

WTO World Trade Organization - Tổ chức T

hương mại thế giới

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam đã thực hiện cải cách kinh tế, mở c a thị trường và chuyển nền kinh

tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thi trường được hơn 20 năm, trong khoảng thời gian đó Việt Nam đã đạt được những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to lớn, hàng hóa ngày càng đa dạng, phong phú và đáp ứng được nhu cầu, đ i h i ngày càng cao của người ti u d ng trong nước cũng như thị trường nước ngoài

Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Điều này, đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều hướng thuận lợi phát triển Trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì bên cạnh những cơ hội phát triển, nó cũng gây áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế Trong những năm trước Công ty CP đầu tư và kinh doanh Vàng Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đầu ngành trong l nh vực xuất nhập khẩu vàng vật chất, bán buôn vàng nguyên liệu với khối lượng lớn, ngoài ra bán lẻ một số kim loại quý, đá quý… Tuy nhi n, Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh từ các đối thủ như Doji, Phú Quý, Bảo Tín Minh Châu, PNJ, Thế giới Kim cương và hàng loạt các tên tuổi lớn trong các tập đoàn đầu tư đa ngành muốn tham gia vào thị trường Vàng Đồng thời, các doanh nghiệp kinh doanh Vàng đang phải đối mặt với rủi ro về chính sách điều hành thị trường Vàng của Ngân hàng Nhà nước Điều này cho thấy nếu Vàng Việt Nam muốn phát triển được thị phần thì cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh hiện tại là tập trung ở các khu vực thành thị với những sản phẩm bán buôn để tìm cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn phát triển mới

Xuất phát từ tình hình trên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty

CP đầu tư và kinh doanh Vàng Việt Nam là hết sức cần thiết Với mong muốn có thể xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty CP đầu tư và kinh doanh

Vàng Việt Nam, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

CP Đầu Tư và Kinh oanh Vàng Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt đƣợc 3 mục tiêu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

- Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lƣợc cho Công ty CP đầu tƣ và kinh doanh vàng Việt Nam

- Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty CP đầu tƣ và kinh doanh vàng Việt Nam

- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt Nam

và đề xuất các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh của Công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lƣợc, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt nam thời gian qua để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2017-2025

4 DỮ LI U THU TH P

4.1 Dữ liệu thứ cấp

Số liệu từ Công Ty CP Đầu Tƣ Và Kinh Doanh Vàng Việt Nam (báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ), đối thủ cạnh tranh, sách chuyên ngành về quản trị chiến lƣợc, marketing, tài chính …, các báo, tạp chí, và Internet và đƣợc thu thập đƣợc từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng nhƣ từ các báo cáo của Chính phủ

b) X lý dữ liệu: Dữ liệu nhận đƣợc sẽ đƣợc x lý bằng phần mềm

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP đầu tư và kinh doanh vàng Việt Nam thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2017-2025

Luận văn s dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối)

và diễn giải các số liệu có được

Ngoài lời mở đầu, kiến nghị và kết luận Luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược Công Ty CP Đầu Tư Và

Kinh Doanh Vàng Việt Nam

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho của Công Ty CP Đầu Tư Và Kinh

Doanh Vàng Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂ N VỀ XÂY Ư NG

1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯ C KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được s dụng đầu tiên trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào l nh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

- Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác định các mục ti u cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục ti u đó

- Theo Fred R David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

- Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003): Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các nội dung sau:

- Xác định các mục ti u cơ bản, dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguy n để thực hiện mục ti u đó

1.1.2 Phân loại chiến lược

Theo quan điểm của Fred R David (2003): Chiến lược kinh doanh được chia làm 4 nhóm chiến lược sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:

o Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

o Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp

o Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

o Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng l n cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

o Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện

có vào các khu vực mới

o Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc s a đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

o Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình

o Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.3 Phân cấp chiến lược

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2003), trong quá trình hình thành chiến lược có thể chia chiến lược thành các loại như sau:

 Chiến lược cấp công ty:

Là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty

thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược này tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các l nh vực tác nghiệp, những l nh vực kinh doanh

1.1.4 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định ngh a khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” T y theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục ti u cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục

ti u cơ bản đó”

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi, vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục ti u cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và s dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

B n cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh tr n cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả b n trong cũng như b n ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biển đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm l nh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

1.1.6 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục ti u cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục ti u đề ra

- Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải

đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuy n rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính li n tục, xuyên suốt từ quá

trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến hiệu chỉnh chiến lược

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯ C KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp x lý

Sở d cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức được kết quả mong muốn về mục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn, …

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa tr n cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy, mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống b n trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯ C KINH DOANH CHO DOANH NGHI P

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau

Dù qui mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản ứng với tất cả diễn biến của môi trường Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố bên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay đe doạ

mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành

1.3.1.1 Môi trường v mô

Các yếu tố thuộc môi trường v mô: Môi trường kinh tế; môi trường chính trị, pháp luật; môi trường tự nhi n; môi trường xã hội, dân cư; và môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và

năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường v mô Những diễn biến của môi trường kinh tế v mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất

và xu hướng lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế …

Môi trường chính trị, phát luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các diễn biến chính trị trong và ngoài nước Các yếu tố này ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra

những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng

và s dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Môi trường xã hội, dân cư: bao gồm những yếu tố chủ yếu như quan niệm về

đạo đức, quan niệm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ưu ti n của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như

nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Môi trường này, ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nhà sản xuất li n quan đến l nh vực như viễn thông, tin học, thông tin … Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh hàng Vàng và Trang Sức cũng cần chú

ý các yếu tố này trong quá trình sản xuất hàng hoá nhằm tạo ra những cơ hội cho chính mình

1.3.1.2 Môi trường ngành

Ta áp dụng theo mô hình 5 lực của Michael E Porter (1985) để phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc cạnh tranh trong một ngành)

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên Hình 1.1

Hình 1.1 Mô hình 5 lực của Michael E Porter

Nguồn: Michael E Porter (1985)

(1) Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh

tranh đƣợc trình bày trong Bảng 1.2

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (1985)

(2) Khách hàng: Khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tín

nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua đưa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng, khi những hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có

mức độ chuyên biệt hoá thấp

(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng

cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Nhà cung cấp sẽ có ưu thế nếu họ có các điều kiện sau: khi chỉ có một số lượng nh các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành, khi sản phẩm thay thế không có sẳn, khi hàng hoá hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hoá cao, khi nhà cung cấp đưa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là

sẽ hội nhập về phía trước

(4) Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm

giảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,

đa dạng hoá sản phẩm, sự đ i h i có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

(5) Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi

nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà các công ty trong ngành có thể đưa ra trong phạm vi thu được lợi nhuận Những sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh; những ngành nghề đang có

lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia thị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lượng

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết

r điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà

quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ Các yếu

tố nội bộ chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, hoạt động quản trị, hệ thống thông tin

1.3.2.1 Nhân sự

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng,

và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không hiệu quả Chức năng chính của nhân sự như việc tuyển

mộ, huấn luyện, s dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa thải

1.3.2.2 Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp Nó được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu tài chính cớ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn

1.3.2.3 Marketing

Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục ti u và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có li n quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh … Thông qua hoạt động marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá

cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ

1.3.2.4 Hoạt động quản tr

Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị li n quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai Cụ thể là dự đoán, thiết lập mục ti u, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

- Lãnh đạo: gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ

thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên, và tinh thần quản lý

- Kiểm soát: Li n quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

1.3.2.5 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo d i các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯ C 1.4.1 Các công cụ để hoạch định chiến lược

Trong luận văn này, xuất phát từ tình hình thực tế kinh doanh tại Vàng Việt Nam, các công cụ phù hợp để hoạch địch chiến lược cho Vàng Việt Nam như sau:

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được s dụng để tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các

bộ phận này

Theo Fred R David, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ S dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nh nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh

nh nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa tr n cơ sở công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa tr n cơ sở ngành

- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số (bước 4= bước 2 x bước 3)

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Theo Fred R David, việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài S dụng từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh

những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong dó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng (bước 4= bước 2 x bước 3)

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe doạ bên ngoài

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng

số điểm quan trọng có c ng ý ngh a Tổng số điểm được đánh giá của công ty đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

1.4.1.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT)

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá Điểm mạnh, yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các nhân tố bên ngoài của chính doanh nghiệp

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

- Các chiến lược điểm mạnh – đe doạ (ST)

- Các chiến lược điểm yếu – đe doạ (WT)

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam, để lập một

ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt k các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Bước 2: Liệt k các điểm yếu bên trong công ty

- Bước 3: Liệt k các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe doạ

ảng 1 1 : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT)

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO - Chiến lược maxi – maxi: Là chiến lược s dụng những điểm

mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội b n ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến lược maxi – mini: Là chiến lược s dụng các điểm

mạnh của tổ chức để tránh kh i hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO - Chiến lược mini – maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT - Chiến lược mini – mini: Là chiến lược phối hợp giữa các

mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “từ b n trong ra b n ngoài” (SWOT) Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm

từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề T y theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược

Ta s dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R David, ma trận QSPM s dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT Sáu bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt k các cơ hội/đe doạ b n ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng y như trong ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lược này tr n hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ

1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất

cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược tối ưu để tập trung mọi nguồn lực cho phát triển, không thể thực hiện nhiều chiến lược c ng một lúc vì nguồn lực

sẽ bị dàn trải, không hiệu quả Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

Tr n cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, s dụng ma trận theo ti u chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

(Nguồn: McGraw Hill Company, 2007)

Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:

ước 1:

Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1

ước 2:

Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược tổng thể;

s dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hướng của các yếu tố tới chiến lược (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1)

ước 3:

Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt

ước 4:

Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối

ướ 1: Xác định ầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu h ến lượ ủ doanh n h ệp

 Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

 Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

 Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

ướ 2 Phân í h mô ường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường v mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý ngh a là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

ướ 3 Phân í h mô ường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

ước 4: Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

ước 5: Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc chiển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

ước 6: Kiểm và đánh á kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp

và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, nó xác định hướng đi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch đặt

ra Chiến lược kinh doanh càng rõ ràng, càng khả thi thì mục tiêu càng sơm đạt được, ngược lại nếu chiến lược kinh doanh mơ hồ, con số không rõ ràng sẽ cản trở

sự phát triển, thậm chí là khiến doanh nghiệp phải phá sản

1.6 CÁC GIẢI PHÁP (NGUỒN LỰC) ĐỂ THỰC HI N CHIẾN LƯ C

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục ti u đã đề ra, thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực và các hoạt động hợp lý, ngh a là phải có các giải pháp sau:

a) Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai tr quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định ngh a là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp:

Chính sách sản phẩm dịch vụ: là đưa ra những sản phẩm dịch vụ nhằm th a

mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chính sách sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không có chính sách sản phẩm thì chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp và khuyếch trương không thực hiện được Nếu chính sách sản phẩm sai lầm sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động Marketing khác

- Chính sách thay đổi chủng loại: là chính sách tiếp tục thay đổi thể thức

th a mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chính sách hoàn thiện sản phẩm: Cải tiến các thông số của sản phẩm, dịch

vụ, hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

- Chính sách đổi mới chủng loại: là chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới, củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

Chính sách giá cả: Chính sách giá cả có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chính sách giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội dung sau:

- Chính sách ổn định giá: là chính sách duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

- Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá l n cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp

- Chính sách này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chính sách này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing

- Chính sách giá phân biệt: là việc s dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chính sách giá phân biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

b) Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ - kỹ thuật hoặc đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

c) Giải pháp về nguồn nhân lự và ơ ấu tổ chức

Chiến lược li n quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý, …

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản

lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

d) Giải pháp về nguồn lực tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định

và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Nó bao gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư,

về huy động và s dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục ti u đề

ra Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn k nh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ nội dung lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đó là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược bao gồm các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược

Bên cạnh đó tác giả đã n u r Mục tiêu, mục đích, vai tr quan trọng của chiến lược và vấn đề lựa chọn chiến lược Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích các căn cứ và đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh để phát triển Công ty

Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG

2.1 GIỚI THI U CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH OANH VÀNG VI T NAM

- T n gọi: Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam

- T n giao dịch quốc tế: VietnamGold Corp

- Trụ sở chính: Tầng 4-5, t a nhà Đào Duy Anh, 9 Đào Duy Anh, Đống Đa,

Hà Nội

VietnamGold được thành lập bởi các cổ đông là những tổ chức tài chính lớn và

cá nhân uy tín trong l nh vực đầu tư và kinh doanh vàng Công ty khởi đầu quá trình hoạt động với nghiệp vụ chính là kinh doanh xuất khẩu - nhập khẩu vàng, đại diện

uỷ thác xuất - nhập khẩu và uỷ thác đầu tư Nhờ kinh nghiệm và uy tín, VietnamGold đã li n tục phát triển và duy trì quan hệ chiến lược với các tổ chức hàng đầu về sản xuất và kinh doanh vàng ở trong nước và quốc tế Công ty đã thành công trong việc phát triển mạng lưới bán buôn, bán lẻ vàng vật chất và các kim loại quý, đá quý với hơn 30 Chi nhánh, C a hàng trải rộng trên toàn quốc

Năm 2011, VietnamGold tiếp tục vươn tới thị trường Lào thông qua việc đầu

tư 100% vốn thành lập Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam, trên

cơ sở Giấy phép đầu tư ra nước ngoài của Chính phủ Việt Nam, cùng Giấy phép đầu tư của Chính phủ Lào V là một trong số những Công ty nước ngoài đầu tiên được Ngân hàng trung ương Lào cấp Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu vàng và kinh doanh vàng trực tuyến, với đối tác chiến lược là Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt (LVB)…

Năm 2012, VietnamGold vinh dự là một trong 4 doanh nghiệp kinh doanh vàng tại Hà Nội được Ngân hàng Nhà nước cấp phép kinh doanh mua bán vàng miếng (Giấy phép số: 288/GP-NHNN) trong tổng số 38 đơn vị được cấp phép trên toàn quốc bao gồm cả các Ngân hàng TMCP và doanh nghiệp

Năm 2013, VietnamGold đã tập trung nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm chủ đạo: Nhẫn tr n trơn Vàng Việt Nam 999,9 vào tháng 4/2014 - Đây là sản phẩm có nhiều ưu điểm và nhận được sự đón nhận tốt từ khách hàng

Tháng 7/2014, VietnamGold đầu tư th m dây chuyền sản xuất trang sức và

mở rộng quy mô của xưởng gia công chế tác các sản phẩm Trang sức Vàng bạc, Đá quý đồng thời giới thiệu dòng sản phẩm Quà tặng mỹ nghệ làm bằng vàng, bạc ra thị trường

Bên cạnh đó, công ty đang không ngừng mở rộng mạng lưới chi nhánh, văn

ph ng đại diện trên toàn quốc; nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường hoạt động

tư vấn trực tiếp nhằm hỗ trợ khách hàng tối đa

i Sản phẩm & dịch vụ

Giao d ch vàng vật chất

- Xuất nhập khẩu vàng (Theo giấy phép của Ngân hàng Nhà nước)

- Nhập khẩu vàng nguyên liệu (vàng miếng, vàng hạt, vàng th i, vàng ký

…) từ các nhà sản xuất nước ngoài nổi tiếng như PAMP, Metalor, Valcambi SA, AGR Mathew …

- Xuất khẩu: VietnamGold thu mua vàng các loại, bao gồm vàng nguyên liệu nhập khẩu, vàng gia công trong nước để xuất khẩu ra nước ngoài

- Bán buôn, bán lẻ vàng tiêu chuẩn quốc tế gồm:

- Vàng nguyên liệu nhập khẩu (vàng hạt, vàng th i, vàng ký, vàng miếng

…)

- Vàng trang sức nhập khẩu hoặc vàng trang sức được gia công từ vàng nguyên liệu nhập khẩu

- Vàng miếng tiêu chuẩn quốc tế: PAMP, Credit Suisse (Thụy Sỹ) …

- Các thương hiệu vàng nổi tiếng trong nước như: vàng SJC, AAA, PNJ, ACB

Tinh luyện, gia công và chế tác vàng

Xưởng tinh luyện và chế tác vàng của VietnamGold triển khai tại CHDCND Lào áp dụng hệ thống tinh luyện hiện đại, tân tiến được nhập khẩu trực tiếp từ châu

- Sản xuất, gia công, chế tác vàng bạc đá quý

- Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh vàng

- Kiểm định vàng s dụng công nghệ hiện đại

ii Cổ đông Công ty

 Cổ đông sáng lập

- Hiệp Hội Kinh Doanh Vàng Việt Nam (VGTA)

- Ngân hàng TMCP Công thương (Viettinbank)

- Ngân Hàng TMCP Phát Triển Nhà TP HCM (HD Bank) “Top 500 Doanh Nghiệp lớn nhất Việt Nam” “Giải thưởng Chất Lượng Quốc Gia” - Nguyên Thủ tướng Chính Phủ trao tặng

- Ngân Hàng TMCP Nam Á (Nam A Bank) “Top 500 Doanh Nghiệp lớn nhất Việt Nam” “Giải thưởng Thương Mại Dịch Vụ” - Bộ Công Thương Việt Nam

- Tiến Sỹ Nguyễn Thế H ng Trưởng Đại diện Tập đoàn MKS Finance S.A tại Việt Nam

 Đối tác chiến lược

- Đối tác nước ngoài: Tập đoàn MKS Finance SA (www mks ch) (www.pamp.ch)

 Đối tác trong nước

- Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

- Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

- Ngân hàng TMCP Đông Á (DongABank)

- Ngân hàng TMCP Sài G n Thương Tín (Sacombank)

- Công ty TNHH 1 thành viên Vàng Bạc – Đá Quý Sài G n (SJC)

- Công ty TNHH 1 thành viên Vàng Bạc Đá Quý NHNo&PTNT TP Hồ Chí Minh (VJC)

- Công Ty CP Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ)

- Công ty TNHH Kim Ngọc Phú, TP Hồ Chí Minh

- Tổng Công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC)

- Công ty CP tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji, Hà Nội

- Công ty Vàng bạc - Đá quý Phú Qúy, Hà Nội

iii Liên hệ:

Trụ sở chính:

Công Ty Cổ Phần Đầu Tƣ Và Kinh Doanh Vàng Việt Nam

Tầng 4 – 5, T a nhà Đào Duy Anh, Số 9 Đào Duy Anh, Quận Đống Đa, Hà