Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu khoa học mỏ vinacomin

3.2.Mục tiêu của luận văn Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu về quản trị nguồn nhân lực trên t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Bản luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin” là đề

tài nghiên cứu của em với sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc

Các nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn thực hiện trung thực, chính xác

Đề tài này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả

Nguyễn Đăng Tùng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô Viện Kinh tế đã truyền đạt cho em kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường

Em xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc - Giảng viên

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình viết và hoàn thành tốt luận văn này

Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện Đào tạo Sau đại học và các đồng nghiệp tại Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin đã tạo điều kiện

và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Đăng Tùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 5

1.1.Một số khái niệm liên quan 5

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực 5

1.1.3 Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 6

1.3 Đặc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức 8

1.3.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp 8

1.4 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 9

1.4.1 Phân tích tổng quan 9

1.4.2 Tuyển dụng 12

1.4.2.1 Tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và quy trình tuyển mộ 12

1.4.2.2 Tuyển chọn, vai trò và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 12

1.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.4.4 Bố trí và sử dụng lao động 13

1.4.5 Đánh giá và đãi ngộ 13

1.5 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 14

1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 15

1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 15

1.6.2.Các yếu tố môi trường bên trong 15

1.6.2.1.Hiện trạng nguồn nhân lực 16

1.6.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp 16

1.6.2.3.Trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực 16

1.6.2.4.Tài chính 17

1.6.2.5.Công nghệ thông tin 18

1.6.2.6.Các yếu tố khác bên trong doanh nghiệp 18

Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỎ VINACOMIN 21

2.1.Khái quát về Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin 21

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2.Chức Năng và Nhiệm Vụ 21

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin 25

2.1.3.1.Mô hình bộ máy tổ chức 25

2.1.3.2.Bộ máy tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin 26

2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin 26

2.1.5 Giới thiệu về nhân sự phòng Tổ Chức Hành Chính 27

2.1.6.Kết quả thực hiện nhiệm vụ hoạt động trong 3 năm gần đây 31

2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện NCKH trong thời gian qua 32

2.2.1 Đặc điểm về lực lượng CB, CC, VC trong 3 năm gần đây 32

2.2.2.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 36

2.2.2.1.Công tác hoạch định nguồn nhân lực 36

2.2.2.2.Công tác phân tích công việc 37

2.2.2.3 Công tác tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực 38

2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42

2.2.2.5 Công tác bố trí, sử dụng lao động 48

2.2.2.6 Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự 49

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL 57

2.3.1.Các yếu tố bên trong đơn vị 57

2.3.2.Các yếu tố bên ngoài đơn vị 60

2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 62

2.4.1 Ưu điểm 62

2.4.2 Những mặt hạn chế 64

2.4.3 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học 66

2.4.4 Các nguyên nhân chính 66

Tóm tắt chương 2 68

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VIỆN 69

3.1 Định hướng phát triển của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ - Vinacomin đến năm 2025 69 3.1.1 Quan điểm của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ - Vinacomin

69

3.2 Các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 74

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác thiết kế công việc và tuyển dụng nguồn nhân lực 74

3.2.1.1 Nâng cao chất lượng tổ chức phân tích công việc 74

3.2.1.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 80

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo, bố trí sắp xếp và phát triển nguồn nhân lực 82

3.2.2.1 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 82

3.2.2.2 Công tác bố trí, sử dụng 84

3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 87

3.2.3.1 Công tác đánh giá cán bộ 87

3.3 Kiến nghị một số giải pháp 91

Tóm tắt chương 3 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH 95

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Số lượng, chất lượng nhân lực của Viện NCKH 30

Bảng 2.2: Trình độ học vấn của cán bộ, công chức, viên chức 32

Bảng 2.3: Cơ cấu giới tính của cán bộ, công chức, viên chức 33

Bảng 2.4: Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Viện NCKH 33

Bảng 2.5: Mô tả công việc đối với vị trí cấp Trưởng phòng Tổ Chức Hành Chính 37

Bảng 2.6: Thống kê số lượng tuyển dụng nhân lực trong 3 năm 41

Bảng 2.7: Kết quả đào tạo nhân lực trong 3 năm gần đây 44

Bảng 2.8: Tình hình nhân sự tại các phòng nghiệp vụ 48

Bảng 2.9: Nguồn biên chế từ các năm 2016-2018 49

Bảng 2.10: Tổng hợp thu nhập bình quân của CB, CC, VC 55

Bảng 3.1: Tổng hợp trình độ nhân lực tại Viện NCKH 82

Bảng 3.2: Dự kiến cơ cấu tổ chức ban lãnh đạo tại Viện NCKH 82

Hình 2.1: Sơ đồ tỏ chức Viện nghiên cứu khoa học Vinacomin 25

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin năm 2018 27

Hình 2.3: Quy Trình Tuyển Dụng của Viện NCKH 40

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

NNL Nguồn nhân lực Viện NCKH Viện nghiên cứu Khoa học mỏ

Vinacomin Phòng TC-HC Phòng Tổ chức – Hành Chính QTNNL Quản trị nguồn nhân lực CB,CC,VC Cán bộ, công chức, viên chức

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Kinh tế học đã chỉ ra rằng mỗi tổ chức đều có ba yếu tố đầu vào cơ bản là vốn, lao động và tài nguyên, ba yếu tố này quyết định sống còn đến hoạt động của

tổ chức Trong đó, lao động (hay nguồn nhân lực) là yếu tố quan trọng hàng đầu của

sự phát triển, là tài sản vô giá của mọi quốc gia, vùng lãnh thổ và các tổ chức Một

tổ chức với nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ luôn đạt được hiệu quả trong hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn Mặt khác, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng, môi trường hoạt động của tổ chức ngày càng phức tạp, để tồn tại và phát triển bền vững các tổ chức cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng cao

Chất lượng nguồn nhân lực đang là thách thức lớn của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin Để giải quyết những vấn đề tồn tại chưa tốt cũng như tìm

ra phương hướng cho sự phát triển trước mắt và lâu dài, Viện nghiên cứu Khoa học

mỏ Vinacomin cần phải có những giải pháp cụ thể, những biện pháp thiết thực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tháo gỡ những khó khăn, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ổn định, bền vững trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai

Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa nói chung và Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin đang có chiến lược hợp tác nước ngoài, kinh doanh đa ngành đã thay đổi sâu sắc đến nguồn nhân lực trong nội bộ Chính vì thế tác giả nhận thấy đây là khoảng trống cần được tìm hiểu, nghiên cứu, hy vọng những nghiên cứu của tác giả sẽ góp phần nào trong khoa học nghiên cứu của một ngành kinh tế

Đây cũng là lý do mà học viên chọn đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin" làm

đề tài nghiên cứu

2.Tình hình nghiên cứu của đề tài

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một đề tài có lĩnh vực rộng

và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau Cho đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên các công trình chủ yếu đi sâu nghiên cứu hệ thống chất lượng nguồn nhân lực, từ

đó đưa ra giải pháp quản trị nguồn nhân lực Trong khi đó không nhiều các công trình nghiên cứu sâu về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và đưa ra giải pháp triệt để Liên quan đến các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực có thể kể đến như sau:

Tác giả Vũ Bá Thể (2015), “Phát huy nguồn lực con người để CNH, HĐH -

Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà

Nội Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích và làm rõ

cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nước ta

cả về quy mô, tốc độ, chất lượng nguồn nhân lực và rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam trong thời gian tới

Tác giả Phùng Rân (2016) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán

tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, trường Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đã đưa ra

nhận định về sự suy tồn hay hưng thịnh của một dân tộc, một tổ chức đều dựa vào nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực Đây là vấn đề quan trọng cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành, của tổ chức, doanh nghiệp Một quốc gia hay một tổ chức muốn phát triển và sánh vai được với các nước phát triển hiện đại trên thế giới chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực Đó là quyết sách là chiến lược thành công

Nguyễn Quốc Việt, Nguyễn Minh Thảo (2014) "Nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực thông qua phát triển kỹ năng lao động và vai trò của giáo dục phổ thông"

Bài viết tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp về kỹ năng lao động (kỹ năng cứng

và kỹ năng mềm) khi tuyển dụng và đề bạt cũng như mức độ đáp ứng của lao động hiện nay Xuất phát từ thực tiễn nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực ở nước ta phải có sự nhận diện khách quan, đúng thực trạng về kỹ năng lao động và giáo dục phổ thông, bài viết chỉ ra khoảng trống về kỹ năng hiện nay ở nước ta, tập trung chủ yếu vào kỹ năng mềm và kỹ năng nghề Trên cơ sở đó, đưa ra một số kiến nghị về lồng ghép đào tạo kỹ năng qua các môn học trong trường phổ thông nhằm trang bị cho học sinh những kỹ năng cần thiết khi tham gia thị trường lao động, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam

- Nguyễn Duy Dũng và Trần Thị Nhung viết năm 2005: “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” Lấy tấm gương là các công ty thành công của Nhật Bản, tác phẩm đề xuất một số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ở Việt Nam

- Lê Thị Mỹ Linh, viết năm 2009: “Phát triển nguồn nhân lực trong, doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Đây có thể xem là một tài liệu tham khảo hữu ích về đào tạo nguồn nhân lực cho đại bộ phận các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, kể cả các tập đoàn, tổng công ty hay các ngân hàng thương mại Bởi xét cho cùng, so sánh với các đối thủ lớn của nước ngoài, có thể khẳng định gần như 100% các tổ chức kinh doanh của Việt Nam vẫn mang tính

Từ quá trình nghiên cứu các công trình khoa học của các tác giả cho thấy nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin nói riêng Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một hoạt động mang tính khoa học, cần có sự đầu tư, nghiên cứu Cho đến giờ, theo nghiên cứu của tác giả chưa có một học giả nào nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực tại Viện NCKH Mỏ Vinacomin Đây cũng là lý do chính để tác giả lựa chọn chủ đề này

3.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích của luận văn

Mục đích của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Viện để nâng cao lợi thế cạnh tranh và giúp Viện phát triển bền vững trong thời gian tới

3.2.Mục tiêu của luận văn

Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu về quản trị nguồn nhân lực trên thế giới và trong nước; những nghiên cứu về ngành khai thác các mỏ tài nguyên và công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành này

4.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

4.2.Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong giai đoạn 2016-2018 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu, từ

đó đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2020

5.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê – phân tích:

Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Kế toán của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

Ngoài những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ Viện nghiên cứu Khoa học

mỏ Vinacomin, còn có các tài liệu, văn bản khác từ các nguồn, sách báo, mạng

internet và ý kiến trong các cuộc hội thảo

Tất cả các tài liệu đều được tổng hợp, phân tích nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

- Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành cho các nhóm đối tượng: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích trên máy tính

- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: tác giả thực hiện quan sát người lao động: thao tác làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, thái độ giao tiếp ứng xử tại nơi làm việc

- Phương pháp phỏng vấn sâu: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một số lãnh đạo của Viện, trưởng phòng phó phòng các phòng chuyên trách, các chuyên gia về nguồn nhân lực

6.Đóng góp mới của đề tài

Hệ thống hóa vấn đề lý luận về NNL và công tác quản trị NNL

Xác định các tiêu chí đánh giá công tác quản trị NNL làm thước đo để đánh giá công tác quản trị NNL tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin Từ các tiêu chí này, giúp cho Ban lãnh đạo Viện đánh giá chính xác về chất lượng nguồn nhân lực , đưa ra các quyết định quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp công tác quản trị nguồn nhân lực với thực tiễn Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin Đây là các giải pháp quan trọng giúp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin cả trước mắt và lâu dài

7.Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt thì luận văn được cấu trúc gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1.Một số khái niệm liên quan

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa tương tự, NNL được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao

động” NNL của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một

hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì NNL cũng được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ con người trong xã hội có thể cung cấp thể lực và trí lực cho xã hội Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng không bị giới hạn bởi độ tuổi, phạm vi có thể sử dụng thế lực hay trí lực cống hiến cho xã hội Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp đó bằng thế lực và trí lực của họ Một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển cần khai thác hiệu quả vốn con người Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn tác giả chỉ tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, những người lao động đảm bảo yêu cầu về mặt pháp lý, làm việc bằng trí lực và thể lực của họ Hay có thể gọi là lực lượng lao động của doanh nghiệp

1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực

- Về mặt kinh tế: NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiền tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về NNL

- Về mặt xã hội: NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức

độ thành công của quản trị con người” (Likert – 1967) Các công ty ngày nay

hơn nhau hay không chính là do sản phẩm, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là “các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược

quản trị nguồn tài nguyên NL của mình một cách có hiệu quả” (Jim Keyser –

1987)

- Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là NNL Khác với trước kia, sức mạnh của NNL không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính bây giờ là tri thức, nguồn sang tạo có giá trị của

họ

Tầm quan trọng của NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vận lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.1.3 Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực

Tương tự như khái niệm về NNL, khái niệm về QTNNL cũng có những định nghĩa khác nhau Để đi đến định nghĩa về QTNNL, điều chính là tìm hiểu các nhà QTNNL thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức

“QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên NLthông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và

định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

“QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức

khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động, ” (Trần Kim Dung, 2003)

Như vậy tựu trung lại, QTNNL bao gồm các chức năng chủ yếu là phân tích công việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được

đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà QTNNL là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề

ra

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất, hoạt động

sự nghiệp cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NL và vật lực Trong đó, NL

đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của

tổ chức

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người – với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó , việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, XD

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò con người: Con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên QTNNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức

1.3 Đặc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

- QTNNL liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”

- Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế

- Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người Nhân viên có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển,có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ (Trần Kim Dung,2003)

- QTNL vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, vừa là một nghề:

- Tính khoa học: Là hệ thống các kiến thức, nguyên tắc và phương pháp khoa học được đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế

- Tính nghệ thuật: Là cách thức vận dụng linh hoạt kiến thức, phương pháp, kỹ năng quản trị nhân lực vào thực tế

Do đó QTNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu

tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

1.3.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp

Thực chất QTNNL của công ty là công tác quản lý con người trong nội

bộ một tổ chức, là sự đối xử của các tổ chức đối với lao động

QTNNL trong các công ty chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh

Nhân lực của các Công ty là toàn bộ khả năng lao động mà Công ty cần

và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của đơn vị Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

1.4 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

1.4.1 Phân tích tổng quan

Bước 1 Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Các yếu tố bên ngoài và môi trường

- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số

và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể

- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp

Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau Hiểu dược mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

a Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như

ở từng bộ phận của doanh nghiệp

- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc

có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày );

Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

- Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

b Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là

“ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt

Bước 3 Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương

trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

a Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó

b Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài

Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc hậu và tụt hậu

Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục

c Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai

và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai

có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ

d Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu

tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều

đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một

số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

1.4.2 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và chúng được liên kết với nhau

1.4.2.1 Tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và quy trình tuyển mộ

Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp

tham gia vào quá trình tuyển chọn của công ty

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn, đến chất lượng NNL trong tổ chức Mọi tổ chức có đầy đủ chức năng của mình (uy tín công ty, thông báo tuyển dụng, chính sách quản lý nhân

sự, tài chính của công ty, …) để thu hút số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của công ty như: Thu hút những nhân tài; bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự; kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quả công việc cao hơn; tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp; XD và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn; tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.4.2.2 Tuyển chọn, vai trò và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

a.Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra của tổ chức

b.Quy trình tuyển chọn

- Tiếp nhận hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ: Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu đánh giá, sau đó loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực; kiểm tra thông tin trong hồ sơ dự tuyển; thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia tiếp phần kiểm tra, trắc nghiệm

- Kiểm tra, trắc nghiệm

- Phỏng vấn chọn lọc (phỏng vấn tuyển chọn)

- Xác minh, điều tra: Về năng lực, lòng trung thành, trình độ, lý lịch cá nhân của ứng viên qua công ty cũ hoặc địa phương, trường học, …

- Kiểm tra sức khỏe

- Hướng dẫn hội nhập: Bố trí công việc, quyết định tuyển dụng, giới thiệu nhân viên mới với các thành viên cũ trong công ty và hướng dẫn công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện; thực hiện thử việc dựa theo bảng đánh giá; quyết định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động dài hạn

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn

phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học Quy trình tuyển chọn có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc đặc điểm và vị trí công việc

1.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, có thể khái quát như sau:

Khái niệm đào tạo: Là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang

bị, nâng cao kiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc

Khái niệm phát triển: Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần

thiết cho tổ chức trong tương lai

1.4.4 Bố trí và sử dụng lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí nhân viên cho từng công việc phù hợp với khả năng

và sở trường của họ

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân sự, đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên, ngoài việc

bố trí được đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

1.4.5 Đánh giá và đãi ngộ

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống năng suất

và hiệu quả công việc của người lao động; giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu

và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác

động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên có lòng nhiệt thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng.Những nội dung của quá trình quản trị nhân sự tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách rời Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của khâu trước

Những nội dung của quá trình quản trị nhân sự tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách rời

Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của khâu trước

1.5 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

Có 2 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác QTNNL theo quan điểm hiện đại, đó là:

- Năng suất lao động: Là sức sản xuất của cá nhân người lao động, được đo bằng tỷ số số lượng sản phẩm hoàn thành với thời gian lao động để hoàn thành số sản phẩm đó

Năng suất lao động cá nhân là thước đo tính hiệu quả lao động sống, thường được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động Năng suât lao động cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất Việc tăng hay giảm năng suất lao động cá nhân phần lớn quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, do đó hầu hết các doanh nghiệp đều chấp nhận trả công theo năng suất lao động cá nhân hay mức độ thực hiện của từng cá nhân từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn sống của người lao động

- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức: tìm hiểu về mức độ hài lòng của bạn với công việc, ví dụ như: liệu bạn có được những thử thách thú vị ở công việc hiện tại, hoặc khối lượng công việc ra sao,…

-Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình

- Bản thân tôi rất hài lòng với công việc của mình

- Tôi rất tự hào khi nói với người khác về công ty tôi đang làm việc

- Khối lượng công việc của tôi là chấp nhận được

- Công việc của tôi có nhiều thử thách thú vị

1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

i Về khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho công nhân nghỉ tạm, hoặc nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huẩn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

ii Về pháp luật của nhà nước

Hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộc các doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Trong đó bộ luật lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL

iii Về xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khănlớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi, hoặc công nhân ký thuật lành nghề

iv Về dân trí

Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn

v Về định hướng phát triển ngành

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tập đoàn kinh tế, cũng như các doanh nghiệp đua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay càng khan hiếm hơn

1.6.2.Các yếu tố môi trường bên trong

Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, đôi khi nó cũng là hệ quả của các

áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ,

sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho NNL; Tái cấu trúc doanh nghiệp, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, …; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường

và các giá trị của doanh nghiệp; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

1.6.2.1.Hiện trạng nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến

sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyêt định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

Kích thích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

1.6.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp

Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào định hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dẫn khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững của mình Định hướng phát triển doanh nghiệp là môi trường bên trong không chỉ ảnh hưởng đến QTNNL mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, tài chính, … Mỗi một

bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho

bộ phận mình

1.6.2.3.Trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực

Đội ngũ cán bộ QTNL có trách nhiệm đề ra các đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi cán bộ làm công tác QTNL ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng chính xác, phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, cán bộ làm công tác QTNL phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra, còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó

là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có

cơ hội

Đội ngũ cán bộ QTNL phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Họ đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững các công tác QTNL và giúp họ học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến, tìm

ra được tiếng nói chung với người lao động

QTNNL trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của đội ngũ làm công tác QTNL với lợi ích chính đáng của người lao động

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của cán bộ làm công tác QTNNL là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn còn phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

1.6.2.4.Tài chính

Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN (nguồn vốn và khả năng huy động vốn; tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; kiểm soát các chi phí; quan hệ tài chính với các bên hữu quan) Đối với DN mọi hoạt động sản xuất đều cần có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện hoạt động; đây cũng là cơ sở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho các hoạt động đầu tư mới, mua nguyên vật liệu, trả lương cho công nhân…

DN có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

Trong lĩnh vực xây dựng thì năng lực tài chính càng thể hiện rõ vai trò quan trọng: năng lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ thi công, bảo đảm chất lượng, tiến độ và tạo niềm tin cho chủ đầu tư đồng thời nâng cao uy tín, thương hiệu của nhà thầu; nếu năng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khi thi công đến khi có khối lượng nghiệm thu, mặt khác sẽ cho phép doanh nghiệp ra giá bỏ thầu một cách sáng suốt, hợp lý

1.6.2.5.Công nghệ thông tin

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến DN và tác động đến hoạt động quản trị Các thay đổi về công nghệ - kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như:

Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng làm bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông

- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây

- Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn

- Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn…

Khi công nghệ phát triển, các DN có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, bên cạnh đó hệ thống quản trị cũng phải thay đổi về chiến lược kinh doanh trong khâu sản xuất, giới thiệu sản phẩm, rút ngắn thời gian thực hiện kế hoạch để phù hợp với công nghệ hiện đại; công nghệ được cải tiến thì bản chất công việc càng yêu cầu đến việc công nhân lành nghề, có kỹ thuật cao… như vậy dễ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn lao động, nhà quản trị phải nghiên cứu và có định hướng phù hợp về NNL cho DN Nếu

DN không đổi mới về công nghệ kịp thời thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh

1.6.2.6.Các yếu tố khác bên trong doanh nghiệp

- Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tiên, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức

đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm Văn hoá tổ chức trong doanhn nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ

Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công

cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết đinh quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lap động)

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương thì phải được quan tâm một cách thích đáng

Tóm tắt chương 1

Chương 1: đã trình bày cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm các khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như các chỉ tiêu đánh giá công tác này cũng được trình bày trong chương 1 Đồng thời đưa ra những nhân tố ảnh hưởng như: định hướng phát triển của doanh nghiệp, trình độ đội ngũ cán bộ, công

nghệ thông tin, các yêu tố bên trong và ngoài doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỎ VINACOMIN

2.1.Khái quát về Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân của Viện nghiên cứu khoa học Mỏ - Vinacomin ngày nay, đầu tiên

là Phân viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than, trực thuộc Bộ Điện và Than, theo Quyết định số 469/ĐT-TCCB cả Bộ Điện và Than, ngày 24/10/1972 Trong quá trình phát triển, Ngày 08 tháng 7 năm 1978 Bộ trưởng Bộ Điện và Than đã ký Quyết định số 1443 ĐT/TCCB3 đổi tên Phân viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than thành Trung tâm Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than trực thuộc Bộ Ngay 12/9/1979, theo Quyết định số 321/CP của Hội đồng Chính Phủ, Trung tâm Nghiên cưu Khoa học Kỹ thuật Than được chuyển thành Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than, trực thuộc Bộ Điện và Than

Ngày 23/4/1981, theo Nghị định số 19/CP của Hội đồng Chính phủ, Viện được đổi thành Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Mỏ, thuộc Bộ Mỏ và Than, sau

là Bộ Năng lượng

Theo Quyết định số 132 NL-TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 của Bộ Năng lượng, điều chuyển Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Mỏ về trực thuộc Tổng Viện Than Việt Nam Từ đây, Viện đã trở thành một thành viên của Tổng Viện Than Việt Nam, nay là Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và được đổi tên thành "Viện nghiên cứu khoa học Mỏ"

2.1.2.Chức Năng và Nhiệm Vụ

Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật trong các lĩnh vực: Công nghiệp mỏ, khoáng sản, luyện kim, vật liệu nổ công nghiệp, hóa chất, cơ khí, điện tự động hóa, thông tin liên lạc, an toàn, môi trường, kinh tế

-Tư vấn đầu tư, thẩm định các dự án đầu tư, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát,

tư vấn đấu thầu, quản lý dự án , tư vấn mua sắm trang thiết bị và thăm dò, khảo sát, thi công xây dựng các công trình mỏ, công nghiệp, hóa chất, dân dụng, công trình truyền tải điện, đường dây và trạm biến áp đến 220KV; kiểm toán năng lượng

-Kiểm định các thiết bị điện phòng nổ, các loại đồng hồ đo lường điện, nhiệt,

áp lực, kiểm định các loại vật liệu nổ công nghiệp, nguyên liệu sản xuất vật liệu nổ

từ các nguồn nhập khẩu, sản xuất trong nước và các loại vật liệu mới, các loại vì chống, dàn chống trong khai thác mỏ, thí nghiệm, hiệu chỉnh, sửa chữa, phục hồi và

chế tạo thiết bị điện, phân tích lý - hóa, tính chẩt than - khoáng sản

-Chế tạo, lắp đặt các loại máy và các thiết bị cơ khí, máy mỏ và năng lượng,

hệ thống tự động, cảnh báo, thông tin, điều độ, phần mềm trong khai thác, sang tuyển, chế biến than và khoáng sản

-Sản xuất hóa chất, vật liệu xây dựng cho công nghiệp mỏ và dân dụng Hoạt động cấp cứu mỏ, đánh giá và xử lý môi trường, biên soạn tài liệu, đào tạo an toàn mỏ

Xuất nhập khẩu các sản phẩm công nghệ, vật tư, linh kiện, máy móc, thiết bị phục vụ dây chuyền công nghệ trong công nghiệp mỏ, luyện kim, hóa chất, giao thông, cảng biển và dân dụng

-Kinh doanh các sản phẩm công nghệ, vật tư, linh kiện, máy móc, thiết bị phục vụ dây chuyền công nghệ trong công nghiệp mỏ, luyện kim, hóa chất, giao thông, cảng biển và dân dụng

Hoạt động xuất bản thông tin khoa học và kinh tế

Lĩnh vực công nghệ khai thác hầm lò

Giai đoạn trước năm 2007, trong điều kiện khai thác mơi ở mức thông thủy

là chính, khi đó, với những đóng góp của Viện, công nghệ khai thác hầm lò của ngành than đã có những bước đột phá Ghi nhân trước tiên, đó là việc thay thế vì chống gỗ, thô sơ sang sử dụng vì chống thủy lực trong chống giữ lò chợ Tiếp đó là nhiều công nghệ mới được nghiên cứu chuyển giao, đưa vào áp dụng, nhất là các công nghệ khai thác vỉa dốc, như công nghệ khai thác chia lớp ngang-nghiêng, lò dọc vỉa phân tầng góp phần tăng năng suất lao đông giảm chi phí sản xuất, giảm tổn thất than và nâng cáo mức độ an toàn

Lĩnh vực công nghệ khai thác Lộ thiên

Do điều kiện khai thác các mỏ lộ thiên ngày càng xuống sâu, nên đổi mới và phát triển khoa học công nghệ trong lĩnh vực khai thác lộ thiên tập trung chủ yếu vào các vấn đề vào các vấn đề khai thác xuống sâu dưới mực thoát nước tự chat, thoát nước, áp dụng các thiệt bị công nghệ làm tơi đất đá bằng phương pháp không cần nổ mìn; công nghệ khoan, nổ mìn trong điều kiện lỗ khoan ngập nước

Lĩnh vực xây dựng công trình ngầm và mỏ

Những năm gần đây, các công trình nghiên cứu trong lĩnh vực này chủ yếu tập trung vào đổi mới công nghệ, tăng cường cơ giới hóa đào lò và áp dụng các loại vật liệu mới chống lò như các công nghệ đào lò nhanh; áp dụng các loại vì neo bê tông phun, lưới coompozit nhằm đẩy nhanh tốc độ đào lò , tiết kiệm chi phí, đảm bảo an toàn lao động

Lĩnh vực tƣ vấn, thiết kế xây dựng mỏ

Với mục tiêu đưa các kết quả nghiên cứu về công nghệ vào các dự án đầu tư xây dựng mỏ mới, mở rộng, nâng công suất các mỏ, từ năm 2003, Viện đã bước đầu tiếp cận lĩnh vực này, với nhiều công trình xây dựng mỏ mới và cải tạo, nâng công suất mỏ than, khoáng sản Đặc biệt là các công trình xây dựng mỏ than hầm lò Núi Beo (2,0 triệu tấn/năm) và mỏ Khe Chàm II-IV

Lĩnh vực an toàn mỏ

Nhiệm vụ của Viện về lĩnh vực này, bao gồm: kiểm soát an toàn ngăn ngừa hiểm họa cháy nổ khí meetan, nổ bụi trong các mỏ than hầm lò; kiểm soát an toàn phòng chống bục nước; kiểm soát an toàn phòng chống cháy nội sinh; kiểm soát an toàn sập lở trong mỏ hầm lò; kiểm định chất lượng vật liệu nổ công nghiệp

Lĩnh vực tự động hóa

Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, lắp đặt, và đưa vào sử dụng các hệ thống thông tin tín hiệu, liên lạc, đàm thoại, chỉ huy tác nghiệp, giám sát và điều độ tập trung sản xuất ở các đơn vị trong TKV; Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các hệ thống thiết bị điện - điện tử, tự động điều khiển dùng cho ngành khai thác mỏ, chế biến khoáng sản

Lĩnh vực sử dụng năng lƣợng tiết kiệm và hiệu quả

Với vai trò là đơn vị đầu mối trong việc triển khai thực hiện Chương trình sự dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả của Tập đoàn, Viện đã thực hiện kiểm toán, đánh giá tiềm năng tiết kiệm năng lượng trong Tập đoàn; Nghiên cứu đưa ra 36 nhóm giải phá tiết kiệm năng lượng cho các đơn vị

Lĩnh vực nghiên cứu kinh tế mỏ

Với chức năng , nhiệm vụ chính là: Nghiên cứu hoàn thiện cơ chế chính sách quản lý tài nguyên khoáng sản, hoạt động khoáng sản; Xây dựng và hoàn thiện định mức kinh tế kỹ thuật, đơn giá xây dựng cơ bản và sản xuất phục vụ chuyên nghành khai thác mỏ và các ngành khác có liên quan

 Công ty TNHH MTV Phát triển công nghệ và thiết bị mỏ

Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Mỏ: Doanh nghiệp Nhà nước thành lập theo Quyết định số 68/1998-QĐ-TTg ngày 27/03/1998 của Thủ tướng Chính phủ Về việc cho phép thí điểm thành lập Doanh nghiệp Nhà nước trong các cơ sở đào tạo và cơ sở nghiên cứu được thành lập theo các quyết định sau:- Quyết định số 10/1999/QĐ-BCN ngày 03 tháng 03 năm 1999 của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp Về việc thành lập Công ty tư vấn chuyển giao công nghệ Mỏ trực thuộc Viện nghiên cứu Khoa học Mỏ

Quyết định số 528/QĐ-TCCB ngày 31 tháng 5 năm 2001 của Tổng Giám đốc Tổng công ty than Việt Nam, v/v Sáp nhập Trung tâm thí nghiệm hiệu chỉnh điện và thiết bị mỏ vào Công ty Tư vấn và chuyển giao công nghệ mỏ thuộc Viện nghiên cứu Khoa học Mỏ

Quyết định số 1834/QĐ-TCCB ngày 14 tháng 8 năm 2001 của Bộ Trưởng

Bộ Công nghiệp Về việc đổi tên Công ty Tư vấn chuyển giao công nghệ mỏ thành Công ty Phát triển công nghệ và Thiết bị mỏ trực thuộc Viện nghiên cứu Khoa học

Mỏ

Quyết định số 1348/2012/QĐ-VINACOMIN ngày 13/6/2012 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Công nghiệp than - Khoáng sản Việt Nam V/v chuyển Công Phát triển Công nghệ và Thiết bị Mỏ thuộc Viện nghiên cứu Khoa học Mỏ -Vinacomin thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Căn cứ Quyết định số 1279/QĐ-TKV ngày 24/6/2014 của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam V/v phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển đổi Công ty TNHH một thành viên Phát triển công nghệ và Thiết bị mỏ thuộc Viện nghiên cứu Khoa học Mỏ - Vinacomin thành Công ty cổ phần;

Công ty Phát triển công nghệ và Thiết bị mỏ là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu, có tài khoản tại Ngân hàng,

hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của Pháp luật và điều lệ tổ chức hoạt

động của Công ty

Trung Tâm An Toàn Mỏ

Ngày 24/10/1972, Phân viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than (trực thuộc Bộ Điện và Than) theo Quyết định số 469/ĐT-TCCB của Bộ Điện và Than Ngày 12/9/1979, Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Than (trực thuộc Bộ Điện và Than) theo Quyết định số 321/CP của Hội đồng Chính phủ

Ngày 23/4/1981, Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Mỏ (trực thuộc Bộ Mỏ

và Than, sau là Bộ Năng lượng) theo Nghị định 169/CP của Hội đồng Chính phủ

Từ ngày 06/5/1996 đến nay, theo Nghị định số 27/CP của Thủ tướng Chính phủ, Viện nghiên cứu Khoa học Mỏ, trực thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam, nay

là Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin

2.1.3.1.Mô hình bộ máy tổ chức

Hiện nay, Viện có 18 phòng nghiên cứu, nghiệp vụ và hai đơn vị thành viên Trong đó có 14 phòng nghiên cứu khoa học, gồm: Phòng Nghiên cứu Công nghệ Khai thác Hầm lò, Phòng Nghiên cứu Công nghệ Khai thác Lộ thiên, Phòng Nghiên cứu Công nghệ Than sạch, Phòng Công nghệ Tuyển khoáng - Luyện kim, Phòng Tư vấn Đầu tư, Phòng Công nghệ Xây dựng Công trình Ngầm và Mỏ, Phòng Đào tạo

và phát triển dự án, Phòng Máy & Thiết bị mỏ, Phòng Nghiên cứu Điện - Tự động hóa, Phòng Sử dụng Năng lượng Tiết kiệm và Hiệu quả, Phòng Nghiên cứu Địa cơ

Mỏ, Phòng Nghiên cứu Công nghệ Môi trường, Phòng Kinh tế Dự án, Phòng Tư vấn Xây dựng và Quản lý đầu tư; 4 phòng quản lý nghiệp vụ gồm:Phòng tổ chức hành chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Kế toán, Phòng kinh doanh hợp tác quốc tế và quản lý thông tin khoa học

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Viện nghiên cứu khoa học Vinacomin năm 2018

(Nguồn: Phòng TC - HC)

Viện Trưởng

Các Phòng Nghiên Cứu (14 phòng)

Các Phó Viện Trưởng

Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Kế hoạch

Phòng kế toán

Phòng hợp tác quốc tế và quản lý thông tin khoa học

2.1.3.2.Bộ máy tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin

Đứng đầu là Viện trưởng, giúp việc cho Viện trưởng là 04 phó viện trưởng

và 04 phòng nghiệp vụ có chức năng, nhiệm vụ được phân công rõ ràng

Hiện nay theo phân cấp của tập đoàn, Viện được giao nhiệm vụ quản lý và hạch toán các hoạt động sản xuất kinh doanh đến lỗ lãi cuối cùng Đình kỳ lập và nộp báo cáo kế toán về phòng Kế toán viện để Viện tổng hợp và lập báo cáo quyết toán

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu lãnh đạo: Viện NCKH mỏ gồm có Viện trưởng phụ trách chung

và các Phó viện trưởng phụ trách các lĩnh vực khác nhau

Cơ cấu, chức năng các Phòng nghiệp vụ:

- Phòng Tổ chức hành chính: Đảm nhiệm chức năng về các công tác tổ chức hành chính, giúp viện trưởng đưa ra các phương án về thực hiện các công tác tổ chức

- Phòng kế toán: Giúp viện trưởng tổ chức thực hiện công tác tài chính,

kế toán

- Phòng Kế hoạch: Giúp viện trưởng tổ chức thực hiện công tác kinh tế,

kế hoạch và công tác giải phóng mặt bằng, kiểm tra Tổng mức đầu tư, dự toán

và đơn giá, định mức các công trình

- Phòng kinh doanh hợp tác quốc tế và quản lý thông tin khoa học: là phòng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước về công tác cử người đi học hoặc thực hiện nhận các đề tài dự án Đồng thời Thực hiên các công việc liên quan tới các cổng thông tin điện tử, là phòng thực hiện các tạp chí, tổng hợp các hoạt động về thông tin khoa học

Và 14 phòng nghiên cứu: Mỗi phòng sẽ thực hiện một nhiệm vụ riêng chuyên sâu nghiên cứu về các mỏ khoáng sản, chế tạo các máy móc phục vụ cho công việc khai thác mỏ, các thiết bị bảo vệ con người

2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin

Tại Viện tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm chủ yếu số lượng trong nguồn nhân lực, phù hợp với yêu cầu của ngành nghiên cứu yêu cầu số lượng lớn lao động trực tiếp nghiên cứu về ngành khoáng sản

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Viện nghiên cứu khoa học

nữ là 68 người trên tổng 73 người chiếm 32.68%

Nguồn nhân lực trong Viện đặc biệt chú trọng đến công tác an toàn lao động các sáng chế trong việc khai thác các mỏ, hầm lò, khoáng sản

2.1.5 Giới thiệu về nhân sự phòng Tổ Chức Hành Chính

* Phòng tổ chức hành chính là phòng được sát nhập từ phòng tổ chức cán

bộ và văn phòng trong đó có 02 người trình độ Thạc sỹ, 20 người trình độ đại học, 5 người trình độ cao đẳng

* Cơ cấu phòng Tổ Chức Hành Chính như sau:

- 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung các hoạt động theo chức năng, nhiệm

vụ được giao của phòng; đồng thời trực tiếp thực hiện các công tác tổ chức cán

bộ và công tác khen thưởng, kỷ luật;

- 03 Phó trưởng phòng: Phụ trách công tác hành chính, quản trị; trực tiếp thực hiện công tác quản lý hồ sơ nhân sự, Bảo hiểm xã hội, đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn;

- 02 nhân viên văn thư: Trực tiếp thực hiện công tác văn thư, lưu trữ (kiêm lễ tân)

- 05 nhân viên đầu bếp: Thực hiện công việc chuẩn bị bữa ăn trưa cho toàn Viện

- 08 nhân viên lái xe

- 05 nhân viên bảo vệ

- 03 nhân viên vệ sinh

Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ Chức Hành Chính

Chức năng

Giúp Viện trưởng tổ chức thực hiện công tác tổ chức và công tác hành chính của Viện NCKH mỏ Vinacomin

Nhiệm vụ

Công tác tổ chức - lao động tiền lương:

- Tham mưu cho Giám đốc các công việc liên quan đến tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự, chế độ lao động tiền lương; công tác quốc phòng toàn dân, xây dựng lực lượng dân quân tự vệ

- Chủ trì thực hiện các công tác liên quan đến lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội của các cán bộ trong Viện NCKH mỏ

Theo dõi, quản lý hồ sơ cán bộ

- Tổ chức và tham gia Hội đồng nâng lương, Thi đua khen thưởng - kỷ luật của Viện NCKH mỏ

Công tác hành chính - quản trị:

Giải quyết các công việc về hành chính, quản trị, đời sống, y tế, môi trường, điều kiện làm việc; quản lý, sửa chữa ô tô, thiết bị; thực hiện công tác tiếp nhận, phát hành, in ấn, quản lý và lưu trữ hồ sơ tài liệu chung của Viện NCKH mỏ theo chế độ hiện hành

Quản lý, sử dụng, bảo quản con dấu của Viện NCKH mỏ

- Tham gia Hội đồng mua sắm tài sản, kiểm kê tài sản và thanh lý tài sản của Viện NCKH mỏ

- Quản lý, theo dõi tài sản chung của Viện NCKH mỏ

- Đôn đốc thực hiện nội quy, quy chế hoạt động của Viện NCKH mỏ Tổ chức công tác bảo vệ, đảm bảo an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ trong khu vực văn phòng Viện NCKH mỏ

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu cho các phòng chức năng khi có yêu cầu

- Chủ trì tập hợp lưu trữ hồ sơ pháp lý

- Quản lý và bảo quản tài sản được giao của phòng

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

- Phòng tổ chức nghiên cứu, áp dụng quy định hiện hành của Nhà nước

để thực hiện tốt các chế độ chính sách, thủ tục về tổ chức tiền lương bảo đảm tính pháp lý và quyền lợi của người lao động; về tổ chức cán bộ như tuyển dụng, đào tạo, lương, khen thưởng… khá chi tiết và chặt chẽ, đồng thời đã thực hiện tương đối đầy đủ các chức năng cơ bản của QTNNL, đáp ứng được về cơ bản công tác quản lý nhân sự với một số lượng lớn CB, CC, VC như quy mô của Viện NCKH mỏ hiện nay

Những mặt còn hạn chế

- Phòng kiêm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ mà nhân sự trong phòng còn ít

- Đội ngũ cán bộ trẻ nên thiếu kinh nghiệm trong công tác QTNNL Chưa khai thác triệt để ứng dụng của công nghệ phần mềm vào công tác lưu trữ

và quản lý hồ sơ nhân viên

- Chưa có đội ngũ cán bộ được đào tạo về nghiệp vụ của cán bộ tổ chức,

do đó các chức năng của QTNNL tuy được triển khai thực hiện nhưng vẫn chưa thật triệt để

Tổng quan về nhân lực của Viện NCKH

Viện NCKH mỏ có 120 cán bộ công chức, 80 cán bộ viên chức và 25 nhân viên thực tập (tính đến 31/12/2018); đội ngũ cán bộ ở từng vị trí công tác

đã tự khẳng định mình và cố gắng, nỗ lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời đóng góp vào thành tích chung trong việc xây dựng tập thể đơn vị vững mạnh và phát triển

Bảng 2.1: Số lƣợng, chất lƣợng nhân lực của Viện NCKH

Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Trung

2.1.6.Kết quả thực hiện nhiệm vụ hoạt động trong 3 năm gần đây

Từ 3 năm nay, tình hình sản xuất kinh doanh của Viện NCKH mỏ đạt được nhiều kết quả tích cực.Báo cáo của Viện NCKH cho biết, 9 tháng đầu năm 2018, than nguyên khai sản xuất được hơn 27,8 triệu tấn, đạt 78,8% kế hoạch năm Than sạch thành phẩm gần 26,6 triệu tấn, đạt 80,9% kế hoạch Bốc xúc đất đá đạt 101 triệu m3, bằng 74,3% kế hoạch năm Đào tổng số 172.900m lò, bằng 76,4% kế hoạch Đặc biệt, than tiêu thụ của toàn Tập đoàn đạt được hơn 31 triệu tấn, đạt 86,3% kế hoạch

Hiện toàn ngành có 99.397 cán bộ công nhân lao động Thực hiện tái cơ cấu

tổ chức, từ năm 2017 đến nay, TKV đã giảm gần 26.000 lao động, đáng chú ý, năng suất lao động tăng bình quân 13%/năm

Dự kiến tổng doanh thu năm 2018 của toàn Viện đạt trên 20.000 tỷ đồng, tăng 3% so với kế hoạch và tăng 9,5% so với năm 2017; nộp ngân sách nhà nước 1.000 tỷ đồng, tăng 10,4%; trong đó, các đơn vị tại Quảng Ninh nộp trên 800 tỷ đồng

Trong đó, năng suất lao động trực tiếp khai thác than lò chợ tăng bình quân 10%/năm Tiền lương bình quân năm 2018 dự kiến đạt 10,46 triệu đồng/người/tháng, tăng 6,1% so với kế hoạch và tăng 8,7% so với cùng kỳ Trong

đó tiền lương bình quân khối sản xuất than đạt 11,082 triệu đồng/tháng, tăng 6,4%

so với kế hoạch và tăng 10,1% so với cùng kỳ

2018 được đánh giá là một năm “hoàng kim” của ngành than trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, xua tan đám mây u ám, khó khăn của nhiều năm trước khi mà than tồn chất đống thành núi, công nhân ít việc phải nghỉ luân phiên Nắm bắt thời

cơ này, Viện NCKH quyết định mạnh dạn điều chỉnh kế hoạch tăng số tiêu thụ từ

10 triệu lên 20 triệu tấn than trong năm nay

Để thực hiện mục tiêu này, Viện NCKH sẽ rà soát, cân đối tổng thể năng lực sản xuất của các đơn vị theo khả năng tối đa có thể thực hiện được, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2019 và các năm tiếp theo; cân đối sản lượng khai thác giữa các đơn vị sản xuất lộ thiên và hầm lò, giữa sản lượng khai thác với sản lượng nhập khẩu, giữa năng lực khai thác với nguồn lực lao động nhằm xây dựng các chỉ tiêu, kịch bản, kế hoạch phù hợp