Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm sữa nước của công ty cổ phần vinamilk

Ngoài ra nội dung trong chương 1 cũng bao gồm những nội dung chính như: - Sự cần thiết và vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh - Các bước hoạch định một chiến lược - Các nhân tố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ THU GIANG

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.1.2 Các cấp chiến lược 8

1.1.3 Chiến lược kinh doanh 9

1.2 Quản trị chiếnlược 17

1.2.1 Khái niệm 17

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 18

1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược 19

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 19

1.3.1 Nguyên tắc hoạch định chiến lược 19

1.3.2 Cơ sở căn cứ 20

1.3.3 Các bước tiến hành 20

1.4 Phân tích môi trường doanh nghiệp 23

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 23

1.4.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật 23

1.4.1.2 Môi trường kinh tế 24

1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 25

1.4.1.4 Môi trường khoa học và công nghệ 25

1.4.1.5 Môi trường thiên nhiên 26

1.4.1.6 Môi trường toàn cầu 26

1.4.2 Phân tích môi trường công nghiệp –Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 26

1.4.3.Phân tích yếu tố nội bộ của doanh nghiệp 28

1.4.3.1 Phân tích nguồn nhân sự 28

1.4.3.2 Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) 29

1.4.3.3 Khả năng sản xuất 29

1.4.3.4 Tiềm năng tài chính 29

1.4.3.5 Khả năng thị trường 30

1.5 Các công cụ thiết lập chiến lược 30

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE Ma trận) 30

1.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE 31

1.5.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM) 32

1.5.4 Ma trận SWOT 33

1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) 35

1.6 Lựa chọn công ty – cấp độ chiến lược 36

1.6.1 Các chiến lược doanh nghiệp cần chọn 36

1.6.2 Quá trình lựa chọn chiến lược 37

1.7 Sự lựa chọn cấp độ chiến lược tại một đơn vị kinh doanh và đơn vị chức năng 37

1.7.1 Chiến lược đơn vị kinh doanh 38

1.7.2 Chiến lược cấp độ chức năng 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 PHÂN T CH C C YẾU T ĐẦU V O CHO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC INH DO NH S N PHẨM S NƯ C C NG TY C PHẦN VIN MIL 43

2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vinamilk 43

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 43

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ phát triển của công ty 46

2.1.3 Dây chuyền kinh doanh của công ty 47

2.2 Phân tích tình huống các hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh cho Sữa nước Vinamilk 48

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh hiện tại của công ty 53

2.3.1 Phân tích môi trường tổng thể 53

2.3.2 Phân tích môi trường ngành – sử dụng ma trận EFE 58

2.3.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội địa - sử dụng ma trận IEF 71

2.4 Chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk: 78

2.4.1 Những nhận x t về chiến lược kinh doanh của Vinamilk 78

2.4.2 u điểm và hạn chế của chiến lược 79

2.4.3 Ma trận S.W.O.T 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 90

CHƯƠNG 3 ĐỀ XU T CHIẾN LƯỢC INH DO NH CHO S N PHẨM S NƯ C CỦ C NG TY C PHẦN S VI T N M VIN MIL 91

3.1 Những kiến nghị và sự lựa chọn chiến lược kinh doanh cho dây chuyền sữa nước 91

3.1.1 Sứ mệnh , tầm nhìn, và mục tiêu cho dây chuyền sữa nước 91

3.1.2 Phân tích ma trận SWOT và đề xuất kế hoạch tổng thể 92

3.1.3 Phân tích ma trận QSPM và đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược cạnh

tranh phù hợp cho ngành công nghiệp sữa nước 95

3.2 Các biện pháp cho chiến lược kinh doanh cho ngành công nghiệp sữa nước 98

3.2.1 Các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn của ngành công nghiệp sữa nước 98

3.2.2 Các phương pháp hỗ trợ các chiến lược 98

3.2.2.1 Các biện pháp huy động nguồn lực 98

3.2.2.2 Các giải pháp liên quan (Tiếp thị, R & D, Sản xuất, Nhân sự, Tài chính, v.v.) 100

3.2.2.3 Các giải pháp về quản lý chung (Văn hoá công ty, bộ máy quản lý, hệ thống CNTT ) 103

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 105

ẾT LUẬN 106

PHỤ LỤC 107

T I LI U TH M H O 113

LỜI NÓI ĐẦU

“Một công ty, một tổ chức không có một chiến lược cũng giống như một con tàu không có người lái, không biết phải đi về đâu” – trích từ “Quản trị chiến lược của Giao sư tiến sỹ Doan Thi Hong Van, nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh

Trong kỷ nguyên của sự phát triển nền kinh tế hiện tai, cuộc sống của con người ngày cảng được cải thiện, cùng với nó, những vấn đề về sức khỏe cũng được quan tâm nhiều hơn Trong quá khứ, con người chỉ biết sữa mẹ là nguồn gốc dinh dưỡng cho trẻ nhỏ ăn trước khi chúng có thể tiêu hóa thực phẩm Nhưng ngày nay với nhu cầu của hầu hết các độ tuổi, các tầng lớp trong xã hội và sự phát triển của khoa học, có rất nhiều loại sữa được sử dụng với những lợi ích khác nhau với khả năng có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Sữa là một sản phẩm cung cấp dinh dưỡng cho người tiêu dung, giúp họ chống lại bệnh tật như chống loãng xương ở tuổi già, còi xương ở trẻ em, giúp phục hồi sức khoẻ… Sữa không chỉ từ sữa mẹ, mà gần đây còn được sản xuất theo công thức và hiệu quả của nó không thấp hơn sữa mẹ, liên quan đến nhiều khía cạnh, sữa được sản xuất bằng công thức mới có những lợi ích hơn sữa mẹ một ít

Vì những lý do trên, tôi đã chọn đề tài về ngành công nghiệp sữa uống của Vinamilk Trong quá trình không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy tôi hy vọng nhận được những bình luận và những góp ý từ giáo viên và bạn đọc Chân thành cảm ơn những góp ý để cải thiện chất lượng của luận án

I Giới thiệu về đề tài và luận văn:

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong 2014, chính sách của tổ chức y tế thế giới WTO bắt đầu có hiệu lực,

Sẽ có rất nhiều công ty, tập đoàn đa quốc gia tới Việt Nam với những cơ hội phát triển dẫn tới sự cạnh tranh khốc liệt giữa những doanh nghiệp nội địa và quốc tế Đặc điểm công ty cổ phần Vinamilk trong ngành công nghiệp sữa Việt Nam không phải là một ngoại lệ Trong khi đang chuyển hướng theo định hướng nền kinh tế thị trường, với luật lệ cạnh tranh khắc nghiệt, Vinamilk có rất nhiều đối thủ dữ dội trong thị trường nội địa và quốc tế như: Ducth Lady, Abbott, THMilk, Nestle, Ba

Vi, Hanoimilk…

Gần đây, một số vấn đề mới đã phát sinh đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng Cùng với sự hòa nhập nền kinh tế thế giới, chúng

ta đã gia nhập ASEAN, thành viên của APEC và WTO Thị trường và ngành công nghiệp sữa của đất nước sẽ phải đi qua những thách thức mới, và một trong những thách thức chính là làm sao có thể tạo nên sự phát triển nội địa và quốc tế bền vững, với đủ sức mạnh và nguồn nhân lực để có thể cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài

Mục tiêu của bài luận văn này là bằng cách này hay cách khác có thể hỗ trợ cho nền công nghiệp sữa Việt nam vươn tới một vị trí cao hơn trên thị trường thế giới, mà Vinamilk sẽ là đại diện, cụ thể, nền công nghiệp sữa có thể vượt qua những thách thức này và củng cố sự cạnh tranh với những đối thủ trong nước và quốc tế Tôi lựa chọn đề tài này với mong muốn phát triển chiến lược để tạo nên những thuận lợi trong cạnh tranh cho Vinamilk thông qua việc tìm những giải pháp đáp ứng những yêu cầu đã được đề cập ở phía trên Ví dụ, các sản phẩm được nghiên cứu nhiều hơn, đa dạng mẫu mã, chất lượng và đóng gọi được cải thiện hơn, danh tiếng của sản phẩm thì được biết đến trong phần lớn những người tiêu dùng Việt Nam và có thể vươn tầm thế giới Đó là lý do tại sao tôi chọn đề tài:

“X dựn chi n lược kinh doanh cho s n phẩm s a nước của C n t

C phần Vinamilk”

2 Mục tiêu của đề tài

2 1 Mục tiêu chun

Đề xuất chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk

Các cấp chiến lược của doanh nghiệp gồm:

- Cấp độ Công ty;

- Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU);

- Cấp chức năng trong mỗi SBU

sữa nước tại thị trường Việt Nam

Nhận diện những thuận lợi và định hướng „tầm nhìn” nhằm đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm sữa nước của Vinamilk

Đề xuất chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk

3 Đ i tượn và phạm vi n hiên cứu

Đề tài nghiên cứu: Công ty cổ phần Vinamilk

Phạm vi nghiên cứu: Phát triển chiến lược kinh doanh cho sữa nước

Cấp chiến lược kinh doanh sữa nước thuộc cấp độ: Cấp đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU) Nội dung của cấp chiến lược này:

- Sứ mệnh kinh doanh

- Sự độc lập, mỗi nhãn hiệu là một SBU độc lập

- Có những đối thủ cụ thể tại thị trường Việt Nam

- Khả năng thực hiện quá trình hoạch định hợp nhất với SBU phụ thuộc hoặc liên quan tới SBU khác

- Khả năng kiểm soát những nguồn tài nguyên có hạn

4 Phươn pháp n hiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp

để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT để xây dựng định hướng chiến lược của sản phẩm

5.Cấu trúc luận văn

Bao gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanhh

- Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại và môi trường kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước tại công ty cổ phần Vinamilk

- Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho sữa nước của công ty cổ phần Vinamilk tại thị trường Việt Nam

II T n quan tình hình n hiên cứu:

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được trình bày một cách khái quát về lý luận của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cẩn thiết cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành sữa nói chung và cả công ty CP

Sữa Việt Nam nói riêng

Chương I đã hệ thống lại những khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Những khái niệm đó giúp việc phân tích chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp được thuận lơi hơn Ngoài ra nội dung trong chương 1 cũng bao gồm những nội dung chính như:

- Sự cần thiết và vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Các bước hoạch định một chiến lược

- Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược

- Một số công cụ phân tích chiến lược được áp dụng

Việc sử dụng hợp lý và có hiệu quả lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược và sự kết hợp các nhân tố nào mà môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? là một nghệ thuật cho công tác hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh tế trước mắt và lâu dài khi môi trường kinh doanh luôn có biến động

Ngoài ra, cơ sở lý luận trên còn được sử dụng để phân tích môi trường thực trạng năng lực kinh doanh của công ty nhằm nhận định cơ hội, nguy cơ cũng như điểm yếu, điểm mạnh; từ đó đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh của công ty trên thị

Từ cơ sơ lý luận ở Chương 1, Chương 2 luận văn đi vào nghiên cứu các nội dung sau:

- Rà soát chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty

- Phân tích đánh giá thực trạng (dựa trên các số liệu, thông tin, thu thập được

để phân tích, đánh giá)

+ Ngành sữa Việt Nam

+ Vinamilk

+ Và của sản phẩm sữa nước

- Sử dụng các mô hình và ma trận để phân tích, đánh giá như:

Ma trận EFE

Ma trận CPM

Ma trận IFE

Ma trận S.W.O.T

- Phân tích môi trường kinh doanh:

- Các mục tiêu trung và ngắn hạn của ngành công nghiệp sữa nước

- Các phương pháp hỗ trợ các chiến lược: nguồn nhân lực, lực lượng nguyên liệu, sức mạnh tài chính

- Các giải pháp liên quan (tiếp thị R&D, sản xuất, nhân sự, tài chính …)

- Đồng thời để đảm bảo tính khả thi của đề xuất, luận văn cũng đề xuất giải pháp phụ trợ về quản lý của vinamilk trong giai đoạn tới: văn hóa công ty, bộ máy quản lý, hệ thống CNTT …

Tóm lại: Áp dụng lý do quản lý chiến lược trong kinh doanh thực tế tại công

ty Vinamilk để phân tích, đánh giá, lựa chọn chiến lược phát triển ngành công nghiệp sữa cho Công ty Vinamilk Để đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược

đã được xác định trước yêu cầu phải thực hiện các giải pháp, tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn và tuân thủ các mục tiêu trung hạn và dài hạn

Các giải pháp để thực hiện chiến lược đề xuất này phải hoàn toàn phù hợp với thực tiễn hiện tại và có thể áp dụng trong Công ty Vinamilk

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Một s vấn đề chun về chi n lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

“ l c là nghệ thuật ỉ uy các ơng tiệ ể t ắng” hoặc “ l c

là g ệ thuật ể chi u ở vị trí u t ”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu

để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh là vấn đề không đơn giản

Chiến lược là một khái niệm khá trừu tượng Khái niệm chiến lược chỉ tồn tại trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động tương lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản nhất, và một cách có hiệu quả nhất

Chiến lược kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của DN như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của DN

Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là

sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận

chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chi n l c là mô t ứ hay k ạ

thích h p các mụ tiêu ơ bả , các chính sách và chuỗ á hành ng c tổ ứ vào trong t tổ g t ể ố k t ặt ẽ

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chi n c là ị h ng và phạ

v t tổ ứ trong dài hạ , ằ ạt c l i t cho tổ ứ thông qua c u hình các guồ ực c a nó trong bố ả c a môi tr ờng thay ổ , ể á ứ g nhu

ầu t ị tr ờng và thỏ mãn ỳ v g c a các bên h u quan

Năm 1996, Michael E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:

 C c là sự sáng tạ ra vị t có giá trị và á , bao gồ các

hoạt g khác b ệt

 C c là sự lự , á ổ trong cạnh tranh

 Chi c là việc tạo ra sự phù h p gi t t ả các hoạt ng c công ty

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó, chứng

tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:

K ạ (Plan): M t uỗ các hành ng dự ị có ý t ứ

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên ị v hành vi theo t ời gian, dự ị hay không dự ịnh

Bố trí (Position): Sự phù h p g tổ ứ và môi tr ờng c a nó

Tr ển v ng (Perspective): M t cách thức thâm căn cố ể nhận thức th gi i

T ạn (Ploy): M t cách t ứ ụ t ể ể v t lên trên ối t

Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh

tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức

1.1.2 Các cấp chiến lược

Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp như Hình 1.1 Trong hình cấp chiến lược cao nhất là chiến lược cấp Công ty/tập đoàn, tiếp đến là chiến lược kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng

Hình 1.1 Các cấp chiến lược

Chiến lược kinh doanh cấp công ty/tập đoàn: là chiến lược mà công ty/tập đoàn xác định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và liên kết, điều phối chiến lược giữa các SBU Công cụ dùng để phân tích chiến lược có thể kể đến như ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey

Chiến lược kinh doanh của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh nghiệp phải xác định được phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt động (chuỗi giá trị) phù hợp

Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt

động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực (Lê Văn Tâm, 2005, tr 9)

Giữa các cấp chiến lược có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau Chiến lược cấp Công ty/tập đoàn thể hiện chiến lược, định hướng tổng quát, là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh và cuối cùng được cụ thể hóa ở cấp chiến lược chức năng Như vậy chiến lược của doanh nghiệp là một hệ thống xuyên suốt từ Công ty xuống các phòng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lược của toàn DN

Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví

dụ chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công nghệ, chiến lược marketing, …

1.1.3 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

Vấn đề c t lõi của chi n lƣợc

Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của DN, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của DN Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Chiến lược được hiểu là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của

DN Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phương cách đối phó thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức

để thực hiện các mục tiêu đó

Vai trò của chi n lƣợc

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong1 Chiến lược kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp2 Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Mục đích của chi n lƣợc

Mục đích của chiến lược kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa

ra những triển vọng, quy mô, thực tế hình ảnh của DN trong tương lai, chiến lược còn xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt động

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một DN có thành công phải có chiến lược, nhà DN phải nắm được ưu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của DN, hiểu được điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được quyết định sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra những chiến

lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:

- Cung cấp cho DN một phương hướng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần

- Giúp cho DN hạn chế được bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

Ph n loại chi n lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta

có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chi n lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của

doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4

- Chi n lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát5, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối6

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng

và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

- Chi n lược tăn trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức

cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho ph p doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại7

Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi k o khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại

DN Hướng chiến lược này đòi hỏi DN phải có hệ thống phân phối năng động và

hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho ph p doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Ưu v ể tă g tr ở g tậ trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả

và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

- Chi n lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở

thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh8 Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho ph p doanh nghiệp chủ động kinh doanh

từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường

Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi

Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Ưu v ể át tr ể ậ

u điểm:

- Tiết kiệm chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau

- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động

của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

- Chi n lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút ho ặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy b n trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chi n lƣợc kinh doanh dự ki n: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,

các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chi n lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được

điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực

tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

1.2 Qu n trị chi nlƣợc

1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong những điều kiện hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược có thể được coi như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, cho ph p doanh nghiệp tiến đến đạt được mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

Quản trị chiến lược tập trung vào sự hợp nhất quản trị marketing, tài chính sản xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công Rõ ràng trong quản trị chiến lược phải thực hiện đầy đủ các chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược đó là: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

- G ạ ạ ị hay còn gọi là giai đoạn lập kế hoạch

chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,

đề ra các mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những chiến lược có thể đã dùng

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lược phải chọn một chiến lược thích hợp và hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, những quyết định này có liên quan đến các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ

cụ thể trong một khoảng thời gian dài trong tương lai các chiến lược xác định rõ được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có ảnh hưởng toàn diện đến doanh nghiệp

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất, nếu doanh nghiệp không làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có triển khai tốt đến đâu cũng không

có ý nghĩa

- G ạ t ự t đây là giai đoạn hành động của chiến lược

Để thực thi phải có một tổ chức đảm đương được nhiệm vụ và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc Ba hoạt động để đảm bảo thực thi chiên lược là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và theo đuổi và phân phối nguồn tài nguyên Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi tính kỷ luật cao sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân

Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc đẩy các nhân viên của các nhà quản trị, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học, chiến lược được đề ra mà không được thực hiện sẽ không có lợi ích gì cả

- K ể tr là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược (QTCL)

Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: xem x t lại các yếu tố cơ sở của chiến lược, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng nhưng không có nghĩa là nó thực hiện sau cùng mà nó được tiến hành thường xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của nó

1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược

Từ những khái niệm trên có thể đặt ra câu hỏi cho mối quan hệ này là:

C sẽ ể s át t ?

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp (soát x t môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược)

Theo nghĩa rộng, Quản trị chiến lược là quá trình “thực hiện các chiến lược” – đó là quyết định trả lời được câu hỏi đưa ra

1.3 Quy trình hoạch định chi n lƣợc

1.3.1 Nguyên tắc hoạch định chiến lược

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một

số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang

tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- ớc định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa

là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai

1.3.2 Cơ sở căn cứ

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi được xây dựng nên cũng đã xác định được mục tiêu và hướng phát triển của mình Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được thành công và thuận lợi

Để xây dựng một chiến lược mới, trước hết tự bản thân doanh nghiệp phải rà soát lại các chiến lược đã có trong quá khứ, xem x t đánh giá ưu nhược điểm của từng chiến lược, các chiến lược đó mang lại lợi ích gì và có khó khăn gì trong quá trình thực hiện, kết quả đã đạt được so với mục tiêu đề ra như thế nào, có mang lại hiệu quả tốt hay không? Tình hình sản xuất, kinh doanh, doanh thu, chi phí … có đươc cải thiện hay không? để rút kinh nghiệm cho chiến lược sắp tới Nếu trước đây, doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược cho bản thân thì bây giờ sẽ xây dựng cho mình chiến lược mới

Doanh nghiệp cần đánh giá được sự phát triển của môi trường bên ngoài hiện nay và hướng phát triển trong tương lại về các mặt như văn hóa, xã hội, chính trị, công nghệ… đánh giá sự ảnh hưởng các yếu tố đó tới sự phát triển của doanh nghiệp, ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, thị trường, khách hàng… để xác định được mục tiêu và hướng đi của mình

1.3.3 Các bước tiến hành

Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được khái quát qua

mô hình bốn bước như sau (hình 1.2):

Hình 1.2 Hình khái quát mô hình XD chiến lược kinh doanh của DN

Xác định hệ thống và mục tiêu của DN

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Xác định và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà DN cần vươn tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của DN Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn chung nó biêu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp va cần phải đạt được

 Hệ t ố g ụ t êu v yêu ầu ụ t êu

Hệ thống mục tiêu trong DN tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu trước mắt

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

Thị phần của DN

Lợi nhuận của DN

Năng suất lao động

Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của DN

Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của DN và chủ sở hữu Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của DN khi xác định hệ thống mục tiêu phải thỏa mãn được những yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu: Tính linh hoạt Tính định lượng Tính

khả thi Tính hợp lý

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là nhận diện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Đây là một trong những nội dung đầu tiên và quan trọng trong quản trị chiến lược; nó cung cấp nền khoa học cơ bản cho sự phần tích và chọn lọc của quản trị doanh nghiệp

Phân tích môi trường của doanh nghiệp bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ Đây là đề xuất chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình thực hiện thường xuyên, liên miên và không bao giờ ngừng, bởi vì nó là điều kiện để chắc chắn sự thành công của chiến lược Phân tích môi trường nội bộ là để nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của công ty, theo đó, xác định được những khả năng khác biệt và thuận lợi cạnh tranh của công ty

Bước thứ 3, xác định mục tiêu chiến lược Khi công ty vừa mới được thành lập, nó đòi hỏi phải xác định được tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Tuy nhiên, sứ mệnh có thể thay đổi do môi trường thay đổi

Sau khi nhận diện được mục tiêu chiến lược, chúng ta sẽ định hình chiến lược dựa trên 3 loại: chiến lược cho cấp độ công ty, chiến lược cấp độ kinh doanh

và chiến lược chức năng; chiến lược kinh doanh quốc tế

Bước cuối cùng sau khi định hình được chiến lược là sự thực hiện Chuyển chiến lược qua hành động và đạt được sự hòa hợp và phân bố nhân sự cho việc thực hiện chiến lược và cấu trúc tổ chức của công ty và kiểm soát chiến lược

1.4 Ph n tích m i trườn doanh n hiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Theo giáo sư tiến sỹ Doan Thi Hong Van, việc phân tích môi trường vĩ mô giúp các doanh nghiệp trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối đầu với cái gì? Ban quản lý của các doanh nghiệp thường chọn việc theo sau các yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

1.4.1.1 Mô tr ờ g í trị - á uật

Doanh nghiệp là một phần của nền kinh tế Tất cả các quyết định kinh doanh

bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố môi trường chính trị Môi trường chính trị, bao gồm hệ thống quan điểm, định hướng của chính sách chính phủ, hệ thống pháp

- Xu hướng chính sách chính trị và quốc tế: bao gồm các dấu hiệu và nguyên nhân của việc thay đổi môi trường doanh nghiệp

1.4.1.2 Mô tr ờ g t

Phân tích của môi trường kinh tế rất quan trọng, bởi vì nó bao gồm các yếu

tố ảnh hưởng tới sức mạnh mua sắm của người tiêu dùng và cấu trúc tiêu thụ Do

đó, những yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh, đặc biệt

là những yếu tố sau: sự tăng trưởng kinh tế, tỉ lệ lãi xuất, tỉ xuất trao đổi và tỉ lệ lạm phát

- Sự tăng trưởng kinh tế, chỉ ra xu hướng tổng sản phẩm nội địa (GDP) và tổng sản phẩm quốc gia (GNP) Từ đó, nó có thể dự đoán được quy mô thị trường trong mỗi lĩnh vực và thị phần của doanh nghiệp

- Tỉ lệ lãi xuất và xu hướng tỷ lệ lãi xuất trong nền kinh tế: Những yếu tố này ảnh hưởng tới xu hướng tiết kiệm, tiêu thụ và đầu tư và do đó ảnh hưởng tới sự vận hành của nền kinh tế

- Sự thay đổi trong tỉ xuất thay đổi có thể ảnh hưởng trực tiếp với các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới sự vận hành của nền kinh tế

- Cấp độ của lạm phát: lạm phát cao hoặc thấp có thể ảnh hưởng tới tỉ lệ đầu

tư trong nền kinh tế

- Các hoạt động xuất nhập khẩu: Mối liên hệ của xuất nhập khẩu quyết định sự cân bằng thanh toán quốc tế của đất nước- thăng dư hoặc thâm hụt

- Các hoạt động để cuốn hút FDI

- Tăng hoặc giảm xu hướng thu nhập bình quân thực tế

bị ảnh hưởng đáng kể bởi yếu tố văn hóa xã hội và phải thực hiện chiến lược để hòa nhập với mỗi quốc gia Những khía cạnh khác nhau của môi trường văn hóa xã hội

có ảnh hưởng mạnh lên hoạt động kinh doanh như: khái niệm về đạo đức, thẩm mỹ, phong cách sống, nghề nghiệp, phong tục truyền thống, lo lắng và ưu tiên xã hội, trình độ nhận thức, trình độ giáo dục chung của xã hội…

Nh n thú vị khác nhau khi n hiên cứu m i trườn văn hóa xã hội

- Yếu tố văn hóa: hệ thống giá trị (tiêu chuẩn, đạo đức, vv…); quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, phong cách sống, vẻ đẹp, nghề nghiệp, phong tục, thực hành…

- Trình độ nhận thức và giáo dục trong xã hội

- Các lao động nữ trong lực lượng lao động

Các yếu tố tập trung vào nghiên cứu môi trường công nghệ

- Sự giới thiệu các công nghệ mới

- Phát minh tốc độ và áp dụng vào công nghệ mới

- Sự khích lệ và đầu tư của chính phủ cho nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Luật sở hữu trí tuệ, sự bảo vệ bản quyền và nguồn tác giả

- Luật chuyển giao công nghệ áp lực và chi phí cho sự phát triển và chuyển đổi những công nghệ mới

1.4.1.5 Mô tr ờ g t ê ê

Môi trường thiên nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, phong cảnh, đất, sông

và biển, nguồn tài nguyên nước khoáng dưới mặt đất, nguồn tài nguyên biển và rừng, sự tinh khiết của môi trường chất lỏng và không khí…

Các u t cần thi t để n hiên cứu m i trườn nà :

- Vị trí địa lý, điều kiện thiên nhiên và khí hậu

- Các loại nguồn tài nguyên, và nước khoáng và sự giữ gìn

- Nguồn năng lượng

- Sự khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Các vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ

và cộng đồng tới môi trường …

Chúng có thể được chia ra thành 2 nhóm:

- Các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường quốc nội

- Các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường quốc tế

1.4.2 Phân tích môi trường công nghiệp –Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Phân tích môi trường công nghiệp cũng là được biết đến như phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô liên quan trực tiếp tới mỗi doanh nghiệp, hầu hết các hoạt động và sự cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất hiện trực tiếp trong môi trường này Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard, giới thiệu 5 mô hình cạnh tranh, giúp các nhà quản lý phân tích môi trường vĩ mô, nhận ra các cơ hội, rủi ro từ môi trường

này

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Giao sư Nguyen Thi Lien Diep (eds) – MBA Pham Van Nam, chiến lược kinh

doanh và chính sách – Nhà xuất bản lao động xã hội, 2010)

Những đối thủ có tiềm năng là những đối thủ có thể gia nhập vào thị trường của lĩnh vực trong tương lai và trở thành những đối thủ mới Khi các đôi thủ xuất hiện, họ sẽ khai thác khả năng sản xuất mới, đạt được thị phần, tăng áp lực cạnh tranh và giảm lợi nhuận các doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủ mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy để phân tích những đối thủ tiềm năng với mục đích xâm nhập vào nhưng rủi ro và đe dọa được đặt ra cho các doanh nghiệp

Các nhà cung cấp là những cá nhân và tổ chức (doanh nghiệp, công ty) cung cấp nguồn tài nguyên (sản phẩm, dịch vụ, nguyên liệu thô, bán sản phẩm, máy móc

và thiết bị, nguồn lực tài chinh, nguồn lực nhân sự…vv) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong khi giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ kèm theo, mặt khác cũng có thể là nguyên nhân gây ra những rủi ro cho doanh nghiệp khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và không đảm bảo chất số lượng cung cấp

Đ i thủ cạnh trạnh tron ngành

Cạnh tranh

i a các d i thủ hiện tại

và thời gian giao nhận, vv…

Người mua/khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là yếu tố làm cho thị trường tăng lên Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của họ Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng, người sản xuất, nhà phân phối trung gian, các văn phòng chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận cũng như những khác hàng quốc tế Áp lực từ khách hàng tồn tại trước tiên vào 2 dạng: yêu cầu giảm giá hoặc trả giá để nhận lấ sản phẩm/dịch vụ chất lượng hơn Điều này làm cho các đối thủ tồn tại chống lại nhau và giảm giá trị lợi nhuận của ngành công nghiệp

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm với nhãn hiệu và thành phần khác nhau nhưng cung cấp cho người tiêu thụ đặc điểm và lợi ích ngang với sản phẩm được cung cấp bởi doanh nghiệp Sự xuất hiện của sản phảm thay thế có thể dẫn tới rủi ro của việc hạ giá hoặc giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp nên dự đoán và phân tích xu hướng của những sản phẩm thay thế để nhận ra tất cả các rủi ro gây ra bởi những sản phẩm đó cho doanh nghiệp

Sự cạnh tranh của các công ty tồn tại trong cùng lĩnh vực, những công ty tồn tại trong lĩnh vực là đối thủ cung cấp những sản phẩm/dịch vụ giống với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia phần trong thị phần bây giờ và có thể tăng cao nếu

họ có vị trí cạnh tranh Cạnh tranh tự nhiên trong ngành công nghiệp tăng hoặc giảm dựa vào quy mô của thị trường, sự tăng trưởng của lĩnh vực và cấp độ đầu tư của đối thủ Đây là áp lực bình thường là đe dọa trực tiếp tới doanh nghiệp, do áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tăng lên, càng nhiều mối đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp

1.4.3.Phân tích yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

1.4.3.1 P â tí guồ â sự

Quản lý nhân sự liên quan chặt chẽ tới sự tuyển dụng, huấn luyện, việc làm,

sự đãi ngộ, sự đánh giá và sự khuyến khích Khi phân tích và đánh giá các hoạt động của bộ phận nhân sự, nó đòi hỏi thu nhập những thông tin quan trọng sau đây:

- Quy mô và cấu trúc nhân sự hiện tại có phù hợp với nhu cầu của giai đoạn làm việc không?

- Khả năng hoàn thành công việc của từng thành viên trong doanh nghiệp là gì? Năng xuất lao động?

- Chính sách tuyển dụng, huấn luyện có phục vụ tốt theo nhu cầu hay không?

- Nhân sự hiện tái có sắp xếp và sử dụng phù hợp không?

- Khả năng khai thác và phát triển nhân sự liên quan tới sáng kiến như thế nào?

1.4.3.2 Khả ă g g ê ứu v át tr ể (R&D)

Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò quan trọng trong sự khám phá và

áp dụng thời gian của công nghệ mới để tạo ra thuận lợi cạnh tranh trong thị trường như: phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ, cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện quá trình sản xuất để giảm chi phí

Để phân tích và đánh giá các hoạt động nghiên cứu và sự phát triển của doanh nghiệp, nó thì cần thiết để cân nhắc những điều sau:

- Sứ mệnh và mục tiêu của nghiên cứu và phát triển của công ty hiện tại là gì? Chúng có phù hợp với môi trường kinh tế trong lĩnh vực thị trường hay không?

- Hình thức của nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì? Kết hợp hai hình thức?

- Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển của những sản phầm mới

và doanh thu bán ra trong mỗi thời kỳ…

1.4.3.3 K ả ă g sả xu t

Các hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động chuyển từ các yếu tố đầu vào tới đầu ra (loại dịch vụ, bán sản phẩm, sản phẩm hoàn tất…) chức năng này kết hợp với công việc của quản lý ở tất cả các phần của doanh nghiệp từ đơn vị sản xuất trực tiếp tới đơn vị quản lý và đơn vị chức năng chuyên nghiệp Những hoạt động này tạo ra sản phẩm và dịch vụ, khách hàng thỏa mãn, chi phí hoạt động là yếu tố đánh giá sự hiệu quả của hoạt động sản xuất

1.4.3.4 T ă g t í

Bộ phận tài chính và kế toán liên quan tới sự huy động và sử dụng nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp hoặc tổ chức trong mỗi thời kỳ, sự thi hành kế toán kinh tế ở tất cả các giai đoạn trong quá trình hoạt động Các hoạt động tài chính và

kế toán của các doanh nghiệp:

- Tăng nguồn vốn từ nguồn như thế nào?

- Nguồn vốn có được cấp cho đơn vị kinh doanh không, sự phân chia có đủ chuyên nghiệp không?

- Kế hoạch doanh thu và tiêu dùng như thế nào?

- Doanh nghiệp tính toán như thế nào?

1.4.3.5 K ả ă g t ị tr ờ g

Hoạt động thị trường gồm:

- Nghiên cứu thị trường môi trường để nhận ra cơ hội thị trường, sự phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, cùng lúc đó phân tích khách hành và những yếu tố khác liên quan tới sự hình thành chiến lược thị trường định hướng khách hàng và thị trường cạnh tranh

- Thiết kế sự thi hành và kiểm tra chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và hoạt động khuyến mại

Hiểu các hoạt động thị trường, nhà quản lý sẽ xác định được những nhiệm vụ

cụ thể của chức năng này, công việc để thực hiện trong mỗi thời kỳ và quyết định chia chức năng thị trường thành từng đơn vị phù hợp để phù hợp với các hoạt động vận hành nhằm quản lý công việc hiệu quả

1.5 Các c n cụ thi t lập chi n lƣợc

Theo giáo sư tiến sỹ Doan Thi Hong Van, các công cụ để thiết lập chiến lược bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ,

ma trận các yếu tố cạnh tranh, ma trận SWOT…

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE Ma trận)

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (Ma trận EFE) cho ph p các nhà quản

lý tổng kết và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, đối tượng khách hàng, địa

lý, chính trị, chính phủ, thông tin pháp luật, công nghệ và sự cạnh tranh

Có năm bước trong sự phát triển của ma trận đánh giá yếu tố ngoại vi

- Bước 1: Tạo một danh sách các yếu tố đóng vai trò quyết định tới sự thành

công như nhận ra quá trình kiểm tra của các yếu tố ngoại vi, bao gồm những

cơ hội và đe dọa ảnh hưởng tới công và việc kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loại các cấp độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) tới 1.0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này thể hiện sự quan trọng tương ứng của các yếu tố thành công của việc kinh doanh của công ty Tổng cấp độ phân loại ấn định các yếu tố bằng 1.0

- Bước 3: Sự phân loại từ 1 tới 4 cho mỗi yếu tố quyết định tới sự thành công

thể hiện chiến lược hiện hành của công ty so với những yếu tố này như thế nào, bao gồm sự phản ứng 4 thì tốt, 3 thì trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và phản ứng 1 thì thấp Những cấp độ này dựa trên sự hiệu quả của chiến lược trong công ty

- Bước 4: Tăng lên cấp độ quan trọng của mỗi loại khác nhau xác định được

điểm quan trọng

- Bước 5: Thêm tổng số điểm quan trọng của mỗi loại khác nhau khác định

được tổng số điểm quan trọng của tổ chức

B n 1 1 Ma trận đánh giá yếu tố ngoại vi – Ma trận EFE

1.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ giúp tổng kết và đánh giá những điểm mạnh

và điểm yếu của những chức năng kinh doanh, và nó cũng cung cấp nền tảng cơ bản cho sự nhận ra và đi vào mối quan hệ giữa các đơn vị

Có 5 bước để xác định ma trận đánh giá yếu tố nội bộ:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tộ trong quan trình phân tích nội bộ Sử dụng các

yếu tố nội bộ quan trọng, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Cài đặt sự quan trọng bằng cách lọc ra từ 0.0 (không quan trọng) tới

1.0 (quan trọng nhất) tới mỗi yếu tố Cấp độ quan trọng phân ra cho mỗi yếu

cụ thể cho thấy sự quan trọng tương đối của yếu tố là sự thành công của các công ty trong lĩnh vực Tổng tất cả cấp độ quan trọng này là 1.0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện điểm yếu lớn nhất

(phân loại như 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại như 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại như 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại như 4) Sự phân loại này được dựa vào công ty trong khi cấp độ ở bước thứ 2 dựa trên lĩnh vực cơ bản

- Bước 4: Tăng mỗi cấp độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm quan

trọng cho mỗi loại khác nhau

- Bước 5: Thêm tất cả các điểm quan trọng vào mỗi loại để xác định tổng số

điểm quan trọng của tổ chức

B n 1 2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE

Năm bước để thiết lập ma trận phân tích cạnh tranh:

- Bước 1: Lập 1 danh sách 10 yếu tố với ảnh hưởng quan trọng với sự cạnh

tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực

- Bước 2: Phân loại sự quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) tới 1.0 (rất quan

trọng) tới mỗi yếu tố Sự quan trọng của mỗi yếu tố dựa vào cấp độ của các yếu tố ảnh hưởng tới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực Tổng cấp độ phân loại phân chia cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

- Bước 3: Phân loại từ 1 tới 4 cho mỗi yếu tố, phân loại của mỗi yếu tố dựa

trên cấp độ phản hồi của doanh nghiếp tới mỗi yếu tố, bao gồm phản hồi 4 thì tốt, 3 thì trên trung bình, và 1 là phản hồi yếu

- Bước 4: Tăng sự quan trọng của mỗi yếu tố với mỗi loại để xác định điểm

quan trọng

- Bước 5: Thêm vào tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

các điểm quan trọng của ma trận phân tích cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được so sánh

Điểm quan trọng

Yếu tố phân loại

Điểm quan trọng

Yếu tố phân loại

Điểm quan trọng

Theo như Fred R David, có 8 bước để thành lập ma trận SWOT:

- Bước 1: Liệt kê những cơ hội quan trọng từ môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp (O1, O2)

nghiệp (T1, T2)

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh quan chính của doanh nghiệp (S1, S2)

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chính của doanh nghiệp (W1, W2 …)

- Bước 5: Kết hợp sức mạnh của cơ hội bên ngoài, hình thành chiến lược SO

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và hình

thành chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội bộ với đe dọa bên ngoài, hình thành

chiến lược ST

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những đe dọa bên ngoài, hình

thành nên chiến lược WT

1

2

3

WT: Kết hợp các chiến lược của điểm yếu và mối

1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM)

Ma trận QSPM là một công cụ hiệu quả cho ph p các chuyên gia đánh giá mục tiêu chiến lược để chọn lựa Nó cũng là công cụ được dùng trong quá trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi một sự đánh giá sắc b n và chính xác với trực giác của các chuyên gia

hút cơ bản

Chiến lược 1 (Ma trận SWOT)

Chiến lược 2 (Ma trận SWOT)

Chiến lược 3 (Ma trận SWOT)