Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn hương giang huế

Lời cảm ơnĐể hoàn thành đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế, em đã nhận được rấtnhiều sự quan tâm giúp đỡ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯƠNG GIANG HUẾ

Lớp: K48C – QTKD Niên khóa: 2014 -2108

Huế, T1/ 2018

Đại học kinh tế Huế

Lời cảm ơn

Để hoàn thành đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế, em đã nhận được rấtnhiều sự quan tâm giúp đỡ

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám hiệu nhà trường,khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học kinh tế Huế,

đã truyền đạt những kinh nghiệm kiến thức quý giá cho em trong những năm học vừaqua

Em xin gửi lời cảm ơn đến cô Ts Lê Thị Phương Thảo giáo viên hướng dẫn emtrong thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận, cô luôn hướng dẫn, chỉ bảo cách nhiệt tình

và truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em hoàn thành khóa luận cách tốt nhất

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, công nhân viên tại khách sạn HươngGiang Huế đã luôn tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trìnhthực tập cũng như cung cấp các thông tin quan trọng làm cơ sở cho em hoàn thànhkhóa luận

Cuối cùng,em xin chân thành cảm ơn toàn thể người thân, bạn bè đã luôn quantâm, động viên và đóng góp ý kiến chân thành để em hoàn thiện đề tài tốt đẹp

Tuy có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luậnkhông tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, anh chị vàbạn bè

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2017Sinh viên

Phan Thị Huyền

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng mẫu các phòng ban của khách sạn Hương Giang Huế 5

Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 10

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ 18

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu 24

Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ 34

Bảng 6: Cơ cấu khách của khách sạn Hương Giang Huế 36

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2014-2016 38

Bảng 8: Đặc điểm mẫu điều tra 40

Bảng 9: Hệ số KMO và kiểm định Bartllet's 43

Bảng 10: Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi 44

Bảng 11: hệ số KMO và kiểm định Bartllet's của thang đo cam kết gắn bó 46

Bảng 12: ma trận xoay nhân tố thang đo cam kết gắn bó 47

Bảng 13: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 48

Bảng 14: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo đo lường sự cam kết 49

Bảng 15: Hệ số tương quan Pearson 62

Bảng 16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 65

Bảng 17: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy 65

Bảng 18: Kiểm định đa cộng tuyến 66

Bảng 19: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 68

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình nghiên cứu 22

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hương Giang 30

Hình 3: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng và hấp dẫn bằng hành vi 51

Hình 4: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 53

Hình 5: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 55

Hình 6: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích trí thông minh 57

Hình 7: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng trung thành 59

Hình 8: Mức độ đồng ý của nhân viên về sự cố gắng nỗ lực 60

Hình 9: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng tự hào yêu mến đối với khách sạn 61

Hình 10: Sơ đồ điều chỉnh mô hình hồi quy 63

Hình 11: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Error! Bookmark not defined.

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, trong các doanh nghiệp nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá,

nó quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của các doanh nghiệp.Chính vì vậy, trongnhững năm gần đây các doanh nghiệp trong nước đã bắt đầu áp dụng các chính sách,nhằm khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả hơn cũng như giữ chân các nhânviên tại công ty lâu hơn.Vì trên thực tế, một thực trạng mà các doanh nghiệp trongnước đang phải đối mặt đó chính là vấn đề nhảy việc của nhân viên, họ luôn tìm cáchtìm đến những công ty, những môi trường mới mà đem lại cho họ nhiều lợi ích hơn.Theo số liệu của JobStreet.com – một đại diện mạng việc làm số 1 Đông Nam Á, khikhảo sát trên 13000 lao động tại Việt Nam trong năm 2016 cho biết có đến 73% ngườilao động sẵn sàng nghỉ việc để tìm kiếm một mội trường làm việc tốt hơn và gần 85%người lao động không hài lòng với việc làm hiện tại Hơn nữa,trong quá trình toàn cầuhóa đang diễn ra mạnh mẽ thì các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cầnphải xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên tài năng, nhiệt huyết, có chất lượng

cả về năng lực và trình độ chuyên môn để có thể theo kịp tiến độ phát triển của khoahọc kỹ thuật và xã hội Muốn làm được điều này thì cần phải có người đứng đầu,những nhà lãnh đạo có năng lực để có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển và tạo niềmtin cho người lao động

Lãnh đạo được coi là linh hồn của một doanh nghiệp Nếu ví doanh nghiệp nhưmột con thuyền thì người lãnh đạo như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người lèo láicon thuyền công ty vượt trùng dương để tiến đến những vùng đất hứa đầy tiềm năng,một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ các yếu tốnhư về phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biếnđộng, những thay đổi của môi trường kinh doanh, cùng với đó phải là người tạo đượcniềm tin có khả năng lôi cuốn, hấp dẫn những người theo sau để họ luôn cảm nhậnđược tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp và muốn gắn bó lâu dài Tuynhiên các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những nhàlãnh đạo đủ tài đủ đức để có thể dẫn dắt nguồn nhân lực dồi dào và đang được đào tạo

Đại học kinh tế Huế

ngày một chuyên nghiệp hơn.Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vẫn chưa nhìn nhận rõtầm quan trọng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên cũng như thànhcông của doanh nghiệp Đặc biệt trong môi trường kinh doanh khách sạn, nhà hàng vớirất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hội tụ đầy đủ các yếu tốcũng như phảithật sự có năng lực, mới có thể dẫn dắt nhân viên cũng như khách sạn phát triển thànhcông hơn, thì việc tìm ra nhà lãnh đạo có đủ năng lực thì cần thiết hơn bao giờ hết.Khách sạn Hương Giang cũng là trong những khách sạn lớn ở Huế, đội ngũ cán bộlãnh đạo của khách sạn là những người nhiệt huyết, có năng lực, có kinh nghiệm lâunăm trong công tác quản lý, lãnh đạo và họ luôn nắm bắt được tình hình công việc và

có cách giải quyết tốt nhất Tuy nhiên họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt, phát triểnđội ngũ, năng lực huy động các nguồn lực và phân chia công việc cho phù hợp vớitừng đối tượng nhân viên, cũng như tạo sự khác biệt, cuốn hút trong phong cách lãnhđạo đối với nhân viên Vì vậy, trong những năm gần đây khách sạn Hương Giang cũngđang gặp tình trạng về nhân viên nghỉ việc, bỏ việc rất nhiều, dù ban lãnh đạo đã thựchiện các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc nhưng vẫn chưa thực sự quantâm đến phong cách lãnh đạo của những người đứng đầu khách sạn Để giúp các nhàlãnh đạo tạo ra được lòng cam kết gắn bó của người lao động đối với khách sạn cũngnhư giúp các nhà lãnh đạo lèo lái con thuyền khách sạn ngày một phát triển hơn, tôi

quyết định thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến

sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế”.

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế

- Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại công ty đề xuất một số giải pháp áp dụnghiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao sự cam kết gắn

bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Hương Giang Huế

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các vấn đề lý luận nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?

- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảh hưởng như thế nào đến sự cam kết củanhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế?

- Cần phải làm gì để nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn HươngGiang?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo và sựảnh hưởng của nó đến sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang Huế

- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang Huế

- Đối tượng được đánh giá: là các trưởng bộ phận trong khách sạn, những ngườitrực tiếp tác động đến nhân viên và thường xuyên tiếp xúc với nhân viên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang – Thành phố Huế

- Thời gian thực hiện:

+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp từ năm 2014 đến tháng10/2017

+Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra thu thập dữ liệu, phân tích xử lý số liệu vàviết báo cáo trong thời gian từ tháng 10/2017 đến tháng 1/2018

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Đại học kinh tế Huế

- Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bócủa nhân viên với tổ chức, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây.

- Các thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh củakhách sạn được thu thập từ phòng Tổ chức- Hành chính của khách sạn

Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn được thu thập từ sách, báo, internet liên quan đếnvấn đề nghiên cứu

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập từ cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn nhân viên đang làm việc tạicác phòng ban là cơ sở để tác giả làm căn cứ cho việc phân tích sự ảnh hưởng phongcách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn HươngGiang Huế

 Xác định kích thước mẫu

- Đối với phân tích nhân tố EFA: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2005) cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sáttrong bảng khảo sát để kết quả điều tra có ý nghĩa Trong phiếu khảo sát có 20 biếnquan sát

Vậy số mẫu cần điều tra = 20*5=100 mẫu quan sát

- Điều kiện để tiến hành hồi quy tuyến tính bội: Theo Tabachnick & Fidell

(1991): n ≥8 × m + 50 (m: số biến độc lập của mô hình) Vậy số mẫu cần điều tra =8*5+50 = 90 mẫu quan sát

- Tuy nhiên để đảm bảo số bảng hỏi thu về phù hợp nên số bảng hỏi được phát ra

là 120 bảng hỏi

 Phương pháp chọn mẫu

Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác xuất – chọn mẫu phân tầng tỷ lệ.Tổng sốnhân viên trong khách sạn là 170 nhân viên, được chia thành 6 phòng ban Để tính rađược số nhân viên cần khảo sát của từng phòng, trước tiênlấy số nhân viên từng phòngchia cho tổng số nhân viên để lấy tỷ lệ phần trăm của từng phòng Tiếp đến, lấy tỷ lệphần trăm của từng phòng nhân với số mẫu cần điều tra, ta sẽ tính được số nhân viêncần điều tra của từng phòng Từ đó ta có bảng số liệu:

Đại học kinh tế Huế

Bảng 1: Số lượng mẫu các phòng ban của khách sạn Hương Giang Huế

(Đơn vị: người)

nhân viên

Tỷ lệphần trăm

4.2 Phương phân tích và xử lý số liệu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê mô

tả về một số đặc tính của mẫu.Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độ tincậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính

để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên.Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0

 Thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫunhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ

số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tươngquan trong giữa các biến quan sát trong thang đo Hệ số này cho phép người phân tíchloại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu.Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation)nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Đại học kinh tế Huế

- Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụngđược; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mớihoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2005) Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo lường làphải lớn hơn hoặc bằng 0,6.

 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng đểrútgọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là cácnhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thôngtin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998)

Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lêncác yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ

số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5.Ngoài ra còn có hệ số KMO meyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ sốKMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp Phântích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvaluelà đại lượng đại diện cho lượng biến thiênđược giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữlại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

(Kaiser- Mô hình hồi quy tuyến tính

Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụthuộc với một hay nhiều biến độc lập Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giáthông qua hệ số R2 điều chỉnh

Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quytuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05

Mô hình hồi quy tuyến tính:

 Phương pháp phân tích phương sai ANOVA

Phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác nhau về giá trịtrung bình Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữa các ý kiếnđánh giá của các nhân viên được phân tổ theo các tiêu thức khác nhau như: độ tuổi,thâm niên, nghề nghiệp… Với các giả thuyết đặt ra:

H0: Không có sự khác biệt giữa trung bình của các nhóm được phân loại

H1: Có sự khác biệt giữa trung bình các nhóm được phân loại

(α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0,05)Nếu Sig ≥ 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

5 Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đềPhần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứuChương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết củanhân viên

Chương 2: Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhânviên thông qua các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi tại khách sạn Hương Giang HuếPhần 3: Kết luận và kiến nghị

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO

CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Phong cách lãnh đạo

1.1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau:

Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác độngđến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ những mục tiêu.”

Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệquyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viênkhác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác tronghoạt động của họ như là một thành viên nhóm.”

Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tínhtương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trìnhthông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”

Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó

có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục củaanh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đề nghị thì kết cục đó trở nên hoànthiện hơn”

Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chínhtrị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động

cơ của người theo”

Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trịtiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến ngườikhác để giúp họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó

để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra”

Đại học kinh tế Huế

Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnhhưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyệncủa họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức Đây cũng chính là quanđiểm của nghiên cứu này.

Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản

lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việctheo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người cấp cao trong kháchsạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan Chính vì vậy, đối tượngđược đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếpxúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc.Đại học kinh tế Huế

1.1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Phương thức tác động và hiệu lực

- Sử dụng hình thứcđộng viên, khuyến khích hoạtđộng

- Các hoạt độngđiềuhành cá nhân, nhómdiễn ra trực tiếp

- Làm theo nguyêntắc và mô hình định trước

Về nội dung chức năng

- Phát triển tầm nhìn vàchiến lược, xác định cácphương hướng mục tiêu lâudài

- Xây dựng kếhoạch , bố trí nhân sự, sắpxếp và kiểm soát tổ chứccũng như các hoạt độngdiễn ra

Về phạm vi tác động và hình thức thể

hiện

- Lãnh đạo hoạt độngđiều khiển của chủ thể củalãnh đạo đối với đối tượng bịlãnh đạo ở tầm vĩ mô Lãnhđạo là việc đưa ra cácphương châm, nguyêntắc,chính sách hoạt động, xâydựng những quyết sách ở tầm

vĩ mô, thực hiện những côngviệc chung, lớn, theo đuổihiệu quả của toàn bộ tổ chức

Lãnh đạo là quản lý nhữngmục tiêu xa hơn, rộng hơn,khái quát hơn

- Quản lý là mộtphạm trù rộng, để tiếnhành quản lý, chủ thểquản lý phải thực hiệnđồng bộ rất nhiều chứcnăng, trong đó có chứcnăng lãnh đạo, để chủ thểthực hiện tổ chức liên kết

và tác động dài hạn đãđịnh trước Quản lý làlãnh đạo trong trường hợpmục tiêu cụ thể hơn vàchuẩn xác hơn, quản lýtập hợp các nguồn lực,điều khiển tổ chức để thựchiện mục tiêu, định hướngthành hiện thực Ngoàiquản lý con người, đốitượng của quản lý baogồm vật chất, tài chính vàcác nguồn lực khác

Đại học kinh tế Huế

1.1.1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo:

Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, cácchuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức vàđộng viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định

Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thểhiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý

Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấuhiệu đặc trưng của hoạt động quản lý lãnh đạo được quy định bởi các đặc điểm, nhâncách của họ

Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các

nỗ lực ảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và đượcbiểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không nhữngchịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách củangười lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, vănhóa, tính chất của ngành hay tập thể Những yếu tố này hình thành nên những phongcách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ cáchoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổchức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu

đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệmvụ

1.1.1.4 Các kiểu phong cách lãnh đạo

Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theoông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do Tương ứng với ba kiểuphong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do Xét về mặt hiệu quả quản lý thìmỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng

Đại học kinh tế Huế

 Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán

Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinhnghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm.Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việckhông quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác.Họ thường là người bảothủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hìnhthức kỉ luật đối với nhân viên

Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó chophép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổ chức mớihình thành hoặc tổ chức đang khủng hoảng Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cáchlãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy đượctính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễtạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực

 Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ

Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận

để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn

đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tựquyết định trong giới hạn cho phép

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọngnhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của ngườikhác một cách tự nguyện

Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũnhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức.Nhưng nếu nhà lãnh đạo nếu có nhu nhược, sẽ dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng

và làm chậm quá trình ra quyết định dễ dẫn đến mất thời cơ

 Kiểu phong cách lãnh đạo tự do

Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể,thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự dolàm việc

Đại học kinh tế Huế

Nhà quản trị trong trường hợp này thường không quan tâm đến công việc của tổchức và không muốn giúp đỡ cấp dưới khi họ gặp khó khăn.

Ưu điểm của kiểu phong cách lãnh đạo tự do chính là ngược lại của những nhượcđiểm của kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tự do làm việc, tự do sáng tạo và tạobầu không khí thoải mái Tuy nhiên đây là phong cách rất nguy hiểm, dễ làm mất vaitrò của người đứng đầu và dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy lo hoặc tổ chức bị đổ vỡ.Phong cách lãnh đạo kiểu tự do chỉ nên dùng khi đem thảo luận các vấn đề nhất địnhnào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệ thuật

1.1.2 Thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thườngdùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạochuyển đổi (Transformational leadership)

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo

sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiêncứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987)

1.1.2.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạochuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn – lãnhđạo vị trí- lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng,

những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền

lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (Nguyễn Hữu Lam,

2007, trang 169)Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc

huyển thoại Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh,

tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó

Đại học kinh tế Huế

với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;

“Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172).

Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấpdẫn.Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ,

mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn Và người lãnh đạohấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quátrình thay đổi

Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định nhưsức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đốivới người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnhhưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối vớingười lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạokhông hấp dẫn Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sửdụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dướiquyền, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân

Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộnghơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốtđẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa

đủ Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dướiquyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tớimục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn

1.1.2.2 Thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978).Burncho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiệnthông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên Theo Burn

Đại học kinh tế Huế

(1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi nhân viên phục vụcác mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhânviên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên Từ đây Burn phân biệt hailoại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó lãnh đạochuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kíchthích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứbậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phứctạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theosau đạt kết quả cao hơn Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạochuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực.Trái ngược với Burn,Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗinhững phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau.Lãnh đạo tạo sự thay đổithể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ,trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo.

1.1.2.3 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnhđạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Trong đó lãnh đạochuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫnbằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạoquan tâm đến từng cá nhân

 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau Ngườilãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ chính là hình mẫu lý tưởng chongười theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trongnhững tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiếnlược, mục tiêu cụ thể Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện.Sức hấp dẫn củangười lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyếtđoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điềutốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết Ngườilãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người

Đại học kinh tế Huế

theo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ Lãnh đạo hấp dẫnbằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo

và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thànhphần Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởinhân viên

 Lãnh đạo truyền cảm hứng

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc cóthách thức và đem lại ý nghĩa nhất định Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinhthần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan Người lãnhđạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và vui vẻ trong công việc,cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi đẹp của tổ chức.Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong công việc

và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽ hoànthành nhiệm vụ tốt đẹp

 Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định,bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Người lãnh đạoluôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích, phê bình dù đó là một

ý tưởng chưa tốt Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiềukhía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề Hơn nữaphải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết

 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân

Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâmđến từng cá nhân Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theosau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo cóthể tạo mọi điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất Quantâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khítương tác hỗ trợ giữa hai bên Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xemngười theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết lắngnghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi Từ đó

Đại học kinh tế Huế

giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng cánhân để có thể có cách thể hiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng.

1.1.2.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Ông cho rằng lãnhđạo chuyển đổi là lãnh đạo theo sau bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằngkíchthích thông minh và bằng quan điểm quan tâm đến từng cá nhân Còn lãnh đạonghiệp vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực Lãnh đạo tạo chuyển đổi có

vị trí thứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạpcũng như có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnhđạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừ nhau mà

nó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục

Đại học kinh tế Huế

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo nghiệp vụ

- Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnhhưởng của mình đối với người dưới quyền

Người lãnh đạo làm cho người dưới quyềncảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục,ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với

họ Và người dưới quyền luôn được độngviên để thực hiện công việc với nỗ lực vượttrội

- Là người lãnh đạo dùng phầnthưởng hay sự trừng phạt, kỉ luậtngười dưới quyền dựa trên kết quảcông việc họ thực hiện

-Lãnh đạo chuyển đổi bằng việc hấpdẫn bằng phẩm chất, bằng hành vi, truyềncảm hứng, kích thích sự thông minh và thểhiện sự quan tâm đến từng cá nhân

-Lãnh đạo nghiệp vụ là sử dụngphần thưởng, quản lý bằng ngoại lệchủ động và quản lý bằng ngoại lệ bịđộng

-Luôn thích ứng với sự thay đổi vàmong muốn đưa tổ chức tới những miền đấtmới đầy tiềm năng

-Luôn thích duy trì sự ổn định

và không muốn thay đổi môi trườngmới, chỉ thích những sự quen thuộc.-Lãnh đạo thường tìm kiếm sự mạo

hiểm, xem sự khó khăn cần vượt qua trongquá trình đạt tới mục tiêu là điều hiểnnhiên Họ khá thoải mái trong việc chấpnhận rủi ro, và thường xem những việc khó

là cơ hội cho bản thân

-Họ không chấp nhận sự mạohiểm và luôn né tránh rủi ro

( Bass, 1990)

1.1.3 Sự cam kết gắn bó

1.1.3.1 Khái niệm về cam kết gắn bó

Theo quan điểm của Porter & cộng sự (1974) thì cam kết như là sức mạnh của sựnhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể Sự cam kết với tổ chức có thểđược mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ

Đại học kinh tế Huế

và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những

nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng đểduy trì tư cách thành viên của tổ chức

Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức đượcđịnh nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tíchcực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổchức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ

tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làmviệc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy

Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lýbiểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổchức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấykết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quảcủa tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chứccàng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanhnghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnhđạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệpđồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy vớidoanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức

và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dàicùng với tổ chức

1.1.3.2 Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn

bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường về khái niệm này Cụ thểMowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là thứ nhất, lòngtrung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổ chức; thứhai sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu của tổchức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố

Đại học kinh tế Huế

gắng tự nguyện vì tổ chức O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứ nhất

là sự phục tùng chính là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứ hai là sự gắn

bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và sự chủ quan là sự dấn thân do có sự phùhợp; thứ ba làsự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ chức Mayer và Allen(1991) cũng bao gồm ba yếu tố là sự cam kết gắn bó vì tình cảm; sự cam kết gắn bó đểduy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần củakhái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979)

và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãitrong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) Trong đó, khái niệmcủa Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốngắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức Địnhnghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức đượcxác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cựctrong tổ chức Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979),tuy nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sửdụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006)được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm bayếu tố là lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức”; cố gắng

nỗ lực: “ tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức

1.1.3.3 Tầm quan trọng của sự cam kết với tổ chức

Sự cam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũngnhư sự thành bại của doanh nghiệp Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông chorằng “sự cam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác độngmạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổ chức” Nếu một nhân viên

có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổchức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thànhnhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên Nguồn nhân lực có sự cam kếtgắn bó càng cao thì đó là một lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợithế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên,nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối thủ cạnh tranh Bozlagan và cộng sự (2010) đã

Đại học kinh tế Huế

chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòngcủa nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướngtích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức,phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúpcải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó vớinhững tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó,theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồnnhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽ tạo ra những sản phẩm,dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng nhưtạo ra được giá trị cho doanh nghiệp Có thể thấy, sự cam kết gắn bó đóng vai trò rấtquan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ không thể thành công hay phát triểnnếu như không có những nhân viên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnhcủa tổ chức, chỉ khi tin tưởng thì họ mới có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hếtlòng vì công việc chung Nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức sẽ luôn tận tụy, trungthành với tổ chức và không xem giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất mà còn

cả những mục tiêu, sứ mạng cao cả gắn liền với tổ chức Nhiều học giả nghiên cứu về

sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳngđịnh rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trongmỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững.Chính vì vậy tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài,giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởngtuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có thái độ tích cực hơn trong công việc

1.1.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó

Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự camkết.Tuy nhiên không có sự nhất quán trong các nghiên cứu.Một số nghiên cứu chỉ ramối quan hệ dương giữa hai biến này có thể kể đến như Gilsson và Durick (1988),Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998) Trong khi đó, nghiên cứu củaO’reilly và Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa hai biến phongcách lãnh đạo và sự gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám ra hai biến này cómối quan hệ âm Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với phong cách lãnh đạo theo quan

Đại học kinh tế Huế

điểm mới vẫn khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với nhau Cụ thể, thôngqua mẫu nghiên cứu và phát triển nghề nghiệp ở Singapore năm 2004, Lee đã chỉ rõmối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vilãnh đạo chuyển đổi cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được cảm xúc của người dướiquyền từ đó xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ về mặt cảm xúc với người theo sau(Lê Anh Khang, 2013).Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắnkết tổ chức tốt hơn (Bass,1985) Ở Việt Nam các nghiên cứu về mối quan hệ giữaphong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động dương đến sự cam kết cũng đã được khẳngđịnh mặc dù chưa nhiều, trong đó kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đãchỉ ra sự ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết với tổ chức Trên cơ sở đó,tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu này về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạochuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại môi trường ở Việt Nam.

1.1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

1.1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến

sự cam kết gắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình hồi quybội:

1.1.5.2 Giả thuyết nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, có 5 giả thuyết:

H1: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự cam kết gắn bó củanhân viên

Hấp dẫn bằng phẩm chất Hấp dẫn bằng hành vi Truyền cảm hứng Kích thích sự thông minh Quan tâm cá nhân

Sự cam kết gắn bó

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Đại học kinh tế Huế

H2: lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó củanhân viên

H3: lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhânviên

H4: lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên

H5: lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên

1.1.6 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn

bó với tổ chức.

Tác giả sử dụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass vớiphiên bản MLQ – 5X (Multifactor leadership questionnaire) của Bass và Alolio (1997).Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 5 biến lãnh đạo chuyển đổi gồm có lãnh đạo hấpdẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnhđạo kích thích sự thông minh và lãnh đạo quan tâm cá nhân Để đo lường ý thức gắnkết của nhân viên tại khách sạn, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổchức của Mowday, Porter và Steer (1979) gồm 15 yếu tố với 3 thành tố chính về sựcam kết Tuy nhiên như đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam, tácgiả sử dụng thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) với 9yếu tố cho 3 biến cơ bản gồm có lòng trung thành, cố gắng nỗ lực, lòng tự hào yêumến với khách sạn

Đại học kinh tế Huế

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất PC1

Anh chị cảm thấy tự hào và hãnh diện khi làm việc cùng họ PC12

Lãnh đạo của anh chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điềutốt đẹp của khách sạn

PC2

3

4Anh chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin PC4

1Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọngnhất với họ

HV1

2Lãnh đạo của anh chị luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và những kếtquả của những quyết định liên quan đến đạo đức

HV2

3Lãnh đạo của anh chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh chị trongviệc hoàn thành sứ mạng của khách sạn

HV3

4Lãnh đạo của anh chị giúp anh chị thấy rõ được tầm quan trọng của việchoàn thành nhiệm vụ mục tiêu

HV4

1Lãnh đạo của anh chị luôn nói với anh chị một cách lạc quan về tương laicủa khách sạn

TCH1

2Lãnh đạo của anh chị luôn truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm nhằmgiúp anh chị hoàn thành công việc và thành công

THC2

3Lãnh đạo của anh chị giúp anh chị thấy được những thách thức trongcông việc

TCH3

4Lãnh đạo của anh chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh chị cũng nhưkhách sạn sẽ đạt được mục tiêu đề ra

TCH4

Lãnh đạo kích thích sự thông minh TM1

Lãnh đạo của anh chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau TM1

Đại học kinh tế Huế

2Lãnh đạo của anh chị luôn tìm ra những phương pháp giải quyết mới chonhững vấn đề cũ

TM2

3Lãnh đạo của anh chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giảiquyết vấn đề

TM3

4Lãnh đạo của anh chị luôn xem xét lại tính phù hợp của các giả định vềvấn đề đã nêu

TM4

1Lãnh đạo của anh chị luôn hướng dẫn , chỉ bảo tận tình cho anh chị QT12

Lãnh đạo đối xử với anh chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên vớicấp dưới

QT2

3Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh chị QT34

Lãnh đạo luôn hỗ trợ và giúp đỡ anh chị phát triển điểm mạnh của mình QT4

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ

1Anh chị muốn ở lại làm việc cùng khách sạn đến cuối đời LTT12

Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với khách sạn mặc dù có nơi khác đềnghị lương bổng hấp dẫn hơn

CG1

2Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiếnnhiều hơn cho công việc

CG2

3Anh/chị tự nguyện cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ CG3

Lòng tự hào, yêu mến với khách sạn LTH1

2Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này LTH23

Anh/chị cảm nhận rõ ràng là anh/chị thuộc về khách sạn này LTH3

Đại học kinh tế Huế

1.2 Một số vấn đề thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều chú trọng tới phong cáchlãnh đạo của những người lãnh đạo, vì lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đếncon người, sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã

đề ra Sự thành công của một tổchức phụthuộc vào khảnăng, vai trò và tầm quan trọngcủa nhà lãnh đạo trong tổchức đểtối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quảlàm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức.Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc quản lý, giữchân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng hơn.Nếu nhà lãnh đạo khôngchú trọng đến lợi ích của nhân viên mà chỉ quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việc nhânviên bỏ việc nhảy việc là chuyện xảy ra sớm muộn Trên thế giới một số nhà lãnh đạonổi tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, khi biết áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp vàhơn hết là biết quan tâm hơn tới nhân viên khi trong công việc, từ đó đã giúp tăng sựcam kết ở nhân viên và tạo nên thành công cho doanh nghiệp Sau đây là một số ví dụđiển hình:

Nói về thành công khi áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đếnBill Marriott –nhà lãnh đạo lý tưởng của Tập đoàn Marriott International Marriott International (MI)

là công ty mẹ của những cái tên lớn trong ngành khách sạn và nghỉ dưỡng, từ chuỗiluxury hotel như JW Marriott, The Ritz-Carlton, St Regis, Renaissance cho đến những

KS bình dân hơn như Courtyard hay Fairfield Inn Cái tên gần đây nhất gia nhập “giađình” MI là chuỗi khách sạn Sheraton Một trong những ưu tiên hàng đầu trong cáchđiều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên Trong gần nửa đời người làm chủ củamột đế chế khách sạn lớn, mỗi khi đến một khách sạn nào đó, Bill Marriott đều bắt taytừng nhân viên một, không trừ một ai Từ nhân viên gác cửa, nhân viên tiếp tân, chođến người làm bếp và người dọn phòng đều được ông đích thân chào hỏi.Không giốngnhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm việc với những giám đốc hoặcquản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình thường khác nữa Hằng năm,Bill Marriott viết tay tầm 700 lá thư nhỏ tỏ lòng biết ơn của ông gửi đến các nhân viêncủa mình Ông trả lời hầu hết các thư của nhân viên gửi đến văn phòng Ông cho rằng

Đại học kinh tế Huế

một khi nhân viên gửi thư đến chắc hẳn họ đang gặp vấn đề hoặc muốn phản ánh vềđiều gì đó, và không quan trọng vấn đề đó lớn hay nhỏ, những điều này phải được thấuhiểu và giải quyết một cách công bằng Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăntrong công việc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môitrường làm việc “gia đình”.Marriott bày tỏ quan niệm rằng “Khi mình chăm sóc nhânviên tốt, nhân viên sẽ làm giống vậy với khách hàng của mình” Có lẽ đây chính là lý

do mà các khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại các khách sạn trong hệthống MI Và ông luôn lấy cách đối xử với cấp dưới làm tiêu chí hàng đầu trong việcđánh giá các giám đốc điều hành và quản lý của mình Chính điều này đã tạo thànhcông cho tập đoàn Marriott International như hiện nay

Sam Walton là điển hình cho sự thành công khi áp dụng các phong cách lãnhđạo chuyển đổi.Cụ thể, song song với việc bán cổ phiếu ra thị trường, Sam thực hiện

kế hoạch chia lợi nhuận chính thức cho các nhà quản lý Tiếp theo, Walton mở rộng kế

hoạch này đến tất cả nhân viên Lợi nhuận được chia sẻ nằm trong tài khoản của họ

cho đến khi nhân viên đó rời công ty.Ngoài ra ông còn xây dựng ba chính sách để thúcđẩy động cơ làm việc của nhân viên.Thứ nhất, ông luôn cố gắng tham dự các buổi lễkhai trương cửa hàng.Với khiếu hài hước và uy tín của mình, ông biến những phútgiây trịnh trọng của buổi khai trương và các cuộc họp công ty thành những buổi gặp

gỡ vui vẻ, sôi động Ông sẵn sàng chúc mừng nhân viên vì họ đã thực hiện xuất sắcnhiệm vụ, nhưng bên cạnh lời khen, ông cũng đưa ra những thách thức công việc mới

để nhân viên phát huy năng lực Ông thường kết thúc hoặc bắt đầu bằng cách nhảy lênbàn và khởi xướng những lời chúc mừng cho Wal-Mart Sam Walton khám phá rarằng nhân viên rất muốn gắn bó lâu dài cho một công ty mà họ yêu thích, và việc họnâng ly chúc mừng cho Wal-Mart cũng đồng nghĩa với việc họ tự chúc mừng chochính bản thân mình Walton tự mình viết một cột báo cáo hàng tháng đăng lên tờ báoWal-Mart World của công ty và ông xem đây là chính sách thứ hai Thứ ba, SamWalton luôn tiếp đón bất kỳ nhân viên nào và sẵn sàng lắng nghe mọi vấn đề về cửahàng, mọi lời nhận xét hoặc góp ý Mỗi lần nhận được thư đóng góp ý kiến của nhânviên, Walton đều đích thân trả lời Bất kỳ ai đến Bentonville cũng có thể hẹn gặp “ông

Đại học kinh tế Huế

Sam”, như cách gọi thân mật mà nhiều nhân viên dành cho ông.Chính những thay đổitrong phong cách lãnh đạo của mình đã tạo nên những thành công lớn cho Wal- Mart.

Từ đây, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như

có sự dẫn dắt tài tình của những người lãnh đạo khi hiểu được nhân viên và có thể cho

họ cái họ cần, từ đó đưa ra những phong cách lãnh đạo phù hợp để có thể đem lại chonhân viênnhững điều tốt nhất sẽ giúp giữ chân nhân viên và họ luôn cam kết gắn bó vàphục vụ hết mình cho tổ chức

Đại học kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN

BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG HUẾ.

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên Khách sạn: Hương Giang Resort and Spa HotelTên giao dịch: Hương Giang Hotel- Resort & SpaĐịa chỉ: 51 Lê Lợi, TP Huế

Điện thoại: 054.3822122Fax: 054 3823 102Email:info@huonggianghotel.com.vnKhách sạn Hương Giang nguyên là một câu lạc bộ sĩ quan của chế độ cũ với cơ

sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu Đến năm 1976 sau khi hòa bình được lập lại, khách sạn

đi vào hoạt động trở lại và đến tháng 10 năm 1987 khách sạn trực thuộc công ty dulịch Bình Trị Thiên Từ tháng 10 năm 1987 đến tháng 10 năm 1994 khách sạn là đơn

vị hạch toán nội bộ thuộc công ty du lịch Thừa Thiên Huế Từ tháng 10 năm 1994 đếntháng 10 năm 1996 trở thành một doanh nghiệp nhà nước có tên là khách sạn HươngGiang Từ tháng 11 năm 1996 đến tháng 2 năm 2007 là đơn vị hạch toán trực thuộccông ty Cổ phần Du lịch Hương Giang và từ tháng 10 năm 2010 đến nay khách sạnhoạt động theo mô hình chi nhánh công ty cổ phần du lịch Hương Giang Hiện tại,khách sạn Hương Giang – Resort & Spa trở thành một trong những khách sạn có uy tíncao đối với du khách trong và ngoài nước.Từ năm 1999-2001 khách sạn luôn giữ vữngđược chất lượng trong ba năm liền và được Tổng cục du lịch (TCDL) bình chọn là mộttrong 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam.Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa đượcTCDL Việt Nam công nhận đạt tiêu chuẩn 4 sao vào ngày 21/10/2002

Đến tháng 5 năm 2009 được TCDL tái công nhận là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4sao và cho phép đổi tên thành khách sạn Hương Giang Resort & Spa Khách sạnHương Giang được tái công nhận là khách sạn 4 sao một lần nữa khẳng định được chấtlượng của khách sạn cũng như sự cố gắng nỗ lực làm mới mình của khách sạn Hương

Đại học kinh tế Huế

Giang bằng chính thương hiệu Resort & Spa mà không có bất cứ khách sạn nào trênthành phố Huế có được.

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động

Khách sạn Hương Giang gồm có 165 phòng với 02 phòng Huong GiangExercutive Suites, 03 phòng Special Duluxe Suites, 06 phòng Junior Suites, 04 phònggia đình Family Deluxe Rooms, 45 phòng Deluxe hướng sông và 106 phòng hướngvườn.Tất cả các phòng của khách sạn đều được trang bị đầy đủ thiết bị đạt chất lượng

4 sao Ngoài ra khách sạn Hương Giang còn có bể bơi, quầy bar, spa …

Về nhà hàng, khách sạn Hương Giang gồm có 4 nhà hàng chuyên phục vụ cácmón ăn Á - Âu và các món ăn cung đình Huế: Nhà hàng Riverside, nhà hàng CungĐình, nhà hàng Hoa Mai, nhà hàng Hàn Quốc

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy nhà nước

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

- Tổng Giám đốc: là người đứng đầu khách sạn, có thẩm quyền cao nhất và cóquyền đưa ra các quyết định cuối cùng trong tất cả các hoạt động kinh doanh trongkhách sạn

- Thư kí Tổng Giám đốc là người hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong công việc nhưsắp xếplịch làm việc, lịch họp, lịch công tác, tổ chức các cuộc họp, ghi chép và tổnghợp nội dung các cuộc họp cho Ban Tổng Giám đốc để phục vụ việc quản lý điều

MARKETINGPHÒNG KẾTOÁNPHÒNG TC-HC

BP AN NINH

ROOMSDIVISION

BP LỄ TÂN

BP BUỒNG

PHÒNG KỸTHUẬT

BP BẢO TRÌBP

KỸTHUẬT

F&BDIVISIONBP

NHÀHÀNG

BP

BẾP

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hương Giang

Đại học kinh tế Huế

hành.Chuẩn bị tài liệu, thu thập thông tin cần thiết theo yêu cầu của Ban Tổng Giámđốc.Tiếp nhận, phân loại, sắp xếp, xử lý thông tin, văn bản, tài liệu từ các Phòng Ban

và tổng hợp gửi lên Ban Tổng Giám đốc.Lưu giữ thông tin tài liệu liên quan

- Các Phó Tổng Giám đốc có chức năng tham mưu, hỗ trợ Tổng Giám đốc điềuhành khách sạn Hỗ trợ Tổng Giám đốc điều hành giám sát đôn đốc các phòng ban,các

bộ phận thực hiện công việc nhiệm vụ theo đúng tiến độ Bên cạnh đó,các Phó TổngGiám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý hai phòng ban góp phần quan trọng trongviệc đem lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn đó là phòng F&B (Food andBeverage Service) và Room Division

Cơ cấu tổ chức của khách sạn chia thành 6 phòng, mỗi phòng chịu sự quản lýtrực tiếp của các trưởng phòng và mỗi phòng gồm nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộphận có những chức năng nhiệm vụ khác nhau và thực hiện các công việc khác nhau

- Phòng tổ chức hành chính: là bộ phận giúp Giám Đốc các công tác về tổ

chức nhân sự như quản lý hồ sơ nhân sự, ký hợp đồng lao động, theo dõi các hoạtđộng thi đua, khen thưởng hằng tháng, hằng quý, theo dõi quản lý các biến động vềnhân sự, làm công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạocán bộ công nhân viên

- Phòng kế toán: giúp quản lý về mặt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế

toán theo đúng theo quy định của pháp luật, thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõicác hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư, thiết bị, tài sản của khách sạn,hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi Kết hợp với lãnh đạo và các phòng ban khác tiếnhành kiểm tra, đánh giá phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

- Phòng Sales Marketing: thực hiện chức năng tham mưu và thông tin cho ban

giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời triển khai và kiểm tra tình hìnhthực hiện các kế hoạch kinh doanh của khách sạn Thực hiện đầy đủ công tác nghiêncứu thị trường và xúc tiến các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm đưa thương hiệu đếnvới khách trong nước và quốc tế

- Phòng Food & Beverage Division:bao gồm bộ phận bếp và bộ phận nhà

hàng.Công việc chủ yếu là giúp chế biến thức ăn và thực hiện các dịch vụ về nhà hàng

Đại học kinh tế Huế

nhằm phục vụ khách hàng tại khách sạn Một phần lớn doanh thu của khách sạn đềuphụ thuộc vào phòng ban này và giúp làm tăng giá trị thương hiệu cho khách sạn

- Phòng Rooms Division:gồm hai bộ phận đó là bộ phận lễ tân và bộ phận

buồng phòng thực hiện chức năng đón tiếp khách và chuẩn bị phòng lưu trú cho khách

- Phòng kỹ thuật: có chức năng thực hiện công tác quản lý vật tư, thiết bị khách

sạn, cụ thể thực hiện các công việc như quản lý các hoạt động mua sắm vật tư cho các

bộ phận, tổng hợp đề xuất các kế hoạch mua vật tư Ngoài ra còn đảm nhận nhiệm vụsửa chữa, bảo trì các thiết bị tạo khách sạn

Trong các phòng ban bao gồm nhiều bộ phận và mỗi bộ phận có những nhiệm vụriêng nhằm hoàn thiện hơn trong các công tác của từng phòng ban

- Bộ phận lễ tân: nhiệm vụ chính là đón tiếp khách, nhận đăng ký phòng cho

khách lưu trú Làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, hóa đơn thanh toán, đổi tiền, cungcấp những thồn tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu, tiếp nhận các kiếu nại củakhách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận

- Bộ phận nhà hàng: là một trong những bộ phận lớn và quan trọng của khách

hàng với chức năng phục vụ khách đến ăn uống tại nhà hàng Tổ chức, sắp xếp đơn đặttiệc, hội nghị, hội thảo, kiểm tra thực phẩm trước khi phục vụ khách

- Bộ phận bếp: chuẩn bị và cung cấp thực phẩm theo thực đơn hoặc theo yêu cầu

trực tiếp từ khách Bộ phận này cần đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, vệ sinh antoàn thực phẩm của đồ ăn, và bộ phận bếp có mối liên hệ mật thiết với với bộ phận nhàhàng nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm an toàn, ngon miệng và tạo ấntượng cho khách hàng

- Bộ phận bảo trì: thực hiện các nhiệm vụ như sửa chữa, bảo dưỡng những trang

thiết bị về điện, nước, máy móc, cây cảnh, và sơn quét lại để làm mới khách sạn

- Bộ phận buồng: thực hiện nhiệm vụ phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách đảm bảo

chất lượng Thường xuyên kiểm tra tiện nghi các thiết bị trongcác phòng để kịp thờibáo lại với bộ phận bảo trì cũng như báo cáo lại các phòng trống cho bộ phận lễ tân để

có hoàn thiện hơn trong công tác thực hiện lưu trú của khách sạn

Đại học kinh tế Huế

- Bộ phận an ninh: nhằm bảo vệ lợi ích cho khách sạn, các nhiệm vụ cụ thể như:

bảo vệ tài sản cho khách sạn và khách hàng, thực hiện công tác trật tự an ninh trong vàngoài khách sạn, hướng dẫn khách hàng một số điều cần chú ý

- Bộ phận kỹ thuật: nhằm đảm bảo hệ thống trao đổi thông tin liên lạc giữa các

bộ phận với nhau trong khách sạn một cách thuận tiện nhất

Đại học kinh tế Huế

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh của khách sạn

2.1.4.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ

giai đoạn 2015- T10/2017

SL (người)

trực tiếp

Lao động gián tiếp

T Phân theo trình độ Cao học,

Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Phổ thông

hoạt động dịch vụ hiệu quả nên việc duy trì đội ngũ nhân viên có đủ chất và lượng làđiều tất yếu Tuy nhiên theo như số liệu thống kê trên đây, có thể thấy tình hình laođộng của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2015-2017 có nhiều biến động, cụ thể nhưsau:

Năm 2015, tổng số nhân viên trong khách sạn là 178 đến năm 2016 số nhân viên

là 180 người, tăng nhẹ 1,12% Nhưng đến tính đến tháng 10 năm 2017 số nhân viêngiảm mạnh 5,56% chỉ còn 170 nhân viên

Xét theo giới tính:Số lượng nhân viên nữ nhiều hơn nam bởi vì khách sạn là

thuộc lĩnh vực dịch vụ cần sự khéo léo và đòi hỏi ngoại hình nên số lượng nhân viên

nữ chiếm số đông và thường làm ở các bộ phận như nhà hàng, lễ tân, buồng phòng lànhững bộ phận tiếp xúc nhiều với khách hàng Cụ thể, năm 2015 là 102 người chiếm47,3% đến năm 2016 là 108 người chiếm 60%, tăng 5,88% và đến tháng 10 năm 2017thì số nhân viên nữ giảm chỉ còn 95 người chiếm 55,88%, so với năm 2016 thì giảm12,01 % Còn nhân viên nam chiếm số đông ở các bộ phận như an ninh, kỹ thuật

Xét theo tính chất lao động: Có sự chênh lệch khá lớn giữa lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp Điều này cho thấy bộ máy quản lý khá gọn nhẹ, phù hợp vớitính chất công việc khách sạn Với số lao động trực tiếp năm 2015 là 140 chiếm78,65% so với tổng số nhân viên và đến năm 2016 số lao động trực tiếp tăng nhẹ2,14% nhưng đến tháng 10 năm 2017 thì giảm khá mạnh 5,59% chỉ còn 135 lao độngtrực tiếp tính đến thời điểm hiện tại Có sự phân hóa lao động như vậy là do tính chấtcông việc chủ yếu của khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên cần số lượng nhân viêntrực tiếp làm ở các bộ phận như buồng, bếp, nhà hàng, spa, quầy bar, an ninh còn nhânviên gián tiếp thường làm ở các bộ phận hành chính, kế toán, chịu trách nhiệm quản lý

và điều hành các công việc văn phòng

Về trình độ học vấn: Nhân viên trong khách sạn có trình độ từ trung cấp, cao

đẳng chiếm vị trí khá lớn tiếp đến là trình độ đại học và cuối cùng là phổ thông sơ cấp

Vì đây thuộc lĩnh vực dịch vụ nên đòi hỏi cần có trình độ cao nên số lượng nhân viênthuộc trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp và thuộc những bộ phận như vệsinh, bảo vệ Qua bảng số liệu chúng ta có thể thấy số lao động có trình độ đại họcgiảm mạnh, cụ thể từ năm 2015 số lao động là 56 người đến năm 2016 là 55 người và

Đại học kinh tế Huế