Bước ngoặt trong đời làm sếp michael d watkins; trần thị ngân tuyến dịch

Đó là chưa kể đến những chuyển tiếp ngầm khi họ có sếp mói, hoặc khi trách nhiệm thay đổi vì gánh thêm ừách nhiệm, hoặc khi tổ chức thay đổi hoàn toàn mặc dù chức danh công việc của họ k

M ichael D Watkins

Trần Thị N gân Tuyến địch

B ự ọ C NGOẶT

trong đòi làm

;G Ĩ& -T H IỆ Ủ j

Buớc ngoặt kế tiếp

Bạn có những ý tưởng vĩ đại cộng vói tham vọng trong sự nghiệp của mình, và bạn đã khá thành công cho đến lúc này Nhưng bạn đã sẵn sàng cho bước ngoặt kế tiếp chưa? Con đường đến với đỉnh cao được xây dựng từ những bước tiến lớn trong sự nghiệp Với mỗi lần thay đổi, bạn có cơ hội tỏa sáng hoặc vấp ngã Nếu tỏa sáng bạn sẽ được giao trọng trách thực thi những việc lớn lao hơn Còn sự vấp ngã có thể khiến bạn không bao giờ gượng dậy được nữa

Phân tích lý lịch của bất cứ nhà ỉănh đạo thành công nào, bạn cũng nhìn thấy một loạtbước đi rủi ro để tiến ngày càng gần dến những vị trí thách thức hơn: từ một cá nhân đóng góp riêng lẻ đến một nhà tổng quản lý Từ những kinh nghiệm mà họ đã vất vả tích lũy, những người giỏi nhất, khôn ngoan nhất được thăng tiến và học cách lãnh đạo người khác

Họ tìm đến những vùng đất cỏ xanh hơn (và thách thức lớn hơn) ở những công ty mới, hay đơn vị mới - và học cách hòa nhập vào những văn hóa xa lạ Con đường dẫn đến những

đỉnh nú i ngày càng cao h o n tro n g th ế giói kin h d o a n h đưa

họ đ ến vói n h ữ n g n h iệ m v ụ q u ố c t ế h a y ch u y ển s a n g n h ữ n g

bộ p h ậ n khác tro n g công ty - m à n h iề u k h ả n ă n g là cả hai

N ếu m ọi th ứ d iễn tiến tố t đ ẹp , h ọ được tra o trọ n g trá c h điều

đi tiếp, h o ặc b ạ n sẽ tự đào h ố sâu cho m ìn h

Tôi đ ã d à n h h ơ n m ộ t th ậ p n iê n đ ể tìm h iể u tạ i sao n h à lãnh đạo th à n h công hay th ấ t b ạ i khi c h u y ển tiếp v à o n h ữ n g vai trò mới Công việc trư ớc đó của tôi, n h ư đ ã đ ề cập tro n g

quyển sách The First 90 Days, là tìm ra n h ữ n g n g u y ê n tắc

chung cho n h à lãn h đ ạo á p d ụ n g vào các b ư ớ c c h u y ể n tiếp, xây d ự ng uy tín cá n h â n , th iế t lập liê n m in h , v à tìm th ấy

th à n h công bước đ ầ u tro n g vai trò m ói

Từ khi quyển sách n ày x u ấ t b ản , tôi đ ã làm việc vói h àn g trăm n h à lãn h đạo, giúp h ọ á p d ụ n g các k h ái n iệ m v à công

cụ tro n g q u y ển sác h đ ể h ọ c tậ p v à h o ạ c h đ ịn h c h o bư ớ c chuyển tiếp của m ình M ặc d ù trâ n trọ n g sự h ỗ tr ợ n à y của tôi, họ cũng đưa ra n h ữ n g câu h ỏ i khó - đ a p h ầ n xoay q u a n h cách áp dụng các n g u y ên tắ c vào n h ữ n g tìn h h u ố n g ch u y ển tiếp khác nhau

“Tôi vừa được thăng chức từ Phó tổng giám đốc tiếp thị sang Giám đốc toàn quốc, và tôi đang băn khoăn không biết phải đặt trọng tâm vào đâu.”

“Tôi vừa thuyên chuyển từ vị trí điều hành sang vị trí nhân sự cấp vùng và tôi cảm thấy mình như đang vẫy vùng trong cát lún.”

“Tôi vừa được chuyển sang vị trí phụ trách cung ứng tại Trung Quốc và tôi chẳng biết tí gì về cách vận hành trong nền văn hóa này.”

Bước ngoặt trong đời làm sếp là câu trả lòi của tôi trước

những câu hỏi này Nó đến từ một sự quan sát căn bản: cách bạn tiếp cận nấc thang tiếp theo hoàn toàn khác biệt tùy theo đó là nấc thang nào Khi bạn được thăng chức cao hon

sẽ khác vói khi bạn chuyển bộ phận, hay chuyển sang một nền văn hóa tổ chức khác, hay chuyển sang một nước khác Nếu bạn không nắm bắt được những đòi hỏi khác nhau trong những bước chuyển tiếp trong sự nghiệp, bạn có thể đang đặt mình vào khả năng kết thúc sự nghiệp

Chuyển tiếp vào một vai trò mói là thời khắc khó khăn nhất trong cuộc đời của nhà lãnh đạo kinh doanh Bạn cho rằng tôi cường điệu ư? Hãy tìm hiểu kết quả một cuộc thăm

dò gần đây do tôi thực hiện tại IMD, một trường kinh doanh hàng đầu của Châu Âu: có đến 87 phần trăm trong số 143 ngưòi làm nhân sự cấp cao trả lòi đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý vói câu nhận định: “Chuyển tiếp vào một vai trò mới quan trọng là thòi khắc khó khăn nhất trong cuộc đòi sự nghiệp của nhà quản lý.” Có đến 70 phần trăm đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng “thành công hay thất bại trong giai

đoạn chuyển tiếp là d ấ u h iệ u c h ín h xác về th à n h cô n g hay

th ất bại trong cô n g việc n ó i c h u n g ”1

Bước chuyển tiếp là lò th ử vàng tro n g n g h ệ th u ậ t lã n h đạo bỏi vì h à n h đ ộ n g tro n g n h ữ n g th á n g đ ầ u tiê n có tá c độn g lớn đ ến triển v ọ n g tổ n g th ể Khi c h u y ể n tiếp th à n h công,

n h à lãnh đạo k h ẳ n g đ ịn h đ ư ợ c m ìn h v à tạ o d ự n g đư ợ c uy tín; họ tìm ra cách đ ể tự n â n g m ìn h lê n và kiến tạ o n h ữ n g chu kỳ tưoi hồng, tro n g đ ó th à n h cô n g n u ô i d ưỡng n iề m tin

và h ìn h th à n h n g u ồ n tiề n tệ q u y ền lực đ ể đ ả m n h ậ n n h ữ n g

th ách thức ngày càn g lớ n hom Khi c h u y ể n tiếp th ấ t b ại, n h à lãnh đạo không th ể số n g sót; h ọ tạ o ra n h ữ n g đ ư ờ n g xoắn

ốc đi xuống, n h ữ n g c h u kỳ đ e n tối làm tiê u h ao n ă n g lượng

và giảm sút tin h th ầ n tro n g tổ chức

Khi tôi b ắ t đ ầ u n g h iê n c ứ u về sự c h u y ển tiếp, tô i n h ậ n thấy rất n h iều n h à q u ả n lý p h ả i trả giá r ấ t đ ắt cho b à i học làm th ế nào c h u y ể n tiế p s u ô n sẻ H ọ th e o đ u ổ i m ộ t quy trìn h “boi hay là c h ìm ” m à tô i gọi là " p h á t triển lã n h đạo dựa trên thuyết tiến h ó a c ủ a D arw in ” Đ ây là sự p h u n g p h í rất lớn, vì các n g h iên cứ u c ủ a tô i ch o th ấ y c h ú n g ta cố th ể áp dụng phưomg p h á p th ự c tiễ n v à cô n g cụ h ỗ trợ đ ể th ú c đẩy

sự chuyển tiếp lã n h đ ạo tạ i m ọ i cấp độ T h ô n g q u a n g h iên cứu và nh iều n ă m k in h n g h iệ m là m việc vói các n h à lã n h đạo tại các công ty h à n g đ ầ u n h ư Jo h n so n & Jo h n so n , tô i đã hìn h th àn h m ộ t h ệ th ố n g n g u y ê n tắ c căn b ả n và cô n g c ụ hỗ trợ có th ể được áp d ụ n g ch o m ọ i tìn h h u ố n g c h u y ể n tiếp

C húng được tó m tắ t tro n g b ả n g “Bảy y ế u tố c h u y ể n tiếp

th àn h công” sau đây:

Bảy yếu tố chuyển tiếp thành công

1 Lập kế hoạch học tập Tim hiểu những gì cền học tập trước nhất, chọn người dạy tốt nhất, và cách tiếp cận tốt nhất Tập trung tìm kiếm sự kết hợp đúng đắn giữa học tập về kỹ thuật, văn hóa, và chính trị.

2 Lập đanh sách ưu tiên hàng đều Xác định một vài mục tiêu sống còn và theo đuổi chúng không khoan nhượng Hãy nghĩ ngay đến nhũng gì bạn cền đạt được sau năm đầu tiên trong vi trí mới.

3 Xác định chiến luợc Thiết lập và thông tin về một sứ mệnh và tầm nhìn đủ sức thuyết phục cho tương lai của tổ chức Phác thảo chiến lược cụ thể để đạt được sứ mệnh và tềm nhìn này.

4 Xây dựng nhóm lãnh đạo Xác định tiêu chuẩn đánh giá

và áp dụng cho nhóm mà bạn được thừa hưởng Khéo léo thực hiện những thay đổi cần thiết; tìm sự cân bằng tối

ưu giữa tuyển dụng tài năng từ bên ngoài và thăng tiến cho những người tiềm năng bên trong tổ chức.

5 Thiết lập nền tảng mang tính tổ chức để thành công.

Xác định những thay đổi quan trọng cần thực hiện trong

cơ cấu, quy trình, và nguồn nhân lục cho tổ chức Đua

ra kế hoạch giải quyết những điểm yếu cấp bách trong

tổ chức.

6 Nắm chắc thành công bước đều Xây dựng niềm tin cho

cá nhân và tạo nguổn động lục cho mọi người bằng cách xác định "trung tâm trọng trường" để tìm kiếm những

thành công bước đầu sắp xếp và chọn lọc nhũng sáng kiến phù hợp để đảm bảo cho những thành công đó.

7 T h iế t lập liê n m in h h ỗ trợ Xác định cách thúc vận hành của tổ chức và tìm ra người tác động đến nó Tim

ra người ủng hộ bạn thành công và th iế t lập liên minh

để hỗ trợ cho nhũng sáng kiến của mình.

T h iế t lập các bư ớc tiế n ch u n g tr o n g sự n g h iệ p

Từ khi q u y ển sách T h e First 90 D ays được x u ấ t b ả n n ă m

2003, tôi đ ã chứng kiến tư d u y đẩy n h a n h q u á trìn h chuyển tiếp b é n rễ v à giúp h à n g tră m n g à n n h à lã n h đ ạo tiếp cận

n h iệm vụ mới N h ư n g khi càn g làm việc n h iề u vói các n h à lãnh đạo tro n g q u á trìn h c h u y ển tiếp, tô i lại càn g th ấ y rõ sự lúng tú n g tro n g n h ữ n g trư ờ n g h ọ p cụ th ể củ a họ Làm th ế nào để áp d ụ n g b ảy yếu tố trê n vào n h ữ n g b ố i c ả n h chuyển tiếp đa dạng? Rõ ràn g n h à lã n h đạo đối m ặ t với n h ữ n g th ách thứ c rấ t k h ác khi h ọ đ ư ợ c th ă n g ch ứ c so vói kh i h ọ được tuyển d ụng vào m ộ t công ty m ói

Vì th ế tôi quyết đ ịn h p h â n loại các h ìn h th ứ c c h u y ển tiếp

m à n h à lãnh đạo ttả i q u a tro n g sự n g h iệp củ a m ìn h v à tìm ra cách th ú c đẩy q u á trìn h này C ông việc n à y cũ n g tư o n g đối

dễ dàng, vì tồi đ ã th ă m dò ý kiến c ủ a n h ữ n g người th a m gia trong chưong trìn h th ú c đ ẩy chuyển tiế p c ủ a tôi tro n g n h iều

n ăm qua về các dạn g th ay đổi h ọ trải n g h iệm Khi p h â n tích

d ữ liệu tôi n h ậ n th ấy rằ n g đ a số các n h à lã n h đạo đ ều trải qua m ộ t hoặc n h iề u h ìn h th ứ c c h u y ển tiếp sau tro n g cuộc đòi sự nghiệp của họ: th ă n g chứ c lên cấp cao h ơ n , th a m gia

lãnh đạo một công ty mới, chuyển sang một địa điểm mói vói nền văn hóa xa lạ, lãnh đạo những người trước kia ngang hàng về cấp bậc, chuyển đổi một tổ chức đang gặp khó khăn, tái định hướng một đon vị kính doanh đang trên đà đi xuống,

và vân vân Lấy ví dụ từ một nhóm gồm 90 học viên tham gia chưong trình quản lý tổng quát tại Trường Kinh doanh Harvard, vói trung bình 16 năm kinh nghiệm Một học viên trung bình trải qua 5,5 lần thăng chức, làm việc cho 2,4 công

ty, chuyển đổi giữa các bộ phận 2,7 lần, và chuyển sang một địa điểm khác trên thế giới 1,5 lần Đó là chưa kể đến những chuyển tiếp ngầm khi họ có sếp mói, hoặc khi trách nhiệm thay đổi vì gánh thêm ừách nhiệm, hoặc khi tổ chức thay đổi hoàn toàn mặc dù chức danh công việc của họ không đổi.Sau khi nghiên cứu, tôi chọn ra tám bước ngoặt chung làm đại diện trong sự nghiệp; mỗi bước ngoặt sẽ được đưa thành chủ đề của một chưong trong quyển sách này

1 T h ách th ứ c th ă n g chức: Tiến thêm một nấc trên thang cấp bậc và hiểu thêm về quan điểm “thành công” ở cấp độ mói, bao gồm những vấn đề như trọng tâm, trao quyền, phát triển năng lực lãnh đạo, thể hiện

“sự hiện diện”

2 Thách thức lãnh đạo cựu đồng nghiệp: Một phiên bản quan trọng của thách thức thăng cấp khi nhà lãnh đạo được đưa lên quản lý một nhóm bao gồm cả những đồng nghiệp trước kia, kèm theo đó là những thách thức về khẳng định quyền lực và thay đổi mối quan hệ hiện tại

3 Thách thứ c ngoại giao tro n g tổ chức: Chuyển tiếp

từ m ộ t vị trí q u y ề n lự c san g m ộ t vị trí m à k h ả n ă n g tác động lên người k h á c và xây d ự n g đ ồ n g m in h đ ó n g vai trò th e n c h ố t đ ể h o à n th à n h đư ợ c c ô n g việc.

4 T h á c h t h ứ c h ò a n h ậ p : Gia n h ậ p m ộ t tổ ch ứ c m ói và vật lộ n vói n h u c ầ u th íc h ng h i vói v ă n h ó a m ới, p h á t triển “m ạn g lưới q u a n h ệ quyền lự c” h ọ p lý, đ iều chỉnh

kỳ vọng từ các h ư ớ n g trên , dưới, n g a n g h àn g

5 T h á c h t h ứ c n h i ệ m v ụ q u ố c tế : L ãn h đạo n g ư ò i khác tro n g m ộ t n ề n v ă n h ó a d â n tộ c x a lạ, đ ồ n g th ờ i p h ải chuyển cả gia đ ìn h v à th iế t lập m ộ t h ệ th ố n g h ỗ trợ mới

6 T h á c h th ứ c x o a y c h u y ể n t ì n h th ế : Đ ảm n h iệ m vai trò lã n h đ ạ o m ộ t tổ chứ c đ an g g ặ p khó k h ă n v à tìm cách cứu n ó khỏi n g u y cơ ta n rã

7 T h á c h t h ó c tá i đ ị n h h ư ớ n g : Đ ối m ặ t với m ộ t tổ chức đan g p h ủ n h ậ n áp lực th ay đổ i v à th iế t lập cảm n h ậ n

về sự cấp b á c h trư ớ c khi các v ấ n đ ề â m ỉ b ù n g p h á t

th à n h k h ủ n g hoảng

8 T h á c h th ứ c t ì n h h u ố n g h ỗ n h ọ p : L ãnh đ ạ o m ộ t tổ chức tro n g đó các b ộ p h ậ n đ a n g ở n h ữ n g giai đo ạn

p h á t triển k h ác n h a u - khởi n g h iệp , xoay c h u y ển tìn h thế, tăn g trư ở n g n ó n g , tá i đ ịn h h ư ớ n g , d u y trì th à n h công - v à xác đ ịn h trọ n g tâ m c ù n g vói v iệc th iế t lập

n g u ồ n n ă n g lượng h à n h động

Đ anh sách n à y k h ô n g p h ả i là to à n b ộ n h ữ n g trải ngh iệm của n h à lãn h đạo d o a n h n g h iệp tro n g s ự n g h iệ p c ủ a m ình

D anh sách n ày k h ô n g đ ề cập đ ế n n h ữ n g b ư ớ c th a y đổ i từ bộ

phận này sang bộ phận khác - ví dụ, từ bộ phận bán hàng sang tiếp thị - hay thách thức đảm nhiệm vai trò dự án kết họp nhiều phòng ban; cũng như không đề cập đến những thách thức thay đổi tổ chức như hòa nhập sau sáp nhập hay đóng cửa một bộ phận thua lỗ.

Tuy nhiên, cuối cùng, tôi phải cân nhắc giữa đòi hỏi hoàn hảo và tinh gọn Tám loại thách thức này cũng thể hiện tưong đối toàn diện các bước tiến quan trọng mà đa số nhà lãnh đạo doanh nghiệp trải qua trong sự nghiệp của mình Đây là tám thách thức gần như chung nhất trong sự nghiệp chuyên môn hiện nay; tính phổ biến và ổn định của chúng cho thấy nếu nhà lãnh đạo có cách giải quyết hiệu quả sẽ đạt thành công lớn Trên thực tế, nếu bạn đối mặt một cách hiệu quả tám loại thách thức này, bạn có thể đối mặt với bất cứ điều gì!

Thấu hiểu thách thức cốt lõi

Để thành công trước mỗi loại hình thách thức này cần phấi làm gì? Những lời khuyên chi tiết sẽ được đưa ra trong các chưong tiếp theo Tuy nhiên, trước khi đọc tiếp, chúng

ta cũng nên lùi lại và tự hỏi: Điều gì làm cho những bước tiến

trong sự nghiệp trở thành thách thức? Liệu có m ộ t hướng dẫn chung để áp dụng bảy yếu tố chuyển tiếp vào những tình huống đa dạng này không? Càng suy nghĩ về những câu

hỏi này, tôi càng nhận thấy trong mỗi bước tiến sự nghiệp quan trọng đều xoay quanh hai thách thức cốt lõi Tôi gọi

đó là thách thức điều chỉnh cá nhân và thách thức thay đổi

tổ chức.

Thách thức điều chinh cá nhân

Thách thức đ iều ch ỉn h cá n h â n đòi h ỏ i bạn, n h à lã n h đạo,

p hải tự thay đổ i b ả n th â n đ ể th à n h cô n g tro n g v ai trò m ới Dựa ư ê n kinh nghiệm , cách tư duy, n ă n g lực, th e o b ạ n đâu là

b àn thân: n â n g cao n h ậ n th ứ c b ả n th â n , th ể h iệ n kỷ lu ật cá

n h ân , xây d ự n g n h ó m h ỗ trợ, và tậ n d ụ n g m ạ n g lưới tư vấn

• N â n g c a o n h ậ n t h ứ c b ả n th â n Đ iều q u a n trọ n g là b ạ n phải hiểu được k h ả n ă n g đ áp ứng của b ạ n trước n h ữ n g thách thức q u ản lý m ối: B ạn h ọ c h ỏ i n h ư th ế n à o tro n g m ô i trư ờng mới? Bạn có k h u y n h h ư ớ n g ra quyết đ ịn h n h ư th ế nào? Bạn

có thể sử d ụ n g các b à i đ á n h giá p h o n g cách lã n h đ ạo , p h ả n hồi 360 độ h a y các phưcm g p h á p p h ả n h ồ i k h á c d ự a trê n quan sát để giúp h iể u rõ b ả n th â n h o n Các đ á n h giá n ăn g lực cũng có ích tro n g việc xác đ ịn h n h ữ n g k h iếm k h uyết cần khắc phục

Bài tập n à y r ấ t q u a n trọ n g vì b ạ n d ễ roi v ào tìn h c ản h thực thi n h ữ n g đ iều đượ c xem là “b ìn h th ư ờ n g ” tro n g m ôi trường này, n h ư n g lại bị g án là “nguy h iể m ” h ay "không giá trị” tro n g m ộ t m ô i trư ờ n g khác M ột k h i n h ậ n x ét tiêu cực

đã hìn h th à n h , n ó tạ o n ê n m ộ t cái v ò n g lẩn q u ẩ n tro n g đó

kỳ vọng định hình nên cảm nhận, dẫn đến hiện tượng gọi

là “lòi dự báo trở thành hiện thực” Một khi khuôn đã đúc, bạn sẽ rất khó khiến mọi việc thay đổi; phòng ngừa chính là chìa khỏa để sống sót

• Thể h iện kỷ lu ật cá nhân Bạn cần phải điều chỉnh bản thân cho phù họp với yêu cầu của vai trò mói, chứ không phải ngược lại Theo tôi, điểm yếu có thể khiến bạn dễ bị tấn công, nhưng điểm mạnh cũng có thể tạo ra tác động tưong tự Những tính cách đã giúp bạn thành công từ trước tói nay có thể trở thành điểm yếu trong vai trò mói.2 Nhà lãnh đạo thông minh trong giai đoạn chuyển tiếp phải tự hỏi bản thân: “Tôi đang làm giỏi (hay thích thú) điều gì mà tôi cần phải giảm bớt?” và “Tôi đang còn kém (hay không thích) điều gì mà tôi cần phải tăng cường?” Và sau đó họ phải chủ động, tích cực đấu tranh một cách có ý thức để những việc này diễn ra hàng ngày

• Xây dựng n h ó m hỗ trợ Đưong nhiên bạn không thể tự mình làm hết tất cả, cho dù trong tình huống nào, và bạn không nên biến mình thành một người hay một cái gì đó không phải là bạn May mắn thay, bạn không phải lãnh đạo công việc kinh doanh một mình; bạn có thể xây dựng nhóm

để hỗ trợ Khi xây dựng nhóm, điều quan trọng là phải lưu ý hình thành một nhóm bổ sung cho bạn Hãy lưu ý tránh xa cám dỗ chọn lựa một nhóm hệt như mình và tạo thành một căn phòng chỉ nghe tiếng vang của bản thân

• T ậ n d ụ n g m ạn g lưói tư vấn Cuối cùng, hãy xây dựng một mạng lưói tư vấn để giúp bạn duy trì được nhũng góc

n h ìn khác n h a u v à p h á n x ét n g h iê m tú c 3 N h à lã n h đạo lu ô n cần có m ộ t m ạ n g lưới tư v ấ n và ch ỉ b ả o , n h ư n g tậ p h ọ p của

n hữ ng người n à y cò n tù y th u ộ c vào vai trò n h à lã n h đạo đang

đ ả m n h iệm Đ iều n à y n g h ĩa là m ạ n g lưới tư v ấ n đ ã giúp b ạ n

rấ t nh iều tro n g vai trò trư ớ c đ ây có t h ể k h ô n g c ò n p h ù h ọ p khi b ạ n đ ả m n h ậ n vai trò m ới Khi c à n g lê n cao, b ạ n càng cần th ê m người tư v ấ n có k in h n g h iệ m tro n g m ạ n g lưới, b ao gồm cả n h ữ n g ngưòi a m h iể u n ộ i tìn h b ê n tro n g tổ chức và

n h ữ n g ngưôi b ê n ng o ài có cái n h ìn k h á c h q u an

D ù sao, c h ắc c h ắ n rằ n g n h ậ n th ứ c b ả n th â n v ẫn là cột chống q u a n trọ n g n h ấ t Đ ây là n ề n tả n g đ ể b ạ n đ ặ t nỗ lực

tự q u ả n lý m ìn h Khi h iể u rõ về b ả n th â n , b ạ n sẽ tự b iế t

p h ả i th ự c h iệ n kỷ lu ậ t c á n h â n n h ư th ế n ào , tìm ra n h ữ n g lòi khuyên n ào h ữ u ích n h ấ t, cũ n g n h ư x ác đ ịn h n h ữ n g người

bổ sung cho m ìn h T h iếu h iể u b iế t v ề b ả n th â n , b ạ n sẽ cứ lạch b ạch tro n g b ó n g tối

Các chư ơng tiếp th e o đ ề u được b ắ t đ ầ u b ằ n g m ộ t trư ờng

h ọ p cụ th ể n g ắ n gọ n về m ộ t n h à lã n h đ ạo đ a n g tro n g qu á trìn h ch u y ển tiếp Khi b ạ n đọc từ n g c â u c h u y ện này, h ãy

n ghĩ đ ến n h ữ n g th á c h th ứ c đ iề u c h ỉn h cá n h â n m à h ọ p h ải trải qua Theo b ạn , h ọ p h ả i áp d ụ n g n h ữ n g cô n g cụ q u ả n lý

cá n h â n ở m ứ c độ n à o đ ể giúp h ọ đ ẩy n h a n h q u á trìn h thích nghi với vai trò mới?

Thách thức thay đổi tổ chức

N ếu n h ư th á c h th ứ c đ iề u ch ỉn h cá n h â n là về b ả n th â n bạn, th á ch th ứ c th a y đ ổ i tổ ch ứ c n ó i v ề n h ữ n g gì b ạ n cần

đ ạt được ư o n g công việc k in h d o an h T ìn h h ìn h h iệ n tại của

tổ chức như thế nào? Những bên liên đói chính là ai? Họ kỳ vọng bạn đạt được điều gì trong khoảng thòi gian bao lâu? Bạn có trong tay nguồn lực gì? “Thành công” có hình dáng

và cảm giác ra sao?

Hiểu rõ về thách thức thay đổi tổ chức, từ đó bạn có thể thiết lập kế hoạch xây dựng nguồn động lực trong tổ chức Để làm được việc này, bạn cần có một bộ khung đánh giá tình trạng của doanh nghiệp và xác định các mục tiêu chủ đạo Tôi đã thiết kế mô hình STARS để giúp các nhà lãnh đạo mói tìm ra cách đánh giá tình huống kinh doanh và điều chỉnh chiến lược cho phù họp (Mô hình STARS sẽ được giói thiệu chi tiết trong chưong 8.)

STARS là chữ viết tắt của năm tình huống phổ biến mà nhà lãnh đạo thường gặp: khỏi nghiệp, xoay chuyển tình thế, tăng trưởng nóng, tái định hướng, và duy trì thành công.4

Mô hình này phác thảo các tính chất và thách thức tưong ứng vói các tình huống: khỏi sự một doanh nghiệp hay một

dự án; đưa doanh nghiệp hay dự án quay về đúng hướng; giải quyết vói tình huống mở rộng quá nhanh; tìm lại nguồn động lực cho một công ty đã từng dẫn đầu nhưng giờ đang phải đối mặt vói những vấn đề nghiêm trọng; và bước theo chân một nhà lãnh đạo tiếng tăm thành công Bạn đã được thừa hưởng một tổ chức, sản phẩm, dự án, hay quy trình có đặc điểm nào trong số này: (1) trong giai đoạn ban đầu mói khỏi lập, (2) gặp khủng hoảng, (3) phát triển.nhanh chóng, (4) chìm dần vào khó khăn, hay (5) thành công nhưng phải đối mặt vói nguy cơ sắp thoái trào? Các tính chất chủ yếu của từng tình huống thách thức này được tóm tắt trong Hình 1.1

Tăng truồng nóng Lãnh đạo một doanh nghiệp đang mở rộng nhanh chóng

Tál định hướng Mang lại nguồn động lực cho tổ chức đã từng thành công nhung giờ đang đối mặt khó khăn

Duy tri thành công Theo dấu chân nhà lãnh đạo

đi trước đáng kính với những thành tựu chói sáng

một nhóm làm việc hiệu quả.

Chấp nhận làm việc với nguồn

Thuyết phục nhân viên

về sự cần th iế t phải thay đổi.

Tái cấu trúc một cách thận trọng ban lành đạo và đặt trọng tâm cho tổ chức.

Sống dưới bóng của nhà cựu lãnh đạo và dẫn dắt đội ngũ được kế thừa.

Phòng vệ tố t trước khi bắt tay thực hiện quá nhiều sáng kiến mới.

Tìm cách đua doanh nghiệp lên tẩm cao mới.

Cơ hội

Bạn có thể làm đúng ngay từ

đẩu.

Mọi người cảm thấy hung phấn

trước cơ hội.

Không gặp phải định kiến cứng

nhắc.

Mọi ngưòi đều nhận thức được

sự cần thiết phải thay đổi.

Sự ủng hộ của các nhóm ủy thác bên ngoài vốn chịu tác động xấu trước đây.

Thành công nhỏ có tắc động lớn.

Tiềm năng p hát triển là động lực cho mọi người.

Mọi người sấn sàng cống hiến tối đa và đòi hỏi tương tự ở những người cùng làm cho họ.

Tổ chức có những điểm mạnh đáng kể.

Mọi người muốn tiếp tục nhìn thấy thành công.

Một đội ngũ vũng mạnh có thể

đã tồn tại.

Mọi người có động lực muốn tiếp tục duy trì lịch sử thành công.

Nền tảng để duy trì thành công

có thể đã tổn tại (vỉ dụ như kế hoạch dài hạn cho một chuỗi sản phẩm).

Định hỉnh thắch thức

Hiểu biết tường tận về thách thức điều chỉnh cá nhân và thách thức thay đổi tổ chức là nền tảng cần thiết để thành công trong mọi tình huống lãnh đạo chuyển tiếp Khi định hình được những thách thức cốt lõi này, bạn sẽ có thể đưa

ra kế hoạch phù họp để tự quản lý bản thân và tạo ra nguồn động lực cho tổ chức Khi tôi hướng dẫn các nhà lãnh đạo cấp cao và làm việc vói họ trong các chương trình chuyển tiếp, tôi luôn nhấn mạnh vào điều này, và nói vói họ: “Nếu bạn hình dung rõ ràng trong đầu bản chất của hai thách thức này, mọi thứ sẽ thật dễ dàng khi đưa ra kế hoạch đối mặt vói chúng.”

Tôi cũng nhận thấy một điều quan trọng là bạn phải quyết tâm đưa hiểu biết về hai thách thức cốt lõi này thành văn bản và thường xuyên xem lại chúng Một câu khẳng định rõ ràng về thách thức điều chỉnh bản thân mang lại cho bạn thông tin cần thiết để tự quản lý bản thân, ví dụ đặt ra kỷ luật buộc bản thân phải thực thi những điều không đến một cách tự nhiên Tương tự, một câu khẳng định về thách thức thay đổi tổ chức sẽ mang lại cho bạn thông tin cần thiết để

diễn dịch các nguyên tắc tôi từng đề cập trong The First 90

Days vào thực tế công việc để tạo ra nguồn động lực trong

doanh nghiệp

Vì th ế nếu bạn hiện tại đang trong giai đoạn chuyển tiếp, hãy dành ra ít phút để suy nghĩ về những thách thức này Hãy lấy một tờ giấy và viết tiếp các câu sau:

Thách thức điều chỉnh bản thân của tôi (những điều tôi cần cải thiện ở bản thân) là:

Thách th ứ c th a y đổ i tổ chức (n h ữ n g đ iều tô i c ầ n cải

th iệ n tro n g tổ chức) là:

Cách sắ p x ế p q u y ể n sách

Q uyển sách n ày đ ư ợ c sắp xếp th à n h h ai p h ầ n , đ ầ u tiên

là tìm h iểu về n h ữ n g th á c h th ứ c đ iề u ch ỉn h b ả n th â n th ô n g thường và sa u đó là tìm h iể u về th á c h th ứ c th a y đ ổ i tổ chức

th ô n g thường M ỗi ch ư ơ n g b ắ t đ ầ u b ằ n g câu c h u y ện về m ộ t

n h à lãn h đạo tro n g giai đ o ạ n chuyển tiếp N hững câu chuyện này được viết d ự a trê n tìn h h u ố n g th ự c tế; tê n n h à lã n h đạo

và tê n công ty đ ã được th a y đổi

C hưong 1 đ ế n c h ư o n g 5 tậ p tru n g vào c ác th á c h th ứ c

th ăn g chức, lã n h đ ạo đ ồ n g ngh iệp cũ, ch u y ển tiếp từ chức

vụ quyền lực trự c tiếp sa n g tác đ ộ n g gián tiếp, th a m gia tổ chức m ới, v à n h ậ n n h iệ m vụ q u ố c tế Mỗi chưcm g k h ô n g chỉ cung cấp lời kh u y ên chi tiết đ ể đ áp ứng các th á c h thức; tôi còn đư a ra công cụ có th ể được áp d ụ n g vào n h iề u tìn h

h u ố n g khác n h au D ĩ n h iê n b ạ n sẽ tậ p tru n g đ ọ c các chưcmg

có liên q u a n trực tiếp đ ế n tìn h h u ố n g c ủ a b ả n th â n , n h ư n g

b ạ n vẫn có th ể tìm th ấ y n h ữ n g ý tư ở n g và công cụ h ữ u ích trong các ch ư o n g cò n lại N goài ra, th e o kin h n g h iệ m của tôi, đa số n h à lã n h đ ạo trả i q u a n h iề u tìn h h u ố n g k h á c n h a u cùng lúc - ví dụ, được th ă n g chức và ch u y ển san g m ộ t vị trí địa lý mói

Trong chư ong 1, vói trọ n g tâ m là th ă n g chức, tô i khô n g chỉ tìm hiểu về n h ữ n g th á c h thứ c th ư ờ n g gặp khi được th ăn g chức; tôi cò n sử d ụ n g m ộ t d ạn g th ứ c k h ác của m ô h ìn h k ế thừ a lãn h đạo để k h ám p h á các th á ch th ứ c tù y th e o từ n g cấp

độ quản lý và phân tích sâu hon về “sự chuyển đổi đột ngột”

mà các nhà lãnh đạo trải qua khi họ lần đầu tiên trở thành nhà quản lý tổng quát.5

Chưong 2 có trọng tâm là lãnh đạo đồng nghiệp cũ, giới thiệu khái niệm tái định hướng mối quan hệ, tìm hiểu về cách thức thay đổi mối quan hệ hiện tại với những người là đồng nghiệp cũ và giờ đây là nhân viên báo cáo trực tiếp Tuy nhiên, các khái niệm căn bản này có thể được áp dụng trong bất cứ tình huống nào liên quan đến chuyển đổi mối quan hệ hiện tại sau một biến đổi lớn

Chưong 3 có trọng tâm là ngoại giao trong tổ chức, tập trung tìm hiểu về cách bạn chuyển đổi từ một vị trí quyền lực sang một vị trí mà tầm ảnh hưởng sẽ là yếu tố quyết định

để công việc được thực thi Tôi khai thác cách nhà lãnh đạo

vẽ bản đồ tác động, xác định nghị trình và thống nhất nố,

và xây dựng liên minh hỗ trợ Công cụ tác động căn bản, dù thiết yếu khi bạn roi vào tình huống này, nhưng vẫn có thể được áp dụng trong bất cứ tình huống chuyển tiếp nào khác.Trong chưong 4, vói trọng tâm là hòa nhập, tôi giói thiệu khái niệm “hệ miễn nhiễm tổ chức”, cho rằng văn hóa tổ chức là hệ thống tưong đưcmg với hệ miễn nhiễm của con ngưòi và việc đưa vào một nhà lãnh đạo mói cũng tưong tự như thực hiện ghép nội tạng Điều này tự nhiên dẫn đến một cuộc thảo luận làm thế nào nhà lãnh đạo mới tránh bị nền văn hóa đào thải Nó cung cấp cho bạn công cụ có thể được

áp dụng cho mọi trường họp khi bước tiến tiếp theo của bạn

có liên quan đến việc hòa nhập vào một nền văn hóa hay tiểu văn hóa mới (ví dụ, khi bạn chuyển đổi giữa các đon vị trong cùng một công ty)

21

tế, các khái n iệ m n ày v ẫ n có th ể được á p d ụ n g đ ể giảm th iể u tác động cho gia đ ìn h b ạ n tro n g b ấ t cứ bước c h u y ển tiếp lớn

n ào tro n g sự n g h iệp c ủ a b ạ n

Trọng tâ m c h ủ yếu c ủ a n ă m ch ư ơ n g đ ầu tiên n à y là các

th á ch thứ c đ iều ch ỉn h cá n h â n N h ư n g khi b ạ n đ ọ c qua, b ạ n

sẽ b ắ t gặp n h ữ n g n h à lã n h đ ạo p h ả i đ ố i m ặ t vói n h iề u d ạn g của th á ch th ứ c th a y đ ổ i tổ chức Ví d ụ , tro n g ch ư ơ n g 1, b ạ n được giới th iệ u vói m ộ t n h à lã n h đạo vừa được th ă n g chứ c lãn h đạo tổ n g q u á t lầ n đ ầ u tiên T rong kh i ông đối m ặ t với

ty sang m ộ t tìn h h u ố n g tă n g trư ởng n ó n g ở m ộ t cô n g ty khác

M ặc dù n h ữ n g khó k h ă n c ủ a ôn g c h ủ yếu xoay q u a n h v ấn

đề h ò a n h ậ p vào m ộ t n ề n v ă n h ó a h o à n to à n k h ác biệt, các yêu cầu của m ộ t tìn h h u ố n g k in h d o a n h xa lạ cũ n g đ ó n g vai trò q u an trọng

Tuy n h iên , n h ữ n g d ạ n g q u e n th u ộ c c ủ a th á ch th ứ c th ay đổi tổ chức n ày chỉ là cái b ó n g tro n g p h ầ n đ ầ u c ủ a q u y ển sách Trong b a chương cu ố i cùng, c h ú n g được đẩy lê n th à n h tru n g tâ m th ô n g q u a m ô h ìn h STARS C hương 6 tìm h iể u

về các thách thức liên quan đến việc xoay chuyển tình thế cho doanh nghiệp đang gặp rắc rối lớn Chucmg này đưa ra một số công cụ rất mạnh - phân tích hệ thống kinh doanh

và Chiến lược Kinh doanh 3-D - có thể được áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau.6

Trọng tâm chuyển sang thách thức thay đổi chủ động trong chưong 7 vấn đề trong chưong này là làm thế nào tạo

ra được cảm nhận về sự cấp bách phải thay đổi và tạo nguồn lực hành động trong khi nhiều người trong tổ chức vẫn phủ nhận nhu cầu thay đổi Chưong này cũng tìm hiểu làm thế nào nhà lãnh đạo thay đổi phong cách tùy thuộc vào tình huống kinh doanh, so sánh giữa phong cách lãnh đạo anh hùng và công bộc

Trong chưong 8, tôi thảo luận về cách nhà lãnh đạo quản trị tốt nhất sự phức tạp nảy sinh khi họ (không thể ttánh khỏi) được thừa hưởng một hỗn họp các tình huống STARS và cần phải tìm ra cách phân bổ nguồn lực tốt nhất Bên cạnh việc cung cấp công cụ để vẽ nên bản đồ danh mục STARS, chương này còn hướng dẫn cách thức huy động nguồn lực tổ chức

và thiết kế “bộ máy thực thi” để đảm bảo thắng lọi bước đầu.Cuối cùng, trong phần kết luận, tôi rút lui khỏi các tình huống chuyển tiếp cá nhân và tìm hiểu về bộ khung thay đổi

sự nghiệp dưới góc độ doanh nghiệp Chuyển tiếp vào vị trí mói diễn ra mọi lúc trong đa số các công ty.7 Tổng họp lại, sự thành công hay thất bại của họ có tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung Các nghiên cứu độc lập cho thấy sự hỗ trợ chuyển tiếp đúng đắn có thể làm giảm

30 - 40 phần trăm thời gian cần thiết để nhà lãnh đạo hoàn toàn hòa nhập vào vị trí mói; thúc đẩy chuyển tiếp trong tổ

chức là m ộ t y ếu tố cần th iế t tro n g q u á trìn h q u ả n lý khủng hoảng d o a n h n g hiệp và là m ộ t n g u ồ n lự c tiề m tà n g d ẫ n đ ến lọi th ế cạn h tra n h 8 Vì th ế tô i tìm h iể u cách th ứ c h ỗ trợ tố t

n h ấ t cho n h à lã n h đạo từ các công ty, đ ặ t ra m ộ t số nguyên tắc căn b ả n để th iế t lập h ệ th ố n g th ú c đ ẩy c h u y ển tiếp.Tóm lại, q u y ển sách n à y viết về c á c h n h à lã n h đạo tồ n tại và p h á t triển tro n g n h ữ n g tìn h h u ố n g th ay đổi sự nghiệp kinh điển m à h ầ u n h ư ai cũ n g trải q u a trê n c o n đ ư ờ n g lên

đ ỉnh thang Các chưomg tiếp th eo đây được đ ặ t n ề n tản g trên

nhữ ng gì tôi đ ã trìn h bày tro n g qu y ển sác h The First 90 Days,

n h ư n g đi sâu chi tiế t h o n rấ t n h iề u vào n h ữ n g kh ó k h ăn m à

n h à lã n h đạo p h ả i đối m ặt Bạn sẽ tìm th ấ y c o n đư ờ n g rõ ràng - lòi khu y ên và công cụ - để vượt q u a các th á c h thức

đi kèm vói bư ớ c n g o ặt tiế p th e o của b ạ n và cả n h ữ n g bước ngoặt sau này nữa

Tiếp cận nguổn hỗ trợ trên mạng

Mặc dù bản thân quyển sách này đã là m ột nguồn hỗ trợ quý báu giúp bạn trong bưóc tiến tiếp theo, bạn có th ể tìm thấy những nguồn hỗ trợ khác trên mạng Nếu bạn hiện tại đang trong giai đoạn chuyển tiếp hay chuẩn bị bước vào một vai trò mới, hãy khởi đầu với một công cụ tôi đã th iế t lập

để giúp xác định dạng thức chuyển tiếp bạn đang trải qua (nhiều nhà lãnh đạo trải qua nhiều dạng thức cùng lúc), để xác định chương sách và nguồn tham khảo trên mạng hũu dụng nhất Để tiếp cận công cụ này và các nguồn hỗ trợ khác, bạn chỉ cần truy cập vào trang w eb của quyển sách, WWW

YourNextMove.net.

• ;< p jp ^ x ]

Thách Chức chăng chức

Bert Vandervliet đã dốc hết sức làm việc vì sự thăng tiến này trong nhiều năm liền Nhưng chỉ bốn tháng sau khi nhận nhiệm vụ mói trong vai trò lãnh đạo một đon vị kinh doanh tại BSC Chemicals, vầng hào quang đã bắt đầu phai nhạt: đòi hỏi thực tế để lãnh đạo đon vị sản xuất chất dẻo nhân tạo của công ty đang dần hiện rõ - và Bert tự hỏi liệu mình

đã được chuẩn bị đầy đủ cho những thách thức trong công tác điều hành một đon vị kinh doanh toàn cầu vói hon ba ngàn nhân viên trên toàn thế giói

Bert đã dành trọn sự nghiệp mười lăm năm tại BSC, nhà sản xuất hóa chất công nghiệp, chất dẻo, và dược phẩm có trụ sở tại Bỉ ô n g đã gia nhập đon vị chất dẻo tại BSC không lâu sau khi học xong bằng thạc sĩ Ngay trong công việc đầu tiên, trự lý giám đốc sản xuất, ông đã được thừa nhận về khả năng lãnh đạo Bert liên tiếp đạt kết quả làm việc tốt, và sau cùng ông được giao trách nhiệm thiết lập chi nhánh kinh

doanh k h u vực C h âu Á tạ i Singapore ch o đ o n vị k in h d o an h chất dẻo Ô ng đ ã n h a n h ch ó n g đẩy m ạ n h d o a n h số củ a d ự

án này và được th ă n g tiế n lê n chức giám đ ố c b á n h àn g Bên cạn h trách n h iệ m d o a n h số, ông cò n th e o dõ i q u ả n lý các họp đồng p h ụ c ủ a b ộ p h ậ n sả n xu ất c h ấ t d ẻ o c ủ a BSC, từ đó Bert th am gia n h iề u h o n vào lĩn h vực sả n x u ấ t tro n g công ty.Khi ông q u ay về Bỉ b a n ã m sau đó, ô n g được th ă n g chức giám đốc tiếp th ị v à b á n h à n g kh u vực C h âu Âu, q u ả n lý m ộ t

n h ó m tá m m ư o i n h à c h u y ên m ô n tro n g b ộ p h ậ n tiế p th ị kỹ thuật, b án hàng, và p h ụ c vụ khách hàng, ô n g cũ n g tr ở th à n h

m ộ t th à n h viên tro n g n h ó m lã n h đạo c ấ p cao c ủ a b ộ p h ậ n này, điều giúp B ert h iể u b iế t cách ra q u y ết đ ịn h ở tầ m đ o n

vị kinh d o a n h và làm q u e n vói n h ữ n g gì đ a n g d iễ n ra ở các

bộ p h ậ n chức n ă n g khác T heo thòi gian, ô ng đư ợ c th uyên chuyển qua p h â n n h á n h polyethylene là m p h ó c h ủ tịc h p h ụ trách tiếp th ị và b á n hàng, chịu trách n h iệ m cho m ộ t n h ó m sản phẩm , các dịch vụ liên q u an , và m ộ t đội n g ũ n h â n viên gần hai tră m ngưòi

Giờ đây, được cô n g n h ậ n là m ộ t tro n g n h ữ n g n h à lãn h đạo tương lai củ a cả công ty với m ưòi h a i n ă m k in h nghiệm , Bert được m ò i th a m gia vào đ o n vị n h â n sự củ a tậ p đ o àn BSC Ông ch ịu trá c h n h iệ m tu y ể n c h ọ n n h â n v iên n ộ i bộ

và tuyển dụ n g ng o ài cho các chức d a n h lã n h đạo, m ộ t vị trí ông đ ã n ắ m giữ gần b a n ă m C ông việc n à y giúp ô n g hiểu sâu h o n về n h â n sự, có tầ m n h ìn rộ n g h ơ n về sự h o ạ t động của công ty, m ộ t cơ h ộ i xây d ự ng m ạn g lưói rộ n g k h ắ p tập đoàn, và được b iế t đ ế n n h iề u h o n tro n g s ố các n h à lã n h đạo cấp cao tại BSC

Tất cả nỗ lực Bert đổ vào công việc đã được trả công bằng

sự bổ nhiệm vào chức vụ lãnh đạo đơn vị kinh doanh chất dẻo tổng họp, một đơn vị trong bộ phận nguyên liệu chất dẻo của BSC Đây là một đơn vị tương đối nhỏ nhưng nằm trong số đạt hiệu quả cao nhất của BSC Các nhà lãnh đạo cấp cao tại BSC đã cố tình đưa Bert vào điều hành một đon

vị kinh doanh thành công với một đội ngũ chắc tay để giúp ông học cách lãnh đạo một đơn vị đang ăn nên làm ra, và theo thòi gian, sẽ đưa kỹ năng lãnh đạo của ông sang một tầm cao mới Sự sắp đặt thật hoàn hảo, hoàn toàn có lợi cho ông - nhưng Bert rất ngỡ ngàng trước sự vất vả của mình trên chặng đường học tập

Ồng lo lắng trước những kỳ vọng to tát ngưòi ta đặt lên vai mình; bỏi vì khi thừa hưởng một đơn vị kinh doanh thành công, thông thường con đường phía trước sẽ chúi xuống Ngành kinh doanh chất dẻo tổng họp tuy mang lại lọi nhuận cao nhưng lại đã đến giai đoạn chín muồi - điều này đưa Bert đứng trước những thách thức rất khác với kinh nghiệm của ông trong bộ phận kinh doanh đang tăng trưởng mạnh Ông lo ngại rằng một bước đi sai lầm nghiêm trọng sẽ tác động lán đến tiềm năng phát triển tương lai của ông tại BSC.Bert cũng nhanh chóng nhận ra sự khác biệt giữa lãnh đạo m ột nhóm chức năng cụ thể, như ông đã từng trải qua trong quá khứ, vói điều hành nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau trong tổng thể một đơn vị kinh doanh Hầu hết những ngưòi dưói quyền Bert hiện nay biết nhiều hơn ông trong cách vận hành, ví dụ như trong nghiên cứu và phát triển Tuy nhiên, họ lại chờ dpi ông đưa ra quyết định đúng đắn

về sự cân b ằn g giữa cu n g v à cầu tro n g k in h d o a n h (sản xuất, hay tiếp th ị và b á n hàng) và giữa tậ p tru n g vào k ết q u ả h iện tại hay đ ầ u tư vào tư o n g lai (tài c h ín h , h ay n g h iê n cứu và

p h á t triển) B ản c h ất q u á n xuyến các p h ò n g b a n chức n ăn g của vai trò m ới k h iến B ert cảm th ấ y k h ô n g vữ ng vàn g trong

m ộ t số lĩn h vực c h u y ên m ô n n h ấ t đ ịn h , v à vì th ế th iế u tự tin trong khả n ă n g n h ìn ra đ iể m m ạ n h và đ iểm y ếu củ a đội ngũ làm việc cho m ìn h

Bert h iện cũ n g đ a n g lã n h đạo m ộ t độ i n g ũ n h â n viên lớn

n h ấ t từ trước tới nay T rong các vai trò q u ả n lý trư ớ c đây vói BSC, ông v ẫ n tạ o đ ư ợ c m ộ t m ứ c độ tiế p xúc cá n h â n vừa phải, m ặc dù còn ròi rạc, vói đ a số n h â n viên - m ộ t điều h o àn

to àn không th ể lặp lại tro n g vai trò m ới này, k h i ôn g có h o n

b a ngàn người trả i k h ắp các n h à m áy tr ê n th ế giói Tác động của thực tế n ày th ể h iệ n rõ khi ông c ù n g với n h ó m làm việc

b àn về chiến lược p h á t triể n h à n g n ă m Đ ến giai đ o ạ n ph ải tru y ền th ô n g ch o cả b ộ p h ậ n , ông n h ậ n th ấ y m ìn h không thể xuất hiện ở m ọ i no i đ ể tự m ìn h th u y ế t p h ụ c m ọ i người

về tầm nh ìn và c h iến lược; ô ng p h ả i là m việc n à y th ô n g q u a các n h ân viên củ a m ìn h và tìm n h ữ n g k ê n h th ô n g tín khác

n h au để tm y ền đ ạ t th ô n g điệp Và sau kh i đi th ă m m ộ t vòng các n h à m áy củ a cồng ty, B ert càng lo lắn g rằn g ôn g sẽ không bao giờ n ắm b ắ t được n h ữ n g gì đ a n g d iễ n ra ng o ài kia

Là m ộ t th à n h viên tro n g n h iề u n h ó m q u ả n lý k h á c n h a u trong qu á trìn h làm việc tạ i BSC, Bert c ũ n g h iể u đ ư ợ c sự khó khăn của n h à đ iều h à n h đcm vị tro n g việc sắp đ ặ t ư u tiê n cho các v ấn đề h ọ p h ả i đố i m ặ t h à n g ngày, h à n g tu ầ n , h àn g tháng Tuy vậy, B ert v ẫn n g ỡ n g à n g trư ớ c qu y m ô và tín h

phức tạp của vấn đề ô ng không tự tin phân bổ thòi gian và ngay lập tức cảm thấy bị choáng ngọp ông biết mình phải giao việc nhiều hon, nhưng ông vẫn chưa nắm vững công việc hay nhiệm vụ nào có thể an tâm giao cho ngưòi khác.

Đó là chưa kể đến việc Bert gần đây cũng bắt đầu nhận ra một số mối nguy tiềm tàng trong cách quản lý đội ngũ mói tại đon vị chất dẻo tổng họp Một tháng trước, phó giám đốc nhân sự, một nhà lãnh đạo kinh nghiệm và thông thái, đã phản hồi cho vị lãnh đạo mói của mình một cách thẳng thắn nhưng thân thiện: “Anh có vẻ như đang quản lý quá chặt phó giám đốc bán hàng và tiếp thị Anh cần phải tạo khoảng trống cho Kurt.” Nhà lãnh đạo nhân sự cũng đề nghị Bert phải cẩn trọng hon trong việc đưa ra ý tưởng mói trong các cuộc họp vói nhóm lãnh đạo cấp cao “Tôi biết anh đang cố gắng thuyết phục nhóm lãnh đạo cỏi mở và linh động hon, nhưng họ lo lắng phải huy động lực lượng cho mọi cuộc họp đóng góp ý kiến.”

Cuối cùng, Bert vẫn còn đang tự điều chỉnh trước những yêu cầu về thòi gian từ bên ngoài ngày càng tăng Mặc dù trước đây ông cũng từng nghe những cuộc họp qua điện thoại từ các nhà phân tích, nhưng giờ đây ông phải là người dẫn dắt cuộc thảo luận và trả lòi những câu hỏi khó Những yêu cầu khác nhau cũng lần lượt gửi đến bộ phận hỗ trợ lãnh đạo của đơn vị, ví dụ như: Bert có thể tham gia vào các diễn đàn quan trọng của ngành, chính phủ, do các nhóm phụ trách vấn đề chính phủ trong các tập đoàn tài trợ? Bert có

sẵn lòng trả lòi phỏng vấn biên tập viên của tạp chí Forbesỉ

Bert có thể phát biểu tại các hội nghị của ngành, lễ trao giải,

h ay các sự k iện tạ i đ ịa p h ư ơ n g v à tr ê n th ế giới tro n g vòng vài th án g tới?

n h ấ n m ạ n h đ ế n tầ m q u a n trọ n g c ủ a việc “q u ả n g cáo b ản

th â n ” B ạn an tâm , tô i k h ô n g ủ n g h ộ sự k h o e k h o a n g cái tồi, thay vào đó, tôi lưu ý các n h à lã n h đ ạ o tự c h u ẩ n bị tin h

th ầ n khi bước lên th ê m m ộ t nấc th a n g tro n g tổ chức và đối

đ âu với b ấ t cứ th á c h th ứ c th ay đổi b ả n th â n n ào Q uảng cáo

b ả n th â n không có n g h ĩa rằ n g b ạ n tin tư ở n g m ìn h sẽ th à n h công tro n g công việc m ó i n ế u vẫn cứ tiế p tụ c cách làm n h ư

cũ trong công việc cũ, v à chỉ cần làm n h iề u hơn N ó có nghĩa

là b u ô n g tay k hỏi q u á k h ứ v à n ắ m b ắ t n h ữ n g đ ò i hỏ i của thực trạn g m ới.9

Khi b ạ n d à n h công sức q u ản g cáo b ả n th â n , b ạ n có thể phải lưu ý p h â n b iệt n h ữ n g th á c h th ứ c v ố n x u ấ t h iệ n trong

đa p h ầ n các tìn h h u ố n g th ă n g chứ c v à n h ữ n g th á c h thức đặc trư ng củ a cấp độ và vị trí m ới củ a b ạ n Đ a p h ầ n nhữ ng thách thứ c c h u n g x uất p h á t từ n h ữ n g th a y đổi th ấ y trước về

yêu cầu xử lý thông tin mà nhà lãnh đạo phải thể hiện khi

họ ngày càng leo cao hon trong tổ chức Như tôi sẽ nói thêm trong những phần sau, đối mặt với các vấn đề ngày càng mở rộng và phức tạp, nhà lãnh đạo phải thay đổi cách suy nghĩ

về giao quyền mỗi lần họ được thăng chức

Nhưng chỉ tập trung chú ý vào những thách thức thăng chức chung chung thì chưa đủ, vì ngoài ra nhà lãnh đạo còn phải phát triển những năng lực cụ thể tùy theo cấp độ của chức vụ để thành công Chính trong lĩnh vực này nhà lãnh đạo thường gặp rắc rối nhiều nhất; kinh nghiệm của họ chỉ giúp giải quyết những thách thức chung khi thăng chức (ví

dụ phưong pháp giao quyền) chứ chưa đủ sức phát triển toàn diện cho những năng lực cần thiết trong vai trò mói

Ví dụ, Bert Vandervliet đang cố gắng hiểu rõ hon thế nào

là chuyển đổi từ vai trò một phó giám đốc bộ phận chức năng sang một công việc thực sự quản lý tổng quát Để giải được câu đố này, ông sẽ cần phải xác định các thách thức cốt lõi cũng như sự chênh lệch năng lực của bản thân, và từ đó sắp xếp giải quyết chúng một cách hiệu quả nhất, ồng sẽ phải

tự thực hiện kỷ luật đối vói bản thân để làm những việc ông không thường thực hiện, xây dựng một đội ngũ bổ trợ, và suy nghĩ cẩn trọng về những lòi khuyên hay tư vấn mà ông cần tìm đến, cũng như cách thức áp dụng chúng

Thách thức thăng chức cốt lõi

Đa phần các thách thức thăng chức cốt lõi mà nhà lãnh đạo phải đối mặt, được liệt kê dưói đây, thật ra là sản phẩm phụ của vấn đề thay đổi cách xử lý thông tin và tầm tác động

31

m à các n h à lã n h đạo tro n g giai đ o ạ n c h u y ển đ ổ i gặp p hải khi leo lên n h ữ n g tầ n g cấp cao h o n tro n g tổ chức.

• T ầm ả n h hưởng, h a y sự đ a d ạ n g các v ấ n đ ề và th ách thứ c m à b ạ n p h ả i trự c tiế p n h ú n g tay giải quyết, m ở

rộ n g đ án g kể khi b ạ n leo lê n cao; b ạ n p h ả i cùng lúc

tu n g h ứ n g v à giải q u y ết n h iề u thứ

• Mức độ p h ứ c tạ p v à m ậ p m ờ tro n g n h ữ n g v ấ n đề b ạn giải q u y ết c ũ n g tă n g lên: đ ố i vó i m ọ i v ấ n đề, có rấ t

n h iều ẩ n số b ạ n p h ả i cân nhắc, m ố i q u a n h ệ n h â n qu ả thư ờ ng k h ô n g th ể h iệ n rõ khi b ạ n tiế n lên ngày càng cao trê n n ấ c th a n g tro n g tổ chức

• Tưong tác q u y ền lực tro n g tổ ch ứ c ngày càn g khó ứng phó h o n ở các cấp cao; đ ồ n g n g h iệ p và sếp trê n đều giỏi và có cá tín h m ạ n h

• Bạn ngày càng xa rời m ặ t trậ n ch iến đ ấ u trự c tiếp, điều này k h iến b ạ n cảm th ấ y k hó k h ă n tru y ề n đ ạ t chiến lược xuống các cấp dưới, cũ n g n h ư n ắ m b ắ t n h ữ n g gì đang d iễn ra b ê n dưới

• Bạn ch ịu sự th e o d õ i c h ặ t ch ẽ hcm củ a n h iề u người

m ộ t cách th ư ờ n g xuyên; k h ô n g c ò n n h iề u th ò i gian riêng tư cho b ạ n nữa

Đối với m ỗi v ấn đề cố t lõi c h u n g này, đ ề u có các ch iến lược tưong ứng b ạ n cần th ự c h iệ n đ ể q u ả n g cáo b ả n th ân (Xem h ìn h 1.1.)

Hình 1.1

Thách thức thăng chức cốt lõi

Đối với mỗi thách thức cốt lõi đều có nhũng chiến lược tương ứng mà nhà lãnh đạo mới ổược bổ nhiệm phải thực thi.

Điều gì đã thay đổi? Bạn phải làm gì?

Tầm ảnh hưởng rộng hơn: cần tập trung vào Cân bằng giữa chiều rộng và một phạm vi rộng hơn của các vấn đề, con chiều sâu

được quan tâm

Xa rời chiến trường: Khoảng cách giữa bạn Giao tiếp một cách chính thống

và những người thực thi bên dưới ngày càng hơn

tăng, có thể làm giảm khả năng truyền đạt

và làm xuất hiện thêm các bộ lọc tin.

BỊ theo dõi nhiều hơn: Sự chú ý đến các hành Điều chỉnh trước thục tế bạn đã động của bạn ngày càng tăng, đến từ nhiều nổi bật hơn

người hơn, thường xuyên hơn.

Cân bằng giữa chiểu rộng và chiều sâu

Mỗi lần được thăng chức, tầm ảnh hưởng của bạn lại được m ở rộng và bao gồm một loạt những vấn đề và quyết định rộng hon Trong khi Bert trước kia chỉ tập trung vào chức năng hoạt động của bản thân mình và tác động của

nó đến công việc kinh doanh nói chung, giờ đây ông phải giải quyết một loạt những vấn đề đa dạng có tác động đến sức khỏe của đon vị

Để đối mặt với sự mở rộng về quy mô này, nhà lãnh đạo phải có khả năng thu nhận và duy trì một quan điểm tổng

Chương 1 • Thách thức thăng chức ■ 33

hợp về đơn vị k in h d o a n h T rong q u y ển sách T h e N a tu re o f

Leadership, tác giả B Jo se p h W hite v à Yaron Prywes m iêu

tả cái nh ìn d ạn g n à y là “n h ìn từ m á y b ay trự c th ă n g ” - m ộ t

q u an điểm rộ n g h ơ n v ề tổ chức, b a o gồm cả q u á khứ, h iệ n tại, và tương lai.10

T rên th ự c t ế sự ví v o n n h à lã n h đ ạo với c h iếc m áy b ay trực th ăn g còn m a n g n h iề u ẩ n ý khác Trực th ă n g k h ô n g chỉ vần vũ trên đầu; n ó có th ể bay lên cao h o ặc h ạ x u ố n g th ấ p tùy theo sự đ iều k h iển c ủ a viên p h i công Xét tro n g bố i c ả n h

th á ch thứ c th ă n g chứ c h a y tro n g giai đ o ạn c h u y ển tiếp, b ạ n

n ê n n h ớ rằn g ngay cả kh i đ a n g tiế p n h ậ n th á i đ ộ và q u a n điểm q u ả n lý m ới, b ạ n v ẫ n p h ả i d u y trì k hả n ă n g xắn tay vào giải quyết v ấ n đ ề n ế u tìn h h ìn h đòi hỏi B ạn k h ô n g th ể chỉ lúc n ào cũ n g đứ n g c á c h xa 15.000 m ét B ạn p h ả i có kh ả

n ăn g chọn m ộ t v ấn đ ề gây q u a n ng ại v à b ắ t đ ầ u đào xới nó, đặt câu hỏi và yêu cầu n h ậ n được câu trả lời cho đ ế n khi b ạ n tin tưởng m ìn h đ ã tạo đượ c m ộ t n ề n tản g vững ch ắc về n h ậ n xét và đ án h giá củ a m ọ i người Đ ể làm tố t việc này, b ạ n p h ả i biết p h â n b iệt đ â u là n h ữ n g “v ấn đề b ả n lề” đ a n g và sẽ tác động m ạn h đ ến công việc k in h d o an h , nghĩa là b ạ n p h ả i cố khả năng th iế t lập và d u y trì q u a n đ iểm h ệ th ố n g Đ iều này cũng đồng n g h ĩa với v iệc b ạ n ư ở th à n h m ộ t “n gư òi tìm ra vấn đ ề” h iệu quả, m à tô i sẽ đề cập sau

Dĩ nhiên, b ạ n p h ả i là m việc n ày m ộ t cách có c h ọ n lọc,

và b ạn p h ải sẵn sàn g lùi lại đi tiếp lên cao h ơ n sa u khi b ạ n

đã hài lòng: sẽ rấ t n g u y h iể m n ế u b ạ n vần v ũ gần m ặ t đ ất

qu á lâu, cho d ù q u a n g c ả n h dưới đ ấ t có th ú vị đ ế n m ứ c nào

Đ iều này đặc b iệt đ ú n g n ế u b ạ n đ a n g tậ p tru n g q u á m ứ c vào những ho ạt động hay chứ c n ă n g b ạ n n ắ m giữ trư ớc khi th ăn g

chức Mối quan ngại của vị phó giám đốc nhân sự rằng Bert đang “quản lý vi m ô” đối với phó giám đốc bán hàng và tiếp thị cho thấy nguy cơ ông đang roi vào cái bẫy này.

Hiểu được lúc nào cần bay trên cao và lúc nào cần chúi xuống đất để nhìn rõ hơn là một kỹ năng mà mọi nhà lãnh đạo cần phải học lại mỗi lần được thăng chức - bởi vì tầm nhìn ở 15.000 mét trong vị trí lãnh đạo trước kia có thể chỉ tương đương vói 1.500 mét, hay chỉ còn 150 mét, trong vị trí mói Điều quan trọng là cần phải có những cuộc thảo luận sớm vói các nhà tư vấn về cách tiếp cận vấn đề Ngoài ra cũng hữu ích nếu nhà lãnh đạo xác định được một hay hai hình mẫu, những người được công nhận đang lãnh đạo hiệu quả

ở nấc thang bạn vừa bước lên Hãy trao đổi với họ hay với những người đã từng làm việc vói họ nếu được; hoặc đứng

từ xa học hỏi họ nếu bạn không thể tiếp xúc gần

Điểu chỉnh sự giao quyển

Sự phức tạp và mơ hồ của những vấn đề bạn phải giải quyết sẽ ngày càng tăng thêm khi bạn tham gia vào vị trí mới

- điều này có nghĩa là bạn phải cấu trúc lại cách tiếp cận xử

lý các dự án, sản phẩm, quy trình, vân vân Nói cụ thể hơn, bạn cần phải điều chỉnh những công việc bạn giao quyền.Bậc thầy quản lý Peter Drucker đã từng nói ngay từ đầu thập niên 1950: khả năng giao quyền là cốt lõi của nghệ thuật lãnh đạo.11 Bất kể vị trí của bạn ở đâu trong tổ chức, chìa khóa giao quyền hiệu quả vẫn gần như không thay đổi: bạn xây dựng một đội ngũ những người có năng lực đáng tin cậy, bạn thiết lập mục tiêu và thước đo để theo dõi tiến độ của mọi

người, b ạ n c h u y ể n đ ổ i n h ữ n g m ụ c tiê u vĩ m ô th à n h n h ữ n g trách n h iệm cụ th ể ch o n h â n v iên dư ớ i quyền, và b ạ n củ n g

cố chúng b ằ n g m ộ t d ạ n g th ứ c n à o đ ó c ủ a q u y trìn h q u ả n lý bằng m ụ c tiêu N ói c á c h khác, y ếu tố “n h ư t h ế n à o ” tro n g quá trìn h giao q u y ề n là m ộ t h ằ n g số

Tuy nhiên, y ế u tố “cái gì” tro n g giao quyền - n h ữ n g đ on vị

p h â n tích cơ b ả n đ ể b ạ n làm việc vót n h â n viên dưới quyền - thường p hải được th a y đổi khi b ạ n th ă n g chức N ếu b ạ n lãn h đạo m ộ t tập th ể có 5 người, b ạ n có th ể giao n h ữ n g n h iệ m vụ

cụ thể n h ư so ạn th ả o tà i liệu tiếp th ị h ay b á m sá t m ộ t khách hàn g n ào đó T rong m ộ t tổ chức có 50 người, m ố i q u a n tâm của b ạ n có th ể p h ả i c h u y ển từ tá c v ụ cụ th ể san g d ự á n hay quy trình Vót 500 n gưòt, b ạ n th ư ờ n g cần p h ả i giao trá c h

n h iệm th eo n h ữ n g s ả n p h ẩ m h a y đ ịn h h ư ớ n g đ ặ c th ù Và vót 5.000 ngưòi, n h ữ n g ngưòi báo cáo trực tiếp cho b ạ n có th ể phải chịu trách n h iệ m cho cả m ộ t đ ơ n vị kinh d o an h , vân vân

Thay đổi cắch gây ảnh hưởng

Suy n g h ĩ tru y ề n th ố n g cho rằ n g kh i b ạ n c à n g lên cao trong tổ chức, m ọ i việc càn g được d ễ d àn g làm th e o ý b ạ n hơn Điều n ày cũ n g k h ô n g h ẳn N ghịch lý thay, khi b ạ n được

th ăn g chức, q u y ề n h ạ n đ ế n từ chứ c v ụ tr ở n ê n k ém q u a n trọng h ơ n tro n g việc lèo lái nghị trìn h Đ ú n g là p h ạ m vi ra quyết định c ủ a b ạ n rộ n g h ơ n đối vót h o ạ t đ ộ n g c ủ a tổ chức, nhưng cách th ứ c ra q u y ết đ ịn h c ủ a b ạ n khác b iệ t h o à n toàn Quá trình n ày m a n g tín h “ngoại g iao” n h iề u h ơ n - giảm sử dụng quyền h ạn , và th iê n n h iề u về v ận động; điều này không

h ẳ n tốt hay xấu, chỉ đ ơ n giản th ự c t ế là vậy

Có hai lý do chính dẫn đến hiện trạng này Thứ nhất, những vấn đề bạn đang phải giải quyết trở nên phức tạp và

mơ hồ hơn khi bạn bước thêm một nấc - và khả năng tìm

ra câu trả lòi “ đúng đắn” dựa trên dữ liệu và phân tích giảm

đi tương ứng Trong hoàn cảnh này, quyết định thường dựa nhiều trên đánh giá chuyên môn của mọi người và quan điểm nổi trội; vì thế, cho dù bạn có quyền hạn của chức vụ, thật ra chính những người có chuyên môn cao và sáng lập ra những thế giói quan này mói là người có tác động lớn nhất đến điều sê diễn ra

Thứ hai, ở một tầm mức cao hơn trong tổ chức, những cá nhân cấu thành nên nhóm cao cấp này có năng lực cao và cái tôi m ạnh mẽ hơn Nên nhớ, bạn được thăng chức vì bạn có năng lực và động lực; những ngưòi quanh bạn cũng không khác gì - đồng nghiệp, sếp trên, và những bên liên đới khác

Vì th ế bạn không nên quá ngạc nhiên khi trò choi ra quyết định sẽ gây “bầm dập” và bị các quan hệ quyền lực chi phối nhiều hơn khi bạn càng leo lên cao Điều quan trọng là bạn phải tạo dựng và duy trì liên minh, đồng thòi trở thành một người xuất sắc trong lĩnh vực ngoại giao trong nội bộ tổ chức

Giao tiếp một cách chính thống hơn

Tin tốt cho bạn là khi leo cao hơn, bạn sẽ nhìn rộng hơn

về hoạt động kinh doanh và có thêm quyền để định hình

nó Tin xấu là bạn ngày càng xa ròi m ặt trận chiến đấu và có nhiều khả năng chỉ nhận được những thông tin đã bị sàng lọc sẵn “Giờ đây, mọi người ngăn cản tôi tiếp nhận những thông tin bình thường tôi vẫn nhận trong vai trò cũ,” một lãnh đạo mói thăng chức kể vói tôi

Để trá n h tìn h trạ n g này, b ạ n sẽ c ầ n p h ả i th iế t lập n h iều kên h th ô n g tin b ổ su n g n h a u Ví d ụ , b ạ n có th ể v ẫn duy trì

q u an h ệ th ư ờ n g xuyên, trự c tiếp vói k h á c h h à n g và m ộ t số

n h â n viên th ự c th i đ ư ợ c c h ọ n lọc, h a y th iế t lập n h ữ n g quy

ch u ẩn ch ín h th ố n g đ ể c ác n h â n v iê n cấp dư ớ i có th ể n ê u lên các m ối q u a n n g ại n g h iê m trọ n g v ề đạo đức h a y p h á p lý

- trong khi dĩ n h iê n v ẫ n k h ô n g làm phưcm g h ạ i đ ế n sự to à n vẹn của ch u ỗ i m ệ n h lệ n h từ trê n xuống

Bạn cũng sẽ c ần th iế t lập n h ữ n g k ê n h m ói, c h ín h th ố n g

h ơ n để tru y ền th ô n g về m ụ c tiêu c h iến lược v à tầ m n h ìn của

b ạ n xuyên s u ố t tro n g tổ chứ c - n h ữ n g cu ộ c h ộ i n g h ị th ay vì làm việc riêng với từ n g cá n h â n hay n h ó m nhỏ, h o ặ c sử dụng

th ư điện tử v à p h im th ư ờ n g xuyên h ơ n đ ể tru y ề n đi n h ữ n g

th ô n g điệp c ủ a b ạ n đ ế n càn g n h iề u ngư òi càn g tố t N hững người báo cáo trự c tiế p c h o b ạ n c ũ n g có th ể p h ả i đóng vai

ư ò lớn h ơ n tro n g việc tru y ề n b á th ô n g tin q u a n trọ n g - m ộ t

đ iều b ạ n c ầ n lư u ý khi đ á n h giá kỹ n ă n g lã n h đ ạ o và c h ất lượng giao tiếp củ a các th à n h viên tro n g n h ó m làm việc b ạ n được th ừ a hưởng

Điểu Chinh trước thực tế bạn đã n ổ i bật hơn

“T hế giói n ày là m ộ t sâ n k h ấ u ,” n h ư W illiam Shakespeare

đ ã đ ặt ra th ậ t th ỏ a đ á n g tro n g v ở kịch A s You L ike It, “T h ế

gian sân kh ấu h í trư ờng/V ào ra b a o kẻ đó n g tu ồ n g m à th ô i/

M ột ngưòi sống trọ n cho đ ờ i/s ắ m vai đ a d ạ n g b ằ n g m ười kiếp ta ”12 M ột th ự c t ế k h ô n g th ể trá n h khỏi khi th ă n g chức

là b ạ n sẽ th u h ú t th ê m n h iề u sự c h ú ý v à chịu sự th e o dõi sát sao hon Bạn trở th à n h d iễ n viên c h ín h , có th ể n ó i n h ư vậy, tro n g m ộ t vở k ịch rấ t q u a n trọ n g đ ư ợ c cô n g d iễ n N hững

thòi khắc riêng tư trở nên quý báu và hiếm hoi, và áp lực ngày càng đè nặng buộc bạn phải thể hiện sự lãnh đạo của mình mọi lúc mọi noi Không còn chỗ cho sự tùy hứng - như Bert đã học được khi đồng nghiệp trong bộ phận nhân sự nhắc nhở ông không nên cứ nêu ra một cách tự phát những

ý tưởng thú vị trong các buổi họp nhóm

Vì thế điều quan trọng là bạn phải xác định rõ “sự hiện diện của lãnh đạo” trong vị trí mói sẽ ra sao: Nhà lãnh đạo

có hình dạng như thế nào trong cấp độ này của chiếc thang? Nhà lãnh đạo phải hành động như thế nào? Bạn muốn tạo nét riêng gì cho vị trí này? Bạn làm thế nào biến nó thành của mình? Đây là những sự cân nhắc nghiêm túc, cần thòi gian để tìm hiểu “Nên nhớ,” một nhà lãnh đạo cấp cao nói với một nhóm những phó giám đốc mới được đề bạt, “các anh chính là đề tài trong buổi cơm tối mỗi ngày của nhân viên báo cáo trực tiếp."

Năng lực riêng tùy cấp độ

Bên cạnh những thách thức chung gán liền vói việc thăng chức, còn có những rào cản riêng của từng cấp độ mà bạn phải vượt qua, đồng thòi phát triển những năng lực tương ứng Một lần nữa, bạn sẽ tăng cơhội chuyển tiếp thành công nếu có thể lĩnh hội những kỹ năng cần thiết trong vai trò mới và loại bỏ những hành vi đã từng giúp bạn thành công trong vai trò trước kia nhưng' có thể không còn phù họp trong công việc mói

Năng lực thay đổi như thế nào khi bạn được thăng chức?

Trong quyển sách The Leadership Pipeỉine, nhà nghiên cứu

39

q u ản lý R am C h aran , S te p h e n D ro tter, v à Ja m e s N oel tập

trung vào câu h ỏ i này D ựa trê n m ô h ìn h N gã r ẽ n g h ề n g hiệp

quan ứ ọ n g d o W alter M ahler p h á t triển tro n g th ậ p n iê n 1970

và được áp d ụ n g tại G eneral Electric, h ọ p h á t triể n m ộ t m ô hìn h n ăn g lực tậ p tru n g vào b ả y c ấp độ: q u ả n lý b ả n th ân , quản lý người khác, q u ả n lý n h à q u ả n lý, n h à q u ả n lý bộ p h ậ n chức năng, n h à quản lý đ o n vị kinh d o an h , n h à q u ả n lý n h ó m đơn vị kinh d o a n h , v à n h à q u ả n lý tậ p đ o àn M ộ t p h iê n b ả n

có chỉnh sửa c ủ a m ô h ìn h n à y được tó m tắ t tro n g H ìn h 1.2.13 Mỗi cấp độ có n h ữ n g kỹ n ă n g c ầ n p h ả i lĩn h h ộ i v à d u y trì Tôi cũng th ê m vào m ộ t số cái bẫy th ư ờ n g gặp đ ể b ạ n trán h

H ìn h 1.2

Năng lực và bẫy đặc thù của từng cấp độ

Năng lục tru n g tâm B ã y thường gặp

Giám sắt

trục tiếp

H iểu b iế t nẽn tả n g về quản lý năng lực làm việc: đ ặt mục tiêu, giám sát, phản hổi, huớng dẩn

Chọn lựa v à p h át triển nhân viên.

Dựa quá nhiều vào kiến

th ứ c chuyên môn

T iế p tụ c th ể hiện mình

là m ộ t "đổng nghiệp siêu cấp" th a y vì là cấp trên

Quản lý

giám sát

B iế t cách đ ặt mục tiê u hiệu quả.

Giao quyền quản lý m ột cách có trách nhiệm.

Chọn lựa và ph át triển nhà quản lý th a y vì nhân viên.

Dựa quá nhiều vào kiến

Tham gia vào sự hình thành và triể n khai chiến lược.

Chọn lụa và p h át triển nhà quản lý.

T ập tru n g quá mức vào

bộ phận chúc năng, thiếu quan tâm đến đơn vi kinh doanh.

T ậ p tru n g quá mức vào

c á c ch iế n th u ậ t ngắn hạn, th iếu chiến lược.

Quản lý lọi nhuận và báo cáo tài chính.

Đóng vai trò đại diện chính cho đơn vị đối vói cộng đổng bên ngoài và là hình mẫu chính đối vói cộng dồng bên trong.

Đòi khi quán lý quá chặt

và đi vào chi tiết của bộ phận chức năng.

Không thể hình thành đường lối chiến lược rõ ràng.

Chọn lụa và phát triển nhà lãnh đạo bộ phận ' chức năng.

thục thi sự cân bằng giữa các bộ phận chúc năng.

Quản lý danh mục các đơn vị kinh doanh.

Cân bằng sự phân bổ và sử dụng nguổn lục cho các đon vị kinh doanh tùy theo các giai đoạn trong STARS.

Phát triển nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh.

Cố gắng tham gia quá nhiều vào các đon vị kinh doanh cụ thể.

Bị cô lập khỏi thực tế đang diễn ra vói khách hàng và trên thị trường.

V Lãnh đạo

cấp cao

nhất

Thiết lập tềm nhìn và giá trị cho cả tập đoàn

Làm việc với hội đồng quản trị.

Thiếu tập trung vào tám nhìn và giá trị.

Định hình môi trường kinh doanh bên ngoài thông qua các giao tiếp với chính phủ, giới truyền thông, các tổ chúc phi chính phủ, và nhũng bên liên đói quan trọng khác.

Không theo đuổi những

cơ hội bên ngoài để định hình môi trường quyền lực và kinh doanh.

Chọn lựa và phát ừiển nhà lãnh đạo nhóm.

Ngoài ra Charan và các đồng nghiệp chưa khai thác một chiều kích ẩn trong sự chuyển dịch năng lực mà nhà lãnh đạo mới thăng chức phải đối mặt khi họ tiến lên cao dần qua các tầng cấp Nói đon giản, đó là sự chuyển đổi từ khoa học quản

lý sang nghệ thuật lãnh đạo Những kỹ năng cần thiết đối với nhà quản lý cấp thấp có thể được quy về các quy luật và quy trình Ví dụ, điều căn bản để giám sát hiệu quả đã được thấu hiểu tường tận từ nhiều thập niên và đã được đưa vào

41

giảng dạy tro n g trư ờ n g lóp Tuy n h iê n , khi b ạ n càn g lên cao trên th an g cấp bậc, n h ữ n g y êu cầu đ ể được th ă n g tiến không còn rõ ràng v à đom giản, b a o gồm n h ữ n g n ă n g lự c n h ư khả năn g n h ậ n ra h iệ u q u ả các m ẫ u h ìn h , k h ả n ăn g đ ư a ra p h á n đoán rõ ràn g và n h a n h chóng, h ay các kỹ n ăn g m ề m n h ư khả năn g tương tác q u y ền lực v à cảm xúc Khi xem xét q u a lăng kính này, việc th ă n g tiế n ở các cấp cao khô n g chỉ là lĩn h hội

kỹ n ăn g cụ th ể m à th ư ờ n g là th a y đổi q u a n điểm th e o đú n g hướng - ví d ụ tư d u y c h iế n lược về các v ấ n đề k in h d o an h ,

và h iểu b iết cách đ ịn h h ìn h m ô i trư ờ n g cạn h tra n h h ay m ôi trường quyền lực c ủ a tổ chức

Tôi đã th ă m dò các n h à lã n h đạo th a m gia vào các chương trìn h q u ả n lý c h u n g tạ i các trư ờ n g k in h tế h à n g đ ầ u và đề nghị họ chỉ ra giai đ o ạ n c h u y ển tiếp kh ó k h ă n n h ấ t từ n g trải qua Hai câu trả lòi th ư ờ n g gặp là "lần đ ầ u tiê n tr ở th à n h

n h à giám sá t” v à “lần đ ầ u tiê n trở th à n h n h à lã n h đạo đơn

vị kinh d o a n h ”.14 Trong p h ầ n tiếp theo, tôi sẽ đi sâ u h ơ n về những th ay đổi tro n g q u a n đ iểm để đ ạ t bước q u ả n lý n h ảy vọt này và cách áp d ụ n g n h ữ n g m ô h ìn h n ăn g lự c đ ể p h á t triển lãn h đạo tro n g tổ chức

T rở th à n h n h à lã n h đ ạ o đ ơ n vi kinh d o a n h

Dựa trê n h ơ n 75 cuộc p h ỏ n g v ấn với n h ữ n g n h à lã n h đạo đơn vị kinh d o a n h vừ a đượ c b ổ n h iệm , n h ữ n g n h à lã n h đạo kinh ngh iệm có trá c h n h iệ m p h á t triể n n g u ồ n n h â n lực k ế thừa, n h ữ n g giám đ ố c n h â n sự cấp cao, tôi đưa ra m ộ t m ô

h ìn h n ăn g lực b a o g ồ m b ả y sự ch u y ển tiế p “ch ấn đ ộ n g ” m à

n h à lãnh đ ạo b ộ p h ậ n ch ứ c n ă n g p h ả i th i h à n h đ ể trở th à n h