Cẩm nang dành cho nhà quản lý mới 24 bài học để làm chủ vai trò mới của bạn morrey stettner

Trong khi những thành công và khả năng chuyên môn của bạn trong công việc đã góp phần đưa bạn đến vai trò quản lý hiện nay thì có thể bạn phải nhận thức rằng công việc mới này yêu cầu ở

NANG DANH CHO NHA QUAN LY

MOREY STETTNER

Cam nang danh cho

The NEW MANAGER'S handbook

Education THANH PHO HO CHI MINH NHA XUAT BAN TONG HOP

Bạn vừa mổi nhận được một phần thưởng

đó là một đội ngũ nhân viên đặt dưới quyên điều hành của bạn Kể từ giờ phút này,

sự thành công của bạn không còn phụ thuộc vào khả năng kỹ thuật và trí thức chuyên môn của bản thân nữa Bạn chỉ có thể thành công

một khi những người khác thực hiện

công việc một cách hiệu quả.

“Quản lý con người” một sự trải nghiệm

có thể khiến bạn thực sự hài lòng về chính bản thân - chừng nào bạn nhận thức được rằng: đây là một loại công việc khó đoán,

vô trật tự, không ngăn nắp Bạn sẽ phải cẩn đến khả năng ứng biến và độ chín chắn

Và bạn cũng cần đến một năng khiếu hài hước nhằm đem lại niêm vui cho người khác.

MOREY STETTNER

MOREY STETTNER

Người dịch: ThS NGUYỄN THÀNH TRUNG - TRẦN PHI TUẤN

Giảng viền khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV

Cẩm nang dành cho

The NEW MANAGER'S handbook

24 bài học để làm chủ vai trò mới của bạn

Education

- — — .-Vi-

NHÀ XUẤT BẢN TỔNG Hộp THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Mục lục

trang

Thỉnh cầu ý kiên đóng góp

Hãy nâng đỡ những người làm việc

Là i Giới thiệu

d u ả n lý - n g o à i n ă n g lự c th iên phú , c ò n đ ò i h ỏ i n hữ n g kỹ n ă n g

q u a n trọng, n h ấ t là trong b ố i c ả n h h ộ i n h ậ p n h a n h ch ó n g và to à n

d iệ n thời nay.

Với m ột ch ứ c d a n h m ới — b ạ n dù vững tin về n ă n g lực ch u y ên

m ôn - thì b ạ n k h ó c ó t h ể trán h k h ỏ i sự lúng túng b a n đ ầ u c h o cư ơng

vị mới H ẳ n n hiên , b ạ n lo k h ô n g h o à n th àn h n h iệ m vụ, k h ô n g đ á p ítng kỳ vọng củ a c ấ p trên, kh ô n g th ỏa m ã n nhu c ầ u củ a c ấ p ditới

G iờ đây, dư ờng n h ư b ạ n đ a n g làm d â u trăm họ?

N hững v ấ n đ ề r ắ c rối từ người b ê n ngoài, n hữ n g th ắ c m ẳ c n ằ m

n g oài ch u y ên m ôn, nhữ n g p h á t sin h n ằ m n g o à i d ự k iế n tất c ả đ ò i

h ỏ i sự g iả i qu yết c ủ a bạn , b ở i lẽ b ạ n là n h à q u ả n lý, b ạ n ch ịu trá ch

n h iệm tn ỉở c c ả c ấ p trên lẫ n c ấ p dưới.

C uốn Cẩm n a n g d à n h ch o n h à q u ả n lý m ới đú n g n g h ĩa là

m ột cu ốn c ẩ ĩn nang, bởi lẽ cu ốn sá c h m ỏn g và g ọ n n à y cu ng c ấ p c h o

b ạ n n hữ n g đư ờng đ i nư ớc bư ớc củ a m ột n h à q u ả n lý c ầ n p h ả i thự c

h iệ n đ ể h o à n th àn h n h iệm vụ T ìeq u an h ệ với n h â n viên, đ ế n q u a n

h ệ với sếp, từ v iệc ra lện h c h o đ ế n y ê u c ầ u giú p đỡ, tĩỉ v iệc r a q u y ết

đ ịn h đ ế n v iệc tru yền lử a c h o n h â n viên, tất c ả cũ n g c h ỉ n h ằ m m ột

m ục tiêu: c ả i th iện h iệu su ất côn g v iệc và đ ạ t đ ư ợ c k ế t q u ả m an g tính

đ ộ t p h á

Cuốn s á c h g ồ m 2 4 b à i học, từ v iệc p h ả i tổng k ế t h iệu su ấ t là m

v iệc c ủ a n h â n viên, đ ế n v iệc đ ề ra k ế h o ạ c h và kỹ n ă n g đ iề u k h iể n

m ột c u ộ c h ọ p lớn Từ v iệc ra qu y ết định, b ắ t tay v à o thự c h iệ n c h o

đ ê n v iệc n h ậ n c á c thôn g tin p h ả n hồi C uốn s á c h c ò n đ ư a ra n hữ n g

c h ĩ d ẫ n c ặ n k ẽ v ề sự sắ p x ế p cô n g việc, lúc n à o tự m ìn h làm , lú c n à o

c ầ n g ia o p h ó c h o c ấ p dưới, lú c n à o c ầ n lắn g nghe, lú c n à o c ầ n h à o

p h ó n g n hữ n g lời k h e n ngợi, lú c n à o c ầ n tiết k iệ m lời L à n h à q u ả n lý 6+The New Manager's Handbook

mới, b ạn c ầ n b iết đ ổ i mới, và d o vậy khôn g tránh kh ỏi những c h ĩ trích, p h ê bìn h, v ấ n đ ề là ở ch ỗ b ạ n đ ối p h ó và d ập tắt những c h ỉ trích p h ê bìn h đ ó bằn g cá ch nào, n ếu không p h ả i là k ết qu ả công

v iệc chứng m inh?

Sự th àn h công cử a bạn , khôn g p h ả i d o b ạn đ án h giá, m à là do người k h á c đ á n h giá, tít c ấ p trên ch o tới nhâ7i viên củ a bạn Chính vì

thế, cu ốn sá c h cẩ m n a n g d à n h ch o nhà q u ả n lý m ới cung cấ p ch o

b ạ n m ột c ẩ m n an g tra ciiu đúng nghĩa giỉlp b ạ n vượt qu a những trở

n g ạ ip h iỉc tạp trên con đitờng thàn h công.

TRẦN PHI TUẤN

cẩm Nang Dành Cho Nhà Quẩn Lý Mới* 7

0 Nhà quản lý mới

c hào mừng bạn đã gia nhập vào hàng ngũ những người làm công tác quản lý Những nỗ lực và cống hiến của bạn đã được đền đáp xứng đáng và bây giờ, trách nhiệm của bạn là giám sát, quản lý và đốc thúc công việc của người khác với mục đích hỗ trợ cho cơ quan mình đạt được những mục tiêu đã đề ra Trong khi những thành công và khả năng chuyên môn của bạn trong công việc đã góp phần đưa bạn đến vai trò quản lý hiện nay thì có thể bạn phải nhận thức rằng công việc mới này yêu cầu ở bạn rất nhiều những kỹ năng khác nhau và những kỹ năng này lại đòi hỏi một sự tương tác qua lại với mọi người tại nơi làm việc sao cho có thể mang lại những kết quả tốt đẹp Những con người này bao gồm: những nhân viên của bạn, những đồng nghiệp của bạn và những người quân lý bạn.Các nhân viên có một câu chuyện khồi hài truyền miệng nhau rằng: “Anh biết người ta định nghĩa “nhà quản lý” như thế nào rồi phải không?” “Chưa, nói tôi nghe đi.” “Đó là những người có nhiệm

vụ đón tiếp khách và do đó công việc để lại cho những người khác đảm đương.” Có lẽ đối với một số người đó là chuyện buồn cười, nhưng bây giờ bạn lại ở vai trò một nhà quản lý và công việc của bạn là cùng cười với họ - không phải là để họ cười bạn

Quyển sách này được viết ra nhằm giúp bạn làm thế nào để thực hiện được điều đó và giúp bạn tạo nên một môì quan hệ có thể mang lại những kết quả tốt đẹp với những con người xung quanh bạn Quyển sách này sẽ cho những lời hướng dẫn giúp bạn nhanh chóng thực hiện được công việc trong vai trò mới

Trọng tâm của thuật quản lý là trao đổi thông tin và lập kế hoạch, để rồi bạn sẽ tìm thấy nơi đây bài học về những kỹ năng nóiỗ*77ìe New Manager's Handbook

trên, bao gồm công việc cung cấp những ý kiến phản hồi cho nhân viên của bạn, giúp họ thực hiện công việc được tốt hơn và tạo động lực làm việc cho họ; những phương pháp hướng dẫn giúp nhan viên làm việc sao cho kết quả mang lại khả quan hơn, những bí quyết để làm thế nào tạo ra một tạp thể gán bó, và cách lắng nghe mọi người Bạn cũng cần phải học phương pháp tiến hành những cuộc họp mà mọi nhân viên biết rằng nó sẽ giúp họ làm việc với nhau hiệu quả hơn, và học những phương pháp tư duy có tính chiến thuật và chiến lược, học cách xây dựng một tạp thể gdn bó Khi đã hiểu lý thuyết

về những công việc này, vấn đề còn lại là phải tiến hành thực hiện được điều đó một cách thật sự và đó cũng chính là điểm then chốt của tập sách này - là mang lại cho bạn những phương pháp thực hiệu quả để đối phó với những thử thách trong công tác quản lý nhân viên và đem niềm vui đến cho tổ chức của bạn vì tổ chức này

đã có bạn đảm nhận công việc này

Tốt nhất là nên đọc tập sách này từ đâu đến cuối Hãy gạch chân ghi chú những ý tưởng cuốn hút bạn Hãy ghi chú những điều thiết yếu vào bên lề Hãy nghĩ đến cách vận dụng những phương pháp giúp bạn trong việc thực hiện trách nhiệm mới này Hãy để quyển sách này tại văn phòng làm việc của bạn phòng khi cân tham khảo Xây dựng những ý tưởng và những hành động cdn thiết đã được trình bày ở đay để trau dồi và mài giũa khâ năng quản lý Chẳng bao lâu nữa bạn sẽ không còn là người mới chập chững bước vào nghề quản lý, bạn sẽ trở thành một con người hiểu rõ bản chất công việc, hiểu rõ những cơ hội bạn có được, để từ đó có thể tạo một sự khác biệt thực sự cho tổ chức của bạn và cho chính bạn Chúc bạn may mắn!

“Cuối cùng thì m ọi công việc quản lý đểu có thể gom thành

3 yếu tố: Con người, sản phẩm, và lợi nhuận

Và con người là yếu tố quan trọng hàng đầu ”

Lee lacocca

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới♦ 9

0 Cho ỷ kiến phản hồi

M phần cồng việc của nhà quản lý là đưa tới nhân viên của họ

những ý kiến phản hồi hữu ích Nhưng dừng lại ở điều đó thì chưa

đủ

Quy trình cho ý kiến phản hồi vẫn chưa kết thúc khi bạn đang tmyền những điều bạn cho rằng nhân viên của bạn cần thực hiện nhằm nâng cao hiệu quâ công việc Quy trình đó chỉ kết thúc khi mọi nhân viên hiểu được điều bạn truyền đạt cho họ và có thể áp dụng thành công trong thực tế

Hầu hết các nhà quản lý không thích đưa ra những ý kiến phản hồi thiếu tích cực, hay phản đối Họ có thể e ngại rằng các nhân viên xem những ý kiến nhận xét với thiện ý này giống như những phê bình, chỉ trích có tính cách cá nhân Và vì những nhà quản lý mới thường muốn lấy lòng nhân viên của mình, họ có thể cảm thấy ngại ngùng khi chỉ ra những khiếm khuyết, sai sót có liên quan đến công việc hay nêu ra những quan ngại về thấi độ hay sự nỗ lực của một cá nhân nào đó

Hãy vượt qua những trở ngại này!

Những người quản lý có năng lực phải đưa ra những ý kiến

phản hồi hàng ngày Những ý kiến này c ó thể là những lời tán

dương, khen ngợi, cũng có thể là những quan sát, nhận xét thuần túy không khen hay không chê và cũng có thể là những cảnh báo nghiêm túc Tuyệt nhất có lẽ là những ý kiến phản hồi biểu lộ sự tin cậy, có chiều hướng tích cực, lạc quan Những nhận xét như vậy sẽ tác động rất nhiều lên những vấn đề khác Mọi nhân viên đều ao ước nhận được những lời khen tặng từ những người quản lý họ - họ

nhđ mãi điều này, trân trọng, gìn giữ và chia s ẻ nó với bạn bè và gia

đình

1 0+The New Manager's Handbook

Hãy tìm những cơ hội để nêu ra những việc mà các nhân viên

đã thực hiện hiệu quả, đúng đắn Đừng cho rằng cần phải hạn chế những khen tặng, ca ngợi và nghĩ rằng những lời tán dương này chỉ

sử dụng cho những khoảnh khắc độc đáo hiếm hoi hay những kết quả phi thường Việc để mọi người biết rằng bạn thán phục cách thức mà họ giải quyết với một khách hàng, cách thức tổ chức, sắp xếp nơi làm việc của họ, hay phương pháp mà họ dùng để phân tích một vấn đề tự thân là một hình thức bộc lộ ý kiến phản hồi và

có tác dụng thắt chặt hơn mối quan hệ của bạn với đội ngũ nhan viên của mình

Khi mục tiêu của bạn là cung cấp cho các nhân viên những ý kiến phản hồi với tinh thần xây dựng nhằm giúp họ đạt đến sự hoàn thiện, thì bạn hãy lập kế hoạch từng bước để thực hiện công việc này Tiến hành những cuộc đối thoại hai chiều Thảo luận với mọi người về những chuẩn mực bạn đưa ra cho chính bạn và cho họ - và tìm hiểu xem các nhân viên của bạn nghĩ gì về những chuẩn mực này Làm như thế sẽ tốt hơn là nhảy ngay đến nói với các nhân viên rằng “Đây là điều anh/chị đã thực hiện sai mà anh/chị cần phải tiếp tục ”

Lưu ý rằng hầu như mọi nhân viên đều mong nhận được những

ý kiến phản hồi Một trong những vấn đề mà nhân viên hay than phiền nhất là khồng nhận được đầy đủ những ý kiến phản hồi từ người quản lý họ Hãy xoá tan những điều bí ẩn Hãy thoải mái chia

sẻ với mọi người những ý tưởng, những đề nghị hay những e ngại

dè dặt của bạn Làm sao cho mọi cá nhân ý thức được nhiệm vụ của

họ và hướng dẫn họ thực hiện hiệu quả công việc

Hãy sử dụng “phương pháp 3 bước” để cho những ý kiến phân hồi qua các công việc sau:

Khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản thân: Hãy để cho các

nhân viên của bạn tự xếp loại về khía cạnh cụ thể nào đó trong công việc của họ dựa trên một thang điểm phân loại từ 1 đến 10 hoặc từ loại A đến F Nhiều người đánh giá đôi khi còn khắt khe hơn

cả những ý kiến nhận xét mà bạn dành cho họ Và ngay cả khi họ tự đánh giá bân thân quá cao, thì điều đó cũng cung cấp cho bạn một mức độ giới hạn đối với những thông tin mà bạn nhận được

Nêu những câu hỏi dựa trên bản đánh giá của mỗi cá nhân:

Đào sâu thêm thông tin Hãy để cho mọi nhân viên được phép chia

cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới ♦ 11

se nhiing vi du hay nhiing thong tin bicn minh cho viec tvf danh gia cua b^n than ho Liiu y nhiing chuitn miic ma ho sd dung de danh gia chinh minh va lam the nao ho co the theo doi elude qua trinh thud thi cong viec.

So sanh va doi chieu si/ phan tich cua ban vdi nhiing nhan xet cua mdi nhan vien: Ban da cho phep moi ngUdi CO CO hoi de tham dii vao vide danh gid, va bdy gid ddn liicit ban Khdi ddu bang nhOng ldi cam On moi ngiicii ve nhiing ly giai doi vdi each thut ma ho da xem xet qua trinh tlipc hien cong viec Sau do hay noi vdi moi ngOdi rdng ban mudn cung chia se, ganh vac doi vdi nhdng viec md ho

trinh bay H dy b d t dcin b a n g n h iin g p h d n h d i vdi n h iin g thon g tin m d

b a n thdy ran g h o d a b o sot: Sau do hay xac nhan nhiing thong tin

chinh xac, dang khich Id ma ban nhan dope trude day (trong mot chdng miic ma ban cho la hop ly) va them vao do la nhiing khen ngpi khich le Dieu do giup ban co the kd't thuc moi chuyen mot each tot dep, trong mot b;1u khong khi lac quan

“Ngi/bri quan ly co nang life khong n oi vdi nhan vien cap difdi

ve nhiing van de cua ho, nhiing biet each lam the nao de nhiing ngiicii nay tii trinh bay ve nhiing van de ma ho dang viidmg m h ”

Peter Drucker

12+The New Manager's Handbook

0 Xtifly co Itfi nhat

thong tin xau

S „ tin nliicm cua ngl/cti khac danh cho ban Co die difgtc tang themhay bi giam di tuy thuoc vao each ban didn giii cac thong tin bat loi N6u ban ch9n thanh vbi nhin vien cua minh, ban se cluing to dupe ring ban la mot ngudi lanh dao trung thut, thing than - mot nguPi thubng phat cong minh Nhu’ng neu ban khong de cap thing vao

v in dd ma lai noi loanh quanh, vong vo thi hiu qui co the? la nhu'ng ngubi khac cung se bat eh uPc ban va cung se tranh de cap thing den nhiing vin de ma c in mot sif tip tnmg chu y thiic sif

Hay chudn bi ky liibng trubc khi truyen dat nhu'ng thong tin baft lpi Xac dinh trufdc nhu'ng dieu ban mong dat dupe thong qua vide neu vin de ra mdt each thing thin Ban co muon khich le nhin vien cua minh b it tay hanh dong hay dpn gian la ban chi muon ho lull y nhieu hon den nhu'ng hiem hoa? Lieu co diio ngUpc vin de dupe khong? Va neu co thi lieu ban co nen nhin manh den dieu do hay chang? Ban co muon thio luan ve qua trinh tien trien cua van de hay gidi han nhu'ng nh in xet cua ban trong boi canh hien tai va vao thdi diem didn ra ngay luc nay?

Hay duy tri quan diem cua ban Nhu'ng ngUpi mdi lam cong viec quin ly doi khi co khuynh hubng thoi phong nhu'ng thong tin b it lpi nay, lam cho tdm quan trong cua v in de vUpt qua mUc do dang co cua no Hay nhin thUc ring b it ky mot trd ngai nao cung chi co the tac dong trong mot pham vi nao do ma thoi Do do hay cd binh than don nh in no va truyen dat nhu'ng thong tin nay cho nhu'ng ngudi khac, va nhu viy ho cung se don nhin nhu’ng txnh huong do vdi mot cai nhin chinh xac ve no, hcfn la lam cho v in de trd nen cing thing, giy ra nhiing xung dot

Hay hiu tarn den giong noi, thai do, phong each cua ban Khi noi chuyen, hay sd dung nhu'ng ngon tut, ldi le thing thin, sue tich

va ngin gon Diia ra cac dd kien va khong them bdt gi c i Tranh dung cac tif, thi du nhuf “Toi khong mu6n noi vdi ban dieu nay” h o ic

Cam Wang Danh Cho Nha Qukn Ly M 6 i + 13

“Đây là phần công việc mà tôi kinh sợ nhất”, và ngay lập tức đề cập thẳng đến vấn đề.

Đừng thở dài, nhún vai, lắc đầu liên tục với một vẻ hoang mang,

lo sợ Hãy tưởng tượng bạn là phóng viên Walter Cronkite đang tường thuật tin tức với giọng nói trong đó ẩn chứa một sức mạnh tinh thần mãnh liệt và bền bỉ

Nếu bạn tỏ ra nao núng hay cảm thấy quá căng thẳng về những thồng tin này, nhân viên của bạn có thể sẽ quan tâm nhiều tới thái độ có

vẻ bất ổn của chính bạn hơn là lưu ý đến nội dung của thông tin đó.Hãy kết thúc phần trao đổi với một giọng điệu lạc quan Lập mục tiêu cho những vấn đề cần phải cải thiện trong thời gian sắp tới hoặc nêu ra một chiến lược tập trung vào nguồn gốc, xuất xứ của vấn đề Đừng để sự giận dữ ngự trị bản thân, nếu không thì những thông tin bất lợi này có thể làm nhụt ý chí, tinh thần của nhân viên Hãy thắp lên hy vọng hay đưa ra những giải pháp để vực dậy, để thúc đẩy tinh thần làm việc của mọi người

Sau đây là 3 kỹ năng giúp bạn xử lý những thông tin bất lợi, làm

th ế nào để mọi người dễ chấp nhận nó hơn

Phô trương “sức mạnh bản ngã”: ch o thấy rằng cái tôi của bạn

không để cho những thông tin có chiều hướng bất lợi đó đe dọa sử dụng các ngôn từ không mang tính bao biện như: “Tôi nhận trách nhiệm là đã góp phần tạo ra tình trạng này và tôi trách nhiệm của tôi

là phải đưa chúng ta ra khỏi hoàn cảnh này.” Là một người mới làm công việc quản lý, bạn có thể nói “Tôi đang học hỏi hàng ngày và tôi muốn mọi người cùng biết về những điều tôi đã học được.”

Đưa vấn đề vào một bối cảnh nào đó: Nối kết một thông tin bất

lợi nào đó vào những mục tiêu lớn hơn của tổ chức Hãy nói “Điều này làm tăng thêm những thử thách của chúng ta, nhưng chúng ta vẫn có thể vượt qua.”

Đ ề cập thẳng vân đề: Luôn bám sát vấn đề và đừng phí phạm

ngôn từ Nêu thông tin quan trọng nhất trước tiên Sau đó thêm các

dữ kiện, các chứng cứ, và những thông tin hỗ trợ khác

“Bất kỳ vẫn đ ề g ì nêu bạn nhận thấy rằng có th ể thông tin được

- hãy truyền đạt điều đó cho những cộng sự cùa m ình Càng nhận thức được vân đ ề rõ ràng hơn, họ s ẽ càng lưu tâm nhiều hơn Một khí họ đã lưu tâm, không có g ì ngăn cản họ được ”

Sam Walton.

14+The New Manager's Handbook

0 Giao phó công việc

C / ác nhà quản lý hiệu quả thành công thường cán phải có niềm tin

- đối với đội ngũ nhân viên của mình Mức độ thành công đó tùy thuộc vào việc bạn có sẵn sàng dựa vào việc các nhân viên của mình đưa ra những sáng kiến, giải quyết mọi vấn đề và mang lại những kết quả công việc hay không

Chắc hẳn bạn đã nghe một lời khuyên rằng: Hãy giao phó công việc cho người khác khi có thể Nhưng thật ra điều này chẳng hề đơn giản như thế chút nào cả Nếu cách thức mà bạn tiến hành công việc này không hợp lý, thì việc ủy quyền có thể phân tác dụng.Andrew Carnegie đã nói rằng “Bí quyết của thành công không nằm ở vấn đề thực hiện công việc của chính mình mà là xác định đúng người để bàn giao công việc đó cho họ.” Việc ủy quyền do đó đòi hỏi một khả năng tiên liệu Hãy chọn đúng người và giao công việc thích hợp nhằm thử thách khả năng của họ

Hãy xem xét các yếu tố như khả năng chuyên môn; sở thích và

sở trường và giao việc cho những cá nhân có tối thiểu hai trong ba yếu tố nêu trên được đánh giá cao Nếu bạn muốn có một nhân viên nào đó tiến hành nghiên cứu và giải quyết những than phiền và khiếu nại từ khách hàng, hãy giao dự án này cho người yêu thích công việc phục vụ khách hàng, có những kỹ năng đặc biệt trong giao tiếp với con người và biết each điều tra đào sâu vấn đề và tìm

ra giải pháp

Bằng phương pháp ủy thác, tính hiệu quả trong công việc ắt sẽ tăng lên Bạn có thể tập trung vào những vấn đề ưu tiên cao và không sa lầy trong những công việc làm tốn hao quá nhiều năng lượng và thời gian của bạn Đồng thời, bạn có thể phát triển khả năng của đội ngũ nhân viên, khiến họ trở thành những nhân tố có sự đóng góp hữu ích hơn cho tổ chức

cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới♦ 1 5

Đừng nhăm lãn vấn đề ủy quyền với vấn đề phân công trong công việc hằng ngày cho các nhân viên - những công việc này tùy thuộc về bổn phận, trách nhiệm thường lệ của mỗi người, “ủ y quyền thực sự” liên quan đến việc giao thêm quyền hạn và trách nhiệm cho ai đó nhằm thực hiện một phần cồng việc của chính bạn.

“ủ y quyền” không phải là “vứt bỏ công việc cho ai đó” Nếu nhan viên của bạn nghĩ rằng bạn đang tống khứ những phần việc chẳng ai mong muốn cho họ, chắc chán họ sẽ không hài lòng với điều này

Hãy thiết lập một cơ ch ế quản lý và kiểm soát cho phép bạn theo dõi được quá trình thực hiện công việc của các nhân viên Thảo luận về cách thức tiến hành sao cho bạn vừa có thể đánh giá được quá trình thực thi công việc vừa có thể đo lường được mức độ thành công của k ế hoạch

Mục tiêu cũng như những kỳ vọng đối với nhiệm vụ đã ủy thác phải được xác định rõ ràng Nhưng đừng giải thích cho họ biết rằng phải tiến hành ra sao Hãy để chính họ tự tìm tòi, khám phá những cách thức nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng đó

Những nhà quản lý mới vào nghề thường quan niệm rằng một khi đã ủy thác công việc cho ai đó thì họ không còn chịu trách nhiệm về kết quả sau cùng nữa Nhưng vấn đề giao phó quyền hạn

và trách nhiệm cho nhân viên của mình bao giờ cũng có những giới hạn của nó Trách nhiệm cuối cùng là thuộc về bạn dù ràng bạn có nhận thức được điều đó hay không

Những nhà quản lý mới đôi khi do vô ý lại mắc vào một sai lầm

là nhận lại phần công việc đã ủy thác đó Họ có thể sẽ nói rằng, “Để tôi chỉ cho anh cách thức tiến hành công việc” và cuối cùng họ lại phải thực hiện toàn bộ phần công việc này Hãy tránh rơi vào những sai lầm như vậy bằng cách để cho các nhân viên tự xoay sở và giải quyết công việc đã ủy thác cho họ

Để có thể tiến hành việc ủy quyền một cách tốt đẹp, hãy tuân theo những gợi ý sau đây:

L ù i vào hậu trường: Chọn lựa giao những công việc mà các

nhân viên có thể tự họ kiểm soát và thực hiện Đảm bảo rằng mỗi cá nhân có thể tiến hành công việc tự đánh giá, và độc lập Nếu bạn quản lý quá sâu, quá đi vào các tiểu tiết thì việc ủy quyền sẽ mang lại nhiều tai hại hơn là những điều tốt đẹp

16+The New Manager’s Handbook

Làm rõ phần việc bàn giao cho các nhân viên: Đảm bảo rằng

các nhân viên của bạn hiểu rõ mục đích, mục tiêu, và các biện pháp đánh giá kết quả công việc mà bạn sử dụng để đánh giá sự thành công trong vấn đề thực hiện Gạt bỏ những điều mơ hồ, tối nghĩa và xác định rõ ràng thời hạn cuối cùng cho kế hoạch

Tiến hành thử nghiệm “khi tôi vắng mặt”: Xác định những

phần việc quan trọng của bạn và quyết định xem ai có thổ chịu trách nhiệm xử lý công việc này khi bạn vắng mặt Bằng cách dự liệu trước những vấn đề mà bạn mong muốn các nhctn viên thực hiện một khi bạn khiếm diện, bạn có thể ủy quyền cho họ những phần việc thuộc nhiệm vụ quản lý ngay từ bây giờ, giúp họ có thời gian chuẩn bị và sẵn sàng tiếp nhận công việc sau này

“CÓ một điểu nghe có vẻ lạ, nhưng quả thực những nhà lãnh đạo tuyệt vời thường đạt được quyển lực bằng cách trao quyền cho người khác ”

James B stockdale

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới♦ 1 7

Ills

Ị ill -1

của nhũhg nhân viên sắp ra đi

Ị hời điểm mà một nhân viên sắp rời bỏ công việc hiện tại của họ

cũng chính là một cơ hội vàng cho phép bạn học hỏi thêm và hoàn thiện hơn công việc của mình Bằng cách nào? Hãy sắp xếp một cuộc phỏng vấn với những nhân viên này vào thời điểm ngay trước hoặc đúng ngày cuối cùng họ còn làm việc tại tổ chức của bạn.Những người sắp rời bỏ công việc ra đi thường bày tỏ ý kiến của

họ về những điều họ và các bạn đồng nghiệp và các nhà quản lý đã thực hiện cả đúng đắn lãn sai lầm Bạn hãy ghi chú những lời đó Hãy tỏ thái độ quan tâm đến cách nhìn nhận vấn đề của họ và lắng nghe theo dõi ý kiến của họ

Hầu hết mọi nhân viên ngay cả những nhân viên bị xếp có ác cảm nhất cũng sẽ vãn cư xử lịch sự, tử tế trong khi chia sẻ những thông tin cùng những hiểu biết sâu sắc của họ nhằm giúp b ạn có thể

sẽ trở thành một người quản lý khôn ngoan, mạnh mẽ hơn Một khi

họ nhận ra rằng bạn ao ước được nghe ý kiến đóng góp của họ, thường thì họ sẽ mở lòng ra đối với bạn

Đừng nghĩ rằng những nhân viên sắp ra đi sẽ sử dụng những cuộc phỏng vấn trước khi ra đi này để lấy điểm với các đồng nghiệp, để trút những cơn giận dồn nén bao lâu nay của họ về chính sách hoạt động của công thiết yếu hoặc để quở trách bạn về những sai lầm trong những chiến dịch tiến hành những thay đổi hay những yếu kém trong công việc quản lý Sẽ có lợi cho bạn nếu nêu lên những câu hỏi trung dung - thí dụ như “Bạn có thể trình bày những

18+The New Manager’s Handbook

suy nghĩ về mức độ hợp tác trong công việc mà bạn đã kinh qua hay không?” hỏi như thế sẽ hay hơn là “Bạn có thất vọng về sự hợp tác trong công việc của tập thể chúng ta không?”

Đảm bảo với các nhân viên rằng những thông tin của họ được bảo mật tuyệt đối Giải thích rằng bạn trân trọng sự đóng góp của họ

và bạn mong muốn họ bày tỏ sự quan tâm chân thành đối với hoạt động chung của tổ chức

Những cuộc phỏng vấn đối với những người sắp ra đi có thể sẽ giúp bạn xác định được những nguyên nhân dẫn đến việc tăng doanh số hay việc sút giảm tinh thần làm việc, giúp bộc lộ những bất cập trong điều kiện làm việc và mang đến cho bạn những ý tưởng giúp mài giũa kỹ năng quản lý Những nhân viên làm việc lâu năm với những am hiểu sâu sắc trong suốt quá trình làm việc cho tổ chức có thể sẽ giúp bạn với nhiều ý kiến đóng góp hữu ích, họ sẽ chỉ ra những điểm mạnh điểm yếu trong chính sách, quy trình hoặc trong vấn đề nhân sự Họ có thể biết được vấn đề nào được vận hành tốt đẹp, vấn đề nào bị ách tắc - và biết nhân vật nào trong tổ chức là những cao nhân chưa lộ tướng Và như vậy một cuộc phỏng vấn đối với các thành viên sắp ra đi là một trong những cách tốt nhất giúp cho một nhà quản lý mới có được một cái nhìn sâu sắc, đáng giá

Nhưng điều tốt hơn là sự quan tâm chân thành của bạn đối với những ý kiến đóng góp của nhân viên sắp ra đi có thể sẽ để lại những ấn tượng tốt đẹp lâu dài trong lòng họ Những con người đó

có thể sẽ đi xa nhưng những cảm nhận mà họ dành cho bạn chắc hẳn sẽ tốt hơn và điều đó sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho bạn sau này Thiết lập và nuôi dưỡng những mối liên hệ bẽn ngoài tổ chức

mà bạn đang phục vụ sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc xây dựng một mạng lưới quan hệ rất hữu ích

Để tận dụng được những kiến thức của các nhân viên sắp rời khỏi tổ chức của bạn:

sắp xếp những công việc chuẩn bị: Hãy để cho các nhân viên

đó biết trước về những vấn đề bạn sắp hỏi Trước khi diễn ra cuộc phỏng vấn, hãy nhấn mạnh đến một số điểm cần thiết thí dụ như bạn sẽ rất coi trọng những ý kiến đóng góp của họ và rằng bạn hy vọng họ sẽ bày tỏ với bạn những suy nghĩ rất đáng giá đối với những vấn đề

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới♦ 1 9

Tách riêng những câu h ô i hữu hình khỏi những vân đ ể vô hình: Nêu ra hai loại câu hỏi Đầu tiên, hãy tập trung vào những câu

hỏi tìm dữ kiện (thí dụ như: “Trong thời gian làm việc bạn có được những phương tiện và nguồn lực cần thiết chăng?) Sau đó chuyển qua những câu hỏi trừu tượng hơn, những lĩnh vực khó đo lường được thí dụ như vấn đề tinh thần làm việc, hay tình đồng nghiệp (những cãu hỏi này đại loại như “Bạn đánh giá th ế nào về đạo đức nghề nghiệp trong đội ngũ của mình?”)

Yêu cẩu nêu ra danh tính: Thu thập danh tính những người mà

họ đề nghị - từ nhân viên mới, nhà cung cấp cho đến những nhà tư vấn Nêu những câu hỏi thăm dò để biết được danh tính của những

cá nhân trong và ngoài tổ chức của bạn mà những nhân viên này bày tỏ sự ngưỡng mộ Thảo luận' với họ về nhu cầu tuyển dụng và cho họ biết rằng bạn mong muốn được giữ mối liên hệ với họ củng như mời họ tiến cử cho bạn những ứng viên ưu việt trong khoảng thời gian sắp tới

“Hầu hết những m ẫu người thành đạt mà tôi được biết đều

là những con người thích nghe nhiều hơn nói ”

Bernard Baruch

20+ The New Manager’s Handbook

ị ; ; 1 I Í > ? m ị í ' r " r i u

' .-Ị .

tổng kết thành tích

i 7 ầu hết tất cả nhân viên của bạn đều ao ước nhộn được những

thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc của họ Họ mong muốn người lãnh đạo thường xuyên tiến hành việc xem xét kết quả của họ và đánh giá một cách toàn diện và sâu sắc về công việc mà

họ đã thực hiện mang tính xây dựng và hỗ trợ tốt

Nhiều nhà quản lý mới e ngại việc phải đưa ra những đánh giá

về quá trình thực hiện công việc của các nhân viên, đặc biệt là với những cá nhân có kết quả thực hiện kém cỏi hay thiếu sự nhất quán Bất cập hơn nữa là ở nhiều tổ chức, quy trình xem xét, đánh giá này lại là một công việc hành chính nặng nề, nhiều phiền toái đòi hỏi đủ mọi thứ công việc giấy tờ

Kết quả tổng kết thành tích chính thức sẽ trở nên dỗ dàng hơn nếu bạn cập nhật một cách không chính thức cho các nhân viên về chất lượng công việc của họ trong cả năm Khi họ biết được vào ngày tháng nào đó họ đã làm tốt việc gì và điều gì cần phải cải thiện thì khi đó sẽ không có gì là bất ngờ trong những buổi họp theo định

kỳ đã được lên lịch trước

Khi tổng kết thành tích, đánh giá hãy cố gắng cân đối giữa hai mặt ưu và khuyết của họ Đừng quá tập trung vào một mặt dẫn đến

sự thiên lệch trong đánh giá Nếu bạn cứ nhấn mạnh đến những thiếu sót của họ, bạn có thể sẽ bỏ qua những điều họ đã hoàn thành tốt đẹp và điều đó có thể làm giảm sút tinh thần làm việc của các nhân viên Nhưng cũng không nên liên tục ca ngợi những kết quả tốt đẹp họ đã làm được, bởi lẽ điều này có thể đưa họ đến một kết luận là đối với bạn họ luôn hoàn hảo và chẳng bao giờ làm điều gì

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới* 2 1

sai sót Trong khi xem xét, đánh giá công việc của mọi nhân viên, hãy hướng đến một tỉ lệ tối thiểu về những điều hợp lý, đúng đắn và những điều sai trái, bất hợp lý theo mức 3-1-

Luôn bám sát các dữ kiện Mô tả quá trình làm việc của ai đó phải luôn dựa trên những điều mắt thấy tai nghe hoặc những chứng

cứ chắc chắn mà bạn đã thu thập được Đưa ra ngày, giờ để minh chứng cho những quan sát của bạn Tránh sử dụng các ngôn từ như

“thiếu tập trung” hoặc “cẩu thả” để gán cho họ Thay vì như vậy,

hãy nêu những dẫn chứng cụ thể giải thích lý do tạ i s a o bạn lại nhìn

nhận họ như vậy Một trong những bài học khó khăn nhất mà các nhà quản lỹ mới phải tiếp thu khi xem xét, đánh giá quá trình làm việc của một nhân viên là cho phép họ tự đánh giá bản thân đã tiến hành công việc ra sao - sau khi đã đưa ra những bằng chứng cụ thể

v ề quá trình làm việc của họ.

Hãy cố gắng đạt được sự chính xác Những người quản lý thiếu kinh nghiệm có xu hướng che đậy những sự cố, những vấn đề trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên bằng cách xếp loại chung chung như “tốt” hoặc “trên trung bình” cho mọi người và không bỏ nhiều công sức suy nghĩ về công việc này Đó là một điều nguy hiểm Nếu hiệu quả thực hiện công việc của một nhân viên sut giảm tới một điểm mà ở đó vấn đề thôi việc được đặt ra, thì khi đó bạn có thể thấy rằng mình đã thiếu những tài liệu, thông tin cần thiết

để minh chứng rằng sự thực hiện công việc của cá nhân đó đã ở trong tình trạng đáng quan ngại vào kỳ họp xem xét, đánh giá diễn

ra lần trước

Sau đây là cách tận dụng quy trình xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên:

Bám sát thời gÍ3n biêu: Nhân viên của bạn mong đợi từng ngày

cho đến kỳ họp đánh giá lần sau, do vậy hãy luôn giữ đúng những cam kết của bạn Một khi bạn đã hứa tổ chức việc xem xét, đánh gia theo từng quý hoặc nửa năm một lần hoặc một năm một lần, thì bạn phải tuân thủ điều đó Nếu bạn hoãn việc đó lại hay do sơ ý quên để các nhân viên cứ nói ra nói vào, thì kết quả có thể là bạn sẽ làm tiêu tan niềm hưng phấn làm việc của họ

Sử dụng công thức DISC: DISC nghĩa là mô tả (describe) tác

động (impact), cụ thể (specify), kết quả (consequence) Khi bạn đánh giá hiệu quâ công việc, hãy mô tâ những hành vi cụ thể, bàn

2 2+ The New Manager’s Handbook

luận về tác dụng của nó, chỉ rõ ra những gì bạn mong muôh thực hiện và giải quyết hệ quả của nó - cả tốt và xấu - dựa vào những phản hồi của nhân viên.

Đề xuất, không áp đặt: Hãy đảm bảo rằng mục đích của bạn

trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của ai đó là truyền đạt những tri thức cho phép họ cải thiện Ví dụ như thay vì khăng khăng trách móc và buộc một nhân viên tiếp tân phải chấm dứt thói ứng xử cộc lốc, hãy làm cho họ lưu ý đến những lợi ích kinh tế thu được nếu ứng xử bằng một thái độ vui vẻ hơn

“C h ỉ khi nào chúng ta làm cho người khác phát triển được, chừng đó chúng ta mới có thể thành công bền vững ”

Harvey s Firestone

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lỷ M ới* 23

3 Quyết định và giao phó

L à một nhà quản lý, bạn cần phâi ra nhiều quyết định hơn bao giờ hết và rồi có lẽ bạn sẽ ước ao giá như mình có nhiều thông tin hơn, nhiều sự chỉ dẫn hơn trước khi thực hiện những công việc khó khăn.Bạn có thể tìm thấy sự tự tin dù là phải làm việc dưới áp lực nặng nề bằng cách phát triển một phương pháp ra quyết định hợp

lý và bình tĩnh Bạn có thể quyết định nhanh chóng và đem lại những kết quả to lớn mà không cần quay về cách làm cũ, dây dưa mất thời gian hay làm cho người khác phải hoài nghi năng lực phán đoán của chính bạn

Việc ra quyết định xoay quanh ba giai đoạn: thu thập dữ kiện, xác định các giải pháp, và chọn giải pháp tối ưu Những dữ kiện có liên quan có thể phát xuất từ nhiều nguồn, từ nhân viên đến khách hàng hay

là những báo cáo hoạt động hoặc những biện pháp định lượng khác.Liệt kê toàn bộ các giải pháp khả thi đồi hỏi một đầu óc cởi mở Những giải pháp thoạt đầu có vê như b ế tắc hay liều lĩnh cũng rất có thể đáng xem xét, nhất là khi phối hợp với những giải pháp khác Khi quyết định chọn lựa một giải pháp, bạn sẽ phải áp dụng những tiêu chuẩn khách quan để vạch ra phương án hành động hợp lý và hiệu quâ nhất

Sự chần chờ sẽ gây tổn thất cho việc quyết định của bạn ch ờ lâu chỉ làm gia tang căng thẳng Nó kéo dài sự hoang mang và càng khiến cho mọi người hoài nghi quyền lực quân lý của bạn Thu thập

dữ kiện và cân nhắc các giải pháp không nhất thiết phải là một quá trình lâu dài và cực nhọc

Nếu như bạn phải đối diện với hàng loạt các giải pháp chẳng mấy hấp dẫn, hãy tự hỏi “Điều tệ nhất có thể xây ra là gì?” Đánh giá khả năng xảy ra những kết quả khác nhau và xét riêng những tình huống thay đổi mà bạn cần kiểm soát Bằng cách này, bạn có thể tính toán thiệt hơn giữa những phương án hạ sách nhất và những kết quả khả dĩ chấp nhận được hơn

24+ The New Manager’s Handbook

Tinh trạng do dự phát sinh khi bạn phải miễn cưỡng chịu trách nhiệm về những hành động của mình Có lẽ bạn không muốn chọc tức người khác bằng việc đưa ra những quyết định gây tranh cãi hay dựa theo một lập trường mà sau đó chứng minh là sai lầm Hoặc là bạn sẽ bị tính chất phức tạp và quá trọng đại của quyết định làm choáng ngợp - để rồi phãi tìm lý do biện minh cho việc trì hoãn ra quyết định của mình.

Hãy chống lại sự do dự bằng việc đề ra một kỳ hạn Hãy tự buộc mình phải đưa ra những phán đoán tốt nhất có thể được cùng với những sự kiện có sẵn trong một hạn kỳ thời gian ấn định

Trao đổi quyết định có thể gây khó chịu cho người khác, thế nên hãy dùng những ngôn từ ngoại giao như, “Tôi hiểu lập trường của bạn, nhưng tôi phải cân nhác đâu là giải pháp tối ưu cho công ty” hay “v ề mọi phương diện đều có những ý kiến tranh luận khác nhau, thế nên trường hợp này hết sức khó khăn không thể làm vừa lòng mọi người được”

Để đi đến quyết định một cách mạnh mẽ tràn đầy tự tin:

Đối đẩu trực diện với sự bất ổn: Hãy thừa nhận sự bất ổn; đừng

gạt nó sang một bên Hãy xét xem lý do vì sao lại có sự bất ổn đó Ví dụ như bản tính can đảm của bạn lại mâu thuẫn với những sự kiện khiến bạn vội đi đến kết luận Hãy ghi ra những hoài nghi trong lòng mình và xem xét nó một cách khách quan, không thiên kiến

Lên kê hoạch dự phòng: Hãy vạch ra kế hoạch dự phòng trong

trường hợp quyết định của bạn được thực tế chứng minh là sai lầm Hãy chuẩn bị làm giảm thiểu thiệt hại của bạn

Sử dụng những kịch bản tình huống tối nhất và xâu nhất trong đoạn kết: Hãy xem xét toàn bộ phạm vi mà hậu quả có thể xảy ra từ

mức độ tốt nhất đến xấu nhất Tiếp sau đó từng bước giảm thiểu những trường hợp xấu nhất

“Một diều thường thấy là bạn sẽ không bao giờ hội đủ

m ọi thông tin đ ể đưa ra quyết định cùa mình - nếu như bạn có

đù, cái mà bạn đưa ra có thể là một lời kết luận đã được

dự báo trước, chứ lại không phải là quyết định ”

David Mahoney

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý M ở i+2 5

0 Thực hiện “những lờl

khen ngợi động viên khích lệ”

I lh ô n g có gì bí ẩn trong việc động viên thuộc cấp của mình Tất cả chỉ bao gồm việc bày tỏ sự thán phục của mình một cách chân thành Khi họ biết rằng bạn trân trọng nỗ lực, khả năng, thành quả lao động của họ, họ có xu hướng hài lòng với công việc và lưu ý nhiều hơn đến chỉ dẫn của bạn

Những lời khen chân thành là nguồn truyền thụ lòng nhiệt tình hiệu quả nhất Thử nghĩ mà xem bạn sẽ cảm thấy phấn khích bao nhiêu khi sếp khen ngợi hiệu quả công việc của mình Đây là cách chắn chắn nhất để xây dựng niềm tin ở từng cá nhân và thúc đẩy họ vươn lên mạnh mẽ hơn

Một điều khôi hài là mặc dù phần đông các nhà quản lý biết rõ rằng những lời khen có tác dụng như một nguồn động viên tuyệt vời, nhưng lại cảm thấy đó là một thử thách khi vận dụng cái điều họ biết ấy vào công việc Áp lực từ công việc, từ những cuộc khủng hoảng và những bất trắc khiến bạn có một cách nhìn thiếu tích cực

về nhãn viên của mình Bạn dễ dàng bỏ qua không để ý đến những

gì họ làm đúng vì bạn phải dành thời gian và chú tâm nhiều hơn đến những gì họ làm sai

Việc khen ngợi mang nhiều hình thức khác nhau Bạn có thể đưa ra những tín hiệu phi ngôn ngữ, ví dụ như một cái vỗ nhẹ vào lưng, một cái gật đầu tán thành, hay giơ ngón tay cái lên Hoặc là bạn có thể buông ra những cãu nhận xét ngắn gọn cho một ngày làm việc của một nhân viên nào đó như là “làm tốt đấy” hoặc “lần này thì anh đã làm xuất sắc đấy”

2 6 + ĩh e New Manager's Handbook

Co nhieu each ngdi khen tinh te hdn Vi du nhti, ban co the hoi

y kien nhan vien Mti ddu c&u hoi bang each noi, “Toi muon nghe y kien ctia ban”, hay “Co le anh co the lam sang to vtfn de nay gium toi” Dting gpi y nhting gi ban muon ho noi Chi lting nghe, va the la ban lam cho ho tha'y minh trti nen quan trong

Mot each dong vien don gian ntia la dung ttin cua nhan vi6n khi noi chuyen vtii ho Ban se vut trti thanh m6t nha qudn ly tai ba ngay tit khtii dtiu mot khi ban thuoc ten nhiln vien nhanh chong va dung ten goi do vao trong cuoc tro chuyen Nhdn vien thiicing phdn dng het stic pha'n khdi khi ngiidi quan ly ho noi chuyen than tinh va gdn gui vdi ho

Nhting nha qudn ly mcfi doi ltic cti nghl rang ho nen han chti chting mUc nhting lori khen Neu khong thi ho cho rang nhan vien se cti mong dtipc khen mai Tuy nhien nhting chuyen nhti co qua nhidu lefi khen ngOi se chdng bao gib xay ra miSn la no phai dtia tren thanh tich thtic sti Bat cti khi nao mot nhan vien dang dtigfc khen ngOi, hay khen ho

Nhting ldi khen to ra co hieu qua cao khi no cu the Bay to sti edm on khong bao gief lam ai ton thtiOng, nhting hieu qud cua no se dtipc n3ng cao n6u nhti ban gidi thich ly do ban cam on ngtipi nhan vien ay Hay tap thoi quen noi “Cam on anh/chi ve viec ” thay vi chi noi “Clim on” va tiep tuc lam viec

Co mot so each mdi me de truyen dat ldi khen con tot hon ntia Viet ra m6t thti ngdn, gtii thiep qua email, tSng mot mon qua nho hay cho phep nghi ntia ngay de thtidng cho thanh tich xua't sdc Ban cang gtii ltii khen mot each sang tao bao nhieu thi nhan vien cang nti ltic de co dtipc ltii khen cua ban bay nhieu

Hay quan triet “dong vien bang ltii khen” bang vice thtic hien thudn thuc nhting thoi quen sau:

Co mat vao dung luc nhan vien to ra hieu qua nhat: Hay tlm

nhting tdm gtidng dien hinh cho nhting cong vice xudt sdc De ra tieu chuin cao va khong bao giti de lti dip chuc mting ai vtipt qua tieu chuln do

Ghi nhan c§ nd hie, chd khong chi ket qua: Mot vai nhan vien

se co gdng lam nhting that bai Do la thtii diem ly ttiting de ban noi:

Cam Nang Danh Cho Nha Qu<m Ly Mdi+ 2 7

“Tôi thích phong cách cần mẫn của anh/chị” Đừng chỉ nhún vai và nói: “ừ, cũng được, ít ra bạn cũng đã cố gắng” hay “Hy vọng lần tới” Hãy nhìn nhận tự thân những nỗ lực cũng đáng được khen ngợi.

Nói một lân - với cảm xúc: Lời khen sẽ mất đi ánh hào quang

của nó nếu bạn lập lại nhiều quá Hãy tìm ra những nét tính cách, kỹ năng hay hành động mới đáng khen ngợi Và một khi nói ra, đừng nhắc đi nhắc lại cho đến khi mặt nhân viên phải rạng rỡ lên Một vài người không bộc lộ rõ ràng niềm vui trước những lời khen nhưng không có nghĩa là họ không quan tâm đến nó

“Lờ i khen là loạt Vitamin hiệu quả nhấ t”.

Frederick B Harris

2 8 + T h e New Manager’s Handbook

0 Lên kê hoạchm

Những nhà quân lý mới chưa quen điều hành các cuộc họp thường trì hoãn chờ đợi những người tham dự Hay là họ lại muốn bù đắp cho việc thiếu kinh nghiệm của mình bằng các cuộc tranh luận độc đoán và ngột ngạt Bằng cách chuẩn bị kỹ càng và thu hút sự chú tâm của mọi người đến những gì quan trọng, bạn có thể tiết kiệm được thời gian mà vẫn xây dựng được sự đồng tâm nhất trí và tạo ra những người cùng chia sẻ

Hãy giới hạn phạm vi thảo luận trước khi họp Vạch ra một chương trình nghị sự xác định rõ những vấn đề cụ thể và tìm cách làm sao cho cả nhóm cùng tập trung thảo luận Đừng đưa ra quá nhiều chủ đề phân tán vào một cuộc họp

Cung cấp chương trình làm việc trước khi họp, kèm theo những

dữ kiện có liên quan mà bạn muốn mọi người nghiên cứu trước khi họp Cách làm này sẽ khiến bạn không phải mất thời gian chia sẻ thông tin trước cuộc họp Hãy đảm bảo sao cho cuộc họp tập trung giải pháp, chứ không cần phải tìm ra vấn đề nữa

Sắp xếp phòng họp để tiến hành chương trình họp Nếu như bạn muốn khuyến khích thảo luận tự do, hãy sắp xếp thành hình

Cấm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới* 2 9

chữ u hay vòng tròn Nếu bạn muốn đạt được những quyết định nhanh chóng trong một cuộc họp rút gọn, bỏ ghế ra để mọi người phải đứng Điền vào những tệp giấy rời trước nhằm để những người tham dự khỏi phải nhàm chán khi bạn phải ghi lại nhiều thứ lên bảng.

Để thu hút sự chú ý của toàn nhóm vào những vấn đề hệ trọng nhất, bạn hãy viết ra trên bảng Hãy chỉ vào đó bất cứ khi nào cuộc thảo luận có nguy cơ chệch hướng như một lời nhắc nhở thầm lặng cho mọi người cùng theo sát chương trình

Hãy quan sát mọi người khi bạn nói Đừng trao đổi qua ánh mắt chỉ với một hoặc hai người, nếu không bạn sẽ có nguy cơ loại bỏ sự quan tâm của người khác Chú ý xem có ai đang cố chen vào một lời Hãy nhận ra những người nhút nhát hay trầm lặng, cho họ cơ hội

để đóng góp Hãy đón nhận các câu hỏi, nhưng đừng ngần ngại khi phải nói: “Chúng tôi sẽ trả lời câu hỏi này sau.”

Để làm cho cuộc họp thêm hiệu quả:

Chào đón khách tại cửa: Bắt tày mọi người khi họ đến Điều

này thật ra tốt hơn nhiều so với việc bạn đến sớm, ngồi thừ trên ghế, nhìn xuống và vầy vò mân mê giấy tờ khi người ta phát cho bạn vào

Hãy mở đẩu vôi một nhận định tổng quát: Hãy sử dụng phút

đầu tiên để minh định mục đích cuộc họp Đồng thời nêu rõ những

gì mà người tham dự có thể thu hoạch được sau cuộc họp Nêu bật lên những chủ đề chính của cuộc họp và những hoạt động nhóm theo dự trù

Ghi nhận cam kết bằng văn bản: Kết thúc cuộc họp bằng quyết

định phân công ai sẽ làm gì và vào ngày nào Sẽ là ngộ nhận nếu như bạn bỏ qua bước này hay cho là mọi người sẽ biết mình phải làm gì Viết ra những công việc và gửi biên bản tóm tắt cuộc họp ghi rõ phần việc của mỗi người

ẩ‘ở Intel, chương trình họp bao gồm thông tin về những chù điểm chính, người chủ tọa cho những phần thảo luận khác nhau trong cuộc họp, thời gian dự trù cho m ỗ i ú ề tài thảo luận và kết

quả mong m uốn s ẽ là gì ”

Michelle Neely Martinez

3 0 + T h e New Manager's Handbook

0 Lăng nghe nhiêu hơn

A h i bạn còn là nhân viên cấp dưới, phần lớn thời gian bạn phải lắng nghe trong khi những nhân vật cấp cao làm công việc thuyết giảng Nhưng giờ đây bạn đã là một nhà quản lý, có lẽ bạn lại nghĩ rằng đã đến lúc phải thuyết giảng và khiến cho mọi người phải lắng nghe mình

Mọi chuyện không quá nhanh đến thế

Khi bạn là một nhà quản lý thì việc lắng nghe ngày càng trở nên quan trọng hơn Sự thành công của bạn tùy thuộc vào khả năng ndm bắt mọi sắc thái trong ngôn từ của người khác, từ nhân viên, đồng nghiệp cho đến các sếp Việc cao giọng tỏ ra hiểu biết thường phải trả giá đắt: Bạn sẽ bỏ mất những thông tin cần thiết, quyết định sai lầm hay đưa ra những kết luận không chính xác

Bạn phải quan tâm đến những gì người khác nói để tập cách lắng nghe Những người thờ ơ hay quá lo lắng thường câm thấy khó khăn khi tập trung chú ý Nhưng những người quan tâm, và cởi mở thường lắng nghe vì họ hăng hái muốn nghe những lời phê bình, những ý kiến và quan tâm của diễn giả

Việc lắng nghe sẽ dễ dàng hơn nếu người nói biết cách làm vui tai chúng ta khi họ nói Nhưng có những người cà kê, lẩm cẩm, lầm bầm với một giọng nói rất khó nghe Chúng ta sẽ mất tập trung nhanh chóng và chẳng bao lâu sau đó, chúng ta chỉ còn giả vờ lắng nghe trong khi thực sự đang mơ màng

Những nhà quản lý không được cho phép để mình rơi vào cái bẫy này Để hiểu thấu những gì người khác nói, cần ghi nhận kiểu chủ đề hay đề tài diễn giả nêu lên Nếu nói chuyện qua điện thoại, hãy viết một từ ngữ như là nhãn mác tượng trưng cho những điểm chính trong lời nói của người gọi Điều này cho phép bạn phác thảo

cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lỷ M ới* 3 1

sơ lược những nội dung trong bài nói chuyện vừa giúp bạn có thể nhớ lại.

Nếu đầu óc mình bị phân tâm, hãy tập trung vào những cái gì đang diễn ra tại chỗ và ngay lúc này Đừng suy tư vớ vẩn về quá khứ hay lo âu cho tương lai Hãy xua tan những ý nghĩ mông lung

để làm cho đầu óc thật minh mẫn và tập trung năng lực để lắng nghe diễn giả

Ra dấu cho người khác rằng bạn đang chú ý lắng nghe Nếu như bạn gặp rắc rối khi nghe, hãy rướn người tới gần hơn hay là tắt tất câ các thiết bị radio gần đó Nếu bạn cảm thấy về những gì vừa nghe, thì hãy lên tiếng Đừng gật đầu máy móc hay là ngày càng mù mờ

về những gì đang nói trong câu chuyện

Hãy tập nói những câu thường nói cửa miệng chêm vào như:

“Vậy ra bạn muốn tôi ” hay là “Chỉ để nắm chắc những gì tôi hiểu ” nếu như vẻ ngoài, giọng nói hay âm sấc của ai đó làm bạn khó chịu, hãy hình dung là bạn đang đọc một bản văn ghi lại lời nhận xét của ai đó Điều này sẽ giúp bạn hiểu nội dung bài nói chuyện theo đúng ngôn ngữ của nó

Hãy trau dồi kỹ năng nghe bằng cách áp dụng các phương phápsau:

Hãy phân biệt giữa 113 và 115: Diễn giâ nào đề cập đến những

gì mà họ cho là cấp bách đều mong muốn có sự chú ý Hãy ghi nhận tầm quan trọng của những điểm mà họ trình bày bằng cách chăm chú lắng nghe Nếu họ cần thông tin, hãy làm sáng tỏ những

gì họ đang cần và cung cấp lại cho họ

Lắng nghe đ ể hiểu chứ không phải đ ể đồng ý: Chừa chỗ cho

sự khác biệt trong quan điểm hay ý kiến Đừng vội gạt ngoài tai những ý kiến bất đồng của người khác

Nghĩ đến “hãy ch ỉ cho tô i”: Cố gắng học hỏi ít nhất một sự kiện

hay kiến thức mới từ mỗi diễn giả Điều này sẽ làm cho sự ham hiểu biết của bạn tăng lên

“Người ta thường nghe lời nhận xét, “Anh ta n ó i nhiều q u á ”,

nhưng có khi nào bạn nghe những lời phê bình như

“Anh ta lắng nghe nhiều q u á ?” hay chư a?”

Norman Augustine

3 2 + T h e New Manager’s Handbook

0 Hãy suy nghĩ

về mặt chiến lược

I huật ngữ “công nhân tri thức” đã được sử dụng tại nơi làm việc trong thập niên qua Điều này làm cho bạn trở thành nhà “quản lý tri thức”

Nhân viên dù ở cấp nào cũng đều được đòi hỏi phải biết tư duy

- đề xuất các ý kiến hay sắp xếp hợp lý hoá sản xuất hay dịch vụ chăm sóc khách hàng để cho tổ chức hoạt động ngày một hiệu quả hơn Vai trò của bạn với tư cách là một nhà quản lý là vạch ra các kế hoạch chiến lược và truyền đạt một cách sinh động đến đội ngũ nhân viên của mình Những kế hoạch này đưa ra các mục tiêu và phương hướng cho cách thức mà bạn và các nhân viên của mình có thể làm việc hữu hiệu cho công ty

Tư duy chiến lược là một kỹ năng cần phải học hỏi Bạn phát triền sự nắm bắt chiến lược của mình qua việc đưa ra những câu hỏi sắc sảo, đào sâu vấn đề đề tìm giải pháp, xem xét lại những giả định trong quá khứ hay “chân lý” đang thu hẹp tầm nhìn của bạn

Có lẽ bạn củng không nên mất nhiều thời gian để suy nghĩ về năng lực tư duy của mình Đây là một kỹ năng không dễ đánh giá giống như việc đánh máy hay viết báo cáo, nhưng vì bạn là nhà quân lý, bạn phải chứng tỏ năng lực của mình bằng tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ và đấu tranh với những thách thức một cách hãng hái đầy trí tuệ

Các sếp sẽ phần nào đánh gìá để xem bạn phân tích những vấn

đề trong kinh doanh và đưa ra các giải pháp sáng tạo hiệu quả như thế nào Họ không chỉ leo cao lên đến địa vị đấy chỉ bằng cách tuân thủ kinh nghiệm đã có sẩn một cách mù quáng Việc chia sẻ tri thức

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý Mới* 3 3

và học hỏi bằng kinh nghiêm nơi bạn sẽ gây ấn tượng với những người lãnh đạo cấp cao như một người thấu đáo chiến lược.

Bạn cần khai thác tối đa trí thông minh của mình - và năng lực trí tuệ của toàn bộ nhân viên - để đóng góp đến mức tối đa Hãy tập thói quen hỏi những câu hỏi thăm dồ chi tiết đến nhân viên của minh và cho họ thời gian nghiên cứu các giải pháp Bạn càng hỏi nhiều bao nhiêu, bạn và cả họ nữa sẽ học hỏi được nhiều hơn.Hãy tập lập bâng phân tích SWOT (strengths - ưu điểm, w eak­nesses - nhược điểm, opportunities - cơ hội và threats - những mối nguy hiểm) và điều này giúp bạn tư duy chiến lược, vạch ra những

gì nên và không nên Theo sát những cơ hội và mối nguy hiểm có thể phát sinh sẽ cho phép bạn đánh giá cách thức tiến hành Hãy lôi cuốn nhân viên cùng tham gia ch à o đón những ý kiến mà họ đưa ra

và hội ý một cách dân chủ Điều này cho phép mọi người đều có cơ hội giúp nhau trở nên khôn ngoan hơn

Từng bước nâng cao trình độ tư duy chiến lược bằng cách áp dụng những phương thức sau:

Đào sãu một vân đề ít nhất ba lớp: Hãy xem xét vấn đề sâu

hơn những hiện tượng bề mặt của nó Luôn luôn tự đặt câu hỏi “tại sao” Bạn sẽ hiểu thấu đáo một vấn đề mà bạn đang nghiền ngẫm một khi bạn đào xới nó ít nhất ba tầng khiến cho vấn đề đó phải lòi phần cần quan tâm nhất -nguyên nhân nền tảng cần lưu ý

Thực hiện phân cấp ưu tiên: Hãy tách các sự kiện hay những

hiểu biết khỏi những chi tiết không liên quan mà bạn có thể bỏ qua hay xếp xó Chỉ chú tâm đến những chuỗi thông tin hấp dẫn, giúp ta khám phá, và tránh bị vùi đầu vào những đống dữ kiện hỗn độn

Đánh giá các mặt và tất cả các hậu quả: Hãy tiên liệu những

phản ứng sau khi đưa ra một quyết định chiến lược Biết rõ cái giá phải trả và lường trước phạm vi hậu quả đề làm giảm bót những điều bất ngờ không đáng có xảy ra sau này

“ Đ ể tư duy chiến lược là tư duy một cách có kỷ luật

và làm cho m ọ i người biết dược những quyết định

về phương hướng mà bạn muốn theo ”

John Woods

3 4 + ĩh e New Manager’s Handbook

!' H: : ^ ill 1 fi I fill Í ■' í IÍ liT^' Í i ỚĨH

Imà một nhà quản lý, bạn không thể thành công một mình Bạn cần

những người cộng sự đắc lực, càng nhiều càng tốt

Tuy nhiên có sự khác biệt giữa gầy dựng một tình bạn trên toàn công ty và việc được nhân viên ưa thích Bạn không nên tỏ ra quá thân mật suồng sã với người cấp dưới của mình Hãy đối xử với họ

tử tế và bằng thái độ tôn trọng, nhưng đừng mong muốn kết giao hay đặt hết niềm tin vào họ

Tranh thủ tìm đồng minh trong số những bạn đồng nghiệp hay

là cấp trên của bạn Tìm những người mà bạn khâm phục và làm quen với họ Giúp đỡ qua lại và trao đổi thông tin Cùng nhau chúc mừng thắng lợi chung và chia sẻ những thất bại

Muốn được lòng người khác thì bạn cần phải có sự khéo léo và nhạy bén Giả dụ có khi tính bốc đồng cũng được việc, nhưng vội

vã nói toạc ra bất kỳ ý nghĩ nào chợt lóe lên trong đầu mình chắc chắn sẽ chỉ xua đuổi đồng minh tiềm năng của mình đi mà thôi.Hãy ngừng lại thêm một giây nữa trước khi bạn nói ra điều gì có thể gây tranh luận một cách mơ hồ với đồng nghiệp của mình Hãy đặt mình vào địa vị của họ và hình dung xem họ phân ứng ra sao Nếu vẫn phải khẳng định một ý kiến, hãy nhìn nhận quan điểm của người khác trước khi bạn mạnh dạn đề xuất ý kiến riêng Hãy trích dãn điều họ nói với thiện ý, khen ngợi hành động của họ, và cho họ biết bạn đã học hỏi điều đó từ họ vào lúc nào Bạn sẽ dễ dàng tranh thủ có thêm nhiều đồng minh miễn là luôn tỏ ra chân thành

Hãy lắng nghe những yêu cầu hỗ trợ gián tiếp Nếu một người đồng sự đề cập đến việc anh ta đang dự tính nghiên cứu một phần mềm mới, hãy hăng hái đề nghị giúp người đó bằng một bài học cấp tốc Nếu lãnh đạo hỏi bạn làm sao mà họ có thể nắm bắt các thông tin về chuyển giao các phụ tùng gần đây, hãy nói với người lãnh đạo đó là bạn sẽ tập hợp tất cả thông tin cần thiết và sẽ gửi đến cho

họ vào sáng ngày hôm sau

Cẩm Nang Dành Cho Nhà Quản Lý M ới* 3 5

Hãy chộp lấy cơ hội giải quyết khó khăn cho người khác Khi có

ai đó bộc lộ sự thất vọng, băn khoăn, hay hoang mang về những vấn

đề không ãn nhập gì đến công việc, hãy chăm chú lắng nghe Nếu

có ai có “cái tôi” quá lớn, có thề bạn phải đưa ra đề nghị dưới hình thức câu hỏi, chứ không phải lời khẳng định Hỏi rằng: “Ông có bao giờ thử ” sẽ hiệu quả hơn là tuyên bố “Tôi nghĩ rằng ông nên ”

Bày tỏ ra bằng lời khi bạn thán phục cách ứng xử của người nào

đó Khi một người đồng nghiệp đoạt giải hay một người lãnh đạo đưa ra một quyết định mà bạn nghĩ là dũng cảm hay sáng suốt, hãy nói cho mọi người là ý tưởng đó xuất phát từ nhân viên, người bán hàng hay nhà cung cấp Là người truyền đạt những tin lành, bạn sẽ tranh thủ nhiều đồng minh khi mà câu chuyện về việc bạn tán thưởng cho thấy họ đã gây ấn tượng với bạn thế nào

Hãy chúc mừng từng cá nhân về những thành tựu của họ Nếu một người đồng nghiệp được bổ nhiệm một chức danh nào đó hay

kể cho bạn nghe con trai anh ta vừa nhận được học bổng đại học, hãy đề nghị tổ chức tiệc chúc mừng cùng mọi người tại vãn phòng

Sự quan tâm vô tư không những làm cho họ thêm hãng hái, mà còn làm công việc bạn dễ dàng hơn nhiều khi các đồng minh từ mọi nơi ủng hộ thành công của bạn

Hãy theo những bước sau để tìm thêm đồng minh:

Hãy đối thoại, không đối đầu: Tìm kiếm cơ hội học hỏi từ

người khác, không phải đánh bại họ trong cuộc thảo luận Đừng cố

mà cắt ngọn câu chuyện của họ hay phô trương kiến thức của mình Hãy tránh bị lụt vào những cuộc tranh luận tủn mủn; nếu như không đồng ý, hãy bày tỏ quan ngại một cách ngoại giao trong khi trân trọng ý kiến đối lập

Phân biệt phải trái khi lắng ngho: Nếu như bạn thích thú những

điều mình nghe, hãy nói như thế ít nhất hãy gật đầu hay mỉm cười Giữ một khuôn mặt lạnh như tiền sẽ khó mà gây thiện cảm với diễn giả, họ sẽ thắc mắc không biết bạn có nghe họ không

Thỏa mãn lòng mong muôn WIIFM (What’s In It For Me): Hãy

chú ý đến những quan tâm của người khác khi nói chuyện với họ Hãy quyết định xem: “Tôi được gì trong đó” từ quan điểm của họ và chuyển đi những điều tốt đẹp

“Hòa hợp với người khác là cốt lõ i của S tf vươn lên,

thành công luôn gắn kết với s ự hợp tác ”

William Feather

36 +The New Manager's Handbook