Đánh giá hiệu quả làm việc phát triển năng lực nhân viên alison allenby, dela jenkins; business edge biên soạn

Một mặt là do có rất ít nhân viên có năng lực quản lý, mặt khác những nhân viên có năng lực thì thường hay bỏ doanh nghiệp mà đi.” Còn đây là trăn trở của một quản lý sản xuất: "Người t

Trang 1

BÁNH GIÁ HIỆU QUẢ Ù M VIỆC

Trang 2

HỌC ĐỂ THÀNH CÔNG I HỌC D ẩ GIÀU

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÂIÀM VIỆC

(Túi bủn lần thứ nhất)

iPergamon

ỉĩexible

Leaming

B ộ SÁCH TĂNG HIỆU QÚÀ LÀM việc c

tkìM M m ẫìí& ằií^ềỂ êiấiìSấầỂ itíiứíK ầm iS& Ê M èăU ẵầ^Ìm B Ế ìiằỂ M iX Ề íìềÊ Ê ắíấtM ìầm ỉÌéíỊ

' b( _

~v :«*iăi8es

ttK ' P *

Trang 3

Mục Lục

■ _■

Phẩn A Tẩm quan trọng của đánh giá hiệu quả

Trang 5

■ Cuốn sách này cần thiết

1 Cuôn sách này cẩn thiết cho ai?

Nằm trong bộ sách Quản trị Nguồn nhân lực,

cuốn Đánh giá hiệu quả làm việc được thiết

kế dành riêng cho:

■ chủ doanh nghiệp;

■ các nhà quản lýừong các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục đích ưang bị cho họ những công cụ và kiến thức quản lý cơ bản

Tuy nhiên, nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ và sinh viên nghiên cứu lĩnh vực quản trị cũng có thể tham khảo cuốn sách này Nó có thể giúp các bạn có cái nhìn tổng thể về các vấn đề quản lý

Cuốn sách này sẽ giúp bạn trau dồi các kỹ năng quản lý nhờ hiểu rõ bản chất của công tác đánh giá hiệu quả làm việc và được trang bị kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

2 Giới thiệu chung

Giám đốc của một doanh nghiệp tâm sự:

“Thiếu dội ngũ cán bộ quản lý cấp trung giòi là vấn

dề nan giải nhâVcủa doanh nghiệp tôi Những người chúng tôi tuyển chọn từ bên ngoài không thực sự tâm huyết với công ty trong khi đề bạt từ nội bộ rất khó Một mặt là do có rất ít nhân viên

có năng lực quản lý, mặt khác những nhân viên có năng lực thì thường hay bỏ doanh nghiệp mà đi.”

Còn đây là trăn trở của một quản lý sản xuất:

"Người ta bảo tôi là quản đốc khắt khe nhất trong công ty chỉ vì tôi thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc cùa nhân viên một cách nghiêm khắc Tổ của tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ, tuy nhiên tất cả nhân viên đều không thích tôi, họ không hợp tác mà thường chống dối tôi về lâu dài, nếu không có sự

Trang 6

Giới thiệu cuốn sách

hợp tác cùa nhân viên thì tổ tôi sẽ không hoàn thành nhiệm vụ Tôi biết nhân viên có thể sẽ thay đổi thái độ nếu tôi dễ dãi hdn trong việ c đánh giá, nhưng tôi e rằng diều đó sẽ khiến họ làm việ c chểnh mảng hon.”

Đã bao giờ bạn phải đô'i m ặt vđi những khó khăn tương tự chưa?

Cuốn sách.này c'ó th ể 'giúp b ạn m ột cách d ể tháo gíLnhững khó

Là một nhà quản lý, bạn chịu trách n h iệm về h iệu quả làm việc của nhân viên của mình Vì th ế bạn cần phải hiểu và có khả năng

sử dụng công cụ đánh giá hiệu quả làm v iệc m ột cách hữu h iệu nhằm giúp nhân viên làm việc tố t hơn

Vđi cuốn sách này chúng tôi sẽ giúp bạn h iể u ý nghĩa việc đánh

giá hiệu quả làm việc và những công dụng khác nhau của nó Cuốn sách sẽ giúp bạn có cái nhìn toàn diện về quy trình đánh giá hiệu quả làm việc Bạn sẽ đánh giá được tính hiệu quả của quy trình đánh giá mà doanh nghiệp bạn hiện đang áp dụng và có th ể đưa ra các kiến nghị đ ể cải tiến

Cuốn sách cũng sẽ giúp bạn trang bị các kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc chẳng hạn như kỹ năng thu thập thông tin, kỹ năng cung cấp thông tin phản hồi, kỹ năng thực hiện phỏng vân đánh giá

3 Mục tiêu cuô'n sách

Khi học hết cuốn sách này bạn sẽ có khả năng tố t hơn để:

■ định nghĩa đánh giá hiệu quả làm việc, nhận biết các m ục đích và lợi ích của việc này;

■ giải thích năm bước của quy trình đánh giá hiệu quả lặm việc;

Trang 7

■ cung cấp phản hồi về hiệu quả làm việc một cách xây dựng;

■ mô tả quy trình thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá;

4 Tôi sẽ tìm được gì từ cuôn sách?

Cuốn sách này được chia thành nhiều phần tậjp trung vào từng chủ

đề cụ thể liên quan đến mục tiêu của cuốn sách Trong từng phần, bạn sẽ tìm thây:

niệm chủ yếu;

■ bài thực hành được đan xen vào nội dung nhằm giúp bạn chủ động

■ bài tập tự đánh giá nhằm giúp bạn đánh giá những kiến thức mà bạn tiếp thu được từ mỗi phần của cuốn sách;

■ tóm tắ t các điểm quan trọng trong nội dung của từng phần;

sách, từ đó xây dựng kế hoạch hành động cho công việc của bạn.Ngoài ra, bạn cũng sẽ tìm thấy trong phần cuối cuốn sách:

■ bài kiểm tra nhanh để kiểm tra sự hiểu biết của bạn về các khái niệm trong cuốn sách;

■ bài tập tình huống cho phép bạn áp dụng kiến thức và kỹ năng của bạn vào việc phân tích một tình huống cụ thể;

tập của bạn đối với cuốn sách;

■ k ế hoạch hành động nhằm áp dụng những kiến thức trong cuốn sách vào thực tiễn công việc của bạn;

■ đáp án tham khảo cho các bài tập tự đánh giá, kiểm tra nhanh, và bài tập tình huống

Trang 8

Đ ể giúp bạn tiện theo dõi nội dung của cuốn sách, các b iểu tượng sau đây được sử dụng:

Hãy tập trung nỗ lực làm các bài tập thực hành, bài kiểm tra nhanh

và bài tập tình huống. _

Hãy tự đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức của bạn sau m ỗi phần học

Hãy ghi nhớ các nội dung chính của từng phần học

Sau mỗi phần học, bạn hãy dành 5 phút ngẫm nghĩ về những điều bạn tâm đắc và muôn áp dụng

5.2 Tôi nên học khi nào?

Trang 9

qua các bài thực hành trong từng phần, bởi vì chúng giúp bạn củng

c ố lại kiến thức vừa học và dẫn dắt bạn sang nội dung tiếp theo

Cũng không nên lo lắng nếu như bạn mất thời gian cho một bài thực hành nào đó hơi lầu hơn so với thời gian dự kiến Hãy nghiên cứu cucúi sách theo khả năng tiếp thu của bạn

5.3 Tôi nên học như thế nào?

Bất cứ cách nào!

Cuốn sách này được thiết k ế để tự học trong thời gian 10 tiếng, nhưng không có nghĩa là bạn phải cố gắng dành đúng 10 tiếng liên tục để hoàn thành cuốn sách Tốt nhất bạn nên bắt đầu bằng một thời gian biểu đều đặn, ví dụ mỗi lần chỉ học một tiếng Học đều đặn sẽ có kết quả tốt hơn nhiều so với thỉnh thoảng học dồn trong một thời gian dài Tuy nhiên, bạn cũng không nên kéo dài thời gian học cuốn sách, nếu không bạn sẽ cảm thấy chán nản Khi sử dụng cuốn sách này, bạn nên có sẩn trong tay cây bút chì

có tẩy (gôm) để có thể ghi chép hoặc linh hoạt thay đổi nhiều lần phần bài tập thực hành và các bài tập khác

Cuốn sách sẽ dẫn dắt bạn qua các hoạt động học tập sau: học, đọc, ghi chép, làm các bài thực hành, bài tập tự đánh giá, bài kiểm tra nhanh, bài tập tình huống, phần tóm lược và suy ngẫm Sau mỗi

phần học, bạn hãy dừng lại ít phút ở trang Suy ngẫm để điểm lại

những điều bạn cảm thấy tâm đắc nhất và những dự định mà bạn muốn áp dụng vào thực tiễn công việc Điều này giúp bạn từng

bước xây dựng Kế hoạch Hành động sau khi nghiên cứu xong cuốn

sách

Hãy thảo luận các ý tưởng và kinh nghiệm thực tế với đồng nghiệp

hoặc cộng sự của bạn Điều đó sẽ giúp bạn nâng cao sự hiểu biết

và khắc sâu những gì bạn đã học Nên tìm một người cùng học để giúp bạn duy trì tinh thần học tập cho đến khi kết thúc cuốn sách.Khi bạn đã học xong cuốn sách, bạn sẽ có cơ hội để áp dụng những điều bạn học theo hai cách thức sau:

■ giải quyết vấn đề đặt ra trong bài tập tình huống;

■ lập k ế hoạch hành động

Trang 10

Bài tập Tinh huống sẽ mô tả m ột tình huống thực t ế xảy ra trong

các doanh nghiệp Việt Nam Nó sẽ giúp bạn xem xét tất cả những

điều bạn đã học và k ết hỢp vđi các kinh nghiệm của bạn d ể xây dựng một giải pháp thực tế cho m ột vâ'n đề phức tạp

Kê' hoạch Hành động là m ột cơ hội đ ể bạn áp dụng lý thuyết vào

thực tiễn và tạo ra sự thay đổi tại nơi làm việc của bạn! Nếu cần thiết, bạn có thể trao đổi với đồng nghiệp hoặc cộng sự để xây dựng k ế hoạch hành động Hãy cụ thể hoá k ế hoạch hành động thành từng bước và định lượng thời gian hoàn thành cho m ỗi bưđc Lưu ý rằng

k ế hoạch hành động là một công cụ hướng dẫn linh hoạt, chứ không phải là một khuôn khổ cứng nhắc Hãy treo k ế hoạch hành động tại nơi làm việc của bạn, thường xuyên kiểm tra lại và điều chỉnh nếu thấy cần thiết

5.4 Ai có thể giúp tôi?

Bất cứ người nào!

Bạn có thể tìm sự giúp đỡ từ rất nhiều người:

■ Chính b ản th â n b ạn Khi gặp phải vấn đề chưa hiểu, h ãy cố gắng đọc lại Đừng bỏ cuộc Nếu bạn vẫn chưa hiểu, hãy tạm ngưng, thư giãn rồi đọc lại lần nữa

■ Gia đình, b ạ n bè h o ặc đồ n g n g h iệp Ngay cả khi họ không hiểu chủ đề mà bạn đang trao đổi thì trong quá trình thảo luận biết đâu câu trả lời lại loé lên ngay trong đầu bạn

■ Dịch vụ hỗ trự M ột số tổ chức đào tạo và g iáo dục sẽ giúp bạn tiếp cận vđi các nhà chuyên m ôn đ ể giải đ áp các câu hỏi và các vân đề vướng mắc Bạn có thể liên hệ vđi Business Edge đ ể biết thông tin về các dịch vụ này (Xem địa chỉ liê n lạc của Business Edge ở bìa cuốn sách.)

5.5 Việc học của tôi sẽ được đánh giá như thê'nào?

Nếu bạn nghiên cứu cuốn sách m ột cách độc lập, thì chính các bài thực hành, các bài tập tự đánh giá, các bài k iể m tra nhanh và k ế hoạch hành động sẽ giứp bạn tự đánh giá tiến bộ của mình

Trang 11

Các bài tập thường không có câu trả lời chính xác duy nhất Đáp

án cho các bài tập chỉ mang tính tham khảo và hướng dẫn, do vậy câu trả lời của bạn có thể không hoàn toàn giông như đáp án

6 Trước khi bắt đẩu

Bạn cần chuẩn bị trước cho một số bài thực hành dưới đây, bây giờ bạn nên xem qua chúng:

Thực hành 13 yêu cầu bạn cho ví dụ về mục tiêu công việc mà

bạn đã đặt ra cho nhân viên

Thực hành 16 yêu cầu bạn xây dựng một kế hoạch nhằm giúp

một nhân viên thích ứng với những thay đổi mà bạn đề nghị

Thực hành 19 đề nghị bạn cung cấp thông tin về hai dịp mà bạn

quan sát nhân viên làm việc

Thực hành 20 đề nghị bạn cung cấp thông tin về hai dịp mà bạn

đã kiểm tra kết quả công việc của nhân viên

Thực hành 36 hỏi bạn về một lần bạn tạo điều kiện để nhân viên

tự đánh giá công việc của họ

7 Hãy đặt mục tiêu học cho mình!

Nào bây giờ, bạn hãy dành ít phút suy nghĩ và viết ra những mong đợi của mình

Các kết quả mà tôi muốn đạt được cho bản thân là:

(Ví dụ: Tôi muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách công bằng và chính xác.)

Trang 12

Các k ết quả mà tôi muô'n đ ạt được cho doanh nghiệp của tôi là:

(Ví dụ: Tôi muốn giúp doanh nghiệp xá c định đúng nhu cầu đào tạo của nhân viên.)

Chúc bạn thành công!

Chúng tôi hy vọng rằng bạn sẽ thích cuốn sách này Dù bạn học ở đâu, học lúc nào, học với ai và học bằng cách nào, bạn luôn khám phá và gặt hái những điều mới mẻ và bổ ích Chúc bạn thành công theo phương

thức học linh hoạt.

Trang 13

■ Dan nhập

m Đánh giá hiệu quả làm việc

là gì?

■ Mục đích của đánh giá

hiệu quả làm việc

■ Lợi ích của đánh giá

■ Những khó khăn trong

1 Dân nhập

Tại sao nhiều nhân viên giỏi của bạn xin nghỉ việc? Có thể bạn cho rằng: “vì nhân viên lúc nào cũng đi tìm chỗ lương cao hơn”,

“nhân viên trẻ thích bay nhảy” Tại sao những nỗ lực của bạn nhằm giúp nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc lại thất bại? Có thể bạn cho rằng: “nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm”, hay “đơn giản là họ thiếu năng lực”

Bạn có biết rằng nguyên nhân phổ biến khiến các nhân viên giỏi nghỉ việc là do họ không tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp? Bạn có biết rằng cách tốt nhất để giúp nhân viên trở nên hiệu quả hơn chính

là giúp họ phát huy năng lực và khắc phục các điểm yếu?

quá trình thực hiện

■ Xu hướng mới về đánh giá

■ Suy ngẫm

Đánh giá hiệu quả làm việc có thể là một công cụ hữu ích giúp bạn giải quyết những khó khăn vừa nêu trên

Trong phần đầu này chúng ta sẽ tìm hiểu xem đánh giá hiệu quả làm việc có nghĩa

là gì? Vì sao các doanh nghiệp thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với nhà quản lý và với nhân viên? Chúng ta cũng sẽ tìm hiểu những khó khăn doanh nghiệp thường gặp phải trong quá trình thực hiện hoạt động này Cuối cùng chúng ta sẽ thảo luận về xu hướng mới trong thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc

2 Đánh giá hiệu quả làm việc là gì?

Có thể đánh giá hiệu quả làm việc là một thuật ngữ khá quen thuộc đối với bạn Tuy nhiên, bạn có chắc rằng mình đã hiểu tường tận về khái niệm này chưa? Hãy thử làm bài thực hành dưới đây

Trang 14

Thực hành 1 _ 3 phút 1

Câu nào trong các câu dưới đây mô tả chính xác nhất vê hoạt động J

□ ‘là đánh giá kết quả làm việc hàng năm của nhân viên Đ ây là việc J

□ ‘là định kỳ xem xét mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được I

□ ‘là đánh giá năng lực, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân Ị

: □ ‘là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá m ột cách hệ thống hiệu I

việc, phương pháp làm việc, những phẩm ch ất và kỹ nâng có I

Bạn đã chọn câu nào? T ất cả những định nghĩa trên đ ây ít nhiều đều đúng, tuy nhiên, câu cuối cùng là chính xác nhất

Nhiều người cho rằng đánh giá hiệu quả làm việc chỉ là trách nhiệm của phòng Nhân sự Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, người quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động của một nhóm thường

là người thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhóm đó

Kết quả công việc (bao gồm cả khối lượng và chất lượng) và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào hai tiêu chí này thì kết quả đánh giá có thể bị phiến diện

Vũ và Phong dều là công nhân lành nghề của phân xương tiện Vũ luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất tốt Phong cũng tạo ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng dôi khi anh không hoàn thành chỉ tiêu công việc Phong là ngươi nhiệt tình, anh luôn sấn sàng chĩ bảo cho những công nhân mới, nhường cho họ những máy tốt Vũ ít khi quan tâm đến người khác, anh chỉ chú tâm vào công việc của mình và luôn giành cho mình những máy tốt nhất.

Bạn có cho rằng Vũ làm việc tốt hơn Phong không? Rõ ràng Vũ làm ra nhiều sản phẩm hơn Phong Nhưng có thể Phong có nhiểu dóng góp hơn cho doanh nghiệp vì sự tận tình của anh đối với những công nhân mới giúp nâng cao khối lượng và chất lượng sản phẩm của toàn bộ phân xương tiện.

Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả làm việc

Trang 15

Ngoài kết quả công việc, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn

về hiệu quả làm việc của một nhân viên Tuy nhiên, những yếu tố này phải liên quan đến công việc Trong trường hợp của Phong và Vũ, nhiệt tình có thể là một phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc nhưng tự tin thì lại không phải là một tiêu chí phù hợp

Đánh giá hiệu quả làm việc phải được tiến hành một cách có hệ thống, nghĩa là phải xem xét một cách toàn diện các yếu tố có liên quan Đánh giá hiệu quả làm việc là quá trình thường xuyên, liên tục chứ không

phải là việc mỗi năm làm một lần r.

Trong thực tế, nhiều người gọi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên ỉà đánh giá nhân viên Cách gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản chất cửa hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc: đánh giá con người chứ không phải đánh giá công việc.

Trons các hoạt động dưới đây, theo hạn hoạt dộnu nào thuộc về

' đánh giá hiệu quá làm viẹc? Khoanh tròn \ào lựa chọn cùa bạn ;

: a Giám dốc hán hàng nói uìi một nhân \iên: “lliiiUí này quý trươc

^ i l i i i S l l i i l R H

j b Tò ưưỏiìii ghi sô chàm côim cho công nhân.

đêm đê’ khấc phục sư aV

* lì Giám dốc sản xuất kiểm tra kv nâng dứnc u m của mót nhóm

c Giám đốc dự án thào luận vơi nhân \ién về tiến dộ công việc.Chắc là bạn sẽ chọn ngay các hoạt động đứng đầu danh sách, nhưng

có thê là bạn còn băn khoăn không biết có nên chọn những hoạt động cuối không Nếu bạn đánh dấu tất cả các hoạt động trong danh sách trên, tôi đồng ý với bạn

Qua bài thực hành này, bạn có thể thấy rằng đánh giá hiệu quả làm việc là những hoạt động rất đa dạng và được thực hiện thường xuyên trong doanh nghiệp

Trang 16

3 Mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc

Theo bạn, vì sao các doanh nghiệp thực hiện đánh giđ hiệu quả

Các doanh nghiệp có thể thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc vì những mục đích sau:

■ để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai:

Một trong những cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là rút kinh nghiệm từ quá khứ Đánh giá hiệu quả làm việc cho phép bạn thảo luận với từng cá nhân về hiệu quả làm việc của họ và đưa ra những thông tin phản hồi Nó cũng tạo điều kiện để bạn và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập k ế hoạch cho tương lai

■ để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên:

Một trong các mục tiêu chính của bất kỳ chương trình đánh giá nào

là tập trung vào các ưu và nhược điểm của nhân viên, qua đó giúp

họ phát huy các ưu điểm và khắc phục các nhược điểm

Đ ánh giá h iệu quả là m v iệ c p h ả i là tr ọ n g tâ m c ủ a c ô n g tá c đ à o tạo và phát tr iể n , vì n ó giú p x á c định ch ín h x á c nhu c ầ u b ồi dưỡng kiến thức của người được đ ánh g iá , và do đó có t h ể x â y d ự n g được

m ột chương trình đ ào tạ o có h iệ u q u ả, th ự c sự đ á p ứ n g nhu cầu của doanh ngh iệp

Đánh giá hiệu quả làm việc cũng giúp doanh nghiệp nhận ra rằng đào tạo không phải lúc nào cũng là giải pháp cho mọi vấn đề Khóa học

Hoạch định và Kiểm soát công việc có thể là không cần thiết đối với một

Trang 17

nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ nếu nguyên nhân thực sự của vấn đề là anh ta bị giao quá nhiều việc.

để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên:

Doanh nghiệp luôn cần nguồn nhân lực bổ sung để đảm nhận những vị trí công việc mới hoặc thay thế nhân sự hiện tại Nguồn nhân lực bể sung này có thể được tuyển mđi từ bên ngoài hoặc được tuyển chọn, đào tạo từ nội bộ

Đánh giá hiệu quả làm việc có thể giúp doanh nghiệp nhận ra những khả năng tiềm tàng của nhân viên, từ đó có biện pháp thích hỢp để phát triển năng lực của họ nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực trong tương lai

để đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp:

Nhân viên có nhiều khả năng đạt mục tiêu đề ra hơn nếu họ được tham gia vào việc hoạch định các mục tiêu đó Đánh giá hiệu quả làm việc là cơ hội để người quản lý và nhân viên cùng thương lượng

và thông nhất chỉ tiêu công việc sau khi thảo luận về các mục tiêu của nhóm, vai trò, khả năng và cơ hội của nhân viên đó

để làm cơ sở xác định mức lương:

Trong một số doanh nghiệp mức lương và hiệu quả làm việc có liên

hệ chặt chẽ, và quá trình đáph giá hiệu quả làm việc được sử dụng

để hỗ trỢ cho việc xác định mức lương của nhân viên

Có nhiều ý kiến tranh luận ủng hộ hoặc phản đối việc trả lương theo

hiệu quả làm việc Ví dụ, nhiều doanh nghiệp cho rằng trả lương theo hiệu quả làm việc khiến cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn

và quyết tâm hoàn thành các mục tiêu công việc hơn Một sô" doanh nghiệp khác lại cho rằng việc trả lương theo hiệu quả làm việc không khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, và rằng các nhân viên sẽ

né tránh nhìn nhận những điểm yếu của mình vì điều này có thể ảnh hưởng tđi mức lương của họ

Trên thực tế, để đảm bảo một hệ thống lương công bằng và hợp lý, các doanh nghiệp thường dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức lương và hiệu quả làm việc chỉ là một trong những tiêu chí đó

Trang 18

■ để tăng động lực làm việc cho nhân viên:

Nhân viên sẽầỗ lự clàm viêchơnnêuhọ biết những việc Iĩùnh làm được ghi nhận và đánh giá một cách khách quan Nhữhg cổ vũ và hỗ trỢ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cựchơn

■ để nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần biết các chính sách quản lý có ảnh hưởng như th ế nào tới công việc của nhân viên Cách tốt nhất đ ể biết được điều đó là thường xuyên trao đểi với nhân viên, khuyến khích họ trình bày những suy nghĩ của mình

Các doanh nghiệp có thể có mục đích khác nhau khi thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc Tuy nhiên, tất cả đều có m ột m ục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của n h â n viên

Đ ánh giá hiệu quả ỉàm việc là m ộ t công cụ được sử d ụ n g đ ể n â n g cao hiệu quả h o ạ t động của m ộ t doanh n g h iệp b ằn g cách tă n g h iệu quả làm việc của từ n g cá n h â n tro n g d o an h n g h iệp đó

4 Lợi ích của đánh giá hiệu quả làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc đem lại lợi ích cho ai? Doanh nghiệp -

rõ ràng là như vậy Còn nhân viên và các nhà quản lý thì sao?Nhiều nhà quản lý thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mình chỉ vì đó là một nghĩa vụ bắt buộc Họ cho rằng việc này chỉ có lợi cho doanh nghiệp và người được đánh giá m à không đem lại lợi ích gì cho bản thân họ, người đánh giá Đ iều này có đúng không? Chúng ta hãy xem xét hai tình huống sau

■ Hoàng là tổ trưởng tổ bảo trì gôm 8 thành viên của một công ty m ay Hoàng thường xuyên bị phê bình vì tổ của anh không hoàn thành nhiệm vụ và gây khó khăn cho bộ phận sản xuất Hoàng cảm thấy rất xấu hổ nhưng anh khồng biết làm thế nào để giải quyết vấn dể này Anh dã cố gắng làm v iệ c tích cực nhưng một mình anh không thể dảm dương dược hết công v iệ c Nhân viên của anh vô trách nhiệm, họ thường chờ cho dến khi m áy hòng mới chịu sửa,

và khi sửa chữa thì chỉ làm qua quít cho xong v iệ c

Nhân viên của Hoàng thì cho rằng anh là người độc đoán, chì biết chl trích và phạt nhân viên Khi họ làm việc tốt anh không biết, nhưng khi họ không hoàn thành nhiệm vụ thì anh la mắng, trừng phạt mà không cần biết những khó khăn

Trang 19

họ gặp phải Họ cũng cho rằng anh !à người không biết cách tổ chức, phân công công việc không phù hợp với năng lực của nhân viên Họ rất chán nản.

■ Nhóm bán hàng do Dương phụ trách được đánh giá là nhóm có hiệu quả nhất trong năm vừa qua Nhóm gồm 6 thành viên Ngoại trừ Dương, tất cả các thành viên còn lại đểu là sinh viên mới ra trường Nhân viên của cô không có kinh nghiệm nhưng họ rất nhiệt tình và sấn sàng học hỏi vì vậy chi sau 1 năm làm việc họ đã trỏ thành những nhân viên bán hàng xuất sắc Dương rất tự hào

vể nhóm của mình, cô chia sẻ kinh nghiệm quản lý: “Khi nhận dẫn dắt một nhóm gỗm toàn những người mới tuyển dụng không có kinh nghiệm tôi rất ngại Họ đã rất lo lắng khi tôi thông báo chỉ tiêu doanh sô' mà nhóm chúng tôi dược giao, và mục tiêu đặt ra cho mỗi thành viên Tôi dã làm cho nhân viên yên tâm hơn bằng cách vạch ra kẩ hoạch dể từng bước dạt được mục tiêu Tôi luôn theo sát họ, một mặt là dể huấn luyện cho họ những kỹ năng cần thiết, mặt khác là dể động viên, khích lệ họ Nhờ trao đổi thường xuyên với nhân viên nên tôi cũng biết được họ mong muốn điều gì ở mình và cố gắng đáp ứng Cuối mỗi quý tôi họp riêng với từng nhân viên để xem xét hiệu quả làm việc trong quý và rút kinh nghiệm cho quý sau.”

Cách quản lý của Hoàng và Dương khác nhau ở điểm gì?

Tất cả những việc mà Hoàng đã làm, trong vai trò của một người quản

lý, là giao việc cho nhân viên, nếu họ không hoàn thành thì la mắng và phạt Hoàng chỉ quan tâm đến kết quả công việc mà không biết đến những yếu tố tạo ra nó Anh cũng không có bất cứ nỗ lực nào để giúp nhân viên hiệu quả hơn

Còn Dương, cô không chỉ giao việc cho nhân viên mà còn giúp họ hoàn thành công việc được giao Cô giúp nhân viên lập kế hoạch, kèm cặp, động viên họ Cô hiểu nhân viên gặp khó khăn ở đâu và cùng với họ tháo gỡ khó khăn Nói cách khác, Dương quan tâm đến hiệu quả làm việc của nhân viên và nỗ lực giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc.Những việc Dương làm đã giúp cô có được một bưc tranh toàn diện về hiệu quả làm việc của nhân viên Cô biết một nhân viên cần được huấn luyện những kỹ năng nào, cần được hỗ trợ gì và hiện đang thực hiện công việc như thế nào Rõ ràng việc thực hiện đánh giá hiệu quả làra việc đã giúp Dương thành công Bây giờ chúng ta hãy phân tích những lợi ích mà đánh giá hiệu quả làm việc đã đem lại cho nhà quản lý

Tầm quan trọng cửa đánh giá hiệu quả làm việc

Trang 20

4.1 Lợi ích cho nhà quản lý

Thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đã:

■ tạo điều kiện để Dương thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ;

■ nhắc nhở Dương khổng q u ê n khen ngợi n h ân v iê n khi họ h o à n thành tốt công việc;

■ giúp Dương có cái nhìn bao qu át về h iệu quả làm v iệc của nhân viên và trên cơ sở đó có thể xác định được nhu cầu đào tạo của họ;

■ tạo điều kiện thuận lợi để Dương thảo luận và thống nhất với nhân viên về mục tiêu công việc của họ, nhờ đó nhân viên có định hướng

để đạt mục tiêu và có nhiều khả năng đ ạt mục tiêu hơn;

■ giúp Dương có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình thông qua các phản hồi của nhân viên;

■ giúp Dương hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn;

■ tạo điều kiện để Dương hỗ trợ kịp thời khi nhân viên gặp khó khăn.Đánh giá hiệu quả làm việc thực sự là một công cụ hữu ích cho các nhà quản lý Nhưng bạn có thể áp dụng công cụ này không?

Trang 21

Thực hành 5

Nếu doanh nghiép ban chưa thực hiện dánii giá hiệu quả lãm việc cho nhân viên, là một nhà quán lv bạn có thó sử dụ nu cô nu cu ' nùy khônc? Hãy ciải thích càu trả lơi cúa ban

Chắc bạn cũng đồng ý rằng dù doanh nghiệp bạn có một hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc hay không, bạn vẫn có thể thực hiện những việc như Dương đã làm Bạn có thể sử dụng đánh giá hiệu quả làm việc để đạt được một số mục tiêu quản lý của mình chẳng hạn như huấn luyện nhân viên, tạo động lực làm việc, hoàn thành chỉ tiêu công việc của nhóm, v.v

Nhân viên của Dương sẽ nhận được những lợi ích gì? Chúng ta cùng xem xét nhé!

4.2 Lợi ích cho nhẫn viên

Thực hành 6 _ 3 phút 1

— - cho nhàn vĩén của cô nhữnc lợi ích gì? Hãy nòu ba lợi ích

Trang 22

N hân viên của Dương đã ho àn thành n h iệm vụ và nhanh chóng trở thành những nhân viên giỏi Họ đ ạt được điều đó là nhờ:

có động lực làm việc tốt vì nhận được sự khích lệ, cổ vũ của người quản lý;

■ biết rõ mục tiêu công việc và có k ế hoạch để đ ạt được m ục tiêu;

b iết rõ h iệu quả làm v iệc của mình, x ác định được những đ iểm cần cải tiến đ ể nâng cao h iệu quả;

■ nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn;,_■ được đề đạt ý k iến để cải th iện điều k iệ n làm việc

Ngoài những lợi ích nêu trên, khi doanh nghiệp thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc, nhân viên còn có thể nhận được những lợi ích sau:

■ có được định hướng p h á t triể n nghề n g h iệ p rổ rà n g nhờ những phản hồi của người quản lý;

■ được đào tạo m ột cách hợp lý;

■ có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến về các vấn đề liên quan đ ến công việc

5 Những khó khăn trong quá trình thực hiện

Có nhiều lý do chính đáng khiến việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đã và đang được nhiều doanh nghiệp thực hiện Tuy nhiên trong rất nhiều trường hợp, đánh giá hiệu quả làm việc không đem lại k ết quả mong m uôn

■ Tâm đuợc để bạt làm quản dốc sau 3 năm làm kỹ thuật viên Anh là một kỹ thuật viên chăm chì và có kỷ luật Tâm là một quản đốc sản xuất tốt, xuỡng của anh luôn hoàn thành các nhiệm vụ đuợc giao Tuy nhiên các nhân viên của Tâm không thích anh vì anh quá khắt khe Khi đánh giá Tâm thuồng chl tập trung vào các sai phạm

mà nhân viên mắc phải Anh rất ít khi đánh giá tốt cho nhân viên của mình trong khi các quản dốc khác thì dễ dàng hơn nhiều Các nhân viên cảm thấy bất mãn với kết quả dánh giá, nhiều người cảm thấy chán nản còn Tâm cũng chỉ dánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì đó là một nhiệm vụ mà anh phải làm.

■ Phượng râ't thất vọng khi nhận được kết quả đảnh giá vể hiệu quả làm v iệ c của mình trong năm đẩu tiên tại công ty Cô dã rất cố gắng dể hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, luôn đi làm đúng giờ, v à sẩ n sàn g giúp d3 mọi nguời Tuy nhiên người quản lý của cô nói rằng hiệu suất làm v iệ c của cô không đạt yêu cẩu, cô đã tỏ ra thụ động trong còng v iệ c

Trang 23

Theo bạn việc đánh giá hiệu quà làm việc troni: hai ví dụ trên sẽ

có thổ mane lại kêt quà íù

-' Nauyên nhân gì có thể khiến việc đánh giá hiệu quả làm việc không , thành công?

Rõ ràng việc đánh giá hiệu quả làm việc trong cả hai tình huống trên đều không đem lại kết quả mong muốn là nâng cao hiệu quả làm việc Cả Phượng lẫn nhân viên của Tâm đều cảm thấy chán nản, thất vọng và rất có thể họ sẽ làm việc kém hơn nữa

Việc đánh giá hiệu quả làm việc không thành công có thể do một

số nguyên nhân sau:

■ sự phản kháng của nhân viên;

■ phản ứng tiêu cực của nhà quản lý;

■ hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

Sau đây chúng ta sẽ xem xét cụ thể từng nguyên nhân

5.1 Sự phản khắng của nhẫn viên

Chúng ta đã biết những lợi ích mà đánh giá hiệu quả làm việc có thể mang lại cho nhân viên - người được đánh giá Nhưng trong thực tế, có rất nhiều nhân viên không thích hiệu quả làm việc của mình “bị” đánh giá Tại sao vậy? Phải chăng họ chưa hiểu lợi ích của hoạt động này?

Trang 24

Bạn hãy nêu ba lv do tại sao nhân viên không thích "bị” đánh giá

vỏ hiệu quả làm việc?

Trong thực tế, hầu hết mọi người đều muốn biết mình đã làm việc như thế nào so với mức mà doanh nghiệp mong đợi và ít nhiều hiểu được lợi ích của đánh giá hiệu quả làm việc Tuy nhiên, nhân viên vẫn không thích “bị” đánh giá vì các lý do sau đây:

■ họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực đ ể đánh giá họ;

■ họ sợ rằng thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật;

■ họ lo ngại cấp trên thiếu công tâm và khách quan khi đánh giá hiệu quả làm việc của họ;

■ họ lo sợ bị kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển;

■ họ cho rằng có một vài khía cạnh của hiệu quả làm việc rất khó đo lường;

■ họ e rằng nếu thừa nhận những sai sót thì sẽ không được tăng lương và khen thưởng, đặc biệt ở các doanh nghiệp thực hiện chính sách trả lương theo hiệu quả làm việc

Như vậy chúng ta thấy rằng đánh giá hiệu quả làm việc có thể gặp phải

sự phản kháng từ những người được đánh giá Nhưng còn các nhà quản

lý, những người thực hiện việc đánh giá thì sao? Tại sao nhiều người trong số họ cũng không hào hứng với việc này?

Trang 25

5.2 Các phản ứng tiêu cực của người đánh giá

Đã bao giờ bạn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên chưa? Thực lòng bạn có cảm thấy ngại khi làm việc đó không?

■ nếu việc theo dõi sau đánh giá không được thực hiện, nhà quản lý có thể hoài nghi ý nghĩa của việc đánh giá;

■ nhà quản lý lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng xấu tới quan hệ giữa

họ và nhân viên cũng như gây ra sự so đo, đố kỵ giữa các nhân viên;

■ nhà quản lý cảm thấy việc đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan

là rất khó

Trang 26

5.3 Những hạn chế của hệ thống đánh giá

Một hệ thông đánh giá không hiệu quả sẽ cản trở người đánh giá đưa ra những k ết quả công bằng, khách quan đồng thời cũng khiến nhân viên thụ động trong v iệc nân g cao h iệ u quả là m v iệ c của mình Những hạn chế phổ biến của các hệ thông đánh giá thường bao gồm:

■ không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đáng tin cậy và được cập nhật thường xuyên;

■ các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm v iệc không kh ách quan;

■ sử dụng các phương pháp đánh giá k hác nhau trong cùng m ột tổ chức;

■ m ục đích của việc đánh giá h iệ u quả là m v iệ c không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên

Bất chấp những khó khăn trên, h iện nay nh iều doanh nghiệp vẫn thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp lớn đều duy trì m ột hệ thông đánh giá hiệu quả làm việc chặt chẽ

Tuy nhiên gần đây có m ột xu hướng nhìn nhận khác về đánh giá, hiệu quả làm việc, đó là không thực h iệ n đ á n h giá h iệ u quả làm việc nữa

6 Xu hướng mớỉ về đánh giá hiệu quả làm việc

Xuất phát từ quan điểm cho rằng m ục đích của đánh giá hiệu quả làm việc là rất tốt nhưng hoạt động này quá phức tạp và vì vậy các doanh nghiệp hiếm khi đạt được kết quả mong muôn, m ột sô" ý kiến cho rằng không nên thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc nữa Thay vào

đó, để tăng hiệu quả làm việc, doanh nghiệp sẽ:

■ Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp thông tin

về các cơ hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp

■ Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, thảo luận để có sự nhất trí của họ

■ Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Thông tin phản hồi phải là những đóng góp mang tính xây dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu,

Trang 27

không phải để phê phán nhân viên

Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng của nhân viên

■ Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: doanh nghiệp cần dào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết đồng thời có những phương pháp hỗ trỢ khác để nhân viên có năng lực làm việc tốt hơn

Công việc

Cung cấp hướng dẫn và định hưởng>

Đặt mục tiêu

Cung cấp thông tin phản hồi >

Phát triển nhân viên

Huân luyện và hỗ trợ nhân viên J

Hiệu quả làm việc

Như vậy, thực chất của cách tiếp cận mơi này không phải là loại

bỏ đánh giá hiệu quả làm việc mà là thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc một cách khác với những thay đổi chủ yếu như sau:

■ chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ;

■ khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển;

■ đánh giá hiệu quả làm việc trên cơ sở các chuẩn mực về hành vi

và năng lực;

■ đa dạng hóa nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc: không chỉ từ nhà quản lý trực tiếp;

■ tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của nhân viên;

■ gắn đánh giá hiệu quả làm việc vđi chiến lược phát triển của doanh nghiệp;

■ sử dụng các cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánh giá hiệu quả làm việc;

■ sử dụng đánh giá hiệu quả làm việc để phát triển các kỹ năng huấn luyện.Nói cách khác, xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc

Trang 28

Như vậy, hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc là m ột hoạt động không thể thiếu nếu doanh nghiệp muôn phát triển bền vững Trong phẫn còn lạ i của cuốri sách chúng ta sẽ x em x é t đ á n h giá h iệ u quả làm việc theo xu hướng m ới này.

3 Đánh giá hiệu quả làm việc đem lại lợi ích cho cả người đánh giá

và người được đánh giá

4 Các chương trình đào tạo là m ột phần thưởng xứng đáng cho những nhân viên giỏi

5 Lương và thưởng phải dựa trên hiệu quả làm việc thì m đi công bằng

Trang 29

6 Thực tế là cả nhà quản lỷ lẫn nhân viên đều chống đối đánh giá hiệu quả làm việc Vì vậy, doanh nghiệp không nên thực hiện hoạt động này.

7 Một trong những lý do khiến nhân viên chống đối đánh giá hiệu quả làm việc là nhà quản lý không công bằng và khách quan khi đánh giá

8 Một trong những lý do khiến việc đánh giá hiệu quả làm việc không đạt được mục tiêu mong muôn là người đánh giá không hiểu rõ mục đích của việc đánh giá

9 Đào tạo là cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc

10 Nếu doanh nghiệp không thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc thì nhà quản lý không thể đơn phương làm việc này với nhân viên của mình

11 Nếu doanh nghiệp thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc chỉ để xét lương thưởng thì việc đánh giá không đem lại lợi ích gì cho nhà quản lý

Trang 30

12 Thực chất của xu hướng mới về đánh giá hiệu quả làm việc là không thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc nữa.

Bạn có thể tham khảo câu trả lời ở phần Đ áp án các bà i tự đánh

giá ở cuối cuốn sách.

Trang 31

7 Tóm tắt

Đánh giá hiệu quả làm việc có thể được định nglìĩa là: ‘bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quá công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc'

sẽ khấc nhau M ột'số mục đích chính là:

■ đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai;

■ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên;

■ đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên:

■ đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hương nghề nghiệp:

■ làm cơ sở xác định mức lương;

■ tăng động lực làm việc cho nhâ n viên:

■ nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp

đánh giá và người được đánh giá.

Đánh giá hiệu quả làm việc có thể không đem lại những kết quả mong muốn do những khó khăn trong quá trình thực hiện Những khó khăn này có thể do các nguyên nhân sau:

■ sự phản kháng của nhân viên;

■ phản ứng tiêu cực của nhà quản lý;

■ những hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc.Hiện nay có một xu hương mới trong việc thực hiện dánh giá hiệu quả làm việc Thực chất của xu hương này là cải tiên cách đánh giá hiệu quả làm việc truyền thống để khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiện Đánh giá hiệu quả làm việc

là một hoạt động không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững

Trang 32

8 Suy ngẫm

Bây giờ bạn dành 5 phút đ ể suy ngẫm những v ân đề vừa nghiên cứu và nghĩ xem b ạn sẽ áp dụng chúng vào thực t ế công việc của bạn như th ế nào? Hãy v iết ra những suy nghĩ của bạn:

Trang 33

1 Dần nhập

Với câu hỏi “ông/bà đã làm gì để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên?”, những câu trả lời mà chúng tôi thường nhận được từ các nhà quản lý là:

“Tôi căn cứ vào kết quả làm việc của họ, tất

cả những chi tiết khác không quan ữọng, miễn

Trang 34

Quy trình đánh giá hiệu quả làm việc

Có thể bạn đã liệt kê rết nhiều việc Thông thường đánh giá hiệu

quả làm việc được tiến hành theo 5 bước sau đây:

Các bước nêu trên được thực hiện theo quy trình sau:

Bây giờ chứng ta sẽ xem x ét những công việc cụ th ể trong từng bước của quy trình đánh giá hiệu quả làm việc

3 Chuẩn bị

Sơn vừa được bổ nhiệm vào vị trí trưởng phòng kiểm tra chất lượng Một trong những nhiệm vụ mới mà anh phải đảm nhận là thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của các nhân viên dưới quyền Đây là một nhiệm vụ hoàn toàn mới mẻ với Sơn vì trước đây anh là phó phòng kỹ thuật và chưa bao giờ làm việc này Bạn hãy cho Sơn một vài lời khuyên về việc chuẩn bị để Sơn có thổ thực hiện tốt nhiệm vụ mới này

Trang 35

Quy trình đảnh giá hiệu quả làm việc

Hẳn là phòng Nhân sự sẽ hỗ trợ Sơn trong việc thực hiện nhiệm

vụ mđi này Tuy nhiên, Sơn cũng cần có sự chuẩn bị cho chính mỉnh Trong cương vị mới, phải quản lý và đánh giá nhân viên mới, Sơn nên làm một số’ việc sau:

■ Nghiên cứu kỹ về hệ thông đánh giá mà doanh nghiệp đang áp dụng: doanh nghiệp sử dụng các tiêu chí đánh giá nầo, phương pháp đánh giá mà doanh nghiệp áp dụng là gì, các mẫu biểu có liên quan, việc đánh giá nhằm những mục đích gì, v.v

■ Xem lại phạm vi trách nhiệm công việc của mỗi nhân viên: bản

mô tả công việc cùa nhân viên có thể giúp Sơn có được những thông tin này Hiểu rõ phạm vi trách nhiệm công việc của từng nhân viên giúp Sơn phân chia công việc và đặt mục tiêu công việc một cách hỢp lý

■ Xem lại hồ sơ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong các kỳ trước, đặc biệt là kỳ gần nhất: điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu cá nhân, những tiến bộ của nhân viên qua mỗi kỳ đánh giá được thể hiện rõ trong hồ sơ đánh giá Kết quả đánh giá kỳ gần nhất còn cho Sơn biết những kế hoạch mà người tiền nhiệm và nhân viên đã thống nhất cho kỳ này và Sơn cần theo dõi để những việc đó được thực hiện

■ Sơn cũng cần xác định xem anh có mục đích riêng nào (ngoài những mục đích của doanh nghiệp) khi thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc không và anh cần làm gì để đạt được những mục đích đó Ví dụ, mục đích của doanh nghiệp là để nhân viên chịu trách nhiệm với công việc của họ còn Sơn muốn thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc để hiểu năng lực chuyên môn của nhân viên hơn Vì vậy, anh cần lên kế hoạch thu thập thông tin về năng lực chuyên môn chứ không chỉ kết quả công việc của nhân viên

Trang 36

Vậy trong trường hợp bạn đã hoàn toàn quen thuộc với việc đánh giá hiệu quả làm việc, bạn đã làm việc này từ nhiều năm nay với cùng m ột nhóm nhân viên, b ạn có cần p h ải chuẩn bị không?Nhiều nhà quản lý cho rằng họ đã quá quen thuộc với những việc như vậy và 'không cần chuẩn bị gì cả.

Đ iều đó không đúng, M ộ t,h ệ thống đánh g iá hữu h iệ u phải luôn được cập nhật Cùng với thời gian, phạm vi công việc của mỗi nhân viên sẽ thay đổi, các chuẩn mực, tiêu chí đánh giá cũng thay đổi Ngoài ra, là nhà quản lý b ạn có rấ t n h iều v iệc khác, bạn sẽ dễ dàng quên m ất những điểm qúari trọng mà bạn đã ghi lậi trong hồ

sơ đánh giá hiệu quả làm v iệc của nhân viên 'Vì vạy, trong mọi tình huống, việc chuẩn bị đ ều có ích cho bạri

4 Hoạch định

Sau khi hoàn tất công việc chuẩn bị, nhà quản lý cần ,làrq gì để có thể đánh giá được hiệu quả làm việc của nhân viên? Sau đây chúng

ta sẽ tìm hiểu những việc nhà quản lý cần làm trong bước hoạch định

4.1 Thiết lập mục tiêu hiệu, quả làm việc cho phần viên

Đ ặt mục tiêu hiệu quả làm việc là một biện pháp qúảri trọng giúp cho nhà quản lý phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên Các mục tiêu này là cơ sở để đánh giậ hiệu quả làm việc của m ỗi cá nhân đồng thời chúng cũng tạo rạ những cái “đích” đ ể rihân viên phấn đấu Do đó, mục tiêu hiệu quả làm việc của; mỗi n h ân 'viên cần được đặt ra vào đầu mỗi kỳ đánh giá hoặc ở thời điểrh iígay khi nhân viên bắt đầu vào làm việc

Bạn còn nhớ ví dụ của Phượng mà chúng ta đã xem x ẻt trong phần

A không? M ột trong những nguyên nhân khiến cô không đạt được hiệu quả công việc cao là vì cô không hề b iết mình phải làm gì, không có mục tiêu nào được đ ặt ra cho cô cả

Trang 37

Có thể bạn đã đề nghị những thông tin sau:

■ phạm vi công việc của nhân viên;

■ các mục tiêu của doanh nghiệp hoặc của nhóm trong giai đoạn đó;

■ hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên;

■ điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên;

■ cơ hội thăng tiến của nhân viên;

■ các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên

Nhà quản lý cần để nhân viên cùng tham gia vào quá trinh đặt mục tiêu hiệu quả làm việc cho bản thân họ Điều này giúp nhân viên hiểu

cơ sở của việc đặt mục tiêu và nhận thức được những đóng góp của

họ đối với íhịệu quả làm việc của cả nhóm Nhân viên sẽ có nhiều khả năng đạt mục tiêu hơn nếu họ đồng ý với các mục tiêu đó.Ngày nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý theo mục tiêu (management by objectives - MBO) Hệ thống quản lý theo mục tiêu đòi hỏi nhà quản lý phải thiết lập các chỉ tiêu có thể đo lường

cụ thể cho từng nhân viên và phải định kỳ giám sát quá trình thực hiện của nhân viên theo các chỉ tiêu này Căn cứ vào các mục tiêu của doanh nghiệp, nhà quản lý sẽ thiết lập các mục tiêu cho nhóm mình Những mục,tiêu này sẽ được bàn bạc với tất cả các thành viên trong nhóm Từ đó cấc thành viên sẽ được yêu cầu thiết lập mục tiêu cá nhân, của chính mình để định rõ từng người phải đóng góp

ị như thế nào để đạt được mục tiêu của nhóm

Trang 38

■ không bị khách hàng phê bình quá hai lần trong một năm;

■ mỗi năm có một ý tưởng sản phẩm mới;

■ tăng doanh số bán hàng 10% so với năm trước

Ngoài mục tiêu công việc, các mục tiêu phát triển hoặc hoàn thiện cũng có thể được đặt ra cho nhân viên C ác m ục tiêu này thường được đưa ra dựa trên cơ sở những điểm cần cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc rút ra từ kết quả đánh giá của kỳ trước hoặc tiềm năng phát triển của nhân viên Chẳng hạn như:

■ lấy được bằng k ế toán trưởng trước tháng Sáu;

■ sử dụng thành thạo phần mềm mới trong vòng 2 tháng tới;

■ không phải làm ngoài giờ quá 1 giờ mỗi ngày

Chắc bạn đã nhận thấy rằng các ví dụ về mục tiêu nêu trên bao gồm những chuẩn mực về hiệu quả công việc, chúng cho ta biết ‘bao nhiêu’, hoặc ‘trong khoảng thời gian nào’, hoặc ‘khi n ào ’ Chuẩn mực thường được mô tả một cách định lượng dựa trên các tiêu chí như ngày giờ công, năng suất lao động và số lượng sản phẩm hỏng Các chuẩn mực

rõ ràng không chỉ giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn giúp nhân viên kiểm soát được những tiến bộ của mình, và vì thế họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn

Trang 39

Cũng như với bâ't kỳ mục tiêu nào khác, các mục tiêu công việc phải đáp ứng các tiêu chí SMART:

Bây giờ có thể bạn đã cảm thấy hài lòng hơn với những mục tiêu

mà mình đặt ra Bạn sẽ cất chúng đi và chờ đến cuối kỳ mới đem ra

để so sánh vđi kết quả công việc thực tế của nhân viên?

Mục tiêu thường không tránh khỏi bao hàm những yếu tố chủ quan trong đó vì vậy trong suốt quá trình thực hiện bạn cần xem xét lại các mục tiêu để biết chúng có phù hợp với tình hình thực tế không

và tiến hành những điều chỉnh cần thiết

4.2 Xắc định các nhu cầu đào tạo và phất triển

Có thể nhân viên cần được đào tạo để có đủ khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra Nhu cầu đào tạo và phát triển có thể phát sinh bởi nhiều nguyên nhân Ví dụ:

■ nhân viên mới cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết;

Trang 40

m do những thay đổi trong chuẩn mực hoặc m ục tiêu công việc;

■ nhân viên cần có những kỹ năng mới hoặc phải thực hiện những nhiệm vụ mđi;

■ nâng cao hiệu quả làm việc

■ năng lực làm việc hiện tại của nhân viên;

■ những mục tiêu mà nhân viên cần đạt được trong kỳ;

■ năng lực mà nhân viên cần có để đạt mục tiêu

Nếu có một khoảng cách giữa năng lực làm việc hiện tại của một nhân viên và năng lực cần có thì cần phải đào tạo và phát triển nhân viên đó Khi đã xác định được nhu cầu đào tạ o 'v à phát triển, nhà quản lý phải suy nghĩ về cách thức đáp ứng nhu cầu đào tạo đó.Các phương pháp đào tạo có thể gồm:

■ Đào tạo trong khi làm việc

Phương pháp đào tạo này được tiến hành trong môi trường làm việc bình thường cùa nhân viên Nó có thể thực hiện tíưới hìrih thức thầo diễn, học theo hướna dẫn chỉ bảo v.v.

■ Những khóa học ngắn hạn

Các khóa học này có thể tổ chức nội bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp nhưng

sẽ tách rời khỏi áp lực của môi trường làm việc bình thường của nhân viên Các

Định dạng
Số trang	125
Dung lượng	10,46 MB