Hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam, chi nhánh đà lạt

Ngày nay,tình hình nhân viên nghỉ việc ngày càng có xu hướng gia tăng.Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực của con người từ đó phát huy được hết tiềm n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HỒNG VÂN

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐÀ LẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HỒNG VÂN

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐÀ LẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Quyết định thành lập hội đồng: 1466/QĐ-ĐHNT ngày 07/12/2018 Ngày bảo vệ:

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Chủ tịch Hội Đồng:

PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Hoàn thiện chính sách quản trị

nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đà lạt” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố

trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng Vân

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu, quý Thầy Cô trường Đại học Nha Trang, đặc biệt quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh 2017 đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Thị Kim Anh đã tâm huyết, nhiệt tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn cao học này

Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc Ngân hàng BIDV chi nhánh Đà Lạt, các cấp quản lý các phòng ban liên quan và các Anh Chị Em đồng nghiệp đã tạo điều kiện, động viên giúp đỡ tôi về mặt thời gian, thông tin và tinh thần để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn này

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng Vân

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 7

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự 8

1.3 Các chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 9

1.3.1 Chính sách tuyển dụng 9

1.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự 13

1.3.3 Bố trí sử dụng nhân lực 18

1.3.4 Chính sách thù lao lao động 20

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 25

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 27

1.4.1 Kinh nghiệm của Singapore 27

1.4.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BIDV ĐÀ LẠT 29

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu Tư và phát triển Việt Nam Chi Nhánh Đà Lạt 29

2.1.1 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.2 Kết quả kinh doanh của BIDV Chi nhánh Đà Lạt trong những năm gần đây 30

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân sự BIDV Đà Lạt theo giới tính 31

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân sự BIDV Đà Lạt theo trình độ chuyên môn 32

2.2.3 Cơ cấu nguôn nhân sự BIDV Đà Lạt theo thời gian công tác 32

2.3 Thực trạng chính sách Quản trị nhân sự tại BIDV Đà Lạt 32

2.3.1 Chính sách tuyển dụng 32

2.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự 36

2.3.3 Đánh giá thực hiện công việc 43

2.3.4 Chính sách tạo động lực thúc đẩy người lao động 43

2.4 Nhận xét tình hình thực hiện các chính sách QTNS tại BIDV Đà Lạt 47

2.4.1 Ưu Điểm và nhược điểm của các chính sách QTNS tại BIDV Đà Lạt 47

2.4.2 Kết quả khảo sát người lao động về công tác quản trị nhân sự của BIDV Đà Lạt 48

2.5 Nhận xét chung các chính sách quản trị nhân sự của BIDV Đà Lạt 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIÁI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH ĐÀ LẠT 57

3.1 Chính sách tuyển dụng 57

3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự 59

3.3 Cái thiện chính sách tiền lương 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của BIDV Đà Lạt 30

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Lạt 30

Bảng 2.3 Số lượng cán bộ công nhân viên BIDV Đà Lạt 2015 - 2017 32

Bảng 2.4 Trình độ của CBNV BIDV Đà Lạt 32

Bảng 2.5 Tổng hợp chương trình đào tạo của BIDV Đà lạt từ 2015-2017 37

Bảng 2.6 Số giờ đào tạo theo từng chức vụ qua các năm tại BIDV Đà Lạt 39

Bảng 2.7 Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại BIDV Đà Lạt 39

Bảng 2.8 Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa học trung bình qua các năm 39

Bảng 2.9 Chi phí đào tạo/ Doanh thu qua các năm 41

Bảng 2.10 Chi phí đào tạo phân bổ theo các loại hình lao động 41

Bảng 2.11 Thống kê kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của BIDV Đà Lạt 2015-2017 42

Bảng 2.12 Tình hình nhân viên được thăng tiến sau khi tham gia các chương trình đào tạo tại BIDV Đà Lạt 42

Bảng 2.13 Bảng lương chức danh của BIDV Đà Lạt 44

Bảng 2.14 Bảng so sánh các chương trình phúc lợi giữa BIDV Đà Lạt với các ngân hàng khác 46

Bảng 3.1 Chương trình đào tạo Core MBA cho cấp quản lý 60

Bảng 3.2 Chương trình đào tạo cho nhân viên tiềm năng 61

Hình 1.1 Các tiểu hệ thống tổ chức chính 7

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình tuyển dụng tại BIDV Đà Lạt 35

Hình 2.2 Đánh giá về mức độ hiệu quả của chính sách tuyển dụng tại BIDV Đà Lạt 48

Hình 2.3 Đánh giá về hiệu quả các chương trình đào tạo tại BIDV CN Đà Lạt 50

Hình 2.4 Đánh giá về chính sách giữ chân nhân tài tại BIDV Đà Lạt 51

Hình 2.5 Đánh giá về mức độ phổ biến của các thông tin tuyển dụng trong Ngân hàng 52

Hình 2.6 Đánh giá về chất lượng chương trình đào tạo 53

Hình 2.7 Mức độ phù hợp giữa chương trình đào tạo của ngân hàng và nhu cầu thực tế của nhân viên 54

Hình 2.8 Đánh giá về hệ thống thù lao lao động 54

Hình 2.9 Đánh giá về thù lao lao động/kết quả đánh giá thực hiện công việc 55

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Nguồn nhân sự hay nguồn lực về con người luôn đóng vai trò quan trọng đối với tố chức Vì vậy quản trị nhân sự mà chủ yếu là các chính sách nhân sự đóng một vai trò quan trọng và có mối quan hệ mật thiết với năng suất lao động, lòng trung thành của nhân viên tại tổ chức Ngày nay,tình hình nhân viên nghỉ việc ngày càng có

xu hướng gia tăng.Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực của con người từ đó phát huy được hết tiềm năng của họ.Nghiên cứu này của tác giả là nghiên cứu đầu tiên mang tính thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đàu Tư và phát triển Việt Nam CN Đà Lạt về việc tìm ra những tồn tại và có giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự để cải thiện hiện trạng về năng suất và nhân sự tại Ngân Hàng Dựa trên phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi và phương pháp chuyên gia để phân tích SWOT

Qua nghiên cứu cho thấy tình hình chính sách nhân sự như tuyển dụng, đào tạo

và thù lao lao động có ảnh hưởng đến vấn đề giảm năng suất lao động và nhân viên nghỉ việc cao của Ngân hàng BIDV Đà Lạt Qua đó đã đưa ra những gợi ý đề xuất giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện, thúc đẩy sự phát triển của các chính sách quản trị nhân sự này tại ngân hàng Cụ thể là:

- Đối với Chính sách tuyển dụng cần (i) Thành lập hội đồng tuyển dụng (ii) Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ (iii) Xây dựng đội ngũ nhân tài thông qua chương trình Thực tập sinh

- Đối với Chính sách Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự cần (i) Nâng cao kinh phí đào tạo để thu hút giáo viên và xây dựng chương trình đào tạo chất lượng (ii) Hệ thống hóa các chương trình đào tạo(iii) Xây dựng một chính sách đào tạo chính thức và đầy đủ áp dụng toàn Ngân hàng (iv) Xây dựng môi trường văn hóa học tập cộng đồng trong ngân hàng(v) Hiện đại hóa các phương pháp đào tạo để thu hút người học và nâng cao chất lượng khóa học

- Đối vơi chính sách Thù lao lao động cần (i) Đa dạng hóa các chính sách phúc lợi, dịch vụ tập trung cho nhóm nhân viên ngoài khu vực TP Đà lạt (ii) cải tiến phụ cấp

lương (iii) Thay đổi quy định thời gian tăng bậc và mức tăng bậc lương

Từ khóa: Chính sách nhân sự, BIDV Đà Lạt

PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đà Lạt ( gọi tắt là BIDV Đà lạt ) đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh, luôn là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đổi mới công tác quản lý,

áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại Đi đôi với công việc kinh doanh thì công tác quản trị nhân sự ở ngân hàng luôn được quan tâm và đầu tư phát triển, góp phần tích cực đạt được các mục tiêu được giao từ hội sở Ngân hàng BIDV Việt nam

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân sự có hiệu quả luôn là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các tổ chức trong nước nói chung và đối với BIDV Đà Lạt nói riêng Ngày nay có không ít tác giả đã nghiên cứu về quản trị nhân sự và mối tương quan của hoạt động này với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Các nghiên cứu đều cho thấy sự liên quan mật thiết giữa quản trị nhân sự và hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Nghiên cứu của Chandler và McEvoy (2000) đã tập trung vào các mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nhân sự, chính sách nhân sự (đào tạo và hiệu suất lao động dựa trên lương) và hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Nghiên cứu này đã cho thấy chính sách quản trị nhân sự đóng một vai trò tích cực và có vị trí trung tâm trong mối quan hệ giữa chiến lược và triển khai quản trị nhân sự Các biến số được sử dụng để đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thường là doanh thu, tỷ lệ

tự thôi việc, mức độ cam kết, hài lòng hay thái độ của người lao động, chất lượng lao động, năng suất lao động hay phát triển tổng thể về doanh nghiệp (Sels và cộng sự, 2006)

Qua phân tích và nghiên cứu tác giả nhận thấy các chính sách quản trị nhân sự của ngân hàng cũng bộc lộ nhiều hạn chế, việc thực thi các chính sách nhân sự trong ngân hàng đã không phát huy được đầy đủ các tác dụng và hiệu quả Thực tế cho thấy, chính sách quản trị nhân sự của BIDV Đà Lạt chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng hiện tại cũng như tương lai, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng hiện nay đang gặp phải như:

(i) Số lượng nhân viên nghỉ việc từ năm 2015 đến nay ngày càng gia tăng Hơn 80% trong số đó cho biết lý do nghỉ việc là vì không hài lòng với chính sách lương bổng và môi trường làm việc của ngân hàng Vấn đề này khiến Ngân hàng mất rất nhiều công sức và tiền bạc cho công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên hàng năm

nhưng lại không giữ chân được họ Tình trạng chảy máu chất xám đang có xu hướng gia tăng

(ii) Chất lượng đội ngũ CBNV có xu hướng giảm; tình trạng nhân viên làm việc ì ạch đang báo động dẫn đến thời gian xử lý giao dịch của khách hàng bị chậm trễ, làm uy tín của Ngân hàng bị ảnh hưởng

Trong khi yêu cầu của khách hàng đối với ngân hàng ngày một gay gắt hơn thì các vấn đề ở trên tại BIDV Đà Lạt đang diễn ra theo chiều hướng không tốt, mong muốn của nhân viên trong ngân hàng ngày một cao hơn và mãnh mẽ hơn Môi trường cạnh tranh cả về nhân lực và chất lượng dịch vụ giữa các ngân hàng trong khu vực

Đà Lạt nói riêng và cả nước nói chung ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết

Trong điều kiện thực tế các chính sách quản trị nhân sự của BIDV Đà Lạt vẫn còn nhiều bất cập cần phải xem xét và hoàn thiện Nếu các nhà quản trị nhân sự của Ngân hàng không kịp thời điều chỉnh thì sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế và

uy tín của Ngân hàng trong tương lai, bởi xét cho cùng con người chính là tài sản giá trị nhất của mọi tổ chức Chính sách nhân sự của Ngân hàng dù trực tiếp hay gián tiếp cũng tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh cũng như sự phát triển bền vững của Ngân hàng

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự, mục tiêu phát triển và thực trạng các chính sách quản trị nhân sự của ngân hàng hiện nay nên tác giả

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự tại Ngân hàng

BIDV chi nhánh Đà Lạt” với mong muốn khắc phục những nhược điểm còn tồn tại

góp phần cho sự phát triển chung của Ngân hàng

1.2 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

1.2.1 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Việc nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn các chính sách Quản

trị nhân sự của BIDV Đà lạt tập trung giai đoạn 2015-2017

Phạm vi không gian: Các chính sách quản trị nhân sự được tập trung nghiên

cứu đó là: Chính sách tuyển dụng; chính sách đào tạo và phát triển nhân sự; chính sách thù lao lao động Luận văn phân tích các quan điểm về chính sách quản trị nhân sự của BIDV Đà lạt

1.2.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách Quản trị nhân sự của BIDV Chi nhánh Đà Lạt

1.3 Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

- Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và

sơ cấp Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm thông tin, số liệu thu thập được qua quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi do chính tác giả thực hiện

Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của BIDV Đà Lạt, báo cáo của các cơ quan, ngành liên quan trong Tỉnh và các công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài đã được công bố

- Phương pháp nghiên cứu

+ Thiết kế bảng hỏi: Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát với 5 mức độ khác nhau theo thang đo Likert 5 cấp độ (từ 1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) và các dạng câu hỏi mở để đo lường mức đồng ý của cán bộ công nhân viên về các nhận định liên quan đến việc thực hiện các chính sách nhân sự tại BIDV Đà Lạt Nội dung các câu hỏi tác giả tập trung vào các khía cạnh đã được nêu trong khuôn khổ lý thuyết gồm (i) chính sách tuyển dụng, (ii) Đào tạo và phát triển nhân sự, (iii) Thù lao lao động Chi tiết của 3 khía cạnh trên được tác giả tiếp tục chia nhỏ nhằm thu thập được đầy đủ thông tin phục vụ nghiên cứu Các thông tin liên quan đến độ tuổi, tình trạng hôn nhân, vị trí và phòng ban đang làm việc cũng được hỏi trong bảng câu hỏi khảo sát

Kết hợp với hình thức khảo sát bằng việc gửi phiếu, tác giả cũng đã sử dụng hình thức gọi điện để thu thập thông tin từ một số chuyên gia và nhân viên trong ngân hàng Tác giả đã tiến hành gửi 2 bảng câu hỏi cho 13 chuyên gia là trưởng các phòng ban trong Ngân hàng và 47 công nhân viên tại BIDV Đà Lạt trong tháng 5/2018 để thu thập thông tin

Ngoài ra, tác giả còn kết hợp một số phương pháp truyền thống khác như: Phương pháp phân tích để phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Ngân hàng; Phương pháp so sánh để so sánh, đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Ngân hàng, các số liệu liên quan đến chính sách nhân sự giữa BIDV Đà Lạt và các Ngân hàng khác trong khu vực; Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu của Ngân hàng có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, thù lao lao động

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn sẽ tập trung phân tích, đánh giá các chính sách như: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nhân sự và chính sách thù lao lao động của Ngân hàng

1.5 Những đóng góp của luận văn

Dự kiến đề tài luận văn có những đóng góp cụ thể như sau:

(i) Đánh giá thực trạng các chính sách quản trị nhân sự của BIDV Đà Lạt giai đoạn 2015-2017, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong các chính sách quản trị nhân sự của Ngân hàng và nguyên nhân của những hạn chế này

(ii) Đề xuất gợi ý giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tại BIDV Đà Lạt

(iii) Kết quả nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo cho các cán bộ làm công tác quản lý tại BIDV Đà Lạt

1.6 Tóm lược các công trình nghiên cứu liên quan

Các công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp còn ít

Đa số các công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là luận án tiến

sĩ, luận văn thạc sĩ và chuyên đề cử nhân trong và ngoài nước

Nghiên cứu của Cuza Bogdan (2013) đã tiến hành nghiên cứu về các giải pháp

hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp dệt may Trên cơ sở phân tích lý thuyết và tình hình thực tế tại các doanh nghiệp, nghiên cứu này đã phát triển một mô hình đánh giá hiệu quả công việc trong tiến trình quản trị nhân sự để xác định những phương pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên nghiên cứu chỉ mới dừng lại ở việc đưa ra mô hình đánh giá hiệu quả công việc chưa có phân tích mối liên hệ giữa công cụ đánh giá với những công cụ khoa học khác trong quy trình quản trị nguồn nhân lực để góp phần phát triển toàn diện công tác này, cũng như chưa có lý giải những yếu điểm trong công cụ đánh giá hiệu quả công việc nhân viên tại các doanh nghiệp dệt may hiện thời

Nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2010) với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Công trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng

đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một

trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là

“thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng người nhà vì có nhiều hạn chế Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn kỹ lưỡng các ứng viên” Giải pháp tác giả đưa ra nhằm hướng tới cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo

bổ ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Nghiên cứu của Bc Katarína Tóthová (2015) nghiên cứu về hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự trong một số quy trình cụ thể Nghiên cứu đã đưa ra được các gợi ý giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự, đào tạo

và phát triển nhân sự nhằm đơn giản hóa quy trình quản trị nhân sự và tiết kiệm thời gian, chi phí cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu tập trung hoàn thiện, phát triển một số hoạt động trong toàn bộ quy trình quản trị nhân sự chưa có nghiên cứu cụ thể tại một doanh nghiệp khiến việc áp dụng thực tiễn nghiên cứu này sẽ khập khiễn ở những doanh nghiệp khác nhau

Nghiên cứu của Phetsamone Phonevilaisack (2010) về các giải pháp hoàn thiện

hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Lào Nghiên cứu đã thu thập kinh nghiệm từ Việt Nam, Nhật Bản và căn cứ khoa học về Quản trị nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, quy mô điều tra còn nhỏ khiến kết quả nghiên cứu chưa thực sự khách quan, cũng như chưa xem xét đánh giá được các tác động lẫn nhau giữa các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Tổng công ty

Nghiên cứu của Viengnakhone Somchanhmavong (2008) đã tiến hành nghiên

cứu quản trị nhân sự cho công ty SANTIPHAP về tuyển chọn cán bộ, sự hài lòng của cán bộ đối với việc thực hiện thù lao lao động, kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về thù lao của công ty Tuy nhiên đề tài này mới

đo lường được mức độ hài lòng của các cán bộ phòng ban của công ty đối với thù lao trực tiếp và gián tiếp mà chưa thấy được các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của cán bộ đối với thù lao lao động

Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển,

số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020” Các tác giả nhận định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung Bài viết đã chỉ

ra được một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020

Ngoài ra còn một số nghiên cứu của các học viên cao học của các trường Đại học Nha Trang, Đại học Trà Vinh, Đại học Đà Nẵng, Đại học Lạc Hồng, Học Viện Công Nghệ bưu chính viễn thông…về các nội dung của quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp như Công ty TNHH nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa, Resort Vinpearl Luxury Đà Nẵng, Công ty cổ phần Trà Bắc, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam…Tuy nhiên chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu nghiên cứu đánh giá toàn diện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay

Trong phạm vi BIDV Đà lạt, hiện chưa có nghiên cứu chính thức nào về việc hoàn thiện và phát triển quản trị nhân sự tại Ngân hàng

Điểm khác biệt lớn nhất của luận văn này với các công trình nghiên cứu ở trên

là công trình nghiên cứu hệ thống hóa và đưa lý luân về quản trị nhân sự vào thực tiễn

ở BIDV Đà lạt Đặt công tác quản trị nhân sự trong mối quan hệ kinh tế quốc tế Có thể xem trường hợp của BIDV Đà Lạt như là trường hợp điển hình để áp dụng cho các Ngân hàng nước ngoài và NH thương mại khác tại Đà lạt

1.7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng các chính sách quản trị nhân sự tại BIDV Đà Lạt

Chương 3: Hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự tại BIDV Đà Lạt

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

“Quản trị nhân sự (QTNS) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,

động viên và cung cấp tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức” (Trần Kim Dung, 2008)

Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tố chức Việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Nhân sự trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) bao gồm tất cả các cá nhân có vai trò khác nhau sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức liên kết với nhau để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

(Nguồn: W.L.French, “The personnel Management Proccess”, introduction to business (Australia: Darling Down Institute of Advanced Education, 1987), p.3.11.)

Hình 1.1 Các tiểu hệ thống tổ chức chính

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên

và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của một tổ

chức Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân

sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn nhu cầu cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ

năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn tổ chức đều có lợi

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Theo Trần Kim Dung (2009) Quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản

trị con người trong tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Quản trị nguồn nhân sự giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác Người làm quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà quản trị vẫn có thế thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc

và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo ý mình Nhiều khi các nhà quản trị có thể mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác

Quản trị nhân sự giúp cho các nhà lãnh đạo học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức

và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của tổ chức

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho tổ chức có thể khai thác tối

đa các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn lực Về mặt xã hội thì quản trị nhân sự giúp bảo vệ quyền lợi của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa cá nhân với tổ chức và góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn trong một tổ chức

1.3 Các chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm uy tín của tổ chức trên thị trường, tình hình phát triển kinh tế xã hội của quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trường lao động,

sự phát triển của giáo dục và đào tạo…

Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng cử viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thị trường lao động vào làm việc cho tổ chức

Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và chuyển chọn đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực phải được dựa trên yêu cầu của công việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực

1.3.1.1 Tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đựơc những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ

sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc

và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc” (Trần Kim Dung, 2008)

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với

sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh đựơc các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt đựơc kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học

Để quá trình tuyển chọn nhân sự đạt hiệu quả không thể không nói đến nguồn cung cấp ứng viên nguồn cung cấp ứng viên đóng vai trò đặc biệt quan trong trong

khâu tuyển chọn nhân sự Có hai hình thức cung cấp nguồn ứng viên cho một tổ chức

đó là: nguồn ứng viên từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này nhằm xác lập mối

quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ

đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc có thể cho các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm

về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người xin việc Các mẫu đơn xin việc của tổ chức cần đựơc thiết kế một cách khoa học và hợp lý

để tuyển chọn được chính xác người lao động

Tuy nhiên, đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả chứ chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để thực hiện tiếp các bước sau của tuyển chọn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn đối với người xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn Các trắc nghiệm nhân sự mang lại

những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc hiểu đựơc các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Có nhiều loại trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là một trong những phương pháp thu thập

thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:

- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc;

- Để giới thiệu và quảng cáo về tổ chức

- Tăng cường khả năng giao tiếp

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Điều này để đảm

bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người đựơc tuyển về đảm bảo sức khoẻ Bước này cần đựơc thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ

hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần thực hiện bước này

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu đựơc trong quá trình tuyển chọn Có nhiều

cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc những nơi đã cấp chứng chỉ văn bằng…Đây là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa

ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho họ tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc họ sẽ phải làm (mức độ phức tạp, tình hình thu nhập, điều kiện làm việc ) qua đó, người ứng viên sẽ nắm được những việc họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của mình

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Hội đồng tuyển chọn sẽ ra

quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

1.3.1.2 Xây dựng một chính sách tuyển dụng hiệu quả

Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây:

- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp

- Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử

Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ

- Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn” Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể

Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định

Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực

và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng

Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm

- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người

Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí

Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường

1.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự

1.3.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010), đào tạo và phát triển nhân lực theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển nhân sự bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân sự là nhằm sử dụng tối đa nhân

sự hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển nhân sự có những vai trò sau:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới;

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thế áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong cơ quan,tổ chức nơi họ làm việc

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thế giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên viên mới thường thấy bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn trong ngày đầu làm việc

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự thể hiện ở chỗ nó tạo ra

sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và tạo cho người lao

động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.3.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự

a) Đào tạo trong công việc

Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc tức là phương thức đào tạo cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của một người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việcc theo chỉ dẫn của cấp trên.Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ học tập và thực hiện công việc theo các của người hướng dẫn đã chỉ dẫn

- Đào tạo theo kiểu học nghề: người học được học lý thuyết ở trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề trong một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

- Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác được thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách phối hợp công việc giữa các bộ phận khác nhau trong một cơ quan, tổ chức là phương pháp chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được qua quá trình luân chuyển sẽ giúp họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

b) Đào tạo ngoài công việc

Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

- Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo gồm có cả phần lý thuyết

và phần thực hành, do các cán bộ có chuyên môn của tổ chức thực hiện

- Cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính qui: các tổ chức cũng có thể cử người lao động đến các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức

- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo cũng có thể được tổ chức ở trong hay bên ngoài đơn vị, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các hoạt động này, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

- Đào tạo theo phương thức từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe, nhìn trung gian, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong

đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

- Mô hình hoá hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Phân tích các khía cạnh chiến lược của đào tạo và phát triển:

Để phân tích cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Vì sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển?

- Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?

- Ai cần được đào tạo, phát triển?

- Ai sẽ là người cung cấp chưong trình đào tạo và phát triển?

- Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ

chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương

trình đào tạo /phát triển, bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ

kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là người bên trong hoặc người

bên ngoài tổ chức hoặc cả hai Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu

và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo? Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo?

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

1.3.2.3 Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai

Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động:

a Đối với doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

b Đối với người lao động

Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận

công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có

tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công việc

1.3.2.4 Quy tắc xây dựng và đánh giá chính sách đào tạo hiệu quả

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động râất cần thiết đối với các doanh nghiệp Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn làn không có phương pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau:

- Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta biết các mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản phẩm, thị trường Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng cuủa nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó có thể biết được thực trạng và đề ra giải pháp về lao động

- Đào tạo và phát triển cần đánh gí tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xeứng với chi phí bỏ ra Khả thi về thời gian

là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tượng đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất lượng của khoá lãnh đạo

1.3.3 Bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ tổ chức

Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý

1.3.3.1 Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, giờ ăn trưa…)

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc;

- Tiền công và phương thức trả công;

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ;

- Các nội qui, qui định về kỷ luật lao động, an toàn lao động;

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

- Cơ cấu của tổ chức

- Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức;

- Lịch sử và truyền thống của tổ chức;

- Các giá trị cơ bản của tổ chức

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, tham quan…

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thực hiện thông qua

sự ủng hộ chương trình định hướng của tổ chức hoặc trực tiếp thực hiện và tham gia thực hiện các hoạt động định hướng của tổ chức

1.3.3.2 Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu của hoạt động của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của

cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển,

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó ñựơc tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Đề bạt có hai dạng là đề bạt ngang và đề bạt thẳng Đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của

họ đáp ứng được các yêu cầu đó Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau

1.3.3.5 Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một công việc có vị trí, vai trò việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là cơ sở

để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

1.3.3.6 Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế hoặc do nguyên nhân cá nhân Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì, thì vai trò của

bộ phận Quản trị nhân sự là tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa người lao động và tổ chức đựơc diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía

Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo qui định về tuổi về hưu của pháp luật

1.3.4 Chính sách thù lao lao động

1.3.4.1 Khái niệm

Theo dòng thời gian cùng với sự phát triển của kinh tế, xã hội, thù lao lao động cũng có những cách nhìn nhận và quan niệm thay đổi Nếu như trước đây gắn liền với cung cách quản lý con người lao động như một cỗ máy, thù lao lao động chỉ đơn giản

là phần tiền công trả cho người lao động dựa trên sự hao phí sức lao động, thì ngày nay, với quan niệm xem người lao động theo đúng nghĩa một con người thì thù lao lao động được hiểu theo một nghĩa hoàn toàn khác, đó là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp

Thù lao với ý nghĩa như vậy nó đã góp phần quyết định vào sự phát triển của cá nhân người lao động trong việc đảm bảo cuộc sống cũng như phát triển bản thân

Theo đó, thù lao không chỉ đơn giản là tiền công mà ngoài tiền lương có bản còn bao gồm các khoản tiền thưởng, khuyến khích, phúc lợi, và các dịch vụ khác Hay nói cách khác thù lao lao động tồn tại dưới hai khía cạnh: khía cạnh tài chính và khía cạnh phi tài chính

Trong hệ thống thù lao lao động, xét về mặt tài chính bao gồm các mục trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng được xem như phần cứng đóng vai trò chính trong thu nhập của người lao động Tài chính gián tiếp gồm các vấn đề bảo hiểm và đặc biệt là phúc lợi, được xem như phần mềm và được cảm nhận như là yếu tố tạo ra sự vui vẻ trong công việc, tinh thần

Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính cũng đã dần phát huy vai trò tích cực của minh, bao gồm các yếu tố thuộc về tính chất công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn, kích thích sáng tạo, khai thác khả năng của nhân viên Môi trường làm việc an toàn, hấp dẫn, bầu không khí đầm ấm, đoàn kết cũng sẽ là một trong những yếu tố giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

1.3.4.2 Các bộ phận cấu thành

a Tiền lương

Theo tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization - ILO) định nghĩa thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy của mỗi quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

Các chế độ tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm:

Chế độ tiền lương cấp bậc

Là chế độ tiền lưong áp dụng cho công nhân Tiền lương cấp bậc được xây dựng dựa trên số lượng và chất lượng lao động Có thể nói rằng chế độ tiền lương cấp bậc nhằm mục đích xác định chất lượng lao động, so sánh chất lượng lao động trong các ngành nghề khác nhau và trong từng nghành nghề Đồng thời nó có thể so sánh điều kiện làm việc nặng nhọc, có hại cho sức khoẻ với điều kiện lao động bình thường Chế độ tiền lương cấp bậc có tác dụng rất tích cực nó điều chỉnh tiền lương giữa các nghành nghề một cách hợp lý, nó cũng giảm bớt được tính chất bình quân trong việc trả lương thực hiện triệt để quan điểm phân phối theo lao động Chế độ tiền lương cấp

bậc bao gồm 3 yếu tố có quan hệ chặt chẽ với nhau: thang lương, tiêu chuẩn cấp bậc

kỹ thuật

Chế độ tiền lương theo cấp bậc chỉ áp dụng đối với những người lao động tạo ra sản phẩm trực tiếp Còn đối với những người gián tiếp tạo ra sản phẩm như cán bộ quản lý nhân viên văn phòng thì áp dụng chế độ lương theo chức vụ

Chế độ lương theo chức vụ

Chế độ này chỉ được thực hiện thông qua bảng lương do Nhà Nước ban hành Trong bảng lương này bao gồm nhiều nhóm chức vụ khác nhau và các quy định trả lương cho từng nhóm

Mức lương theo chế độ lương chức vụ được xác định bằng cách lấy mức lương bậc 1 nhân với hệ số phức tạp của lao động và hệ số điều kiện lao động của bậc đó so với bậc 1 Trong đó mức lương bậc 1 bằng mức lương tối thiểu nhân với hệ số mức lương bậc 1 so với mức lương tối thiểu Hệ số này, là tích số của hệ số phức tạp với hệ

số điều kiện

Theo nguyên tắc phân phối theo việc tính tiền lương trong doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh Bản thân Nhà Nước chỉ khống chế mức lương tối thiểu chứ không khống chế mức lươngtối đa mà nhà nước điều tiết bằng thuế thu nhập

Hiện nay hình thức tiền lương chủ yếu được áp dụng trong các doanh nghiệp là tiền lương theo thời gian và hình thức tiền lương theo sản phẩm Tùy theo đặc thù riêng của từng loại doanh nghiệp mà áp dụng hình thức tiền lương cho phù hợp Tuy nhiên mỗi hình thức đều có ưu điểm và nhược điểm riêng nên hầu hết các doanh nghiệp đều kết hợp cả hai hình thức trên

Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp hiện nay:

- Hình thức trả lương theo thời gian: Là tiền lương được tính theo thời gian làm việc, có thể chọn trả lương theo tháng, tuần, ngày, hay theo giờ Lương thời gian thường được tính cho lao động bộ phận văn phòng, hành chính

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: Hình thức trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc công việc được hoàn thành Đây là hình thức trả lương khá phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất

- Hình thức trả lương theo lương khoán: Đây là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành một khối lượng công việc đựơc giao theo đúng chất lượng thỏa thuận Công thức tính: Tiền lương khoán = Mức lương khoán x Tỷ lệ hoàn thành

Ngoài các hình thức trả lương phổ biến như trên, doanh nghiệp cũng có thể trả lương, thưởng cho người lao động theo doanh số (nhân viên kinh doanh), vượt chỉ tiêu

b Tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

Những nội dung của tổ chức tiền thưởng bao gồm:

- Chi tiêu thưởng: Chỉ tiêu thưởng là một trong những yếu tố quan trọng nhất của một hình thức tiền thưởng Yêu cầu của chi tiền thưởng là: rõ ràng; chính xác; cụ thể Chi tiền thưởng bao gồm cả nhóm chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu về chất lượng gắn với thành tích của người lao động Trong đó xác định được một hay một số chỉ tiêu chủ yếu

- Điều kiện thưởng: Điều kiện thưởng đưa ra để xác định những tiền đề, chuẩn mực để thực hiện một hình thức tiền thưởng nào đó, đồng thời các điều kiện đó còn được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng

- Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng là những nguồn tiền có thể được dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thưởng cho người lao động Trong các doanh nghiệp thì nguồn tiền thưởng có thể gồm nhiều nguồn khác nhau như: từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương

- Mức tiền thưởng: mức tiền thưởng là số tiền thưởng cho người lao động khi

họ đạt các chỉ tiêu và điều kiện thưởng Mức tiền thưởng trực tiếp khuyến khích người lao động Tuy nhiên, mức tiền thưởng được xác định cao hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và yêu cầu khuyến khích của từng loại công việc

Các hình thức tiền thưởng

Các hình thức tiền thưởng là các loại tiền thưởng hiện đang áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay Các hình thức đó là:

+ Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;

+ Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;

+ Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động;

+ Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu

Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh Trên cơ sở tiêu chuẩn kỹ thuật mà người lao động có thể được bố trí làm việc theo đúng yêu cầu công việc phù hợp với khả năng lao động

Phúc lợi theo pháp luật quy định là phần bảo hiểm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên gồm: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp tai nạn lao động

và bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ thai sản và chế độ trợ cấp tử tuất

Ngoài những chương trình phúc lợi do nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường có các hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyên khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm

Dịch vụ là chương trình mà các tổ chức thường thực hiện nhằm làm phong phú đời sống tinh thần cho nhân viên trong tổ chức như các câu lạc bộ, các chương trình thể dục thể thao, phụ cấp xăng xe, đưa đón nhân viên

Tóm lại, mục đích của việc tổ chức thù lao lao động là để tạo động lực để người lao động làm việc với chất lượng cao nhất; để khống chế được những chi phí cho cán

bộ phù hợp với sản phẩm được sản xuất ra bằng cách quy định chính sách và phương pháp thực hiện cho phù hợp; để làm quy tắc thuê nhân công, đánh giá lợi ích dựa theo tiêu chuẩn của công việc; và để cho những người quản trị và những người cán bộ trong

cơ quan hiểu nhau hơn và tiến tới thắt chặt sự hợp tác với nhau, hạn chế những mâu thuẫn bằng cách là đảm bảo sự công bằng trong việc thù lao lao động

1.3.4.3 Quy tắc xây dựng chính sách phúc lợi

Chương trình đó phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản

lý Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức Hai loại phúc lợi (nghỉ phép

được trả tiền và trợ cấp ốm đau) là tương đối có ý nghĩa đối với phục hồi sức khoẻ và tinh thần của người lao động

Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Chẳng hạn, nếu người lao động không hiểu được quyền hưởng phúc lợi trợ cấp ốm đau thì cũng

có thể làm cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh vì họ không nỗ lực hết mình

Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người

Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ Các phúc lợi như

là vui chơi, giải trí, thể thao có thể do người lao động tổ chức trong thời gian nhàn rỗi của họ

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

1.3.5.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một nội dung quản lý nhân sự và được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay không chính thức Có nhiều quan niệm và cách gọi khác nhau về công tác này như đánh giá công lao, đánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực hiện công việc Nhìn chung, ĐGTHCV đúng tiêu chuẩn được thống nhất ở quan điểm: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng trước đó và thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

Từ định nghĩa trên ta thấy, ĐGTHCV phải có tính hệ thống và chính thức Tính

hệ thống được thể hiện là quá trình ĐGTHCV phải bao gồm các bước được xác định

có bài bản, có khoa học nhằm đảm bảo sự chính xác và công bằng đối với từng người lao động trong doanh nghiệp Tính chính thức thể hiện ở sự công khai, hợp pháp, được

sự ủng hộ của người lao động Kết quả sự đánh giá được thừa nhận và là cơ sở cho tất

cả các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp

ĐGTHCV trong tổ chức có các mục đích cụ thể khác nhau nhưng đều nhằm để đạt được mục tiêu chung là: nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và giúp cho việc

ra quyết định quản lý một cách chính xác và công bằng Trong đó các mục đích cụ thể được chia thành hai nhóm: Đánh giá kết quả đạt được của người lao động và hướng dẫn, phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai

Đánh giá kết quả đạt được của người lao động có tác dụng:

- Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình THCV nhằm giúp cho người lao động thấy được mức độ THCV hiện tại của họ

- Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải

- Giúp cho người quản lý có thể bảo vệ hay thay đổi các quyết định của mình Cung cầp thông tin để đưa ra sự cảnh báo về sự thực hiện không tốt công việc của người lao động

1.3.5.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV có một vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức Nó có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức Việc đánh giá không chỉ có ý nghĩa là thẩm định kết quả THCV mà còn có ý nghĩa công nhận thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Thông qua việc đánh giá sẽ trả lời được các câu hỏi quan trọng luôn đặt ra từ phía người lao động và phía tổ chức

Thông qua việc ĐGTHCV người lao động sẽ biết được sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức đối với tình hình thực hiện công việc của mình và của đồng nghiệp, mức

độ thực hiện công việc của mình hiện tại và của các đồng nghiệp khác Đồng thời có

cơ hội để đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình THCV hiện tại

và phát triển tiềm năng trong tương lai; theo dõi, giám sát các quyết định quản lý từ phía tổ chức có công bằng và chính xác hay không như: các quyết định về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, đào tạo luôn là các quyết ñịnh mà người lao ñộng quan tâm

Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác trong tổ chức Đánh giá THCV sẽ cung cấp thông tin về THCV của từng cá nhân người lao động làm cơ sở để đưa ra quyết định một cách chính xác và công bằng cũng như bảo vệ được các quyết định đó cả về mặt luật pháp và biện hộ về đạo đức Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng lớn đến bầu không khí tâm lý trong tập thể; ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức Một hệ thống đánh giá không bài bản, không khoa học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng của người lao động vào các quyết định quản lý của

tổ chức Ngoài ra, ĐGTHCV còn có vai trò lớn đối với các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, biên chế và cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả của các chương trình đó

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu

tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các đơn vị, tổ chức nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp

và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.4.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống,

có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Tổ chức hay bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào khác là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo Nhân viên và tổ chức cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng

và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều tổ chức dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay

đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với tổ chức như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày hệ thống lý luận liên quan đến một số chính sách quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến các vấn đề về giảm năng suất lao động và tỉ lệ nghỉ việc tăng tại BIDV Đà Lạt như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chính sách thù lao lao động Trong chương này, tác giả đã trình bày khái niệm quản trị nhân sự, các nội dung, chính sách cơ bản của quản trị nhân sự ,tác giả cũng đã trình bày khái quát kết quả nghiên cứu quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản và Singapore Những kinh nghiệm này là bài học bổ ích cho BIDV

Đà lạt