Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH minh quang nghệ an

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MINH QUANG NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MINH QUANG NGHỆ AN

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Minh Quang Nghệ An” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa

từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Nha Trang, tháng 12 năm 2018

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn tới Khoa Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau Đại học và các Thầy, Cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Hà Việt Hùng - Giảng viên Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài

Xin gửi lời cảm ơn tới các anh/chị đồng nghiệp, bạn bè và người thân trong gia đình tôi đã giúp tôi thu thập số liệu và thường xuyên khuyến khích, động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, tháng 12 năm 2018

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 8

1.3 Nội dung chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.1.1 Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực 8

1.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 12

1.3.1.3 Công tác bố trí và sử dụng lao động 22

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

1.3.2.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 25

1.3.2.2 Nội dung của đào tạo và phát triển nhân sự 26

1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 31

1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc 31

1.3.3.2 Trả lương nhân viên 35

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 37

1.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MINH QUANG 42

2.1 Tổng quan về công ty 42

2.1.1 Một số thông tin chính về công ty 42

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty TNHH Minh Quang 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy, chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban 45

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 47

2.1.5 Thị trường của Công ty 47

2.1.6 Thành tích, khen thưởng và các hoạt động xã hội 49

2.1.7 Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Minh Quang 49

2.1.8 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

2.1.9 Phòng ban chuyên trách quản lý 51

2.1.10 Việc quản lý công tác đào tạo và huấn luyện 52

2.1.11 Tình hình nhân lực của công ty trong những năm gần đây 52

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Minh Quang 53

2.2.1 Các yếu tố khách quan 53

2.2.1.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 53

2.2.1.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 54

2.2.2 Các yếu tố chủ quản 54

2.3 Thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty TNHH Minh Quang 55

2.3.1 Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 55

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 55

2.3.1.2 Công tác tuyển dụng lao động 56

2.3.2 Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 60

2.3.2.2 Nội dung đào tạo 62

2.3.2.3 Thực hiện đào tạo 63

2.3.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 64

2.3.3 Tình hình duy trì nguồn nhân lực tại công ty 64

2.3.3.1 Xây dựng hệ thống lương thưởng và khuyến khích đãi ngộ nhân viên 64

2.4 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên tại công ty TNHH Minh Quang 68

2.4.1 Nội dung và phương pháp khảo sát đánh giá 68

2.4.2 Phân tích dữ liệu khảo sát 68

2.4.2.1 Đối với Mức độ phù hợp của công việc 68

2.4.2.2 Đối với công tác đào tạo và thăng tiến 69

2.4.2.3 Đối với tiền lương và chế độ đãi ngộ 70

2.5 Đánh giá những thuận lợi, khó khăn và cơ hội, thách thức 71

2.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Minh Quang 75

2.6.1 Ưu điểm 75

2.6.2 Nhược điểm 76

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 77

3.1 Phương hướng phát triển của TNHH Minh Quang trong những năm tới 77

3.1.1 Phương hướng chung của thị trường Việt Nam 77

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2025 78

3.2 Một số giải pháp cụ thể trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Minh Quang 79

3.2.1 Năng cao chất lượng tuyển dụng lao động 80

3.2.2 Tiến hành công tác đào tạo nguồn nhân lực 82

3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Minh Quang 83

3.2.4 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ 85

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHYT : Bảo hiểm Y tế

BHXH : Bảo hiểm Xã hội

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn lực tại chính 47

Bảng 2.2: Doanh thu xây dựng trung bình hàng năm 47

Bảng 2.3: Các công trình của công ty TNHH Minh Quang đang thực hiện 47

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty 52

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng lao động 57

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm 2015, 2016, 2017 61

Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo 63

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo lao động 63

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của nhân viên công ty 65

Bảng 2.10: Thống kê thu nhập của nhân viên năm 2017 65

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc 68

Bảng 2.12: Mức độ phù hợp của công việc 68

Bảng 2.13: Đánh giá công tác đào tạo của nhân viên 69

Bảng 2.14: Đánh giá chính sách thăng tiến của nhân viên 70

Bảng 2.15: Đánh giá về tiền lương tại Công ty 70

Bảng 2.16: Đánh giá tiền lương với kết quả làm việc 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Hình 1.2: Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc 32

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Minh Quang 45

Hình 2.2: Các bước quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Minh Quang 58

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Nhân lực là yếu tố chính cấu thành nên doanh nghiệp Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng và chất lượng

Công tác quản trị NNL có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển của mọi doanh nghiệp, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng góp vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng con người; tạo ra các cơ hội để bảo vệ, phát triển NNL Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người

và những hoạt động cụ thể của con người, tác động nhằm phát huy khả năng sáng tạo của họ một cách triệt để nhất Vì vậy, việc sắp xếp người lao động có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

Ngày nay, vai trò của công tác quản trị NNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và NNL là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân viên có trình độ tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách lâu dài nhất

Nhận thức được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như vậy nên hiện nay Công ty TNHH Minh Quangđã chú trọng đến vấn đề này Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Minh Quang hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực; trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia

về quản trị nguồn nhân lực; chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

Xuất phát từ nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL và thực tiễn công tác NNL tại Công ty TNHH Minh Quang, luận văn dùng phương pháp dùng phiếu hỏi

và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị NNL, phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống…, phương pháp thống kê để tổng

hợp, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu từ đó có cái nhìn tổng thể về công tác quản trị NNL nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH Minh Quang

Nghiên cứu cho thấy để phát triển công tác NNL tại Công ty TNHH Minh Quang, cần chú trọng thực hiện các nội dung: Thứ nhất là công tác thu hút NNL; thứ hai là công tác đào tạo và phát triển NNL; cuối cùng là công tác duy trì NNL Nghiên cứu đã phân tích và làm rõ thực trạng các nội dung trên đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện một cách có hiệu quả các nội dung đó

Về công tác thu hút NNL, Công ty cần có hoạch định NNL trong khoảng thời gian

ít nhất 5 năm đồng thời hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên Bên cạnh đó cần phải xây dựng lại bảng phân tích công việc một cách chi tiết để có thể tuyển chọn đúng người vào đúng vị trí Về công tác đào tạo và phát triển NNL, trước hết cần xác định nhu cầu đào tạo cần thiết, sau đó cần phải xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp, chất lượng, cuối cùng một vấn đề hết sức quan trọng là phải đánh giá khoa học kết quả đào tạo nhằm tránh sự lãnh phí về con người và tiền bạc Đối với công tác duy trì NNL, một vấn đề mà nhân viên quan tâm là việc nhìn nhận năng lực của họ, vì vậy Công ty cần thực hiện đánh giá năng lực theo phương pháp định lượng, đồng thời phải hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ nhân viên Bên cạnh đó Công ty cũng cần cho nhân viên thấy cơ hội thăng tiến nếu họ có năng lực và gắn bó với Công ty Như vậy, để công tác quản trị NNL được hoàn thiện, Công ty cần chú trọng làm tốt cả ba nội dung của công tác quản trị NNL

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty

TNHH Minh Quang

Công ty TNHH Minh Quang tiền thân là đội xây dựng Công ty Thương Mại Tổng hợp Bắc Nghệ An được thành lập từ năm 2002 để thực hiện các công trình xây dựng trong và ngoài tỉnh Nghệ An Trải qua nhiều khó khăn, thử thách Công ty đã không ngừng lớn mạnh, vươn lên thành một trong những Công ty lớn, có thương hiệu trên địa bàn huyện Quỳnh Lưu nói riêng và tỉnh Nghệ An nói chung Năm 2013 khi thị xã Hoàng Mai được thành lập (tách ra từ huyện Quỳnh Lưu), Công ty TNHH Minh Quang là một trong những đơn vị dẫn đầu góp phần vào công cuộc xây dựng thị xã Hoàng Mai, từng bước góp phần làm thay đổi bộ mặt thị xã Hoàng Mai Từ một đội xây dựng nhỏ bé, Công ty

đã vươn mình lên để thành một doanh nghiệp lớn là một thành quả lớn lao thể hiện ý chí vươn lên mạnh mẽ của toàn bộ cán bộ công nhân viên và người lao động Công ty TNHH Minh Quang Thương hiệu Công ty TNHH Minh Quang trở nên quen thuộc với người dân Quỳnh Lưu, Hoàng Mai với gần 20 năm gắn bó với mảnh đất xứ Quỳnh Lưu Một trong những yếu tố quan trọng duy trì sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp

là ưu tiên tập trung hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò then chốt góp phần đưa Công ty TNHH Minh Quang trở thành một trong những Công

ty có uy tín nhất trong ngành xây dựng tại Nghệ An

Tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ là: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Minh Quang Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong công ty, tìm ra nguyên nhân của những thành công và hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho Công ty TNHH Minh Quang có được nguồn nhân lực đầy đủ, đảm bảo chất lượng đáp ứng mục tiêu phát triển của mình

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Quang Đồng thời nêu bật các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cũng như thách thức, rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Minh Quang Cụ thể như các quản điểm, chính sách, chương trình, quy trình, quá trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá… của cán bộ, nhân viên, người lao động của Công ty

Áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Minh Quang

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Quang Tác giả tập trung nghiên cứu trong phạm vi liên quan tới công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các quan điểm, chính sách, quy trình, chương trình mà Công ty TNHH Minh Quang đang áp dụng từ đó đưa

ra những giải pháp cơ bản góp phần hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Minh Quang

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính:

 Phương pháp tiếp cận thực tế hiện trường chính là việc thu thập thông tin cần

thiết về thực trạng hoạt động xây dựng bằng cách tiếp cận với các phòng ban, các công trường xây dựng liên quan đến đề tài để xin số liệu và bằng những thực tế có được trong suốt quá trình làm việc tại Công ty TNHH Minh Quang

 Phương pháp điều tra chọn mẫu để khảo sát chất lượng nguồn nhân lực, quản trị

nhân sự: Đây là nguồn thông tin từ nghiên cứu thông qua việc trả lời các bảng câu hỏi dành cho nhân viên

 Phương pháp sử dụng thống kê mô tả được sử dụng trong việc thu thập sô liệu,

tóm tắt trình bày, tính toán và mô trong xử lý số liệu khảo sát

Phương pháp dùng bảng, sơ đồ để đánh giá thực trạng vấn đề: thông qua những bảng biểu, sơ đồ thu thập được sẽ tiến hành phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận cho những vấn đề liên quan

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

đã có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố Trong đó nổi bật có một số công trình đề tài được chú ý như :

- Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người

- Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Ngọc An (2006) trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” giúp ta có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, chín chương còn lại được chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức: thu hút; đào tạo và phát triển; và duy trì nguồn nhân lực

- Nguyễn Hữu Thân (2008) trong cuốn “Quản trị nhân sự” đề cập đến công tác quản trị nhân 7 sự, trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu

tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một

mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông

tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng nhƣ khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

- Hà Văn Hội(2007), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 1

và 2, Trường Đại học Kinh tế - học Quốc gia Hà Nội tập trung vào các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng trực tiếp vào hoạt động quản lý nhân sự của các doanh nghiệp

- TS Nguyễn Thanh (2005) trong cuốn “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ CNH-HĐH đất nước” trình bày chương về NNL: Chương 1 phát triển nguồn nhân lực yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp CNH- HĐH ở nước ta hiện nay Chương 2 phát triển nguồn nhân lực có chất lượng ở nước ta hiện nay - thực trạng và một số định hướng chủ yếu Chương 3 phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao CNH- HĐH trên cơ sở lấy phát triển giáo dục và đào tạo là “ Quốc sách hàng đầu”

- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền và Nguyễn Thị Mai (2004) tập trung vào các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng trực tiếp vào hoạt động quản lý nhân sự của các doanh nghiệp

- Hoàng Thế Tùng( 2008) khái quát cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong cả nước, điều tra bằng phiếu phỏng vấn đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo tạo Công ty còn yếu kém, từ đó tác giả đưa ra 6 giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

Tóm lại, xét một cách tổng thể, đã có nhiều nghiên cứu hoặc báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố đầu vào quan trọng để đẩy mạnh tăng trưởng và phát triển kinh tế đối với doanh nghiệp Tuy nhiên những nghiên cứu và báo cáo đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá bên ngoài, hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối

cảnh tương đối đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào cách nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Minh Quang

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Minh Quang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho

sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:

về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số

lượng và chất lượng Như vậy, theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy, việc phát triển con người, quản trị nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống quản trị các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ

sở nền tảng cho sự phát triển bền vững

Từ những luận điểm trình bày trên, quản trị nguồn nhân lực của một quốc gia chính

là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực Nói một cách khái quát nhất, quản trị nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện con người vì sự tiến bộ kinh tế- xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người Như vậy, quản trị nguồn nhân lực với nội hàm trên đây thực chất là đề cập đến vấn đề chất lượng nguồn nhân lực và khía cạnh xã hội của nguồn nhân lực của một quốc gia

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp: CON NGƯỜI Không có nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ không thực hiện các chiến lược một cách có hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện Quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau:

 Thuê không đúng nhân viên

 Thuê nhân viên làm không đúng việc

 Số lượng nhân viên nhiều

 Nhân viên làm không hết năng lực

 Nhân viên nghĩ họ không được trả lương, đối xử công bằng…

Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn

Mặt khác phong cách quản trị ảnh hưởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của các thành viên khác trong tổ chức Do vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó

Quản trị nhân lực nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

1.3 Nội dung chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là một công việc quan trọng kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về vấn đề nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo ra mục tiêu của tổ chức Khi dự báo nhu cần nhân lực các nhà hoạch định nhân sự cần phải xác định các phương hướng chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực )

Một nhà hoạch định nhân sự cần phải biết đưa ra các phương hướng chiến lược và các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

 Xác định các phương hướng chiến lược:

- Các mục tiêu phát triển

- Mức thu nhập và lợi tức dự báo

- Quy mô mong muốn của tổ chức

- Mục tiêu công nhận của tổ chức

- Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ…

 Thực hiện các mục tiêu chiến lược:

- Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?

- Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?

- Sẽ cần các loại năng lực gì?

- Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?

- Vào lúc nào và mất thời gian là bao nhiêu?

- Công việc bán thời gian hay toàn thời gian?

- Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?

- Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?

 Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực:

- Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay

- Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng nghiệp vụ

 Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có:

- Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Hiệu quả

- Đào tạo trình độ nghiệp vụ

- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- Mối quan tâm, khát khao và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

 Có hai sự chênh lệch mà doanh nghiệp hay gặp phải:

- Sự chênh lệch về lượng khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa công nhân Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực

để thực hiện chức danh Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều

so với số chỗ làm cần thỏa mãn

- Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ thuật cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm

Khi doanh nghiệp thiếu hụt cần phải có kế hoạch thu hút nguồn nhân lực Quá trình này gọi là tuyển mộ: quá trình thu hút và tìm kiếm những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên ta có thể chia

ra làm hai nguồn chính:

 Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ (Nguồn từ bên trong công ty)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng đầy đủ những yêu cầu trong tương lai Do đó việc tuyển dụng trực tiếp ngay từ bên trong công

ty thường được ưu tiên hơn, những ưu điểm của việc tuyển chọn này:

- Sẽ tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc, thúc đẩy họ hăng hái, phấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với công việc hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến

- Nhân viên trong công ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong công ty

- Đã nắm rõ được các mục tiêu vì thế thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn

- Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm nên dễ dàng tin tưởng giao phó các nhiệm vụ quan trọng hơn

Người Nhật họ có quan điểm như nếu chọn nhà lãnh đạo thì chỉ chọn người trong công ty vì chỉ có người công ty mới hiểu được nội tình của công ty Khi công ty đứng trước bờ vực phá sản hay có sự đổi mới hoàn toàn về mặt công nghệ thì họ mới nghĩ đến việc chọn một giám đốc từ bên ngoài

 Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như là “chi phí” họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như tài sản của doanh nghiệp thì họ sẽ không ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tư cho việc đào tạo và phát triển Một số nguồn từ bên ngoài như:

- Nguồn từ bạn bè, người thân quen của nhân viên công ty: Nguồn này có chất

lượng cao và nhân viên dễ hòa nhập với doanh nghiệp trong thời gian ngắn Tuyển dụng qua nguồn này thì chi phí tuyển dụng thấp và nhanh hơn Tỉ lệ bỏ việc giữa chừng sẽ ít hơn Các nhà hoạch định thường đầu tư một ít chi phí để trả cho người giới thiệu nhân lực cho công ty Tuy nhiên hạn chế là không tránh khỏi trường hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi bạn bè người thân của họ bị từ chối

- Nguồn từ nhân viên cũ của công ty: Đây là những nhân viên đã từng làm việc cho

công ty nhưng bỏ công ty vì những lý do cá nhân nhưng giờ họ lại xin quay trở về làm việc cống hiến Nguồn nhân lực này thì người Việt Nam không ưa chuộng vì họ có suy nghĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ “đứng núi này trông núi nọ” song ở các nước phát triển người ta lại cho rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc thì chắc chắn

họ sẽ làm tốt hơn với ý nghĩ bù đắp lại sai lầm

- Nguồn nhân viên mới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình thức phổ biến nhất

của tuyển dụng chính là mạng xã hội, quảng cáo trên báo chí Việc này đem lại cho công

ty cơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn

- Tuyển chọn trực tiếp từ các trường đại học và cao đẳng: Tổ chức có thể tuyển

người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên

sẽ dự tuyển trong tương lai Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty

- Tuyển dụng tư các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là có

hiệu quả nhất Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á Đông Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác Vì vậy những công

ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức “săn đầu người” Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển

và thù lao của tổ chức Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao

1.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

a Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực

Để thực hiện được quá trình tuyển dụng thì bước chuẩn bị tuyển dụng là vô cùng quan trọng và cần thiết, là tiền đề cho việc thực hiện tuyển dụng đạt hiệu quả

*) Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự? Ở

vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất

Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công việc

là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng

có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc

Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có

thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng

*) Lập kế hoạch tuyển dụng

Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần thiết Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát Cần phải lập kế hoạch cụ thể: nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

+) Nguồn tuyển dụng

 Nguồn bên trong: Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác

 Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc

từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng

+) Phương pháp tuyển dụng

Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có thể sử dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp gì? Và đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức thì nhà quản trị

nên sử dụng phương pháp gì? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ thể thì công tác tuyển dụng sẽ được thực hiệu hiệu quả hơn

+) Hình thức tuyển dụng

Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau, vì vậy mà nhà quản trị cần lập một bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự tuyển Các hình thức tuyển dụng có thể là: thực hiện các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực , hoặc phỏng vấn trực tiếp như : phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng , hay thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức chung

+) Thời gian tuyển dụng

Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển dụng: thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào, tuyển dụng trong bao lâu? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao? Sắp xếp được thời gian cụ thể cho từng công việc giúp cho công tác tuyển dụng thực hiện theo đúng tiến độ, tránh những sự việc phát sinh không mong muốn

b Tuyển mộ nhân lực

Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau:

+) Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng

Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ

về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người

sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp

 Nguồn tuyển mộ bên trong

Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức

Ưu điểm:

- Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn

- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới

Nhược điểm:

- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục

- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo

- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức

 Nguồn tuyển mộ bên ngoài

Đối tượng: Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo

Ưu điểm:

- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng

- Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc

- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới

Nhược điểm:

- Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tường tận từng công việc trong một thời gian ngắn Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc

đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không

có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới

Bước 3: Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

- Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố Các trung tâm này thường được

đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút

sự quan tâm của các ứng viên Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ,

rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc

- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc

có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mội trường làm việc

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty

- Các hình thức thông báo tuyển dụng:

- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp

- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức

là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng

+) Tìm kiếm người xin việc

Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng

Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người

Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc Doanh nghiệp cần lưu ý :

- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức

- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ

- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển

mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và

kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc

+) Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau :

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục

- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra nhu vậy đã hợp lý hay chưa?

- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc

- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ

- Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không?

- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa?

- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Cách khắc phục?

- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ

sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ

Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên

để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải

ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này

+) Phỏng vấn sơ bộ

Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không

Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không,

tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không đủ

tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ

+) Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp

tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây :

 Trắc nghiệm thành tích

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra

 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới

 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như : khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta

có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý

Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

+) Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn

và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau :

- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc

- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức

- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn

+) Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin

Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận

+) Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc, và các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ

+) Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng

đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn

sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động

1.3.1.3 Công tác bố trí và sử dụng lao động

a Công tác bố trí và phân công lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên

cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của

họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và hiệu quả, trên cơ sở bản mô tả công việc, những người làm công tác quản

lý phải xem xét, cân nhắc bố trí đúng người và đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

 Các hình thức bố trí và phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy

trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp

của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân

viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh

Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp

và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

b Công tác sử dụng nguồn lao động

Việc bố trí, sắp xếp nhân sự được thực hiện theo quy trình, quy tắc cụ thể, đối với cán bộ có công hiến lâu năm, có nhiều kinh nghiệm nhiệt tình trong công tác sẽ được giao thêm nhiệm vụ kèm cặp cán bộ trẻ mới ra trường Sử dụng những cán bộ có tư duy mới, cán bộ trẻ năng động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm tự chịu trách nhiệm, có kiến thức năng lực chuyên môn, khoa học kỹ thuật, có kiến thức về lý luận thực tiễn nhanh nhạy trong thông tin Sắp sếp “người” phù hợp với “việc” theo phương châm “đúng ngành, đúng nghề, đúng tâm huyết, nguyện vọng” của người lao động

Trong công tác quy hoạch cán bộ, công ty xác định cần sự công bằng, đánh giá đúng năng lực phẩm chất để bổ nhiệm vào các vị trí quản lý quan trọng

Quy trình bổ nhiệm của Công ty TNHH Minh Quang là một quy trình hướng tới

sự công bằng, minh bạch, nâng cao sự cạnh tranh giữa các cán bộ, nhân viên trong Công

ty đồng thời thể hiện quan điểm trẻ hóa lực lượng lãnh đạo để tạo ra sự năng động trong thời kỳ mới

Tiêu chuẩn chung:

- Trung thành với lợi ích của Công ty

- Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, được cán bộ công nhân viên tín nhiệm

- Có tác phong làm việc dân chủ, khoa học, tận tụy với công việc

- Có trình độ đại học trở lên phù hợp với lĩnh vực công tác, có hiểu biết về quản lý doanh nghiệp, trình độ ngoại ngữ, tin học trình độ B trở lên

- Đã qua thực tiễn công tác có nhiều kinh nghiệm

- Về năng lực lãnh đạo, quản lý

- Hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao trước khi bổ nhiệm

- Có năng lực dự báo và định hướng phát triển doanh nghiệp, tổng kết thực tiễn, tham gia xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, cơ chế, chính sách quản trị doanh nghiệp

- Có khả năng thiết phục và tổ chức cán bộ, người lao động dưới quyền thực hiện nhiệm vụ được giao có hiệu quả

- Về hồ sơ: có hồ sơ lý lịch cá nhân đầy đủ theo quy định

- Về sức khỏe: Có đủ sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là được hiểu là quá trình giảng dạy hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người lao động nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm năng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ, lao động có hiệu quả hơn, chuẩn bị cho họ theo kịp những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc

Phát triển là quá trình học tập nhằm giúp nguồn lao động có thể thực hiện được những công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nghề nghiệp cho họ

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Các khoá học tại trường đại học cung cấp cho nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

Khái niệm phát triển NNL đề cập đến vấn đề nâng cao năng lực của NLĐ ở khía cạnh rộng hơn, có ý nghĩa tổng quát hơn Đó là việc nâng cao năng lực của tổ chức bao gồm 2 khía cạnh: chất lượng và số lượng

Nhìn chung, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại Phạm vi hoạt động đào tạo chủ yếu hướng vào từng cá nhân người lao động nhằm thoả mãn nhu cầu trước mắt của

tổ chức Trong khi đó, phát triển chú ý đến cả công việc hôm nay và công việc nhân viên

sẽ làm trong tương lai, phạm vi hoạt động phát triển thường tiếp cận trên quy mô nhóm hay cả tổ chức và nhằm thoả mãn những nhu cầu dài hạn hơn so với hoạt động đào tạo

1.3.2.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

+) Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

+) Đối với người lao động:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang

bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công việc

1.3.2.2 Nội dung của đào tạo và phát triển nhân sự

Phân tích nhu cầu đào tạo

Trong cuốn sách quản trị nguồn nhân lực của (PGS TS Trần Kim Dung) có phân tích các nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau:

+ Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

 Phân tích doanh nghiệp: Trong phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ

số về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao đọng tai nạn, v.v… sẽ giúp các nhà quản trị xác định các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp

và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần phải đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được các chức vụ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các ký năng theo yêu cầu của công việc

Trong phân tích cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổi chức, doanh nghiệp và tác động đến vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và các hành vi câng thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhan viên

 Phân tích nhân viên: loại phan tích này chú trọng các năng lực và các đặc tính

của nhan viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong công tác đào

tạo và phát triển

Ngoải ra các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:

- Thảo luận với các vị lãnh đạo, các nhóm nhân viên thực hiện công việc

- Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên với công việc

+ Các phương pháp đào tạo và phát triển

 Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Vì là đào tạo trong công việc nên học viên có thể có sự chuyển biến gần như ngay lập tức trong kiến thức và trong kỹ năng thực hành vi được làm việc thực tế kết hợp với

lý thuyết được học và có người chỉ dẫn áp dụng thực tế

- Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện

- Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

- Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn

tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát

có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

- Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi