Jack welch và 11 chuẩn mực điều hành của nhà lãnh đạo lam minh

Chính sách của Welch không nhận được sự dồng tình của các cổ đông, họ cho rằng không nhất thiết phải xoá bỏ những lĩnh vực kinh doanh hiện dứng thứ 3 hoặc thứ 4, nhưng điều đó không thay

M ực

ه ٧ س

1 1

جﺀا

ي

_ _ ٠ ٠ ١ _ _

_

_

_ Α

CR

B IC | N H À X U Ấ TB Ả N TỪ B !Ể N BÁCH KHOA

^ ؛ '

’ •'«

١r I í، í

^ ٠٠

LỜI NÓI DẦU 7

CHƯẨN MỰCl: QUYẾT DOAN-ΤΙ'ΝΗ CÁCH

CẦN THIẾT CỦA NGUỜI LẢNH DẠO 9 CHƯẨN MỰC 2; MẠNH DẠN DỔI M ỚI 23

CHUẨN M ٧ c 3: DẶC TRUNG CỦA HOẠT DỘNG QUẢN LÝ 51 CHl.ẨN MỤC 4: THẾ MẠNH SANG t ạ o TÍCH cục 69 CHUẨN MỰC 5: CHÚ TRQNG TINH THẦN HỌP TÁC 82

CHUẨN MỰC 6: CÁC MỐI QUAN HỆ ٧ À NHỮNG

KỸ NANG M ớ i t r o n g k in h d o a n h 102

CHl؛ẨN M ٧ c 7: SỬ DỤNG ٧ À PHAT h u y TRÍ TUỆ

CỦA n g u O i k h A c 110

CHUẨN MỰC 8: PHẨM CHẤT CẦN CO CỦA NHÀ QUẢN LÝ 118

CHUẨN MỰC 9: KHONG NGUNG HỌC HỎI 128

ầ

LỜI NÓI ĐẦU

ا

;

l i

ا ا ﻲﻛ

'

r

؛ ه

ﻷ

N١xờ cảl cá.clx, bộ اجال ١ GE trở nên tlnlx gọix

٧ a llnlx Ixoạ.t, dâix dCtx lọl idxuẠn dồl dao Cldnlx

vì vậy, trai nghiệm 20 năm của Welch tại GE dược xcìxia gldo líkoa tlxưclxo các اغل ١ ١ lanlx dạo doaidx nglxlệp Welch cũng xứng dan!x la, CEO

!xdng dàn tlxC glOl.

T ố cKđt cá nlxaa, pHươag pháp lãah dạo của

Ja c h Welch ^ứag dáag la tdax gươag d ể các ahà

Id ah dạo doaah aghlệp học tập, oà suỵ agam.

Q uỵểa sdch tổag hợp 11 chada ^ ự c dlèa hàah của dach Welch, hao gồax tla h cdch, qaaa dlếax d h a g agươl, agaا ل ج a tác Idah dạo, Đ ề tiẹa cho olệc ttax Ixlềa oa học tạp, sdch cOa atiah họa th e ^ ahữ ag trải aghlệax của ah lềa agaOl thành công khác, nội dung vô vùng phong phú

oa sla h dộag.

Qaa olệc thaax hhdo hlah aghlệax od bt quỵết Idah dạo của Ja c h W e lc h , các aha Idah dạo cO

th a w oọag thdah cOag chdc chda se ttw dược

a h lềa d lềa tàĩa ddc.

s- i

CHUẨN MỰC C lĩ

QUYẾT ĐOÁN - TÍNH CÁCH CẦN THIẾT

CỦA NGƯỜI LÃNH ĐAO

i2 ,>uyết đoán là phẩm chất quyết định sự thành bại trong sự nghiệp của một con người

Người thiếu tính quyết đoán, luôn do dự khi đưa ra quyết định, lúc đã quyết định lại không có quyết tâm thực hiện Nếu bạn không có khả năng đưa ra quyết định nhanh và thích ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh

sẽ bỏ lỡ rất nhiều cơ hội tốt

Là một người lãnh đạo, điều quan trọng nhất khi làm việc là không được do dự, trong những lúc quan trọng bản thân phải đưa ra những quyết sách kịp thời, chính xác Một người lãnh đạo mà do dự, thiếu quyết đoán thì

sẽ không được người khác tin tưởng và nể phục

1 DĂM ĐƯƠNG ĐẦU VỚI MỌI THỬ THÁCH

Hiện nay, xã hội rất cần những người trẻ tuổi có tính sáng tạo và tài kinh doanh Rất nhiều người chỉ biết nghe theo sự sắp xếp của người khác, làm những

việc đã được vạch định sần, hay cần có người chỉ dẫn từng ly từng tý Chỉ có những ai biết đưa ra chủ kiến,

có tính độc lập, biết nghiên cứu luận định vấn đề, giỏi kinh doanh, phán đoán và đưa ra quyết sách đúng đắn mới được các doanh nghiệp tin dùng Và những người

đó như thê sẽ là người đi tiên phong mở đường cho sự phát triển của doanh nghiệp

Những ai biết đưa ra quyết định kịp thời, ứng phó

linh hoạt thì có nhiều cơ hội phát triển hơn Cho nên

các bạn trẻ, hãy nhanh chóng bỏ ngay thói quen do dự, đắn đo trước sau Những thói quen này sẽ Idiiến bạn đánh mất sự tự chủ và làm lu mờ sự sáng suôt

Jack Welch luôn thể hiện rõ tài quyết đoán tuyệt vời của ông Là người lãnh đạo được khen ngợi, ông đảm nhiệm chức Chủ tịch hội dồng quản trị kiêm Giám đôc điều hành của công ty General Electric (GE) trong suốt

17 năm, chính ông đã lên kế hoạch về tái cơ cấu công

ty này Do đó, ông cũng được đánh giá là một trong những nhà lãr(h đạo kiệt xuất nhất trong lịch sử Các

tạp chí như Time, Fortune, Business Week và rất nhiều

tạp chí nổi tiếng thê giới khác đều khen ngợi ông là một trong những vỊ CEO vĩ đại nhất nước Mỹ, và đánh

giá công ty của ông là công ty điện khí có uy tín nhất ở

Mỹ Welch đã xây dựng GE trở nên rộng lớn hơn, linh hoạt hơn và giàu tiềm năng thu lợi nhuận

Công ty điện tử gia dụng Hoa Kỳ do Thomas A Edison thành lập năm 1892 và đến năm 1999 nó đứng hàng thứ 9 trong 500 doanh nghiệp lớn thế giới Welch bắt đầu nhậm chức điều hành công ty này, năm 1998

1 0 ^ 1 ،

doanh thu bán hàng dạt 10,04 tỷ USD (dứng thứ 5 ở Mỹ) và lợi nhuận 930 triệu USD (dứng thứ 2 ở Mỹ) Công ty dưới sự diều khiển của Welch dã có sự phát triển mạnh mẽ khiến người khác phải kinh ngạc: doanh thu bán hàng tăng 11%, lợi nhuận tăng 13%, giá trị mỗi cổ phíếu tăng 14% Ngoài ra còn dem lại rất nhiều lợi nhuận cho các cổ dông, dồng thời cổ phiê'u của họ niêm yết trên thị trường cũng có những dấu hiệu lạc quan Tínli dến hê't năm 1998, tổng tỷ suất lợi nhuận của công ty dã tăng 2026% trong 15 năm Con số này gấp khoảng 2 lần chỉ số s& p 500.

Trong nhiệm kỳ 17 năm của minh, Welch dã dưa ra nhiều sáng kiê'n và kiên quyết thực hiện 3 quyết sách:

Ông chỉ giữ lại những loại hàng hóa chiếm nhiều thị phần và hàng hóa dứng hạng nhất hoặc hạng 2 trong lĩnh vực cUa mặt hàng dó

b Cắt gíẳm bỉèn c h ế trẽn d؛ện rộng

Việc cắt giảm một loạt các nhân công dã đánh dấu chấm hết clio kiểu sản xuất truyền thống không cắt giảm nhân lực của công ty ông và rất nhiều công ty khác ở Mỹ Ồng dã cắt giảm từ 412.000 nhân công xuống còn 229.000

Khi ông mới nhậm chức thi mỗi bộ phận có từ 9 dê'n 11 cấp quản lý, sau dó ông dã cắt giảm xuống cOn

4 dê'n 5 câ'p

Tất nhiên, ông cũng gặp rất nhiều khó khăn khi thực hiện các quyết sách này, bất luận là lãnh đạo hay công nhân đều oán trách, căm giận Nhưng Welch tỏ

ra cứng rắn không nhân nhượng, kiên quyết vượt qua mọi trở ngại

Cuối cùng sau đ ợt tinh giản này thì còn lại 13 bộ phận: bộ phận hàng không và vũ trụ, bộ phận thiết bị phụ tùng máy bay, bộ phận đồ điện gia dụng, bộ phận dịch vụ tài chính, bộ phận công nghiệp và hệ thống động lực, bộ phận công trình chiếu sáng, bộ phận hệ thống máy móc y tế, bộ phận công ty truyền thông toàn quô"c,

bộ phận nguyên liệu chất dẻo, bộ phận hệ thống phân phôi và điều khiển diện, bộ phận dịch vụ th ư tín, bộ phận động cơ điện và bộ phận hệ thống vận tải Trong các bộ phận trên, bộ phận có doanh thu trong năm cao nhất là 13 tỷ USD, thấp nhất cũng hơn 2,5 tỷ USD

Để công ty có một cơ cấu nghiệp vụ hợp lý, Welch còn quyết định thực hiện chính sách “Phát triển nghiệp vụ” Bắt đầu từ đây, ông chỉ theo đuổi các sản phẩm

và lãnh vực kinh doanh mà tập đoàn có khả năng giữ

vị trí số 1 hoặc sô" 2 trên thế giới, vì thế hàng loạt sản phẩm không kinh doanh hiệu quả của GE đã bị ông thẳng tay loại bỏ Chính sách này là định hướng phát triển lâu dài cho công ty

Welch tin chắc rằng chỉ có đứng thứ nhất hoặc thứ hai trên thị trường thì mới có được ưu thế cạnh tranh Quan trọng hơn nữa là Welch muốn hình thành một chế độ tôi ưu hóa tiêu chuẩn, để những người kém cỏi không có chỗ đứng trong công ty

Sách lược “đứng thứ nhất đứng thứ nhì” cũng là để đánh bại tình trạng lạm phát ở những năm 80 của thế

kỷ 20 Lạm phát khiến cho các sản phẩm và dịch vụ không có tiếng tăm khó có thể tiếp tục đứng vững trên thương trường

Công ty yêu cầu chủ quản của các bộ phận kinh doanh phải suy nghĩ cách chiếm được vị trí thống lĩnh trên thị trường Từ đó đưa ra quyết định bộ phận nào được tiếp tục nuôi dưỡng, bộ phận nào cần bỏ đi Chính sách của Welch không nhận được sự dồng tình của các cổ đông, họ cho rằng không nhất thiết phải xoá bỏ những lĩnh vực kinh doanh hiện dứng thứ 3 hoặc thứ 4, nhưng điều đó không thay đổi được chủ kiến của Jack Welch, như thê trong 5 năm, công ty đã cắt bỏ 25% bộ phận

và hơn 100 nghìn hoạt động kinh doanh

Từ năm 1985 đến năm 1990 Welch đã cắt giảm nhân viên văn phòng từ 1700 người xuống còn hơn

1000 Trước khi Welch lên nắm quyền hành cao nhất của GE, hầu hết người quản lý doanh nghiệp nộp báo cáo công việc lên người phụ trách nhóm, tổ, rồi những người phụ trách nhóm, tổ này sẽ báo cáo lên cấp cao hơn, cứ như thế cho đến tận cấp cao nhất của công ty Hơn nữa mồi nhóm làm việc như thế lại còn có các bộ phận khác như tài vụ, marketing, kiểm tra tình hình của từng nhà máy, Welch đã giải thể tất cả các phòng ban và người phụ trách các nhóm, tổ loại bỏ hết những trở ngại về mặt cơ cấu Bây giờ, không còn khoảng cách giữa người phụ trách xưởng và người phụ trách cao nhất về nghiệp vụ, họ có thể liên hệ trực tiếp với người cấp cao nhất

LQ

13

Thông qua việc tinh giản biên chế, số ngươi tham gia vào công việc hành chinh đã giảm di rất nhiều Trước dây, mỗi tháng các doanh nghiệp dều phải báo cáo tài chinh về tổng công ty một lần, mặc dù không có ai xem dến nó Giám dốc tài chinh là Dennis Daminerman dã

cho các doanh nghiệp tự 1س những tài liệu dó trong 2

tháng, dể bộ phận tài vụ của họ chuyên tâm vào việc cải thiện “hiệu quả cuối cUng" như hàng trữ, các khoản phải thu, tinh hình vốn lim dộng, bên tài vụ lchOng dược

dể ý dến những con số nhỏ mà phải dUng thời gian đánh giá khả năng sinh lời của nó

Welch muốn giữ lại những hạng mục chiếm ưu thế tuyệt dối, có hiệu suất cao và dộc quyền, chứ không phải những ngành nghề lớn chỉ có hư danh mà không dem lại lợi nhuận

Dối với Jack Welch, ông vốn dĩ có thể mạo hiểm dặt cược: Với lịch sử 115 năm là công ty nổi tiếng trên thế giới, bất luận thị trường thế giới có biến dộng như thế nào thi công ty vẫn dạt dược số lượng doanh thu khả quan Một công ty lớn như thế nhất định sẽ trải qua dược thời kỳ biến dộng

Nhưng Welch dã hiểu tinh hình thế giới một cách thấu dáo và sâu rộng hơn ông luôn nhìn dến hiện thực của công ty

Các nhà quản lý cUa GE luôn chế nhạo Welch và

họ cho rằng GE không phải thay dổi bất cứ gì, công nhân của GE cũng không tin rằng một ngày nào dó

họ lại vô cUng sợ hãi Welch Tại sao ông lại quyết định thay dổi một việc dang tốt như thế? Tại sao lại

14

hành động mù quáng như thế, đồ vẫn chưa hỏng thì cần sửa chừa làm gì? Suy cho cùng, công việc kinh doanh của GE vẫn rât tôt, nó đem lại râ t nhiều lợi nhuận và doanh thu.

Nhưng Welch luôn tin vào trực giác đúng đắn của mình

Tôi có thể cảm thấy rất nhiều hoạt động của GE đã bắt đầu lộ ra những điểm hạn chế Nước Mỹ lúc bây giờ thực hiện chính sách tập trung quyền lực lớn, nó chỉ phù hợp với lúc đó mà thôi, thời đại chuyển biến cũng rất nhanh, biến đổi nhanh đến mức các doanh nghiệp không thể theo kịp

Chính sách của Welch chủ yếu là đào thải các ngành

đã lỗi thời, chỉ giữ lại những ngành chiếm vị thế độc quyền trong lĩnh vực đó Bắt đầu từ đó, các ngành của

GE bắt buộc phải giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong danh sách chiếm lĩnh trên thị trường thê giới, nếu không GE cũng không thể duy trì sản xuất hay buộc ngành đó phải đóng cửa, hoặc bán đi

Chính sách mới của Welch đã thúc đẩy GE phát triển mạnh mẽ liên tục trong những năm cuối thập niên 80

và những năm đầu của thập niên 90 Ngoài ra còn có rất nhiều thay đổi khác, từ đó đánh dấu những chính sách của Welch đã bắt đầu được áp dụng

Thông qua những cải cách gây nhiều tranh cãi của Welch, đâ thổi thêm sức sông mới cho một GE sắp đến ngày suy tàn

Là một nhà quản lý trẻ, điều nguy hiểm nhất là có thói quen dây dưa không dứt khoát Khi gặp một việc

/١١

^15

gì, dù dã vạch rõ kế h.ạch, suy nghĩ thấu dáo nhưng một số người vẫn sợ th ế này, sợ thế kia, lo trước, lo sau mà không dám hành dộng, vẫn phải suy nghĩ lại

từ dầu, vẫn phải di xin ý kiến khắp nơi, suy di xét lại không quyết đoán Do dó các luồng suy nghĩ trong dầu ngày một nhiều, bản thân dần mất niềm tin vào clrính minh, không dám tự quyết định Kết quả đánh mất khả năng phán đoán và sự sáng suốt của bản thân, cuOi cUng rơi vào cảnh th ất bại

Muốn có dược thành công rực rỡ thi nhất định phải

có ý chi kiên quyết, không dược phép dể thOi quen do

dự, không quyết đoán tồn tại trong minh Trước khi

làm việc gì dù có thể gặp khó khăn, trở ngại, nhاΛg

vẫn phải vững tin vào chủ ý của minh, trong dầu tuyệt dối không dược hoài nghi, có ý định lùi bước hay từ bỏ Khi xử lý một vấn dề, trước tiên cần phải suy nghĩ và xem xét th ật kỹ, dể dưa ra những phán đoán chinh xác Sau dó mới dưa ra quyết sách, và một khi dã có quyết sách thi không dược nảy sinh nghi ngờ và băn khoăn, cUng không cần quan tâm dến người khác nói gì, chỉ cần toàn tâm toàn lực thực hiện Trong quá trinh thực hiện cũng khó tránh khỏi những sai lầm, nhưng cUng không phải vì th ế mà nản lOng, nên xem những khó khăn dó là thử thách dể bản thân tôi luyện, phải tin rằng sau này sẽ thuận lợi hơn, như thế hy vọng thành công sẽ lơn hơn Nếu sau khi dã quyết định mà trong lOng vẫn còn những bản khoăn, nghi ngờ thi chẳng khấc nào tự dưa minh vào dầm lầy, cuối cUng sẽ kết thUc trong dau khổ và ân hận

ieỂ k

2 THẾ NÀO اÀ QUYE t OOAN?

í^uyết đoán là một trong những tố chất cần có của một nha (Ịuản lý trẻ, nhưng quyết đoán không phải là

do hẩm sinh, quyết đoán phải dược nuôi dưỡng, sự quyết đoán cUa Jack Week dược dUc kết từ nhiều năm kinh nghiệm thực tiễn Trong cuộc sống hiện thực, có những người khdng có tinh dộc lập tự chủ, bất luận làm việc

gì dều cO thOi quen dựa dẫm, ỷ lại vào người khác, cho

dù gặp một chUt khó khăn cUng phải hỏi ý kiến mọi người, trong dầu luôn nghĩ ngợi lung tung, dU thời cơ thích hợp dã dến nhưng vẫn chưa dám dưa ra quyết định Bây chinh là diều tối kị trong quản lý

Những người phán đoán thiếu chinh xác hoặc không

có khả năng phán đoán, luôn dưa ra quyết định sai lầm

va không kịp thời Những người này dành phần lớn thời gian và sức lực vào việc chần chừ, do dự v a cho

dù có giành dược thành công thi cũng không phải la thành công thật sự

Người quản lý thành công la ngươi biết quyết đoán kịp thời và nắm bắt cơ hội Một khi da suy xét sự việc một cách kỹ lưỡng và dề ra những kế hoạch chu dáo tỉ

mĩ, thi không phải do dự, hoài nghi mà nên dUng cảm dứng lên thực hiện

Một nhà quản lý thành công nếu có mục tiêu, kế hoạch rõ ràng và có niềm tin thi tuyệt dối họ không dem kế h()ạch dó ra bàn di bàn lại với người khác (trừ khi gặp dược người có trinh độ và năng lực cao hơn

họ rất nhiều) Cũng giô'ng như một vị chủ tướng trên chiến tuyến, dầu tiên họ phải xem xét kĩ dịa hình

chiến lược, đề ra phương án tác chiến, sau đó mới bắt đầu tiến công.

Những người có đầu óc tinh tế, khả năng phán đoán chính xác đều có chủ kiến riêng, họ quyết không để xảy

ra sơ xuất, càng không đầu cơ trục lợi, cũng không thể mãi quẩn quanh một chỗ, hoặc một khi gặp khó khăn thì tức giận từ bỏ để lãng phí biết bao công sức Chỉ cần có quyết sách và kế hoạch đúng đắn thì nhất định

họ sẽ tiến thẳng lên phía trước

ềv Đ ể có được nhữ ng q u yết đoán chính xác,

k ịp th ờ i, cầ n các đ iề u k iện sau:

■ Kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm phong phú

- Không được đoán bừa.

Năm 1983, bỏ ngành nghề điện tử gia dụng là ví dụ chứng minh đầu tiên cho việc thực hiện chính sách của Jack Welch Chế tạo đồ điện gia dụng từng là ngành công nghiệp chủ đạo nhiều năm của công ty, là khởi nguồn của GE Người khác đã từng chất vấn Welch tại

18

sao ông lại vứt bỏ ngành sản xuất đồ gia dụng? Nó là nền tảng của GE, sản phẩm của nó da dược nhiều người biết dến Bất cứ khi nào, chỉ cần có người dặt một cái máy nướng bánh mì, một binh cà phê hay một cái bàn

Ui vào trong nha thi tên tuổi của GE vẫn cOn dó Welch phản bác một cách dơn giản: Trong thế kỷ 21, bạn chỉ dừng lại ở việc sản xuất máy nướng bánh mì hay là chọn sản xuất máy scan?

Không thể phU nhận dồ diện gia dụng dã dem lại một thơi 'huy hoàng cho GE, Welch cho rằng thị trương

dồ diện gia dụng tuy vẫn có thể sinh lợi, nhưng dối với tương lai cUa GE thi không dáng kể GE không thể dựa vào sản xuất dồ gia dụng mà phát triển lớn mạnh

Năm 1986, Welch dã dẫn dắt GE thực hiện một hạng mục kế hoạch có tinh cách mạng lơn dó là hợp nhất với RCA

Hợp nhất với RCA dã chứng minh một quan điểm của Welch dó là muốn phát triển sự nghiệp huy hoàng sau những thập niên 80, 90 thi phải bước chân vào ngành dịch vụ, mà cổ dông của RCA-NBC có thể dáp ứng dược yêu cầu này

Hến cuối những năm 80 của thế kỷ 20, Welch dã biết minh dang phải dối diện với một tinh trạng thực

tế mới, có liên quan tới mục tiêu nâng cao hiệu suất của công ty Trên thực tế, nguồn tri tuệ thUc dẩy phát triển sự nghiệp không xuất phát từ các cấp lãnh dạo,

mà la từ công nhân, những người quản lý nhà xưởng luôn gắn bó với từng sản phẩm và khách hàng, họ có cách nhìn thấu dáo sâu rộng về việc kinh doanh của

19

GE Thông qua việc phát huy tiềm năng, sử dụng trí tuệ của họ, các lãnh đạo cấp cao có thể hướng dẫn dể

họ đóng góp và công hiến nhiều hơn nhằm nâng cao hiệu suất của công ty

Đến giữa thập niên 90, Welch lại chú ý đến một vấn

đề khác, lần này có liên quan đến sản phẩm của GE và chất lượng của từng công đoạn Năm 1995, Welch đã

có đáp án, ông bắt đầu thực hiện thúc đẩy hoạt động chất lượng trên toàn phạm vi công ty

Trong những năm cuối của thập niên 90, Welch lại một lần nữa đối m ặt với một vấn đề lớn hơn, lần này liên quan đến tổng thể công ty Mục tiêu của Welch là làm cho GE luôn duy trì đà tăng trưởng Do đó, Welch rất tỉnh táo để nhận ra nếu chỉ dựa vào các ngành sản xuất, chê tạo thì không thể đáp ứng được yêu cầu đứng đầu hoặc đứng thứ 2 trong lĩnh vực, nên ông đưa ra một hoạt động mới, đó là tăng thêm ngành dịch vụ

Thực tế đã chứng minh, một loạt những lựa chọn và vứt bỏ quyết đoán của Jack Welch đã đem lại cho GE những lợi nhuận khổng lồ Các nhà quản lý trẻ khi quản

lý một doanh nghiệp phải biết nhìn xa trông rộng lấy đại cục làm trọng, đôi với những gì không đem lại lợi ích nên quả quyết vứt đi, dồn tấ t cả sinh lực vào những hạng mục trọng tâm

4 LOẠI Bỏ Sự TRÌ HOÃN

Trì hoãn là một điểm ýếu của tính cách con người, trong cuộc sông nó không những rấ t lớn mạnh mà còn khiến chúng ta cám ghét Các nhà quản lý trẻ

phải loại bỏ được điểm yếu này thì mới có thể giúp cho công việc được suôn sẻ thuận lợi, và danh tiếng được nâng cao.

Welch cho rằng, quá cẩn thận và thiếu tự tin là những điều đại kị của người làm quản lý trước những việc phải

và cần làm Jack Welch không bao giờ trì hoãn, vì ông hiểu xã hội cạnh tranh khắc nghiệt không bao giờ chờ đợi một ai Bất cứ một sự trì hoãn nào đều có thể khiến doanh nghiệp đó đến bên bờ vực phá sản

Lịch sử đã có rất nhiều những bi kịch xảy ra chỉ vì trì hoãn, chậm trễ vài phút mà thay đổi cả cuộc đời, thay đổi cả lịch sử Caesar chỉ vì không đọc ngay bản báo cáo khi vừa nhận được, nên đã mất mạng trong buổi họp nghị viện Đại tá Lal đang chơi bài, thì bỗng cấp dưới đưa cho ông một bản báo cáo nói quân đội Washington đã tiến công tới Delaware, nhưng ông lại đút vào túi áo, chơi bài xong mới mở báo cáo ra xem, cho đến khi triệu tập quân lính ra nghênh chiến thì

đã quá muộn Kết quả ià toàn quân đều bị bắt làm tù binh, và chính mình bị tử trận

Harlech từng nói: “93% người trên thê giới vì trì hoãn

mà không làm nên việc gì, vì trì hoãn làm mất đi tính tích cực của con người, còn những người quản lý ưu tú thì hoàn toàn ngược lại”

Đã là việc cần làm mà trì hoãn, để lúc khác làm, những ai có thói quen như thế đều là những kẻ yếu Người có năng lực là người có thể tìm được những điều mới mẻ, sự nhiệt tình trong công việc để lập tức hăng

hái bắt tay vào thực hiện Lý tưởng lớn nhất, sự khát

kliao lớa nlidt сйа con ngườÌ cliínli là cỏ tااể اأ 4 ال sinli

ra n!rlèn آل tưồng cìxl trong nliáỵ ١nắt.

Các nhà quản lý mỗi ngày dều có công việc cụ thể, việc của hôm nay không giống với việc hôm qua, và ngày mai cũng có công việc của ngày mai, vl th ế việc hôm nay thi hãy hoàn thành trong hôm nay, áừng tri hoãn dến ngày mai

“Quyết đoán là lập tức thực hiện” diều này có thể ảnh hiíởng dến mọi mặt trong công việc của bạn, nó có thể giUp bạn nhanh chOng thực thi những việc mà bản thân không muốn làm nhưng nhất thiết phải hohn thành Đồng thơi nó có thể giUp bạn hoàn tất việc bạn muốn làm, giUp bạn có thể nắm bắt dược cơ hội tốt, những

cơ hội này dã qua di thi sẽ không bao giờ trở lại, dU chỉ là nhân viên cấp thấp hay công nhân gọi diện cho bạn, hãy nói rằng bạn dang lắng nghe họ

٠ N h à q u ả n lý trẻ m uốn rèn lu yện tin h

q u y ế t đ o á n th i n h ấ t đ ịn h p h ả ì h h ấ c

p h ụ c thOí quen tr i hoUn.

1 Vạch dinh rO công ơiệc càn làm trong ngay, tháng, hlrOng cần phai dợl ngươi khtlc chl th^١ mơ tự giác tlCn hơnlr.

2 Mỗi ngày nến tim ra ít nhất một việc cổ íclr cho ngươi hlrác mơ không chò dược dền đáp.

3 Tổng kết kết qud dạt dược hang ngơy.

2.2.i

Đối với một nhà quản lý trẻ đổi mới là một việc rất mạo hiểm Nhưng đối với Jack Welch, một người lãnh đạo dam mê cải cách, ông cho rằng cải cách sẽ làm cho con người hưng phấn, mạnh dạn và giàu trí tưởng tượng hơn, ông khuyến khích các đồng nghiệp nên thay đổi liên tục Dưới sự lãnh đạo của Jack Welch, General Electric ngày càng trở nên mới mẻ.

1 BẮT ĐẦU Từ VIỆC THAY Đổl CHÍNH MÌNH

Jack Welch là một người không bao giờ chịu thỏa mãn về mình, mặc dù đã từng trải qua cuộc phẫu thuật tim, tuy nhiên ông chưa bao giờ để bản thân nghỉ ngơi

dù chỉ là một phút Bản thân ông luôn tỏ ra bừng bừng sức sông và mang tâm thế không biết ngừng nghỉ này vào General Electric General Electric tuyệt đối không được phép có thời gian dừng lại để đắm chìm trong danh

tiếng đã đạt dược, mà luôn thay dổi không ngừng và dặt ra nhiều mục tiêu mới, tuyệt dối không chịu giậm chân tại chỗ, chinh diều dó da khiến General Electric từng bước tiến dến mục tiêu cao hơn.

Thành công của Jack Welch ở chỗ không ngừng thay dổi chinh minh, và ông sử dụng cách dó dể tác dộng trực tiếp dến các cấp quản lý của General Electric Các chủ quản của General Electric biết rằng cần phải thay dổi bản thân, luôn học tập kỹ năng mới dể càng xứng dáng với chức danh, và theo kịp sự phát triển của thời dại Công ty cũng phải thay dổi, nếu công ty tri trệ không có những bước tiến vững chắc thi chẳng mấy chốc sẽ mất phương hướng Jack Welch là bậc thầy của công ty và cũng là bậc thầy của từng cá thể, General Electric cUng giống như ông, không bao giơ chịu ngồi yên thừa hưởng

Jack Welch làm việc một cách hăng say, yêu cầu số lượng và cUng yêu cầu hiệu suất Ý nghĩa của sự tràn trề không phải là chạy nhanh hơn hoặc làm việc cật lực hơn Quan trọng nhất là phải làm thế nào dể sắp xếp thời gian và khuyến khích mọi người Chất lượng

là quan trọng nhất, số lượng không phải là ﺎﻌﻟ thế của

sự cạnh tranh Mở rộng hiệu suất quan trọng hơn kéo dài thời gian

Trong sự nghiệp của Jack Welch không bao giơ có

sự tri trệ Ông không ngừng học tập dể tăng khả năng hiểu biết về các kỹ năng, ông luôn thay dổi và thay dổi, diều dó khiến ông phải trải qua quá trinh hiíớng nghiệp không giống người binh thiíờng

24

“Cải cách” là điểm quan trọng trong sự hướng nghiệp của Jack Welch Lúc đó vì lý do kỹ thuật, ông từ một chủ quản thăng chức lên giám đôc điều hành, năng lực và kỹ thuật của một chủ quản không cần phải xuất sắc Các chủ quản vôn dĩ đều làm những công việc có tính chất giông nhau Nhưng giám đôc điều hành thì khác, ông ta là nhà quản lý Đối với người lãnh đạo, bất kế bạn gắng sức bao nhiêu, kết quả vẫn không thể lường trước được Chính vì không thể biết trước, cho nên thường bị lãng quên.

Đối với giám đốc điều hành, thông thường sẽ cảm thấy sự thất bại bắt nguồn từ việc quản lý con người, nhưng điều đó cũng cho thấy sự thiếu hiểu biết Nhưng Jack Welch không nằm trong trường hợp này Thông thường đôi với một sô chủ quản khi đã được đề bạt lên chức giám đốc điều hành, mọi người sẽ phát hiện thực

ra ông không hiểu rõ về công việc mới, vấn đề nằm ở chỗ - có lẽ họ không đủ nhạy bén hoặc họ là người đơn

độc - lúc còn ở vị trí cấp dưới không bao giờ được trải

nghiệm những công việc như thế

Lúc đó Jack Welch không hề hoang mang, mà một lần nữa phát huy những kỹ năng ứng biến của mình Đứng trong tầng lớp này, yêu cầu phải có tư tưởng chiến lược, đồng thời phải đôi phó với sự mơ hồ ớ đây không

có “đúng” hoặc “sai”, chỉ có “hay nhất”, “khá” và “tốt” Thời điểm này mới có thể hiểu cách dùng người của các cấp lãnh đạo

Cho nên, để thúc đẩy người chủ quản không ngừng tiến bộ trên phương diện nhân sự, không nhất thiết

^ 2 z 5

phải để chủ quản trở thành chủ quản cấp cao có các

kỹ năng lý tưởng Chủ quản cấp cao cần nâng cao kỹ năng dùng người, kỹ năng chiến lược và các kỹ năng đôi phó với tình huông Jack Welch khiêm tốn thừa nhận có một sô điều ông không hiểu và cần phải học

tập Ông cũng hiểu rõ về tính tương ẩối trong cuộc

sông - đó chính là bất cứ việc gì cũng không nhất định phải có câu trả lời

Jack Welch không ngừng thay đổi bản thân để thích ứng những tình huống khác nhau, điều đó khiến ông trở thành một giám đốc điều hành đạt tiêu chuẩn chỉ trong thời gian ngắn.

Nhà quản ý trẻ có thể rút ra một sô" bài học từ kinh nghiệm phát triển nhanh chóng của Jack Welch:

a Giảm bớt quy định

Hiện nay điều chúng ta cần nhất là doanh thu, không phải là những quy định Có rất nhiều công tv càng phát triển quy định lại càng nhiều, đó cũng là nguyên nhân làm chậm sự phát triển, không khí lại nặng nề

b H iểu rõ công việc

Rất nhiều nhà quản lý trẻ không hiểu rõ công việc của mình là gì, vì công việc của họ quá nhiều

Jack Welch định nghĩa công việc của minh: “Công việc của tôi chính là phải tìm ra tư tưởng mói và nhanh chóng truyền khắp mọi ngõ ngách của công ;y bằng tô"c

độ ánh sáng”

26

Bạn cần phải hiểu rõ công việc của mình và cần có mục tiêu rõ ràng.

c Nhiệt tình

Nhiệt tình có thể khuyến khích người khác, nếu bạn có thể truyền sự nhiệt tình trong công việc cho mọi người thì năng suất sẽ tăng lên đáng kể Là một

nhà quản lý tô١, bản thân phải luôn tràn đầy nhiệt

huyết

d Thay đổi hiện trạng

Không có gì là không thế thay đổi Từ việc giảm biên chê trong những năm 80 của thê kỷ 20, về sau là quản

lý 6S (Six Steps to Six Sigma), Jack Welch đã nhiều lần dựa vào thực tế để giải thích, chứng minhr “Thế giới luôn thay đổi, thị trường cũng vậy!”

“Nhà quản lý trẻ phải liên tục đổi mới và cải cách bản thân, mới có thể theo kịp thời đại, theo kịp các biến đổi của thị trường, mới có thể đứng vào vị trí bất khả chiến bại!”

2 LOẠI Bỏ CÁC CẤP QUẢN LÝ Dư THỪA

General Electric là doanh nghiệp lâu đời, do đó việc quản lý tồn tại rất nhiều những cách làm quan liêu Sau khi Jack Welch nhậm chức đã ra sức thay đổi mục tiêu thứ nhất, đó chính là phải khắc phục chủ nghĩa quan liêu Ông huy động toàn thể công nhân nêu ra ý kiến cho các cấp quản lý, bất kể là ý kiến đối với người hay việc, cách làm này có lúc rất quyết liệt, khiến cho một

^ 2 7

sô nhà quản lý bối rôi, nhưng lại nâng cao hiệu suất quản lý tài chính tổng thể.

10 năm qua, General Electric đã nỗ lực loại trừ tận gốc chủ nghĩa quan liêu, nhưng đây không phải là việc

dễ Vả lại, nếu không cẩn thận, trong thời gian ngắn chúng sẽ nảy mầm trở lại Bất kể việc General Electric

đã loại bỏ rất nhiều nhân viên giữ chức vụ quan trọng như nhân viên chấm công, nhân viên kiểm duyệt, nhân viên giám sát, nhưng chủ nghĩa quan liêu vẫn còn dai dẳng

Nguồn gốc của căn bệnh chủ nghĩa quan liêu là do tham vọng quyền lực và tâm lý hẹp hòi của con người, khiến trong thâm tâm họ nảy sinh một thứ cảm giác không chắc chắn và từ đó có cảm giác không an toàn

Và chính cảm giác không an toàn này làm cản trở cuộc cải cách

Jack Welch cho rằng, cách tô١ nhất để chữa trị cho

cái cảm giác không an toàn này chính là sự tự tin Công

ty General Electric cho rằng muôn sáng lập ra một công

ty đầy sức sống, thì phải tạo nên một môi trường để toàn thể công nhân của công ty tìm lại sự tự tin

Jack Welch nói: “Những năm 90, General Electric của chúng ta phải tạo ra một bầu không khí mới, phát biểu ý kiến, được cho là văn hóa của công ty, nói lên sự

th ật sẽ được khen thưởng! Và đối với những cấp trên bị nhân viên phê bình sẽ không được khen thưởng”

Bộ phận nghiệp vụ tổ chức các sách lược cải cách, cắt giảm nhân viên dư thừa, đổi mới bộ mặt của General Electric Jack Welch cho rằng vẫn chưa đủ, ông dồn hết

281 <

tầm nhìn vào cơ chê' quản lý cồng kềnh của General Electric Ông cho rằng phải giảm bớt tầng lớp quản lý hiện có để thUc dẩy nhà quản lý cấp cao phát huy tiềm năng của minh, nhằm tạo ra một bộ máy tổ chức giản dơn, không câu nệ hình thức Tầng lớp quản lý quá nhiều

sẽ dẫn dê'n rất nhiều phiền phức không cần thiết, cản trơ việc thUc dẩy General Electric phát triển

Quan liêu quá nhiều, rất dễ lãng quên mục tiêu kinh doanh cơ bản của công ty Kiểm soát, hạn chế quá nhiều khiến các nhà quản ly bị giảm hiệu suất, cản trở họ theo kịp tốc độ thay dổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh

Sau khi cắt bỏ tầng lớp quản lý giữa CEO và các chủ quản nội vụ Jack Welch có thể cUng các chủ quản hành chánh trao dổi trực tiếp, không còn sự cản trở của tầng lớp quản lý, khiến hoạt dộng của General Electric dã dược vận hành trôi chảy hơn rất nhiều

Đồng thời, dể tập trung những ý kiến có ích Jack Welch quvết định thành lập một hệ thống trao dổi thường xuyên giữa các cấp cao của công ty Vào tháng giêng hàng năm, 500 giám dốc cấp cao của công ty phải tham dự hội thảo giao lưu hai ngày rưỡi tại thành phố Boca Raton bang Florida Tại dó, ngoại trừ lUc diễn thuyết, mọi ngươi có thể giao lưu với nhau tại phOng khách, quầy rượu, phOng thay dồ

Tháng 10 hàng năm, 100 người dứng dầu của General E'lectric trải qua lựa chọn nghiêm ngặt hơn, một lần nữa tham dự hội thảo giao lưu hai ngày rưỡi tại khách sạn thành phố Phoenix bang Arizona Cuộc hội thảo

lần này càng mang tính chất ý nghĩa chiến lược hơn

so với cuộc hội thảo tại thành phố Boca Raton

Ngoài ra, còn có hội thảo theo quý của ban chấp hành công ty Để tăng thêm sự gắn kết trong công ty, ban chấp hành này được thành lập vào năm 1986, do nhóm người phụ trách nổi bật nhất của General Electric từ 30 đến 40 vị cấp cao hợp thành, ngoại từ Jack Welch, hai

vị phó đổng sự và 13 vị đứng đầu doanh nghiệp, còn hơn chục nhân vật kiệt xuất bao gồm cả phó tổng điều hành kiêm chủ nhiệm trụ sở chính, giám đốc tài chính Hội thảo của ban chấp hành công ty thông thường không quá hai ngày Jack Welch phát biểu ngắn gọn và hùng

hồn làm cơ sở cho cuộc hội thảo ngay khi mới bắt đầu,

ông luôn thể hiện tính cách hài hước để tiến trình của hội thảo diễn ra khôi hài và dí dỏm

Điều kiện ngày nay của nhà quản lý trề đã tốt hơn Jack Welch ở General Electric, chủ nghĩa quan liêu không còn phổ biến, nhưng những thứ

cũ kỹ của một doanh nghiệp sẽ không thiếu, vì thế bạn cần có tư duy của sự cải cách, kịp thời phát hiện nó và giải quyết vấn đề một cách có hiệu quả.

3 TẦM NHÌN THẤU ĐÁO

Trong cuộc cải cách cần phải có dũng khí và tầm nhìn thấu đáo Kill các nhà quản lý khác đều lo lắng trước quy mô quản lý lớn mạnh và phong thái của General Electric thì Jack Welch lại tích cực trong việc tìm kiếm các phương pháp thực thi mới

30L % 6 ٠

Sau kh؛ tiếp nhận General Electric, vị lãnh đạo mới Jack Welch là người nóng nảy trong công việc nhưng trong giai đoạn áầu lại hầu như không có bất kỳ hoạt dộng nàG có quy mô lớn Bởi vì ông phat hiện công việc hiện tại trên bất kỳ phương diện nào cUng tồn tại

i\ề \A \,\vk\v iMc Klii bạn dứng trền dia 1)Ị của một cdp lãiili dạo công ty, troirg gtat đoạn áầu đều sợ hãi,

to tdng ١ntn1r SC hủy Iroại nó.

Jack Welch cUng là một người binh thường, trải qua nhiều năm ông mới thẳng thắn nói ra tâm trạng lUc dó của minh Bể triển khai công việc tốt hơn Jack Welch bắt dầu tim dọc các tài liệu nhằm nghiên cứu tinh trạng của General Electric

Trong những ngày dầu, mỗi ngày Jack Welch dều vùi dầu ky duyệt công văn, xử lý những tài liệu chất đống trên bàn, họp hành liên miên, tới khi về dến nhà mới phat hiện thực ra bản thân ông hoàn toàn không muốn làm những công việc phiền phức như vậy Sau mỗi buổi làm việc dều cảm thấy như trở về từ chiến trương, toàn thân mệt mỏi Nhưng kể từ khi nắm rõ phương thức hoạt dộng của General Electric, Jack Welch bị sốc bởi tai họa dang tiềm ẩn trong nó - công ty sau thơi kỳ của Jones giống như một mớ hỗn dộn

General Electric lúc dó bao gồm 350 doanh nghiệp, hơn 400.000 công nhân, lĩnh vực kinh doanh liên quan dến diện cơ, dồ dUng gia dụng, thiết bị y khoa, hệ thống chiếu sáng, quảng cáo, thông tin dịch vụ, ngân hàng

Cơ cấu nộí bộ chồng chéo lên nhau rất hỗn dộn, và tồn tại một klioản nợ khá lớn, mắc "căn bệnh của các công

ty lớn” điển hình nhất nước Mỹ

i ٠3j

Tuy nhiên, lúc đó có rất nhiều người cho là tình trạng kinh doanh của nó rất tốt: với doanh thu của năm trước

là 2.5 tỷ USD, lợi nhuận 150 triệu USD, xếp hạng thứ

10 với trị giá 12 tỷ USD cổ phiếu được niêm yết trên thị trường trong giới doanh nghiệp tại Mỹ Nhưng Jack Welch rất nhạy bén đã nhìn thấy nguy cơ sắp xảy đến

Do quá phụ thuộc vào sản xuất khiến General Electric từng bước tiến vào bờ vực nguy hiểm và đang đối mặt với sự suy yếu; do thể chê quan liêu quá cồng kềnh nên chưa thể nhận định được sức cạnh tranh đến từ nước ngoài Điều đáng sỢ hơn là, hầu như lúc đó không ai nhìn thấy được điều này

Trên thực tế, 350 doanh nghiệp con của General Electric chỉ có một số sản phẩm dẫn đầu trên thị trường, bao gồm: thiết bị chiếu sáng, hệ thống điện lực, máy phát điện

Sản phẩm chiếm phần lớn thị trường xuất khẩu của General Electric cũng chỉ có 3 loại: sản phẩm nhựa, máy tua bin khí, động cơ máy bay

Trong đó, chỉ có mặt hàng máy tua bin khí là dẫn đầu trong thị trường toàn cầu

Trước khi Jack Welch tiếp nhận General Electric, thu nhập của công ty đạt trên 80% đến từ bộ phận sản xuất điện tử và thiết bị điện truyền thống Vào thời gian này, thị trường sản xuất nói chung đã có chiều hướng đi xuống Trong việc kinh doanh của General Electric, trước mắt chỉ có dịch vụ tài chính, thiết bị y

tế và sản phẩm nhựa là phát triển tốt, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác thường lâm vào tình cảnh thu không

32

đu chi, hao tốn rất nhiều tài nguyên và tiền bạc của công ty, những điều này đôi với người mới kê nhiệm như Jack Welch là một thách thức rất lớn.

Thời gian đầu những năm 80, khi đa số các công ty

lớn ở Mỹ chưa nhận ra những thách thức cạnh tranh

khắc nghiệt có tính chất toàn cầu đang tiến đến gần, thì ông đã ý thức được các công ty lớn tại Mỹ không thể dựa dẫm vào thị trường lớn nhât trên thê giới này

để tiếp tực sinh tồn Cho nên, khi ông vừa lên chức

đã kêu gọi các đồng nghiệp đặt tương lai của General

Electric lên trên “môi trường cạnh tranh có tính toàn

cầu” để suy xét.

Điểm độc đáo của Jack Welch khi phát triển tương lai của General Electric, là ông biết đặt công ty ở vị trí có thể thấy được dấu hiệu thay đổi môi trường kinh

doanh có tính chất toàn cầu, và đang tiến hành ‘cải

cách sản phẩm mới’.

Trước Jack Welch chưa ai từng thử qua cuộc cải cách lớn th ế này, bởi không ai có can đảm

Kết cấu cồng kềnh của General Electric khiến người

ta thấy tự hào, trong khi mọi người vẫn kê cao gôi nằm thì Jack Welch đã nhận thấy khủng hoảng đang đến gần

Vào thời đại những năm 90, General Electric được cho là công ty kiệt xuất nhất nước Mỹ, điều này chứng

tỏ cuộc cải cách của Jack Welch đã đạt được những

th àn h tựu tuyệt vời Nhưng, cho dù được người khác ngưỡng mộ, Jack Welch vẫn không ngừng triển khai những cuộc cải cách tiếp theo

Cuộc cải cách quy mô lớn khác của Jack Welch chính thức bắt đầu vào năm 1995, đột phá của chiến lược này mang ý nghĩa nâng cao công nghệ và chất lượng sản phẩm của General Electric Bởi vì trong mắt của Jack Welch, trên khía cạnh chất lượng sản phẩm của General Electric, còn có rất nhiều chỗ cần cải tiến, ông cảm thấy, đến khi có thể tự hào sản phẩm của mình còn một chặng đường rất dài phía trước.

Jack Welch nói với mọi người: '''Chúng tôi mong đợi

vượt hơn trong quá khứ, mong đợi có thể đưa chất lượng sản phẩm của chúng tôi nâng lên đến mức hoàn hảo

Và dựa vào đó để thay đổi bố cục cạnh tranh, không clii đơn thuần là làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, mà chúng tôi còn muốn đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm có đầy đủ giá trị, và có tác dụng đặc hiệt khác biệt so với các sản phẩm cùng loại của công ty khác, những sản phẩm có thể trở thành sự lựa chọn đầu tiên cho khách hàng”.

Trong buổi họp thường niên của General Electric vào ngày 26 tháng 4 năm 2000 tại thành phố Richmond bang Virginia, lúc phát biểu Jack Welch có đề cập đến

chiến lược kinh doanh “sống trong thời bình phải nghĩ

đến thời loạn, dẫn đầu công cuộc cải cách”, ông nhấn

mạnh, trong xã hội hiện nay thị trường kinh doanh luôn thay đổi cực nhanh, doanh nghiệp phải đôi đầu với những khó khăn của sự cải cách ngày càng lớn

“Trong 20 năm qua, chúng tôi tổng kết được một khái niệm kinh doanh rất hữu ích, đó là không sợ hãi cải cách mà còn phải tin chắc và giữ vững tổ chức kinh

34: ١ c

doanh, ngược lại cũng cần phải lợi dụng cải cách Cũng giống như, xem cải cách là một thời cơ, mà không phải một uy hiếp, và từ đó giành được ưu thế cạnh tranh”.

“Cải cách là để phát triển tốt hơn, nhưng cải cách cũng có nguyên nhân và mục đích Nhà quản lý trẻ đều

có hoài bão và chí lớn, nhưng không thể nhắm mắt tiến hành cải cách Kinh nghiệm của Jack Welch đã nói với bạn rằng cần phải cẩn thận phân tích, có kê hoạch, có biện pháp khi tiến hành cải cách mới có thể giành được thành công Đồng thời, bất luận tình trạng của công

ty có tô١ đến mức nào cũng không được hài lòng, phải

liên tục tìm ra vấn đề, sửa đổi kịp thời, không chỉ để theo kịp bước chân của thời đại, mà còn phải xếp vào

vị trí hàng đầu của lĩnh vực nghề nghiệp đó”

4 TẠO SỨC ÉP CHO CÁC CẤP QUẢN LÝ

Trong một năm ngắn ngủi sau khi Jack Welch nhận chức, đã thay đổi 10 người phụ trách trong 24 tập đoàn sản xuất, vào thời ấy điều này quả th ật rất đáng ngạc nhiên Nhưng trên thực tế lại không vì vậy mà xảy

ra hậu quả gì khủng khiếp Ngược lại, biện pháp này giúp Các giám đốc của General Electric hiểu rõ, nếu trong thời gian quy định mà không thể đạt được chỉ tiêu doanh thu và mục tiêu tỷ lệ đứng trên thị trường,

thì chỉ còn con đường là từ chức “Họ phải có sức tưởng

tượng hơn người, ngoài ra còn phải có khả năng giao tiếp vượt trội, luôn tỉnh táo trước mọi tình huống” “Họ phải biết làm thế nào để có được sự nỗ lực cống hiến của các công nhân, cho nên họ cần quan tâm và dành

35

tín nhiệm cho công nhăn, để nhận được sự ủng hộ từ họ” Họ còn phải nhớ rằng Jack Welch bất cứ lúc nào

cũng sẩn sàng sa thải họ

Các giám đốc trong thời đại Jack Welch, ngoài việc

“tự giác cao độ, linh hoạt, có sức phán đoán và luôn tràn đầy sức sống” ra, còn phải “không sợ hãi thử thách, dám mạo hiểm đương đầu trước tất cả nguy hiểm, chào dón

và chủ động tạo ra sự biến đổi”, đó chính là tinh thần khai sáng và cải cách Họ không phải giám đốc “hình thức hành chánh”, mà là “hình thức cải cách”

Trong thời gian này, Jack Welch phải chịu đựng rất nhiều lời phê bình, bởi vì biện pháp của ông trước mắt đều mang tính phá hoại Nhưng những thay đổi hỗn loạn này đều có cách đối phó, tuy mang tính chất phá hoại trước khi thay đổi Trong quá trình cải cách, phải thức tỉnh mọi người hiểu rõ tính thiết yếu của sự cải cách, phải hành động quả quyết và dũng cảm tiến lên, chấp nhận đôl mặt với những xung đột và vượt qua chướng ngại

“Bạn cần phải là nhân tài xuất chúng của ngành nghề này, nếu không thì không thể kinh doanh dài lâu” Jack Welch đã viết như thê trong báo cáo cuối năm Lúc đó, những người của General Electric học được kinh nghiệm đều đã hiểu rõ, đây không chỉ dơn thuần

là biểu đạt quan điểm kinh doanh Jack Welch đề xuất rất nhiều chiến lược kinh doanh trong việc quản lý của General Electric, đều là các biện pháp ứng phó sau khi trải qua sự phán đoán cụ thể thực tế

Kinh doanh của General Electric rất rộng rãi, nhân

viên lại nhiều, làm sao đế tiến hành việc quản lý có hiệu quả? Trong lịch sử phát triển 110 năm qua của công ty, căn cứ theo nhu cầu phát triển doanh nghiệp

và môi trường bên ngoài, không ngừng thay đổi cơ cấu

tổ chức, từng bước hình thành quyết sách hệ thống quản

lý khoa học tập trung cao độ, kinh doanh đặc biệt linh hoạt, sản xuất chuyên nghiệp hóa, chuyên sâu hóa

Xây dựng cơ cấu tổ chức là để thực hiện chiến lược

phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp: tập trung tài chính, biến công ty trở thành trung tâm dầu tư; đơn giản hóa

ủy quyền, cho tập đoàn công nghiệp có đủ quyền tự chủ trong kinh doanh; công ty thông qua không chế đầu tư và kiểm toán, bảo đảm hoạt động kinh tế của doanh nghiệp phù hợp mục tiêu chiến lược chung của công ty

Xây dựng cơ cấu tổ chức kinh doanh phù hợp với nhu cầu cạnh tranh của thị trường; giảm bớt các khâu tầng quản lý, để doanh nghiệp có khả năng ứng biến tốt, tăng cường bộ phận phát triển thị trường và tiêu thụ; tăng cường năng lực cạnh tranh; cơ cấu tổ chức thay đểi tuỳ theo sự biến đổi của thị trường bên ngoài

và phát triển kinh doanh, hạng mục xây dựng cần phải dựa vào chức năng và nhu cầu

General Electric là một tập đoàn có tất cả 14 nhóm ngành, hàng ngàn công ty con, khoảng 350,000 công nhân, doanh thu đạt 40.5 tỷ USD (năm 1987), hoạt động bán hàng trong các công ty lớn đa quôc gia; chủ yếu tham gia sản xuất và cho thuê các thiết bị điện lực, đầu máy kéo, tài liệu hóa học, thiết bị y khoa, máy

۵ _ _

^ 3 7

móc điện tử, thông tin quảng cáo, trang thiết bị hàng không, kinh doanh các dịch vụ tài chính ngân hàng, đầu tư, tín dụng Làm sao tiến hành quản lý có hiệu quả đối với công ty cỡ lớn nhiều chủng loại sản phẩm

và phạm vi kinh doanh rộng lớn như vậy?

General Electric sau 110 năm phát triển, từ công ty nhỏ phát triển lên công ty lớn, từ sản xuất duy nhất thiết bị bóng đèn, phát triển thành công ty đa quốc gia sản xuất toàn diện và dịch vụ tài chính, trên cơ cấu quản lý cũng trải qua tiến trình biến đổi từ đơn giản đến phức tạp

Công ty - bộ phận khu vực (Sector) - bộ nội vụ

(Group) - phân bộ (Division) - nhà máy.

Do cơ cấu khổng lồ, nhiều tầng lớp, nên sức mạnh của công ty rất khó tập trung, quá trình quyết định và thực hiện phức tạp, mất nhiều thời gian, rất khó thích ứng với tính cạnh tranh của một thị trường luôn thay đổi trong nháy mắt

Sau khi Jack Welch nhậm chức, phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khô"c liệt ở trong nước lẫn quốc

tế, tiến hành một loạt cải cách ở hệ thống quản lý và kinh doanh bên trong nội bộ công ty, trước tiên là rút gọn cơ cấu xuông còn 61 bộ nội vụ, được phân bố lại dựa theo tính chất sản phẩm và khu vực, năm 1984 tạo thành 38 đơn vị chiến lược kinh doanh, năm 1987 gộp lại thành 14 tập đoàn công nghiệp (đơn vị chiến lược kinh doanh SBU tương đối độc lập); đồng thời từ 5 cấp bậc giảm xuống còn 3 cấp bậc:

38- % ،

Công ty (trung tâm đầu tư) - tập đoàn công nghiệp (trung tâm lợi nhuận) - nhà mảy (trung tâm giả thành).

5 CẢI CÁCH MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Bảo thủ và quan liêu chính là truyền thông văn hóa lâu đời của tập đoàn General Electric, tuy nguồn doanh thu của nó luôn khiến người khác phải ngưỡng

mộ, nhưng làm việc trong môi trường như thế rất đáng

lo ngại Bảo thủ không tránh khỏi cố chấp, quan liêu chắc chắn sẽ dẫn đến độc tài, nhìn từ khía cạnh môi trường làm việc và mục tiêu lâu dài, đây là môi trường không có lợi

Jack Welch vì cải cách môi trường làm việc của General Electric đã áp dụng kê hoạch “hợp tác giải quyết” một cách gan dạ, tràn đầy nhiệt huyết

Kê hoạch này triển khai vào năm 1989, mục tiêu chủ yếu là thoát khỏi tác phong quan liêu và bảo thủ, cuộc tranh luận mở rộng xuyên suốt phạm vi toàn tập đoàn Nó còn mang mục tiêu tham vọng hơn, chính là loại bỏ “nhân tố ông chủ” trong General Electric Jack Welch cố gắng thông qua kế hoạch “hợp tác giải quyết”

để xác định lại khái niệm truyền thống của việc quản

lý, giúp các giám đốc thấy cần thiết trong việc lắng nghe ý kiến của công nhân Đồng thời kế hoạch này cũng giao trách nhiệm và quyền tự do đề xuất, đưa ra phương hướng giải quyết vấn đề cho công nhân Cho phép công nhân nêu ra ý kiến đối với người quản lý, kiểu “kêu to, hú lớn” này ngăn chặn sự độc đoán của

người quản lý, và nâng cao tính chính xác của việc ra quyết định.

Các công ty khác dù ít dù nhiều cũng cố gắng thực

hiện những cải cách như thế, nhưng General Electric

là doanh nghiệp đầu tiên phổ biến rộng rãi kế hoạch này trong phạm vi toàn công ty Đương nhiên, mục đích sau cùng của kế hoạch “hợp tác giải quyết” là giúp công việc đạt hiệu quả cao hơn, đơn giản quá trình và chính xác hơn, khiến tổ chức hoạt động của General Electric càng thêm hợp lý và nhanh chóng

Kế hoạch “hợp tác giải quyết” ít nhiều cũng mang ý nghĩa phủ định đôd với General Electric Thân là ông chủ nghiêm khắc và mạnh dạn nhất toàn quôc, Jack Welch từng nói với công lủiân: “Các bạn đã chịu quá nhiều gò bó, bây giờ chúng tôi mới nhận thức được chúng tôi đang làm tổn hại đến công ty, do đã không cho phép công nhân được làm chủ chính mình”

Kế hoạch “hợp tác giải quyết” được thiết kế để tạo ra một nền văn hóa mới cho doanh nghiệp: khuyến khích người công nhân tăng tốc độ, đơn giản hóa và tự tin trong công việc không có ranh giới đẳng cấp, để mọi người có thể chia sẻ suy nghĩ và học tập lẫn nhau

Trước khi cuộc họp thường niên của kế hoạch “hợp tác giải quyết" chinh thức áược thông qua, giám đốc kinh doanh thường phải yêu cầu những người tham dự

tự giác cUng nhau trao đổ؛ và ngươi chủ tri cố gắng tạo không khi thoải mái cho người tham dự dể họ có thể

tự dưa ra các chU dề mà họ muốn

Một khi n^íỉí؛ chủ tri da quyết định những người nào dược tham dự cuộc họp thường niên của kế hoạch “hợp tác giải quyết”, thi sẽ phat thư mời, nói rõ những việc hên quan, dồng thời cUng cho họ biết việc tham gia là hoàn toàn tự nguyện Sau dó họ sẽ gửi thư mời lần hai dê'n những người tỏ ra có hứng thú, nêu rõ dịa chỉ và thời điểm của cuộc họp

Jack Welch cô' hết sức dể cuộc họp dược tiến hành trong không khi gần gũi, dể công nhân dặt câu hỏi mà không cảm thấy bị kiềm chế ông yêu cầu các giám dốc

và công nhân tham dự cuộc họp dều mặc trang phục dơn giản dể làm mờ ranh giới giữa họ

Cuộc nói chuyện này kéo dài dến 3 ngày thường dược

tổ chức trong khách sạn ở bên ngoài Ngươi dược mời luôn nghĩ rằng nó rất quan trọng, diều này giUp cho mọi người luôn tập trung tinh thần suốt buổi toạ dàm,

vơ cũng thoát khỏi bầu không khi khẩn trương áp lực nơi văn phOng

Do một số công nhân không dược phép rơi khỏi văn phOng trong giờ làm việc, một số khác dược phái ra ngoài công tác nên dịa chỉ họp cần phải đủ gần, dể nếu cần thiết, những người tham dự có thể nhanh chOng quay về vị tri làm việc

Để nhanh chóng thu nhận các ý kiến người triệu tập

kế hoạch “hợp tác giải quyết” đã nghĩ ra cách “điện thoại đường dây nóng” Trước khi tọa đàm, người triệu tập sẽ sắp xếp chuyên gia của các bộ phận “pháp luật, tài chính ”, trong thời gian từ 9 giờ đến 11 giờ sáng ngày thứ hai của cuộc họp trực điện thoại để có thể thường xuyên, trực tiếp đưa ra ý kiến đối với các chủ

bỏ cái nào, và cần phải giữ lại cái nào

Sau một ngày có mặt, các ông chủ, chủ quản kinh doanh hoặc đại diện cấp cao sẽ phải rời khỏi Không chỉ là phải rời khỏi, mà họ còn bị cảnh cáo rằng không được chen vào giữa cuộc họp, nếu không sẽ ảnh hưởng đến chức vụ của họ

Những giờ phút cuối của ngày thứ ba, các quan chức cấp cao được cho phép quay lại cuộc họp, lắng nghe ý kiến của công nhân, và cố gắng đưa ra câu trả lời thích hợp ngay tại chỗ

C h ỉ có ba cách trả lời

Cuộc gặp gỡ giữa các quan chức cấp cao và công nhân trong ngày cuối mới thật sự biểu hiện rõ tính quan trọng

4 2 ^ ^