Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên phát triển miền núi thuộc tổng công ty hợp tác kinh tế quân khu IV

Việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty những năm qua đã cho thấy nguồn nhân lực của Công ty ở thời điểm hiện tại có một số ưu điểm nổi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU VỸ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN MIỀN NÚI THUỘC TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ - QUÂN KHU IV

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU VỸ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN MIỀN NÚI THUỘC TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ - QUÂN KHU IV

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc; bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, tháng 01 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Vỹ

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, ngoài sự nổ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo Trường Đại học Nha Trang đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH nột thành viên phát triển miền núi thuộc Tổng Công ty hợp tác kinh tế - Quân khu IV đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu

Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!

Khánh Hòa, tháng 01 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Vỹ

MỤC LỤC

TS TRẦN ĐÍNH CHẤT 54

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG x

DANH MỤC SƠ ĐỒ xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Phương pháp thu thập thông tin 3

5.1.1 Thông tin thứ cấp 3

5.1.2 Thông tin sơ cấp 3

5.2 Phương pháp phân tích số liệu 4

5.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 4

5.2.2 Phương pháp thống kê so sánh 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 4

7.1 Trên thế giới 4

7.2 Ở Việt Nam 6

8 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1 Cơ sở lý luận 10

1.1.1 Một số khái niệm 10

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực 10

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 10

1.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 11

1.1.2 Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 14

1.1.3.1 Phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của DN 14

1.1.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ 21

1.1.4 Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 23

1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài DN 23

1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 24

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

1.2.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước 25

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 25

1.2.1.2 Kinh nghiệm của công ty Cổ phần TID 26

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN MIỀN NÚI 28

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Phát Triển Miền Núi 28

2.1.1 Thông tin chung về công ty 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 31

2.1.3 Thị trường việc làm và chính sách khách hàng của công ty 32

2.1.4 Mô hình tổ chức của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 33

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi từ 2015-2017 34

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV phát triển miền núi 37

2.2.1 Thực trạng về nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 37

2.2.1.1 Quy mô và cơ cấu nhân lực của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 37

2.2.1.2 Thể lực NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 38

2.2.1.3 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ NNL của công ty TNHH MTV Phát Triển Miền Núi 40

2.2.2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 41

2.2.2.1 Công tác phát triển NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 41

2.2.2.2 Bố trí, đào tạo và phát triển NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi46 2.2.2.3 Đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 51

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV phát triển miền núi 53

2.3.1 Nhóm yếu tố ngoài doanh nghiệp 53

2.3.1.1 Thị trường lao động 53

2.3.1.2 Khách hàng 54

2.3.2 Nhóm yếu tố trong doanh nghiệp 54

2.3.2.1 Công tác kiểm tra, đánh giá NNL 54

2.3.2.2 Nguồn tài chính dành cho đào tạo, phát triển 55

2.3.3 Đánh giá về việc PTNNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 56

2.3.3.1 Những kết quả đạt được 56

2.3.3.2 Hạn chế cần khắc phục 56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN MIỀN NÚI 58

3.1 Định hướng phát triển NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 58

3.2 Giải pháp phát triển NNL tại công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 59

3.2.1 Giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu 59

3.2.2 Giải pháp đảm bảo tuyển dụng được NNL có chất lượng cao 60

3.2.3 Tổ chức lại các hoạt động của phòng Quản trị - Hành chính 63

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo NNL tại công ty 64

3.2.5 Ban hành quy chế, chính sách liên quan đến đào tạo của công ty 68

3.2.6 Cải thiện môi trường làm việc và công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty 70

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

1 Kết luận 73

2 Kiến nghị 74

2.1 Đối với Nhà nước 74

2.2 Đối với UBND tỉnh Nghệ An 74

2.3 Đối với Công ty 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 37

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATLĐ An toàn lao động

CBQL Cán bộ quản lý

CNKT Công nhân kỹ thuật

COECCO Company of Economic Cooperation – Tổng công ty Hợp

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi

từ 2015-2017 36 Bảng 2.2: Cơ cấu NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi giai đoạn 2015 -

2017 37 Bảng 2.3: Kết quả khám sức khỏe định kỳ của công ty từ 2015-2017 39 Bảng 2.4: Trình độ NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 40 Bảng 2.5: Nội dung các bước tuyển dụng của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 44 Bảng 2.6: NLĐ đánh giá công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 45 Bảng 2.7: Các nội dung đào tạo của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 47 Bảng 2.8: Cán bộ lãnh đạo và quản lý công ty tự đánh giá công tác đào tạo, phát triển NNL tại công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 48 Bảng 2.9: NLĐ đánh giá công tác đào tạo, phát triển NNL tại công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 49 Bảng 2.10: NLĐ đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ đãi ngộ của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 52 Bảng 2.11: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí tại công ty giai đoạn 2015-2017 54 Bảng 2.12: Kinh phí dành cho đào tạo, phát triển NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi năm 2017 55 Bảng 3.1: Bảng đánh giá thực hiện công việc 65Bảng 3.2: Dự kiến mục tiêu đào tạo các khóa đào tạo của công ty năm 2018 66

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHHMTV Phát triển miền Núi 31

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 33

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ dự báo NNL của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 42

Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH MTV Phát triển miền núi 43

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 62

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tổng Công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng tiền thân là Công ty Hợp tác kinh tế được thành lập năm 1985 Công ty đang đối mặt với tình trạng biến động nhân lực ngày càng phổ biến, trình độ người lao động không còn đáp ứng nhu cầu chất lượng từ thị trường Để tồn tại và phát triển đòi hỏi Tổng công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV phải tìm cho mình được chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển NNL của Công ty TNHH một thành viên Phát triển Miền núi thuộc Tổng công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV giai đoạn từ nay đến năm 2025

Để thực hiện mục tiêu trên, đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

- Thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp

Tác giả đã thu thập các dữ liệu của Công ty thông qua các báo cáo nhân lực, chiến lược phát triển công ty và nguồn nhân lực Công ty, Đề tài sử dụng các phương pháp phát phiếu điều tra khảo sát thực tế tại Công ty để nắm bắt được các thông tin người lao động, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp chuyên gia

- Phương pháp thống kê mô tả

Trong phương pháp này, luận văn sẽ sử dụng một số thủ thuật tính toán khác nhau

để phân tích các số liệu và đưa ra các nhận định như phương pháp tính số bình quân, phương pháp tính tỷ lệ phần trăm, phương pháp so sánh các số liệu theo thời gian, theo không gian…

- Phương pháp chuyên gia DELPHI

Là phương pháp nghiên cứu dựa trên nhóm nhỏ các nhà quản lý điều hành cấp cao

sử dụng tổng hợp các số liệu thông kê phối hợp với các kết quả đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất để đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới

Luận văn đã làm sáng tỏ các mục tiêu nghiên cứu đã định, như:

Tác giả đã tiến hành tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: các khái niệm; vai trò, đặc điểm, tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; ý nghĩa, nội

dung, cách thức phát triển nhân lực… Ngoài ra, tác giả còn phân tích kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và rút ra bài học cho Công ty phát triển miền núi

Việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty những năm qua đã cho thấy nguồn nhân lực của Công ty ở thời điểm hiện tại có một số ưu điểm nổi bật như: số lượng cán bộ, công chức, nhân viên đáp ứng tương đối tốt nhu cầu công việc; cơ cấu nhân lực hợp lý, ngày càng chuyển biến theo hướng hoàn thiện; chất lượng nhân lực ngày càng được bảo đảm và nâng cao; phần lớn cán bộ, công chức, nhân viên có tư tưởng, lập trường chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức trong sáng, có trách nhiệm trong công việc Điều đó khẳng định Công ty đã quan tâm đến việc phát triển nhân lực và chính sách phát triển nhân lực thời gian qua đã phát huy được hiệu quả nhất định trong thực tiễn

Tuy nhiên, bên cạnh đó, số lượng lớn cán bộ, nhân viên vẫn còn thiếu, đặc biệt thiếu cán bộ lãnh đạo phòng, thiếu một số chuyên gia đầu ngành có kinh nghiệm; đội ngũ cán bộ, nhân viên còn thiếu kinh nghiệm thực tế; số cán bộ giỏi, có năng lực không nhiều Cán bộ, nhân viên trong Công ty còn hạn chế về trình độ Lý luận chính trị và Quản lý Nhà nước Trình độ Tin học và Tiếng Anh được đào tạo không phục vụ thiết thực cho việc triển khai công việc Vẫn có một bộ phận cán bộ có biểu hiện suy thoái về phẩm chất chính trị, đạo đức; còn làm việc theo lối hình thức, đối phó… Tình trạng sức khỏe của một bộ phận nhân lực chưa đảm bảo yêu cầu công việc

Trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty, các kết quả nghiên cứu, luận văn đã

đề xuất 06 giải pháp trọng tâm nhằm phát triển nguồn nhân lực của Công ty về số lượng và chất lượng là: (1) Nhóm giải pháp đảm bảo NNL về số lượng và cơ cấu; (2) Nhóm giải pháp đảm bảo tuyển dụng được NNL có chất lượng; (3) Tổ chức lại hoạt động của phòng Quản trị - Hành chính; (4) Nâng cao chất lượng đào tạo NNL; (5) Ban hành quy chế, chính sách liên quan đến đào tạo; (6) Cải thiện môi trường làm việc và công tác đãi ngộ NLĐ

Từ khóa: Phát triển, Nguồn nhân lực, Công ty TNHH MTV Phát triển miền

núi; COECCO

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta từ khi chuyển sang thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Một số doanh nghiệp (DN) thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng khẳng định được vị trí của mình trên thương trường Trong các chiến lược đó, vấn đề ưu tiên hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực (NNL) Tổng Công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng tiền thân là Công ty Hợp tác kinh tế được thành lập năm 1985 Năm 2004 chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo quyết định số 70/2004/QĐ-TTg, ngày 28/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 90/2004/QĐ-BQP ngày 19/6/2004 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Năm

2011 chuyển đổi thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên - Tổng Công ty Hợp tác kinh tế (viết tắt là Tổng Công ty Hợp tác kinh tế) hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 417/QĐ-BQP ngày 09/02/2010 của

Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Các ngành nghề kinh doanh được Nhà nước cho phép: Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi; Rà phá bom mìn, vật liệu nổ; kinh doanh bất động sản; khai thác, chế biến mua bán khoáng sản; Sản xuất và kinh doanh gạch ngói; Trồng & bảo vệ rừng, khai thác và chế biến lâm sản Mua bán các loại thiết

bị máy móc, nguyên liệu, vật liệu xây dựng, khoáng sản, nông lâm, gỗ và các sản phẩm các từ gỗ ; ngoài ra được Chính phủ, Bộ Quốc phòng và Quân khu IV giao nhiệm vụ giúp đỡ, hướng dẫn nhân dân nước Cộng hòa dân chủ Nhân dân Lào phát triển Kinh tế - Xã hội- Chính trị nên Tổng Công ty có một vị trí quan trọng trong khu vực Bắc miền Trung, đặc biệt là đối với nước bạn Lào cả về mọi mặt Nhưng cũng như tất cả các doanh nghiệp khác trong cơ chế thị trường, Tổng công ty Hợp tác kinh

tế - Quân khu IV (COECCO) phải đối mặt với những thách thức khắc nghiệt của thị trường, chấp nhận cạnh tranh, tự bươn chải trong môi trường kinh doanh đầy phức tạp

và luôn biến động Đặc biệt là công tác nhân sự, công ty hiện đang đối mặt với tình trạng biến động nhân lực (NL) ngày càng phổ biến, trình độ người lao động không còn đáp ứng nhu cầu chất lượng từ thị trường Để tồn tại và phát triển đòi hỏi Tổng công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV phải tìm cho mình được chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn Tuy nhiên, vấn đề này ở Tổng công ty hợp tác kinh tế - Quân khu

IV còn có nhiều tồn tại đòi hỏi doanh nghiệp phải nhìn nhận và đánh giá một cách nghiêm túc và khoa học

Trong bối cảnh ngày nay nền kinh tế luôn có sự cạnh tranh rất khốc liệt và ở thị trường tuyển dụng cũng vậy nó là cuộc đua kiếm tìm tài năng thực sự Đặc biệt các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải làm sao để thu hút được lực lượng lao động dồi dào về phía công ty mình và giữ chân được những lao động có tay nghề trình

độ mà không phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ khác thu hút mất nhân viên có tay nghề

Mỗi tổ chức doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực, coi đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp,là điều kiện quyết định để các

tổ chức doanh nghiệp có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Công ty TNHH một thành viên phát triển miền thuộc Tổng Công ty hợp tác Kinh tế - Quân khu IV là Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực sản xuất cho nên vấn

đề nguồn nhân lực cũng là mục tiêu được công ty ưu tiên hàng đầu trong quá trình hoạt động và phát triển Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn

nghiên cứu đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên

phát triển miền núi thuộc Tổng công ty Hợp tác kinh tế - Quân khu IV” là cần thiết

làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu như trên, nghiên cứu này cần phải trả lời các câu hỏi sau:

- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty như thế nào?

- Những khó khăn chủ yếu trong công tác, phát triển nhân lực của Công ty là gì ?

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác này ?

- Làm thế nào để nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin

5.1.1 Thông tin thứ cấp

Quá trình hình thành và phát triển

của Công ty

- Báo cáo, tạp chí, ấn phẩm đã công bố

- Thông tin trên các trang mạng

- Số liệu báo cáo thị trường từ các đối tác hợp tác kinh doanh

- Số liệu ghi chép hàng ngày của Công ty

- Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của Công ty

- Tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty trong những năm vừa qua

- Thực trạng phát triển nguồn nhân

lực của Công ty trong 3 năm gần

đây

5.1.2 Thông tin sơ cấp

- Phỏng vấn trực tiếp

Đề tài sử dụng các phương pháp phát phiếu điều tra khảo sát thực tế tại công ty

để nắm bắt được các thông tin người lao động của công ty, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp chuyên gia

- Điều tra khảo sát bằng bản câu hỏi

Thu thập số liệu qua điều tra thực tế ở công ty thông qua việc sử dụng bản câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn theo nội dung phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài Tiến hành điều tra thông qua các mẫu điều tra được lựa chọn theo phương thức thuận tiện Phỏng

vấn và hỏi trực tiếp các cá nhân có liên quan, trao đổi với cán bộ quản lý của Công ty Nội dung điều tra chủ yếu là đưa ra cả những câu hỏi mở và những câu hỏi đóng như:

độ tuổi, giới tính, trình độ, số năm kinh nghiệm, lý do gắn bó với công ty, đánh giá của người điều tra về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, chế

độ đãi ngộ và hiệu quả công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty

5.2 Phương pháp phân tích số liệu

5.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp phân tích thống kê được tiến hành dựa trên các số liệu thu thập được từ các nguồn khác nhau Trong phương pháp này, luận văn sẽ sử dụng một số thủ thuật tính toán khác nhau để phân tích các số liệu và đưa ra các nhận định như phương pháp tính số bình quân, phương pháp tính tỷ lệ phần trăm, phương pháp so sánh các số liệu theo thời gian, theo không gian…

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hoá cũng như phân tích các lý thuyết cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp;

- Ý nghĩa thực tiễn:

Luận văn đã góp phần làm rõ thực trạng việc phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH một thành viên phát triển miền núi thuộc Tổng Công ty hợp tác kinh tế - Quân khu IV hiện nay và nguyên nhân của tình hình; đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới

Là tài liệu tham khảo cho Công ty TNHH một thành viên phát triển miền núi thuộc Tổng Công ty hợp tác kinh tế - Quân khu IV trong công tác phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo để các nghiên cứu tiếp theo cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh

7 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

7.1 Trên thế giới

Ở các nước phát triển, cùng với sự ra đời của nền kinh tế tri thức, NNL chất

lượng cao được đặc biệt chú trọng Các nhà nghiên cứu về quản lý NNL nhấn mạnh tính chiến lược của quản lý NNL, chấp nhận sáng kiến và các mô hình trong quản lý NNL Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả tập trung vào một số vấn đề nghiên cứu chính: (1) Quan điểm về phát triển NNL; (2) Vai trò của phát triển NNL; (3) Mô hình phát triển NNL

Trước hết, về quan điểm phát triển NNL, có nhiều quan điểm về phát triển NNL,

nhưng nhìn chung đều khá thống nhất với nhau:

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình độ lành nghề mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc đẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, đào tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho một đội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia,… Stivastava M.P (1997) trong cuốn “Human resource planing: Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” cho rằng nguồn nhân lực được hiểu

là toàn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân

sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh

tế Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được nhờ vào quá trình lao động sản xuất

Về vai trò của phát triển NNL, hầu hết các nghiên cứu đều khẳng định NNL là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, cần đội ngũ nhân viên có năng lực để bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh

Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình, Mankiw cũng đã đề cập đến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người

lao động tiếp thu được thông qua quá trình giáo dục, đào tạo từ thời niên thiếu cho đến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao động” Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

Khía cạnh quan trọng nhất trong quản lý NNL là sự tích hợp quản lý chiến lược, phát triển tổ chức và môi trường học tập để tạo lập cơ sở cho lợi thế cạnh tranh Hai

mô hình đặc trưng cho quản lý NNL là mô hình phương Đông- Nhật Bản và mô hình phương Tây - Hoa Kỳ Hiện nay do tác động của khoa học- công nghệ, toàn cầu hoá,

sự xuất hiện của kinh tế tri thức, các học giả nước ngoài tập trung rất nhiều về vấn đề phát triển NNL

Trong “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” của Mai Quốc Chánh và Trần

Xuân Cầu (năm 2008), các tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực Theo đó, tác giả khẳng định phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Những nghiên cứu trong lĩnh vực phát triển NNL mới dừng lại ở việc phân tích thực trạng lao động và nghiên cứu phát triển NNL Việc nghiên cứu các giải pháp phát triển NNL trong các loại hình tổ chức chưa được chú ý đúng mức Chưa có nghiên cứu nào đưa ra đề xuất một cách hệ thống các giải pháp, mô hình, chính sách

và sử dụng NNL trong các đơn vị Hành chính Nhà nước (HCNN), sự nghiệp và sản xuất kinh doanh Ngoài ra, việc khai thác một cách toàn diện các chức năng của quản

lý NNL từ khâu lập kế hoạch chiến lược, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, và đặc biệt

duy trì NNL thông qua việc khuyến khích, phát huy tiềm năng của người lao động, qua sử dụng, trả lương thích đáng chưa được đề cập đầy đủ trong bất kỳ một nghiên cứu nào về quản lý NNL ở Việt Nam

Đề tài Khoa học công nghệ (KHCN) cấp Nhà nước KX–07–14 (1991–1995) do GS.TS Nguyễn An Lương làm chủ nhiệm “Cơ sở khoa học và những kiến giải để cải thiện điều kiện làm việc, bảo đảm an toàn và bảo vệ sức khoẻ người người lao động góp phần xây dựng nhân cách con người việt nam” (1995) đã cho thấy điều kiện làm việc thiếu thốn, thu nhập của người lao động còn rất thấp, bảo hộ lao động bất cập so với yêu cầu an toàn lao động và bảo vệ sưc khoẻ của người lao động Đề tài cũng đưa ra những kiến nghị, giải pháp cải thiện điều kiện làm việc, phòng chống tai nạn lao động

Báo cáo khoa học đề tài KHCN cấp Nhà nước KX–07–13 (1991-1995) do GS

Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội” đã chú trọng đến những yếu tố tạo động lực làm việc của con người như lợi ích nhu cầu Sự phân phối theo lao động tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động Các yếu tố như dân chủ, môi trường tâm lý xã hội, niềm tin khoa học và văn hoá cũng tác động như những động lực chính trị, động lực tinh thần trong xã hội

Báo cáo khoa học đề tài cấp Bộ, B98-38-02TĐ do GS Vũ Đình Bách làm chủ nhiệm “Động lực huy động các nguồn lực phát triển kinh tế ở nước ta” (2000), khai thác các loại nguồn lực như các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, nguồn lực vốn và nguồn lực khoa học công nghệ (KHCN), và như thế nhân lực chỉ được xem như một thành tố ngang bằng như các thành tố khác Ngoài ra, công trình này cũng phân loại và nghiên cứu các động lực chủ yếu liên quan đến việc huy động các nguồn lực cho sự phát triển nền kinh tế nhiều thành phần; sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế

kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường; và nghiên cứu thực của các động lực trên và ảnh hưởng của chúng tới việc huy động các nguồn lực ở Việt Nam

Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) trong Luận án Tiến sĩ Kinh tế, đã

nghiên cứu đề tài Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỉ lệ lớn ở

Việt Nam nhưng hiện tại, đây là những cơ sở gặp khó khăn trong chất lượng nguồn lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao Vì vậy, đây là đề tài có ý nghĩa lý luận và

thực tiễn sâu sắc bởi nó giải quyết được khó khăn về chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay ở nước ta

Cũng trong năm 2009, tác giả Đinh Nguyên Trường Giang (năm 2009) trong

luận văn Thạc sĩ Kinh tế, cũng đã nghiên cứu đề tài Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty truyền tải điện 4 đến 2015 Công trình cũng đã hệ thống hóa và

làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của công ty; từ đó đề xuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực của các công ty ngành truyền tải điện Tác giả đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của công ty, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; đồng thời phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm tới, nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn đối với công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty Truyền tải điện 4 Trên cơ sở đó, tác giả xác định quan điểm, mục tiêu và đề xuất một

số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015 Năm 2014, tác giả Phạm Minh Tuấn tiến hành nghiên cứu đề tài luận văn Thạc

sĩ chuyên ngành Kinh tế Phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Đà Nẵng Công trình

đã trình bày đầy đủ về cơ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực, đồng thời làm rõ đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành y tế đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Tuy nhiên, điều đáng tiếc là tác giả chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện trong thời gian tới cho phù hợp với quy mô bệnh viện Đà Nẵng cũng như nhu cầu khám chữa bệnh của người dân hiện nay

Ngoài ra, một số công trình luận án, luận văn nghiên cứu về vấn đề phát triển

nguồn nhân lực đã được nghiên cứu kế thừa như: Nguyễn Bắc Sơn (2005), Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản lý Nhà nước yêu cầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân; Thái Thảo Ngọc (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7, luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân; Nguyễn Văn Hà (2013), Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà; luận án Tiến sĩ

Kinh tế, Trường Đại học Đà Nẵng… Đây là những công trình có ý nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc, không những góp phần bổ sung lý thuyết nguồn nhân lực mà còn góp phần giải quyết những tồn tại về nhân lực ở các ngành khác nhau trên thực tế

Bên cạnh các công trình có quy mô lớn như trên, nhiều tác giả cũng đã trình bày quan điểm của mình về vấn đề phát triển nhân lực trong phạm vi các bài viết đăng trên các tạp chí Có thể kể đến bài viết của các tác giả: Nguyễn Đình Luận (2005), "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước”, Tạp chí Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, số tháng 7; Phan Ngọc Trung (2011), "Quản lý nguồn nhân lực: vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chíPhát triển nguồn nhân lực, số tháng 1; Chu Quang Luân (2015), "Phát triển nhân lực trong ứng dụng công nghệ thông tin tại Chi cục Hải quan Nghệ An”, Tạp chí Tài chính, số 8

Tiếp cận với các công trình nghiên cứu trên, cho thấy nổi bật lên một số vấn đề như sau:

- Vấn đề nhân lực và phát triển nguồn nhân lực đã được đặc biệt coi trọng, đề cao, nhất là trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa như hiện nay Các tác giả đã

đề xuất những biện pháp trọng tâm, có tính khả thi để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên phạm vi toàn quốc nói chung và tại các địa phương, tổ chức cụ thể nói riêng Trong đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề cơ bản, được các nhà nghiên cứu quan tâm hàng đầu Với các công trình, luận văn và các bài nghiên cứu trên các báo uy tín, các tác giả đã đưa ra những luận điểm để khẳng định tầm quan trọng của công tác phát triển nhân lực Trên cơ sở khảo sát thực tiễn giáo dục tại các cơ sở, kết hợp với các học thuyết về quản trị nhân lực, các tác giả đã đề xuất nhiều giải pháp mang tính khả thi để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có công trình nào đề cập đến việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Phát triển miền núi một cách tập trung, hệ thống dưới góc độ Quản trị kinh doanh, đây chính là khoảng trống cho nghiên cứu của

tác giả

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau : Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV phát triển miền núi

Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV phát triển Miền núi

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia Có khá nhiều khái niệm khác nhau về NL tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu như:

“Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của

tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

“Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sang tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của

tổ chức” (Trần Thị Kim Dung, 2009)

Như vậy, có thể hiểu NL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quí giá nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất của DN NL trong DN bao gồm tất cả những người lao động (NLĐ) làm việc trong DN Chính chất lượng đội ngũ NL của DN mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của DN chứ không phải các yếu tố khác như vốn, công nghệ hay đất đai (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, NNL được xác định là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là NL lao động được chuẩn

bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc nào đó, tức là những NLĐ có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa,

hiện đại hóa Theo cách hiểu này, NNL là lực lượng lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

Đối với một doanh nghiệp, NNL luôn được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất Sự phát triển của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi trình

độ văn hóa cũng như năng lực chuyên môn của mỗi người lao động Mỗi NLĐ cần được nhìn nhận, coi trọng, và DN thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác, thực hiện chính sách điều chỉnh chính là biện pháp để khích lệ, cổ vũ NLĐ làm việc tích cực, lâu dài NLĐ nếu được tạo điều kiện phát triển tốt sẽ ngày càng gắn bó, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ DN (Bùi Văn Nhơn, 2006) Ngoài yếu tố trí lực thì NLĐ trong DN cần có một thể lực khỏe mạnh Sức khỏe là vốn quý, nhưng nó chưa được quan tâm thỏa đáng Các DN quá chú trọng đến khả năng làm việc của công nhân và khai thác họ triệt để DN có thể giao cho một số nhân viên giỏi nhiều công việc nhưng những nhân viên này nếu thường xuyên lao động quá sức sẽ dẫn đến tình trạng sức khỏe suy giảm, khó hồi phục Bên cạnh đó, NNL là nguồn lực có

ý thức, có quan niệm giá trị Con người là chủ thể, đồng thời là người vận dụng các NL khác Do vậy, cần chú ý khơi dậy tinh thần lao động tự nguyện của NLĐ, gắn lợi ích của NLĐ với hoàn thành công việc Được như vậy, NLĐ sẽ cố gắng làm mọi cách khắc phục khó khăn và có trách nhiệm cao với công việc Phát triển tâm lý xã hội cho NNL cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm thực hiện (Trần Thị Thu, 2008)

1.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

UNESCO sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) theo nghĩa hẹp

và cho rằng, PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước

Tổ chức lao động thế giới lại cho rằng PTNNL: “Là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân PTNNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa, truyền thống lịch

sử Do đó, PTNNL đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của NNL về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước” (Bùi Văn Nhơn, 2006)

Có thể hiểu PTNNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

Trong phạm vi DN, để có thể thực hiện các hoạt động SXKD một cách hiệu quả

và hiệu suất, các DN cần tiến hành các hoạt động đào tạo và PTNNL của mình nhằm đảm bảo một lực lượng lao động đáp ứng những yêu cầu công việc hiện tại và trong tương lai

Tóm lại: “Phát triển NNL trong doanh nghiệp được hiểu là tổng thể các hoạt động có tính hệ thống và được hoạch định do doanh nghiệp thiết kế để phát triển những năng lực nghề nghiệp cho người lao động và đáp ứng các yêu cầu phát triển tổ chức”

Như vậy, mặc dù có sự diễn đạt khác nhau song có một điểm chung nhất là phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt để tham gia một cách hiệu quả vào quá trình phát triển quốc gia Phát triển NNL luôn luôn là động lực thúc đẩy sự tiến bộ và tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội Kinh nghiệm của nhiều nước công nghiệp hóa trước đây cho thấy phần lớn thành quả phát triển không phải nhờ tăng vốn sản xuất mà là hoàn thiện trong năng lực con người, sự tinh thông, bí quyết nghề nghiệp và quản lý Khác với đầu tư cho nguồn vốn phi con người, đầu tư cho phát triển con người là vấn đề liên ngành, đa lĩnh vực và tác động đến đời sống của các cá nhân, gia đình, cộng đồng của họ và đến toàn bộ xã hội nói chung (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

1.1.2 Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đứng trên quan điểm của quản trị NNL hiện đại, Trần Kim Dung (2009) cho rằng:

“NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” NNL mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các

tổ chức công đoàn để đảm bảo quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh

Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của NNL so với những nguồn lực khác ở chỗ: Là nguồn lao động sống; Quá trình hoạt động sáng tạo ra giá trị lớn hơn bản thân nó; Mức độ tái tạo phụ thuộc vào chế độ đãi ngộ; Hiệu quả sử dụng NNL quyết định

hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong DN (Lê Thị Mỹ Linh, 2009)

Sức mạnh của NNL trong DN gắn liền với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức lao động của nhóm NLĐ, sức mạnh hợp từ khả năng lao động của từng NLĐ Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, phát triển NNL trong DN có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, NNL trong DN là một bộ phận trong tổng thể NNL của một quốc gia,

một vùng lãnh thổ Vì vậy, phát triển NNL của DN phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự phát triển NNL quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược phát triển NNL của quốc gia, vùng lãnh thổ

Thứ hai, NNL của DN không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động

riêng rẽ của từng con người mà nó còn phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng nhóm người trong tổ chức Nghĩa là, phát triển NNL trong DN không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc được cải thiện…

Thứ ba, phát triển NNL trong DN gắn liền với mục tiêu của DN và phải được

hoạch định từ mục tiêu của DN Vì vậy, phát triển NNL trong DN phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó

Thứ tư, NNL trong DN là một NL bên cạnh các NL khác là vốn, công

nghệ…nhưng khác với các NL khác về tính chất và vai trò của nó đối với DN đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân nó, đồng thời nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của DN

Thứ năm, nếu như quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hóa kết quả của DN và cá

nhân NLĐ, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với DN và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ngày càng tốt hơn thì phát triển NNL là phát triển năng lực nhân lực, nâng cao khả năng lao động mà DN có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của DN Điều này có nghĩa là, phát triển NNL chính là điều kiện cần và quản trị NNL là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả để đạt được mục tiêu mà DN đã đặt ra (Nguyễn Tiệp, 2007)

1.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của DN

Nội dung cơ bản của PTNNL trong DN đó là phát triển về số lượng hay nói cách khác là thúc đẩy sự gia tăng về số lượng NNL của DN Sự phát triển đội ngũ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao trong DN về số lượng hợp lý là tạo ra số lượng LĐ theo nhu cầu cần thiết để phát triển DN và theo từng bộ phận ở mỗi giai đoạn nhất định, ngược lại sự phát triển quá nhiều hoặc quá ít, tạo ra sự thiếu hụt hay dư thừa so với nhu cầu cần thiết đều là sự phát triển bất hợp lý về số lượng gây nên những khó khăn, trở ngại trong sử dụng nhân lực

Phát triển nhân lực về số lượng còn bao gồm cả nội dung liên quan đến luân chuyển lao động, phân công lao động giữa các bộ phận trong DN

Bên cạnh việc xác định số lượng NNL thì DN cũng cần phải xác định được chính xác cơ cấu NNL thì mới đảm bảo thực hiện được mục tiêu của DN Nếu thừa về cơ cấu NNL thì gây lãng phí, nếu thiếu về cơ cấu NNL thì dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ xét về tính đồng bộ của DN (Vũ Trọng Lâm, 2006)

Tùy vào đặc điểm sản xuất, kinh doanh của DN, tùy vào nhiệm vụ cụ thể của DN

mà bố trí một cơ cấu NNL cho phù hợp nhưng yêu cầu của DN là phải hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, không có khâu nào bị ách tắc, không có tình trạng người này làm không hết việc, còn người khác lại thiếu việc làm Khi nói cơ cấu NNL phù hợp của một DN trước hết phải bố trí số lượng ở các phòng ban, đơn vị đến cơ cấu giới tính, tuổi tác, cơ cấu trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ…

Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu phát triển sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi

Cơ cấu về Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển của một doanh nghiệp Thông thường trong một doanh nghiệp yêu cầu cần có công nhân kỹ thuật bậc cao thì tỷ lệ nam cao hơn tỷ lệ nữ thì nhu cầu phát triển tay nghề sẽ thấp và ngược lại (Vũ Trọng Lâm, 2006)

Một là, thông qua tuyển dụng

Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của công ty

Tuyển dụng tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với

công việc và vị trí tuyển dụng

- Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân

sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá

- Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn

bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…

- Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây

là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho công ty

Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp

nên chú ý đầu tư Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ

đem về cho công ty nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của công ty đi đến thành công

Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng là hình cách làm nhanh và khả năng đạt hiệu quả cao Cách này được các doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm đội ngũ lao động đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhưng lại mang tính rủi

ro cao vì các quy trình tuyển dụng hiện nay chưa hoàn toàn đánh giá được năng lực người lao động và độ phù hợp của họ đối với công việc cần tuyển dụng nên việc thất thoát nhân tài vẫn xảy ra thường xuyên (Trần Xuân Cầu, 2008)

Hai là, thông qua bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Bố trí, sử dụng lao động hiệu quả đó là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất

Như vậy bố trí sử dụng lao động hiệu quả là cần phải biết sắp xếp hợp lý các mối quan hệ như đã được nêu trên, cần phải biết tổ chức quá trình lao động một cách khoa học và ứng dụng được các thành tựu khoa học và kinh nghiệm tiên tiến vào trong hệ thống quản lý sản xuất

Bố trí và sử dụng nhân sự đúng cách giúp nhân sự phát triển về tinh thần từ đó phát huy được tính sáng tạo cũng như tận tụy với công việc cao Người lao động yêu

thích công việc sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt nhất Đồng thời, cách bố trí và sử dụng cũng loại bớt những công nhân được coi là không phù hợp với công việc Từ đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được đội ngũ công nhân có chất lượng cao tốt hơn đồng thời nâng cao được năng suất lao động cho doanh nghiệp Muốn vậy, các doanh nghiệp khi phát triển đội ngũ lao động thông qua phương pháp bố trí và sử dụng nhân sự cần quan tâm đến các vấn đề sau:

+ Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu: Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy

+ Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả

+ Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến độ công việc theo như kế hoạch đã định

+ Hơn thế nữa, nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động, chúng ta sẽ không phát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động Điều này

có thể dẫn đến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc

+ Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những rủi ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả thù lao cho người lao động

+ Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc, Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác định công việc đó cần trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm gì? Phẩm chất gì là phù hợp? Số lượng người bao nhiêu là vừa đủ? Bố trí vượt quá yêu cầu sẽ làm năng suất lao động giảm và

có thể dẫn đến các mối bất hoà về tị nạnh trong nhóm làm việc Nếu bố trí thiếu có thể dẫn đến công việc bị gián đoạn và không thực hiện đúng tiến độ yêu cầu đề ra

+ Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm: Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất Trong những trường hợp lao động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc

đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết Trái lại, bố trí muộn hơn yêu cầu

có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao (Lê Anh Cường, 2004)

1.1.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng NNL trong DN là làm tăng lên về các mặt sau: Thể lực, trí lực (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc), phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực(thái độ, đạo đức nghề nghiệp)

Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con người biểu hiện ở sự phát triển sinh

học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động nghề nghiệp nào

đó, có sức khoẻ để tiếp tục học tập, làm việc lâu dài… Thể lực không khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cộng đồng xã hội nói chung

Về mặt thể lực, nguồn nhân lực được đánh giá trên các khía cạnh:

- Có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng được nhu cầu làm việc lâu dài

- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần và những điều này lại chủ yếu phụ thuộc vào trạng thái sức khỏe của người lao động

Trí lực: là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần của

con người Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con người Trí lực là yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc con người làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những biến đổi thần kỳ trong lịch sử phát triển của mình

Trong thời đại ngày nay, không có lĩnh vực hoạt động nào là không đòi hỏi người lao động phải có trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật cao; nhất là lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ tin học, tự động hóa và công nghệ sinh học hiện đại Vì vậy, một mặt đòi hỏi mặt bằng phải có dân trí cao, đại bộ phận trình độ lao động phải có trình

độ văn hóa tối thiểu ở cấp phổ thông trung học thì mặt khác, đại bộ phận lao động phải được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật Ở một số lĩnh vực, ngay công nhân kỹ thuật cũng phải có trình độ tương đương kỹ sư

Vì vậy, sự hình thành, tồn tại phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời với

sự phát triển nguồn nhân lực (Trần Xuân Cầu, 2008)

Về phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực

- Có tác phong công nghiệp: Khẩn trương, đúng giờ…

- Có ý thức kỷ luật, tự giác cao

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn

- Sáng tạo, năng động trong công việc

Ngoài ba tiêu chí trên theo tác giả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ được định lượng bằng các con số cụ thể, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức mà trước hết, nó được đo lường, kiểm định bằng kết quả thực tế sử dụng trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động nghề nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách của từng bộ phận lao động khác nhau

(Trần Xuân Cầu, 2008)

Phát triển đội ngũ công nhân bậc cao về thể lực giúp người lao động duy trì sức khỏe để thực hiện công việc Công tác phát triển nguồn nhân lực ở đây được thể hiện thông qua các cuộc kiểm tra về sức khỏe và các yếu tố bảo vệ sức khỏe cho người lao động Phát triển nguồn nhân lực về tinh thần chính là tạo ra và giữ được cảm hứng hưng phấn, thích thú trong công việc của người lao động đối với công việc của mình Công tác này được thực hiện qua việc phát triển các nhu cầu cá nhân và quan tâm đến gia đình của người lao động

Việc đào tạo và phát triển kỹ năng nguồn nhân lực sẽ tạo ra và làm tăng lên những năng lực cá nhân trong đội ngũ nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao bao gồm nhiều công việc như:

- Chăm sóc đời sống cá nhân, sức khỏe cho người lao động và quan tâm đến gia đình họ để tạo ra đội ngũ lao động có khả năng làm việc tốt nhất với năng suất và chất lượng cao nhất

- Đào tạo về nhân cách, đạo đức, lối sống cho người lao động

- Đào tạo, tập huấn cho người lao động các kiến thức về khoa học, công nghệ mới, các kỹ năng lao động và ý thức chấp hành luật pháp về lao động, lề lối làm việc, nếp nghĩ và hướng phát triển bản thân người lao động (Nguyễn Duy Hà, 2017)

Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng

lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Ðào tạo công nhân kỹ thuật (CNKT) rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng

vấn đánh giá nhân viên mới

Vai trò của đào tạo kỹ thuật: Ðào tạo CNKT là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất

Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức đào tạo con người là cách các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng để tạo ra nguồn lực phù hợp nhất trong tương lai cho doanh nghiệp mình Cách làm này cho nhân lực phát triển về chất lượng chứ không phát triển về số lượng Phát triển qua đào tạo nhân lực là phát triển về chuyên môn - kỹ thuật, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác (Phan Văn Kha, 2007)

Hiện nay các doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phát triển đội ngũ nhân viên thông qua các phương pháp đào tạo như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc (hay kèm cặp)

Người thầy sẽ hướng dẫn học viên tất cả các kỹ năng thuộc công việc cần học ngay trong quá trình làm việc Quá trình đào tạo thường theo bốn bước: chuẩn bị cho người học, hướng dẫn nhiệm vụ, thực hành và củng cố Chuẩn bị cho người học gồm: đưa người học vào vị trí làm việc, tìm hiểu xem họ đã biết những gì về công việc, đưa

ra các nhiệm vụ, cung cấp các tài liệu hướng dẫn, quy trình thao tác, quy định về cách thức làm việc Hướng dẫn nhiệm vụ gồm: trao đổi, hướng dẫn, giải thích và làm mẫu minh họa cho người học về cách thức thực hiện nhiệm vụ Thực hành là thời gian quan trọng để người học được tập làm và bắt chước theo những gì người thầy vừa hướng dẫn Cuối cùng, người thầy củng cố lại những gì đã dạy bằng cách theo dõi quá trình làm việc của người học để đảm bảo họ làm đúng những gì đã được học Phương pháp này có thể áp dụng cho việc đào tạo các kỹ năng cho CNKT, và thậm chí, có thể dạy một nghề hoàn chỉnh (nếu nghề đơn giản)

Phương pháp này cũng dùng để phát triển kỹ năng quản lý cho những CNKT giỏi, để từ đó, thăng tiến họ lên những vị trí quản lý cấp cơ sở như tổ trưởng sản xuât,

trưởng ca, hoặc phát triển năng lực quản lý cho các cán bộ quản lý (CBQL) các cấp lên các vị trí cao hơn như trưởng phó các phòng ban, giám đốc chi nhánh hoặc CBQL cấp cao Người học có cơ hội quan sát thực tế công việc, học hỏi kiến thức, kỹ năng từ những CBQL có kinh nghiệm hơn hoặc từ các chuyên gia, học tập cách thức quản lý, cách làm việc của họ qua quan sát thực tế, từ đó, học viên tự rút ra kinh nghiệm cho bản thân mình để áp dụng vào công việc của họ (Trần Thị Kim Dung, 2009)

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó, các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất

cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho CNKT trong DN Phương pháp này thực chất cũng là sự kèm cặp của công nhân lành nghề với người học, nhưng quy mô học sinh lớn hơn, nội dung lý thuyết được trang bị nhiều hơn, tương đối bài bản và hệ thống hơn Do đó, hiện nay, đây là phương pháp đào tạo rất phổ biến áp dụng dạy nhiều nghề khác nhau trong các DN ở Việt Nam (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Luân chuyển, thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp chuyển người học từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong

tổ chức và từ đó, phát triển năng lực nghề nghiệp phục vụ các công việc trong tương lai Phương pháp này phù hợp với phát triển các kỹ năng quản lý cho các CBQL các cấp Có thể thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc như sau: (1) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn, (2) Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị công tác mới, chức năng và quyền hạn như cũ, (3) Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

-Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

+ Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp

Các DN lớn hoặc các tập đoàn có thể tự tổ chức hoặc kết hợp với các DN khác cùng ngành để tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho đào tạo Với phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư và cán bộ kỹ thuật phụ trách

Phần thực hành được tiến hành riêng ở các xưởng thực tập, do các cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề phụ trách

Ưu điểm là học viên được trang bị kiến thức và kỹ năng tương đối bài bản và hệ thống; giúp DN chủ động đào tạo CNKT theo đúng yêu cầu của mình, đặc biệt đối với một số công việc mang tính chất đặc thù Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi đầu tư khá lớn cho trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng thực tập (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

+ Gửi đi đào tạo ở các trường chính quy

Các DN có thể gửi đi đào tạo tại các trường Công nhân kỹ thuật (CNKT) hoặc Cán bộ quản lý (CBQL), cán bộ chuyên môn nghiệp vụ theo học tại các trường dạy nghề, các trường đại học hoặc các cơ sở đào tạo phù hợp

Quá trình đào tạo CNKT tại các trường dạy nghề được chia làm hai giai đoạn: giai đoạn học lý thuyết (gồm học cơ bản và học chuyên môn) và giai đoạn thực hành Trong giai đoạn học lý thuyết cơ bản, người học sẽ được trang bị những kiến thức kỹ thuật tổng hợp và những hiểu biết chung phục vụ cho quá trình làm việc sau này Trong giai đoạn học chuyên môn, người học sẽ được trang bị những kiến thức và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo thuộc chuyên môn nghề đã chọn Sau khi học lý thuyết, người học sẽ được thực hành ngay tại xưởng của trường (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.1.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ

Đãi ngộ nhân sự chính là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp sẽ đãi ngộ nhân lực thông qua việc sử dụng các công cụ kích thích vật chất và tinh thần với người lao động bằng các hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính (quan tâm đến đời sống tinh thần, thông qua hình thức đào tạo,…)

Đãi ngộ nhân sự thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này có giới hạn trong một khung khổ cụ thể đó là mục tiêu của doanh nghiệp (Phan Thị Minh Châu & Lê Thanh Trúc, 2008)

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần…Tuy nhiên, NLĐ trong DN không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính nhằm tạo ra sự đồng

bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của NLĐ ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người…(Trần Thị Kim Dung, 2009)

Đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng đối với người lao động, đối với doanh nghiệp và đối với cả xã hội:

Đối với người lao động: Giúp họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần từ đó kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất

Đối với doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng

và hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần duy trì nguồn lực ổn định và có chất lượng cao

Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân lực giúp duy trì nguồn nhân lực ổn đinh và có chất lượng cho xã hội

Đãi ngộ nhân lực có rất nhiều vai trò trong quản trị nhân lực trong đó có vai trò khá tiêu biểu là phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hình thức đãi ngộ như công cụ phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng Thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì đội ngũ công nhân có chất lượng cao vì nó cung cấp cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động” Cùng với các hoạt động khác đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho đội ngũ công nhân của doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ cả về trí lực và thể lực, giúp người công nhân gắn bó với công việc và không dời bỏ doanh nghiệp Đồng thời, biện pháp này còn hỗ trợ các biện pháp khách

để công ty có thể phát triển đội ngũ công nhân bậc cao cả về số lượng và chất lượng (Trần Thị Kim Dung, 2009)

1.1.4 Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài DN

a, Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến phát triển đội ngũ NNL trong DN Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động

để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần phát triển lại công nhân phù hợp với yêu cầu kinh doanh mới Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

b, Môi trường pháp luật

Có thể nói, chính sách vĩ mô của Nhà nước có tác động lớn tới công tác phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp Tiêu biểu nhất là Luật Lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của NLĐ và NSDLĐ nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, HĐLĐ…Ngoài ra, chính sách của Nhà nước còn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của DN tác động đến thu hút NNL (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

c, Thị trường lao động

Nếu thị trường lao động dồi dào, doanh nghiệp có nhiều cơ hội tuyển chọn được lao động có chất lượng cao Theo đó, công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty cũng hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu nguồn lực lao động khan hiếm, việc tuyển dụng của công ty gặp nhiều khó khăn Để có được lao động cho sản xuất, buộc công ty phải nhận cả những lao động kém chất lượng Và đối với bộ phận lao động này buộc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều chi phí, thời gian mới có thể có được nguồn lao động phù hợp, đảm bảo cho sản xuất (Trần Võ Hoài Hương, 2015)

d, Môi trường khoa học kỹ thuật

Yếu cầu đổi mới mẫu mã, chủng loại hàng hóa đòi hỏi công nghệ phải thường xuyên thay đổi cho phù hợp Vì thế, nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp ngày càng tăng Đồng thời, thực tiễn đó đòi hỏi các nhà quản trị trong doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo mà trong tuyển dụng còn

phải đặc biệt chú ý đến các tiêu chuẩn đáp ứng và chủ động đối phó với các biến động của môi trường

Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc (Trần Võ Hoài Hương, 2015)

e, Khách hàng

Ngày nay, cùng với sự phát triển của thời đại thì nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và linh hoạt Vì vậy, nếu DN nào có sự thay đổi phù hợp và linh hoạt, có chiến lược đón đầu và đáp ứng được thị hiếu của khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển Vì vậy, phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, mẫu mã, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là đòi hỏi tất yếu khách quan với doanh nghiệp Muốn làm được điều này doanh nghiệp phải có lực lượng công nhân có trình độ kỹ thuật cao, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên không ngừng phát triển cả về chất và lượng (Phạm Thanh Hà, 2011)

f, Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt Trong sự cạnh tranh đó, nhân sự được đánh giá là cốt lõi của nhà quản trị và một nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ chính là lợi thế so sánh bậc nhất của các DN Là một tài nguyên quý giá nhất, các DN luôn phải lo giữ gìn, duy trì, thu hút và phát triển NNL của mình

Để thực hiện điều đó, các DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tăng thưởng kịp thời, đặc biệt phải tạo điều kiện cho các cá nhân được phát triển bản thân (Phạm Thanh Hà, 2011)

1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

a, Chính sách, chiến lược của mỗi doanh nghiệp

Các chính sách liên quan đến NNL (công tác quy hoạch nguồn nhân lực; chính sách tuyển dụng; công tác đào tạo, bồi dưỡng; chế độ đãi ngộ tài chính) thường phụ thuộc vào chiến lược dùng người của DN Bên cạnh đó, nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử và ra quyết định của các cấp quản trị Với các chính sách này, hoạt động phát triển NNL của DN sẽ mang lại lợi ích thiết thực cho NLĐ (Phan Thị Minh Châu

& Lê Thanh Trúc, 2008)

b, Công tác kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực

Công tác kiểm tra, đánh giá NNL giúp cho đội ngũ được kiểm tra, đánh giá biết

mình còn thiếu những gì, cần bổ sung, làm tốt hơn những vấn đề gì trong công tác chuyên môn của mình, từ đó họ sẽ có hướng phấn đấu rõ ràng để nâng cao trình độ, năng lực của bản thân đáp ứng được yêu cầu đặt ra Đồng thời, người quản lý biết đội ngũ của mình còn yếu ở mảng nào để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để bổ sung kịp thời những mảng yếu đó, tạo điều kiện cho họ phát triển năng lực cá nhân và đem lại cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp

Thông qua hoạt động đánh giá, người quản lý ghi nhận những ưu, nhược điểm đóng góp của họ, là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và thực hiện các chính sách đãi ngộ với họ, tạo động lực kích thích làm việc hăng say, nhiệt tình, lâu dài

Thông qua kiểm tra người quản lý đánh giá chính xác năng lực của từng đối tượng lao động để sắp xếp, bố trí công việc cho họ một cách hợp lý nhằm phát huy tối đa năng lực của họ, định hướng rõ con đường phát triển nghề nghiệp của họ, tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong công việc (Phạm Ngọc Mỹ, 2008)

c, Tiềm lực tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một DN Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm PTNNL Cho dù DN có xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ hấp dẫn, thuyết phục nhưng không có nguồn lực tài chính thì chúng vẫn chỉ dừng lại trong ý tưởng mà thôi (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

d, Năng lực công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến PTNNL trong DN Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng NNL trong DN Nghĩa là, công nghệ như thế nào thì NLĐ phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với nó Như vậy, PTNNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2

Công ty điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người Cùng với sự

phát triển của ngành điện Việt Nam, công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng Có được kết quả trên là công tác phát triển NNL trong giai đoạn vừa qua đã được công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu Cụ thể:

- Thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để chọn lọc những nhân viên có

trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực

- Tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia

góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ công ty

- Thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra

tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kỹ năng có liên quan đến công việc

- Bên cạnh đó, công ty thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao

động cuối cùng của từng NLĐ đã kích thích NLĐ sáng tạo và gắn kết lâu dài với công ty

- Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao

đóng góp cho công ty (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

1.2.1.2 Kinh nghiệm của công ty Cổ phần TID

Công ty cổ phần TID được thành lập từ năm 1995, công ty cổ phần TID là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, thi công chuyên nghiệp hệ thống vách kính lớn, kính vượt khổ, kính cản nhiệt cho các tòa nhà cao tầng Coi trọng và PTNNL có chất lượng là điều kiện kiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, công ty cổ phần TID luôn đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Cán bộ nhân viên của công ty được hỗ trợ hoàn toàn về tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng

Công ty cổ phần TID luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua các hình thức đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức Điều này được thể hiện qua việc TID liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo Cán bộ nhân viên của TID khi tham gia đào tạo được công ty tài trợ toàn bộ học phí (Nguyễn Mai Nhung, 2017)

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho công ty TNHH MTV Phát triển miền núi

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển NNL của một số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong PTNLL của công ty TNHH MTV phát triển miền núi như sau :

- Công ty cần nâng cao nhận thức về vai trò của NNL đối với sự phát triển của doanh

nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển NNL đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Công ty phải xây dựng và duy trì được đội ngũ nhân viên là những người có trình độ

năng lực cao, gắn bó với công ty, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

- Trong quản lý và sử dụng NNL, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên

dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Cần có chính sách PTNNL với những cơ chế thích hợp trong tuyển dụng, đào tạo, trả

lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị NNL

- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao

động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị doanh nghiệp

Tóm tắt chương 1

Ở chương 1, luận văn đã phân tích một số cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác

phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: các khái niệm cơ bản Nhân lực, Phát triển nhân lực; vai trò, đặc điểm, tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; ý nghĩa, nội dung, cách thức phát triển nhân lực… Ngoài ra, tác giả còn phân tích kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và rút ra bài học cho Công ty phát triển miền núi