Các biện pháp nâng cao năng suất lao động dây chuyền may áo jacket công ty tnhh minh châu

ª Chương 5: Các biện pháp nâng cao năng suất lao động + Đề xuất một số biện pháp trong giai đoạn chuẩn bị sản xuất: cải tiến quy trình chuẩn bị sản xuất, tăng tính chính xác lịch trình

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

DÂY CHUYỀN MAY ÁO JACKET- CÔNG TY TNHH MINH CHÂU

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ SỐ NGÀNH: 12.00.00

NGUYỄN ANH KIỆT

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2002

CÔNG TRÌNH NÀY ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học:

Th.S – GVC TÔ THU THỦY

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA,

ngày tháng năm 2002

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN ANH KIỆT Phái : Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/11/1968 Nơi sinh: Bảo lộc, Lâm đồng Chuyên ngành: Quản trị Doanh nghiệp Mã số : 12.00.00

TÊN ĐỀ TÀI: CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

DÂY CHUYỀN MAY ÁO JAC KET – CÔNG TY TNHH MINH CHÂU

II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Yêu cầu thực hiện các nội dung chính sau:

1 Trình bày tính tất yếu và cơ sở lý luận cần thiết cho đề tài

2 Tổng quan về công ty TNHH Minh Châu và hiện trạng chuyền may

3 Phân tích thực trạng chuyền may sản phẩm áo jacket

4 Các giải pháp đề nghị

III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ đề cương): 13/04/2002

IV – NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ luận án tốt nghiệp):

V – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Th.S – GVC TÔ THU THỦY

VI – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1 : VII – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2 : CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CÁN BỘ NHẬN XÉT 1 CÁN BỘ NHẬN XÉT 2

(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày tháng năm 2002

L Ơ Ø I C A Ù M Ơ N

W ” X

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua

Xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Tô Thu Thủy, giảng viên khoa Quản Lý Công Nghiệp, đã tận tình gợi ý đề tài nghiên cứu và hướng dẫn tôi suốt quá trình thực hiện luận án này

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng các đồng nghiệp trong Công ty TNHH Minh Châu, những người đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi và hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Nguyễn Anh Kiệt

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề tài luận án tốt nghiệp “Các biện pháp nâng cao năng suất lao động dây chuyền may áo Jacket – Công ty TNHH Minh Châu” bao gồm 6 chương với các nội dung chính như sau:

ª Chương 1: Phần mở đầu

Giới thiệu sơ lược tình hình ngành dệt may trong nước và khu vực, nêu lên một số các nguy

cơ và cơ hội cho ngành dệt may Việt nam Qua đó, nói lên nhu cầu cải tiến sản xuất của các doanh nghiệp dệt may trong đó có Công ty TNHH Minh Châu

Các mục tiêu đề tài đặt ra, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

ª Chương 2: Cơ sở lý luận

+ Giới thiệu một số khái niệm chung về quá trình sản xuất, quy trình công nghệ, năng suất và định mức lao động; các loại dây chuyền sản xuất và nguyên tắc thiết kế một chuyền may

+ Các phương pháp phân tích tình hình hiện tại: phân tích tác nghiệp và phân tích quá trình, nêu lên một số các tỉ lệ chuẩn cho các hoạt động của công nhân trong ngành may

ª Chương 3: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Minh Châu

+ Trình bày vắn tắt quá trình hình thành và phát triển công ty, các hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân sự và định hướng phát triển

+ Sơ lược về quy mô sản xuất công ty bao gồm bố trí mặt bằng và các trang thiết bị sản xuất; tổ chức bộ phận sản xuất cùng các quy trình công nghệ liên quan: quy trình chuẩn

bị sản xuất và quy trình sản xuất đại trà

+ Các đặc trưng cho chuyền may áo Jacket trong công ty và các điểm khác biệt so với chuyền may truyền thống

ª Chương 4: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất các chuyền may áo Jacket

+ Phân tích quá trình nhằm chỉ ra sự mất cân đối và các điểm chưa hợp lý trong quá trình phân công lao động và thực tế sản xuất tại công ty

+ Phân tích tác nghiệp cho thấy tỉ lệ sử dụng thời gian lao động cho các hoạt động có ích và hoạt động tổn thất của công nhân chuyền may, đồng thời so sánh với các tỉ lệ chuẩn của ngành để thấy rõ những bất hợp lý cần được cải tiến

ª Chương 5: Các biện pháp nâng cao năng suất lao động

+ Đề xuất một số biện pháp trong giai đoạn chuẩn bị sản xuất: cải tiến quy trình chuẩn bị sản xuất, tăng tính chính xác lịch trình sản xuất và cải tiến quá trình thiết kế sản xuất; các biện pháp trong giai đoạn sản xuất đại trà bao gồm: tăng khả năng kiểm soát và cân bằng sản xuất chuyền thông qua việc sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý trực quan, kiểm soát chất lượng tại nơi thực hiện

+ Các biện pháp hỗ trợ khác bao gồm: đào tạo về khả năng quản lý cho cán bộ quản lý chuyền, nâng cao tay nghề, gia tăng kỹ năng cho công nhân may; các biện pháp khuyến khích thưởng theo năng suất cho nhóm quản lý chuyền, chính sách trả lương sản phẩm theo nhóm cho các công nhân

ª Chương 6: Kết quả và kiến nghị

Trình bày một số kết quả đạt được sau một thời gian ngắn thực hiện, ghi nhận các tồn tại và đưa ra một số kiến nghị cho công ty trong thời gian tới

MỤC LỤC

2.1.1.2 Các yêu cầu tổ chức quá trình sản xuất 4

2.1.1.4 Các phương pháp tổ chức quá trình sản xuất 6

2.2.4 Cơ sở và các nguyên tắc thiết kế một dây chuyền may 11

2.3.2.4 Các thông số liên quan đến việc phân tích quá trình 16

3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH MINH CHÂU

17

3.4.3 Một số điểm khác biệt so với mô hình chuyền may truyền

4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CÁC

CHUYỀN MAY ÁO JACKET

35

5 CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

CHUYỀN MAY

51

5.1 Các biện pháp trong giai đoạn chuẩn bị sản xuất 51

5.1.2 Tăng tính chính xác kế hoạch sản xuất 56

5.1.4 Rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng mới 635.2 Các biện pháp trong giai đoạn sản xuất đại trà 655.2.1 Tăng khả năng kiểm soát và cân bằng sản xuất chuyền 655.2.2 Tăng cường quá trình kiểm tra chất lượng 71

5.3.1.1 Nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ phụ trách sản xuất 725.3.1.2 Nâng cao tay nghề và gia tăng kỹ năng cho công nhân 73

5.3.2.1 Chính sách khuyến khích thưởng theo năng suất 73

PHẦN PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Quy trình công nghệ theo thiết kế

Phụ lục 2: Bảng phân bổ công việc (mẫu cũ)

Phụ lục 3: Bảng nghiên cứu tỉ lệ hoạt động

Phụ lục 4: Bảng ma trận kỹ năng

Phụ lục 5: Bảng phân bổ công việc (mẫu mới)

Phụ lục 6: Sơ đồ bố trí chuyền may

Chương I: Mở đầu Khoa Quản lý Công Nghiệp

CHƯƠNG I

-oOo -

MỞ ĐẦU 1.1 TỔNG QUAN

Trong những năm qua, dệt may luôn là một trong những ngành công nghiệp quan trọng có những đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia Từ 215 triệu USD trong năm 1990, đến năm 2001, giá trị xuất khẩu đã tăng 10 lần, đạt 2,15 tỉ USD, đứng thứ hai chỉ sau công nghiệp dầu khí Tại thời điểm hiện tại, dệt may vẫn đang được xem là một trong những ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực của cả nước vì những lý do sau:

• Là ngành chưa đòi hỏi công nghệ sản xuất cao, phù hợp với trình độ phổ biến của kinh tế cả nước

• Vốn đầu tư không lớn, vòng quay vốn nhanh, tạo ra kim ngạch xuất khẩu khá

• Giải quyết một số lượng lớn lao động

Tuy nhiên, ngành dệt may đang chịu những tác động sâu sắc xuất phát từ xu thế toàn cầu hóa thị trường, từ tiến trình hội nhập thương mại dệt may khu vực và thế giới Một vài xu thế quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh hàng dệt may có thể được tóm tắt như sau 1:

• Các nước nhập khẩu lớn hàng dệt may đang từng bước bãi bỏ dần hạn ngạch để tiến đến bãi bỏ hẳn vào cuối năm 2005

• Các khu vực và hiệp ước mậu dịch tự do và phi thuế ngày càng nhiều: NAFTA, AFTA, USTDA 2000,

• Giá cả hàng dệt may toàn cầu giảm một cách đáng kể

• Các nước nhập khẩu lớn ngày càng có yêu cầu càng cao về điều kiện sinh thái, môi trường, lao động tại các nước sản xuất xuất khẩu

• Gia tăng xu thế kết hợp thẳng giữa nhà bán lẻ tại các nước nhập khẩu và nhà sản xuất tại các nước xuất khẩu với các yêu cầu cao hơn về thiết kế, thời gian giao hàng

Riêng đối với ngành dệt may Việt Nam, bên cạnh các tác động trên, chúng ta đang đứng trước các nguy cơ và cơ hội lớn như sau:

a) Cơ hội:

• Hiệp định thương mại Việt – Mỹ được thực hiện từ cuối năm 2001, trong đó hàng dệt may Việt Nam với biểu thuế được cắt giảm đáng kể và chưa bị khống chế hạng ngạch – sẽ có điều kiện phát triển mạnh vào thị trường Mỹ

• Xu thế chuyển dịch các đơn hàng dệt may từ các nước kém an toàn (Pakistan, Indonesia, ) sang Việt Nam ngày càng rõ nét

b) Nguy cơ:

1 Trích Đại hội lần 2 Hiệp hội Dệt may VN

Chương I: Mở đầu Khoa Quản lý Công Nghiệp

• Việc Trung Quốc gia nhập WTO và lịch trình bãi bỏ hạn ngạch cho các nước thành viên sẽ làm cho Việt Nam (chưa phải là thành viên) mất đi lợi thế cạnh tranh xuất khẩu

• Lộ trình giảm thuế AFTA/CEPT sẽ làm hàng dệt may Việt Nam mất lợi thế bảo hộ tại thị trường nội địa

1.2 ĐẶT VẤN ĐỀ:

Đứng trước tình hình trên, việc thay đổi cơ cấu sản xuất kinh doanh sao cho thích ứng được một cách nhanh chóng với những thay đổi của thị trường sẽ là yếu tố quyết định cho sự sống còn và thành công của doanh nghiệp Một trong những biện pháp chính yếu là bố trí lại dây chuyền công nghệ một cách hợp lý, đưa ra các giải pháp cải tiến liên tục nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng luôn là mối ưu tiên hàng đầu của các nhà sản xuất

Để tồn tại và phát triển trong xu thế mới của thị trường, Công ty TNHH May Minh Châu, ngay từ đầu năm 2001, đã có những thay đổi mang tính đột phá trên toàn bộ dây chuyền công nghệ của mình Đó chính là việc chuyển đổi từ mô hình sản xuất được bố trí theo công nghệ sang bố trí theo sản phẩm Tuy vậy, do quá trình chuẩn bị và nghiên cứu chưa đầy đủ, việc chuyển đổi mô hình sản xuất đã chưa đem lại các kết quả như mong đợi

Với quyết tâm thực hiện thành công mục tiêu cải tiến, Ban Giám đốc đã quyết định tăng cường cho lực lượng quản lý sản xuất một đội ngũ trí thức trẻ, có năng lực, trình độ và kinh nghiệm từ các ngành công nghiệp khác Các thành viên quản lý mới này sẽ là nguồn động lực chính đem lại những thay đổi quan trọng, phá vỡ cách suy nghĩ và làm việc lỗi thời, vô kế hoạch vốn đã ăn sâu vào tiềm thức những nhà quản lý cũ

Là một nhân viên quản lý mới trong công ty, với những kiến thức vừa học được, người viết mạnh dạn chọn đề tài này với mong muốn đưa ra các giải pháp cải tiến mang tính khả thi trong thực tế, đem lại hiệu quả thực sự trong việc nâng cao năng suất lao động trên dây chuyền may áo Jacket hiện tại của công ty TNHH Minh Châu Đây cũng chính là nhiệm vụ quan trọng của người viết được Ban Giám đốc giao phó

1.3 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất trên chuyền may áo Jacket tại công ty TNHH Minh Châu, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm:

• Cân bằng sản xuất, giảm thiểu lượng ùn tắc trên chuyền

• Cải thiện tỉ lệ chất lượng thành phẩm đạt yêu cầu, hạn chế số lượng hàng tái chế

• Nâng cao năng suất lao động trên cơ sở rút ngắn thời gian sản xuất

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Do sản phẩm chủ lực của công ty hơn 80% là áo Jacket, phạm vi nghiên cứu được giới hạn trên các chuyền may đang thực hiện loại sản phẩm này Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu và các giải pháp đề xuất được đưa ra sẽ mang tính khái quát và hoàn toàn có thể áp dụng cho các

Chương I: Mở đầu Khoa Quản lý Công Nghiệp

chuyền may còn lại do sự khác biệt không nhiều về đặc điểm sản phẩm và quy trình tổ chức sản xuất

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Quá trình nghiên cứu sẽ được thực hiện theo phương pháp sau:

• Thu thập và thống kê các số liệu thực tế trong quá khứ và hiện tại

• Phân tích các điểm tồn tại bằng hai phương pháp phân tích quá trình và phân tích tác nghiệp

• Sử dụng các công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê

Tiến trình thực hiện được trình bày theo lưu đồ sau:

Hình 1.1: Lưu đồ tiến trình nghiên cứu

Như vậy, phần mở đầu của luận án đã xác định được vấn đề cần nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Các phần còn lại sẽ được trình bày lần lượt qua các chương kế tiếp

Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu

Thu thập và thống kê các số liệu thực tế

Phân tích số liệu

Xác định các vấn đề tồn tại

Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng suất

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

CHƯƠNG II

-oOo -

CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 CÁC KHÁI NIỆM CHUNG

2.1.1 Quá trình sản xuất

2.1.1.1 Khái niệm

Sản xuất là quá trình chuyển đổi mà trong đó đầu vào (vật liệu, máy móc, sự quản lý, vốn) được chuyển đổi thành đầu ra (sản phẩm hay dịch vụ) Quá trình sản xuất sẽ được thực hiện một cách có hiệu quả khi đầu ra có tổng giá trị lớn hơn tổng giá trị đầu vào

2.1.1.2 Các yêu cầu của tổ chức quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất thường trải qua 3 giai đoạn, đó là giai đoạn chuẩn bị sản xuất, giai đoạn sản xuất, giai đoạn tiêu thụ sản phẩm

ª Giai đoạn chuẩn bị sản xuất: là giai đoạn chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện để phục vụ

cho quá trình sản xuất một mã hàng từ khi nhận nguyên vật liệu cho đến khi giao cho khách hàng Nếu một mã hàng được chuẩn bị tốt, chu đáo thì trong quá trình sản xuất

ở các giai đoạn sau không bị vấp váp hoặc xảy ra sự cố, góp phần nâng cao năng

suất, chất lượng sản phẩm

ª Giai đoạn sản xuất: đối với một xí nghiệp may, giai đoạn này thường được chia thành

3 giai đoạn nhỏ, đó là giai đoạn cắt, giai đoạn may và giai đoạn hoàn chỉnh sản

phẩm

ª Giai đoạn tiêu thụ sản phẩm: là giai đoạn tiếp nhận sản phẩm hoàn chỉnh, thực hiện

việc đóng gói, bao bì và vận chuyển thành phẩm, phát hiện kịp thời các sản phẩm bị

hỏng trước khi đưa ra thị trường và giao cho khách hàng

Quá trình sản xuất hiện đại phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sau:

a) Bảo đảm sản xuất chuyên môn hóa:

Là hình thức phân công lao động đảm nhiệm việc sản xuất một (hay một số ít) loại sản phẩm, chi tiết, hay chỉ tiến hành một hoặc một số ít các bước công việc Chuyên môn hóa sản xuất tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết

bị Chuyên môn hóa trong xí nghiệp còn có khả năng làm giảm chi phí và thời gian đào tạo công nhân

b) Bảo đảm sản xuất cân đối:

Quá trình sản xuất cân đối là quá trình sản xuất được tiến hành trên cơ sở bố trí kết hợp chặt chẽ ba yếu tố của sản xuất: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động

Quan hệ cân đối trong sản xuất là yêu cầu tất thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục và không gây ra lãng phí các yếu tố sản xuất Tuy nhiên, các quan hệ cân đối trong sản xuất luôn biến đổi theo thời gian vì chịu rất nhiều các yếu tố tác động Bảo đảm sản xuất cân

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

đối cũng có nghĩa là phải thường xuyên phát hiện các yếu tố gây ra mất cân đối, chủ động phá bỏ các thế cân đối cũ, xây dựng thế cân đối mới tích cực

c) Bảo đảm sản xuất nhịp nhàng đều đặn:

Quá trình sản xuất nhịp nhàng, đều đặn khi mà hệ thống có thể tạo ra lượng sản phẩm trong mỗi đơn vị thời gian đều nhau phù hợp với kế hoạch

Sản xuất đều đặn có tác dụng lớn trong việc duy trì các mối quan hệ hợp tác, củng cố vị trí trên thị trường Sản xuất đều đặn đảm bảo huy động tốt nhất các yếu tố sản xuất, tránh lãng phí sức người, sức của do tình trạng khi thì sản xuất cầm chừng, khi thì sản xuất với nhịp độ căng thẳng

Để đảm bảo sản xuất đều đặn cần phải làm tốt công tác lập kế hoạch sản xuất từ kế hoạch dài hạn, trung hạn đến các kế hoạch tiến độ sản xuất, tăng cường kiểm soát sản xuất và áp dụng các phương pháp tổ chức sản xuất tiên tiến

d) Bảo đảm sản xuất liên tục:

Quá trình sản xuất được gọi là liên tục khi các bước công việc sau được thực hiện ngay khi đối tượng hoàn thành ở bước công việc trước, không có bất kỳ một sự gián đoạn nào về thời gian

Tính liên tục thể hiện trình độ tiến kiệm thời gian trong sản xuất Sản xuất liên tục sẽ là cách tố nhất để sử dụng liên tục, đầy đủ thời gian hoạt động của máy móc thiết bị, nâng cao hiệu quả sử dụng diện tích sản xuất, nâng cao năng suất lao động Sản xuất liên tục làm cho đối tượng vận động một cách liên tục trong quá trình sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm sản phẩm dở dang, giảm nhu cầu về vốn lưu động trong quá trình sản xuất

Các yêu cầu của tổ chức sản xuất có quan hệ một thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau Trong mối quan hệ đó, sản xuất liên tục là yêu cầu cao nhất của quá trình sản xuất

2.1.1.3 Các loại hình sản xuất:

Loại hình sản xuất là căn cứ rất quan trọng cho công tác quản lý hệ thống sản xuất hiệu quả Hiện nay có thể chia loại hình sản xuất thành các loại như sản xuất khối lượng lớn, sản xuất hàng loạt trong đó có sản xuất hàng loạt lớn, sản xuất hàng loạt vừa, sản xuất hàng loạt nhỏ, sản xuất đơn chiếc và sản xuất dự án

a) Loại hình sản xuất khối lượng lớn:

Sản xuất khối lượng lớn biểu hiện rõ nhất đặc tính của hệ thống sản xuất liên tục Đặc điểm của loại hình sản xuất khối lượng lớn là nơi làm việc chỉ tiến hành chế biến, chi tiết của sản phẩm, hay một bước công việc của quá trình công nghệ chế biến sản phẩm, nhưng với khối lượng rất lớn Với loại hình sản xuất này, người ta hay sử dụng các máy móc thiết bị và dụng cụ chuyên dùng Các nơi làm việc được bố trí theo nguyên tắc đối tượng Công nhân được chuyên môn hóa cao Đường đi sản phẩm ngắn, ít quanh co, sản phẩm dở dang ít Kết quả sản xuất được hạch toán đơn giản và khá chính xác

b) Loại hình sản xuất hàng loạt:

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

Trong loại hình sản xuất hàng loạt, nơi làm việc được phân công chế biến một số loại chi tiết, bước công việc khác nhau Các chi tiết, bước công việc này được thay nhau lần lượt chế biến theo định kỳ

Trên các nơi làm việc sản xuất hàng loạt, quá trình sản xuất sẽ liên tục khi nó đang chế biến một loạt chi tiết nào đó, nhưng khi chuyển từ loại chi tiết này sang loại chi tiết khác thì phải có thời gian tạm ngừng sản xuất Trong khoảng thời gian ngừng sản xuất này, người ta thực hiện việc điều chỉnh máy móc thiết bị, thay đổi dụng cụ, thu dọn nơi làm việc Như vậy, thời gian gián đoạn chiếm một tỉ lệ đáng kể trong toàn bộ thời gian sản xuất Điều này có thể ảnh hưởng đến mức độ sử dụng công suất máy móc thiết bị, đến năng suất lao động của công nhân, cũng như ảnh hưởng tới dòng dịch chuyển liên tục của các đối tượng

c) Loại hình sản xuất đơn chiếc:

Sản xuất đơn chiếc là loại hình sản xuất thuộc sản xuất gián đoạn Trong sản xuất đơn chiếc, các nơi làm việc thực hiện chế biến nhiều loại chi tiết khác nhau, nhiều bước công việc khác nhau trong quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm Mỗi loại chi tiết được chế biến với số lượng rất ít, thậm chí có khi chỉ một chiếc Các nơi làm việc không chuyên môn hóa, được bố trí theo nguyên tắc công nghệ Máy móc thiết bị vạn năng thường được sử dụng trên các nơi làm việc Công nhân thành thạo một nghề và biết nhiều nghề Thời gian gián đoạn lớn Loại hình sản xuất đơn chiếc có tính linh hoạt cao

d) Sản xuất dự án:

Sản xuất dự án cũng là một loại sản xuất gián đoạn, nhưng các nơi làm việc tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn theo quá trình công nghệ sản xuất của một loaị sản phẩm hay đơn hàng nào đó Người ta có thể sử dụng công nhân các bộ phận khác nhau trong tổ chức để phục vụ một dự án Trong loại hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy thiết bị thấp, công nhân và máy móc thiết bị thường phải phân tán cho các dự án khác nhau, vì thế để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, nó phải tổ chức theo cơ cấu ma trận Cơ cấu này có khả năng tập trung điều phối sử dụng hợp lý các nguồn lực của hệ thống, cơ cấu ngang hình thành theo các dự án có nhiệm vụ phối hợp các hoạt động khác nhau phù hợp với tiến độ của từng dự án

2.1.1.4 Các phương pháp tổ chức quá trình sản xuất:

Có nhiều phương pháp tổ chức sản xuất khác nhau thích hợp với từng loại hình sản xuất, với đặc điểm tổ chức, kỹ thuật của từng xí nghiệp

a) Tổ chức sản xuất chuyên môn hóa theo công nghệ:

Ở phương pháp này, các nơi làm việc được chuyên môn hóa để thực hiện những phương pháp công nghệ nhất định đối với những sản phẩm khác nhau Tất cả các máy móc cùng loại được bố trí trong cùng một tổ hoặc phân xưởng theo quá trình hay chức năng mà máy đó thực hiện Giữa các nơi làm việc không có sự liên hệ thường xuyên

Phương pháp này thích hợp cho loại hình sản xuất theo đơn hàng, có thể đảm bảo cho các nhu cầu gia công khác nhau, các máy móc thiết bị dùng cho việc gia công nhiều loại sản phẩm khác nhau Tuy nhiên yếu điểm của phương pháp này là đường vận chuyển bán thành

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

phẩm dài, chu kỳ sản xuất dài, đòi hỏi vốn lưu động lớn, quá trình sản xuất thiếu nhịp nhàng và liên tục, chi phí kiểm tra chất lượng lớn

b) Tổ chức sản xuất chuyên môn hóa theo đối tượng:

Ở phương pháp này, các loại máy móc khác nhau hoặc là các nơi làm việc khác nhau cùng thực hiện chế tạo những chi tiết bộ phận và sản phẩm hoàn chỉnh nhất định Với phương pháp tổ chức này, các máy móc thiết bị trong dây chuyền được bố trí theo một chuỗi các bước công việc để hoàn thành sản phẩm

Phương pháp này thích hợp cho loại hình sản xuất hàng loạt, tốc độ sản xuất nhanh, đường vận chuyển bán thành phẩm ngắn, lao động và thiết bị được sử dụng ở mức độ cao

Tuy nhiên, phương pháp tổ chức này dễ gây nhàm chán cho công nhân và hệ thống dễ

bị dừng lại nếu bị trục trặc ở một công đoạn nào đó trên dây chuyền

c) Tổ chức sản xuất kết hợp:

Trên thực tế người ta thường tổ chức sản xuất bằng cách kết hợp hai phương pháp trên nhằm tận dụng các ưu điểm và hạn chế các khuyết điểm của từng phương pháp Theo phương pháp này, các máy móc cùng loại được bố trí lại thành từng cụm để có thể thực hiện các bước công việc của một hoặc một số chi tiết của sản phẩm theo cùng một đường di chuyển của chế phẩm

Quy trình bố trí máy móc theo phương pháp tổ chức sản xuất kết hợp như sau:

1 Xác định và nhóm các bước công việc cùng thao tác trên một loại máy móc thiết bị và có thể theo cùng một đường di chuyển chế phẩm

2 Nhóm các máy móc thiết bị lại với nhau theo nhu cầu gia công của các bước công việc đã nhóm trên

3 Sắp xếp các nhóm máy móc thiết bị có liên quan trên dây chuyền để hoàn thành sản phẩm sao cho đường di chuyển của chế phẩm là ngắn nhất

2.1.2 Quy trình công nghệ:

Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quy trình công nghệ, đó chính là quá trình làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hóa học của đối tượng chế biến

Quy trình công nghệ lại được phân chia thành nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau, căn cứ vào các phương pháp chế biến khác nhau, sử dụng máy móc phương tiện khác nhau

Mỗi giai đoạn công nghệ lại có thể bao gồm nhiều bước công việc khác nhau (hay còn gọi là nguyên công) Bước công việc là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất được thực hiện tại nơi làm việc, do một công nhân hoặc một nhóm công nhân cùng tiến hành trên một đối tượng nhất định

Việc phân chia bước công việc có ý nghĩa rất lớn đối với quản lý sản xuất Trước hết đối với công tác định mức lao động, bởi vì, các hao tổn nguồn lực cho một công việc trong một điều kiện nhất định phụ thuộc vào việc nó sử dụng máy móc gì, loại lao động nào và trên đối tượng lao động gì Như thế, sự áp dụng các định mức lao động trước hết phải phụ thuộc vào

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

việc phân chia bước công việc Phân chia bước công việc ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và đến khả năng sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị

2.1.3 Năng suất lao động:

Là khối lượng sản phẩm bình quân của một đơn vị lao động sản xuất ra trong một đơn

vị thời gian nhất định Đơn vị lao động có thể là một người, một tổ, một chuyền, một nhà máy hay cả một ngành sản xuất

Thời gian cần thiết để chế tạo một sản phẩm càng ngắn bao nhiêu thì năng suất lao động càng cao bấy nhiêu Năng suất lao động của một đơn vị lao động một cách tổng quát được tính theo công thức sau:

T

Q

W=trong đó:

W: năng suất lao động

Q: khối lượng sản phẩm

T: thời gian lao động để sản xuất ra khối lượng sản phẩm Q

Như vậy, tăng năng suất lao động là cùng một đơn vị thời gian sản xuất ra được nhiều sản phẩm hơn, hay để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hao phí ít thời gian lao động hơn

2.1.4 Định mức lao động:

2.1.4.1 Khái niệm:

Định mức lao động là mức tiêu hao cần thiết để thực hiện một công việc trên cơ sở trình độ tay nghề cần thiết và những điều kiện nhất định về kỹ thuật, công nghệ và tổ chức Mức tiêu hao thời gian được xác định trên cơ sở có căn cứ khoa học và là mức trung bình tiên tiến Mức trung bình tiên tiến là mức mà đại bộ phận công nhân có thể đạt được với sự phấn đấu nhất định

2.1.4.2 Phân loại thời gian làm việc:

Toàn bộ thời gian làm việc có thể biểu diễn bởi sơ đồ sau:

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

Hình 2.1: Phân loại thời gian làm việc

Trong đó:

ª Thời gian làm việc: là toàn bộ thời gian làm việc trong một ngày

ª Thời gian định mức: là kết quả của công tác nghiên cứu định mức, còn gọi là mức

kỹ thuật thời gian, trong đó một công việc xác định được thực hiện

ª Thời gian chuẩn kết: là thời gian cần thiết để chuẩn bị công việc và chỗ làm việc

trước khi bắt tay vào công việc và kết thúc công việc Thời gian chuẩn kết bao gồm thời gian nhận dụng cụ, nguyên vật liệu, chứng từ kỹ thuật, nghiên cứu công việc phải làm, sản xuất thử, điều chỉnh thiết bị theo yêu cầu công nghệ, giao thành phẩm cho kho hay phòng kiểm tra kỹ thuật,

ª Thời gian chi tiết: bao gồm thời gian gia công, thời gian nhu cầu và thời gian phục

vụ

ª Thời gian gia công: là thời gian thực hiện bước công việc đã được ghi trong quy

trình công nghệ, nó bao gồm thời gian chính là thời gian làm cho đối tượng lao động thay đổi về chất lượng (hình dáng, kích thước, tính chất lý hóa, ) và thời gian

phụ là thời gian hao phí vào các hoạt động cần thiết để tạo ra khả năng làm thay

đổi chất lượng của đối tượng lao động

ª Thời gian nhu cầu: là thời gian nghỉ được quy định trong ca như thời gian nghỉ giữa

ca, thời gian nghỉ đi ăn cơm, thời gian cho nhu cầu sinh lý tự nhiên của con người

ª Thời gian phục vụ: bao gồm thời gian phục vụ kỹ thuật như thời gian kiểm tra, điều

chỉnh máy, tra dầu mỡ trước khi mở máy, đi nhận dụng cụ, làm vệ sinh máy móc

cuối ca và thời gian phục vụ tổ chức như thời gian tiếp nhận phân công công việc,

thời gian đi nhận vật tư

ª Thời gian tổn thất: trong thực tế làm việc không thể không có loại tổn thất thời gian

này Nghiên cứu nó để tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hạn chế nó Thời gian

Thời gian làm việc

Thời gian chuẩn Thời gian chi tiết

Thời gian nhu cầu

Thời gian gia công Thời gian phục vụ

Thiếu sót về kỹ thuật, tổ chức

Do công nhân

Công việc phi sản xuất

Thời

gian

chính

Thời gian phụ

Kỹ thuật chức Tổ

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

tổn thất bao gồm thời gian tổn thất vì thực hiện công việc phi sản xuất như những

công việc đột xuất ngoài nhiệm vụ (họp, dự meeting, đón khách, ), sản xuất ra phế

phẩm thời gian tổn thất do những thiếu sót về kỹ thuật và tổ chức (chờ việc, hỏng điện, cung cấp vật tư không đúng yêu cầu phải đi đổi ), thời gian tổn thất do bản

thân người công nhân gây ra như đến muộn về sớm, nói chuyện riêng, kéo dài giờ

2.2 DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT

2.2.2.1 Dây chuyền liên tục:

Là loại dây chuyền mà trong đó các đối tượng được vận chuyển từng cái một, một cách liên tục từ nơi làm việc này qua nơi làm việc khác, không có thời gian ngừng chờ đợi Trong loại dây chuyền này đối tượng chỉ tồn tại ở một trong hai trạng thái, hoặc là đang vận chuyển, hoặc là đang được chế biến Sự liên tục có thể được duy trì bởi nhịp điệu bắt buộc hoặc nhịp điệu tự do Với nhịp điệu bắt buộc, thời gian chế biến trên tất cả các nơi làm việc phải bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội số Băng chuyền sẽ duy trì nhịp điệu chung của dây chuyền với một tốc độ ổn định Dây chuyền nhịp điệu tự do áp dụng trong các điều kiện mà thời gian các công việc vì một lý do nào đó gặp khó khăn khi làm cho chúng bằng nhau hoặc lập thành

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

quan hệ bội số một cách tuyệt đối, chỉ có thể gần xấp xỉ Nhịp sản xuất sẽ phần nào do công nhân duy trì và để cho dây chuyền hoạt động liên tục người ta chấp nhận có một số sản phẩm dở dang dự trữ có tính chất bảo hiểm trên các nơi làm việc

2.2.2.2 Dây chuyền gián đoạn:

Là loại dây chuyền mà đối tượng có thể được vận chuyển theo từng loạt, và có thời gian tạm dừng bên mỗi nơi làm việc để chờ chế biến Dây chuyền gián đoạn chỉ có thể hoạt động với nhịp tự do Các phương tiện vận chuyển thường là những loại không có tính cưỡng bức

Các dây chuyền thường dùng để tạo ra một loại sản phẩm, song nó cũng có thể được thiết kế để chế biến một số loại sản phẩm tương tự nhau Về phương diện ổn định sản xuất

trên dây chuyền, ta có thể chia thành hai loại: dây chuyền cố định và dây chuyền thay đổi

ª Dây chuyền cố định: chỉ sản xuất một loại sản phẩm nhất định, khối lượng sản phẩm lớn, quá trình công nghệ không thay đổi trong một thời gian dài Trên dây chuyền này, các nơi làm việc hoàn toàn chỉ thực hiện một bước công việc duy nhất của quá trình công nghệ

ª Dây chuyền thay đổi: là loại dây chuyền không chỉ có khả năng tạo ra một loại sản phẩm, mà nó còn có khả năng điều chỉnh ít nhiều để sản xuất ra một số loại sản phẩm gần như tương tự nhau Các sản phẩm sẽ được thay nhau chế biến theo từng loạt, giữa các loạt như vậy, dây chuyền có thể tạm dừng sản xuất để thực hiện các điều chỉnh thích hợp

2.2.3 Các đặc điểm của dây chuyền sản xuất:

ª Đặc điểm chủ yếu nhất của sản xuất dây chuyền là tính liên tục kể từ khi đưa nguyên liệu vào cho đến khi ra sản phẩm Sản xuất dây chuyền dựa trên cơ sở quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm được nghiên cứu một cách tỉ mỉ, phân chia thành nhiều bước công việc sắp xếp theo trình tự hợp lý nhất, với thời gian chế biến bằng

nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với bước công việc ngắn nhất trên chuyền

ª Các nơi làm việc trên chuyền mang tính chuyên môn hóa cao, được phân công thực hiện ổn định chỉ một công việc của quá trình công nghệ Để thực hiện các bước công việc đã sắp xếp theo trình tự hợp lý, các nơi làm việc chuyên môn hóa trong sản xuất dây chuyền sẽ được bố trí theo nguyên tắc đối tượng Điều này tạo ra khả năng bố trí sản xuất hợp lý để có dòng dịch chuyển định hướng của đối tượng với

đường đi ngắn nhất

ª Trong cùng một thời điểm, đối tượng lao động được chế biến đồng thời trên tất cả các nơi làm việc của dây chuyền Điều này rút ngắn đáng kể chu kỳ sản xuất, giảm bớt thời gian nằm kho của bán thành phẩm, thời gian ngừng sản xuất, đơn giản hóa

công tác quản lý và kế hoạch hóa quá trình sản xuất

2.2.4 Cơ sở và các nguyên tắc thiết kế một dây chuyền may

2.2.4.1 Cơ sở thiết kế

Sử dụng cường độ lao động để xác định dây chuyền sản xuất phải được tổ chức với tỉ lệ hiệu suất là bao nhiêu

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

Cường độ lao động Hiệu suất tổ chức = x 100%

Thời gian bước công việc dài nhất

Tổng thời gian sản xuất một sản phẩm Cường độ lao động =

Số lượng công nhân

Trong đó:

ª Hiệu suất tổ chức: là hệ số chỉ chất lượng của sự cân đối trong phân chia công việc

Hiệu suất của tổ chức theo tiêu chuẩn phải lớn hơn hoặc bằng 85%

ª Cường độ lao động: là thời gian quy trình chuẩn trung bình quy định cho mỗi công

nhân may trên chuyền

ª Thời gian bước công việc dài nhất: là thời gian lao động với khối lượng công việc

cao nhất trong số những công việc được giao cho từng công nhân

2.2.4.2 Các nguyên tắc thiết kế:

ª Dây chuyền phải được tổ chức theo thứ tự của từng bước công việc để loại trừ số

lượng hàng phải giao trở lại hoặc số lượng hàng làm chéo nhau

ª Dây chuyền sản xuất phải được thiết kế bằng cách tách các cụm chi tiết chủ yếu

(thân) ra khỏi các cụm chi tiết nhánh (cổ, tay, măng séc )

ª Giao những bước công việc cùng loại, có cùng đặc điểm cho một công nhân

ª Chú ý đến quan hệ giữa việc sắp xếp các bước công việc và hình thức liên hệ với

nhau từ đầu đến cuối dây chuyền

ª Xem xét đầy đủ kỹ năng và khả năng công nhân

ª Việc sắp xếp máy móc thiết bị phải linh hoạt để việc bố trí cơ bản không bị thay đổi

dù chi tiết kỹ thuật của sản phẩm có thay đổi ở một mức độ nhất định nào đó

ª Bố trí máy móc sao cho chế phẩm được di chuyển thông suốt từ bước công việc này

sang bước công việc khác

2.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI

Phân tích tình hình để hiểu rõ tình hình hiện tại cũng như các sự kiện thực tế cả về mặt khách quan lẫn chuyên môn Có nhiều phương pháp phân tích khác nhau, phụ thuộc vào mục đích phân tích Đối với việc thiết kế lại dây chuyền sản xuất thường ứng dụng hai phương

pháp: phân tích tác nghiệp (phân tích các yếu tố về thời gian) và phân tích quá trình (phân tích

các yếu tố về không gian) của dây chuyền sản xuất

2.3.1 Phân tích tác nghiệp:

2.3.1.1 Khái niệm

Phân tích tác nghiệp là việc nghiên cứu và phân tích thời gian hoạt động thực tế về số giờ lao động, tỉ số giữa thời gian hoạt động thực tế với số giờ lao động Khi phân tích công việc hoạt động thường ngày, ta nhận thấy có thể phân thành hai loại Một loại là sự thực hiện thường xuyên (gọi là các hoạt động có ích) và loại thứ hai là loại ít xảy ra và thất thường (gọi

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

là hoạt động tổn thất) Hoạt động có ích được nhận biết một cách tương đối dễ dàng, nhưng hoạt động tổn thất không dễ dàng dự đoán được Do đó, việc phân tích tác nghiệp được sử dụng chủ yếu để dự đoán và tìm ra tỉ số thời gian của hoạt động tổn thất trong tổng số giờ làm việc

2.3.1.2 Phân loại các hoạt động của một công nhân trong một ca làm việc

Bảng 2.1 Phân loại hoạt động của một công nhân

THỂ

LOẠI

BIẾN ĐỔI HÀNH ĐỘNG MÔ TẢ ĐỘNG TÁC

Tác nghiệp chính May, sử dụng bàn là, sử dụng tay quay, chỉ khâu, chân vịt, xử lý

vật liệu

Tác nghiệp phụ Nhấc vải lên, đặt vải, thay đổi vị trí cầm vật, đặt độ dày mỏng

theo chất liệu vải, cắt chỉ, khớp vải

Phục vụ kỹ thuật Kiểm tra, hướng dẫn quy trình, đặt ra các điều kiện làm việc,

thay thế các bộ phận phụ tùng, chuẩn bị bàn làm việc, sắp xếp điều chỉnh độ cao của ghế, điều chỉnh độ căng của chỉ, kiểm tra nhiệt độ bàn là, vệ sinh các ổ, kiểm tra nhiệt độ bàn là ép, phun silicon Chuẩn bị vải vóc vật liệu Thay đổi vị trí đặt vải vóc vật liệu Kiểm tra xem vải vóc vật liệu chuẩn bị thích hợp chưa, buộc và tháo vải vóc vật liệu, kiểm tra số lượng vật liệu Tháo đường khâu, may lại, là lại, ép lại Thay chỉ ở kim và chỉ ở cuộn chỉ Xâu chỉ trong máy khi đứt chỉ Thay thế kim gãy, thay kim, máy hoạt động có trục trặc, sửa bàn là

Hoạt

động

có ích

Phục vụ tổ chức Đánh giá và duy trì chất lượng sản phẩm làm ra, ghi chép các

sai sót, bảng ký nhận, các mục điền vào báo cáo hàng ngày Hướng dẫn, báo cáo, huấn luyện, tư vấn ban đầu

Di chuyển Chuyển giao các vật liệu, sản phẩm, thiết bị, công cụ, đi lại

quanh chỗ làm việc

Chờ việc, sửa sai Chờ công việc do một số vật liệu bộ phận và vật liệu phụ

(khóa, dây kéo, khuy, ) đã hết

Hoạt

động

tổn

thất Nhu cầu linh tinh Tạm nghỉ chút ít trong giờ làm việc ngoài giờ nghỉ quy định, đi vào phòng vệ sinh, uống nước, lau mồ hôi, nói chuyện phiếm

trong lúc làm việc, nhìn ra ngoài,

2.3.1.3 Ứng dụng:

Phân tích tác nghiệp nhằm phân tích và nghiên cứu toàn bộ hoạt động xảy ra trong công việc nhằm lập nên những kế hoạch cải tiến vừa cho công việc vừa cho quản lý, đồng thời xác lập được tốc độ cho phép nhằm lập ra định mức thời gian công tác Cụ thể nó có những ứng dụng sau:

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

ª Là thước đo dùng cho mức độ kiểm tra: bằng cách so sánh kết quả nghiên cứu phân

tích hoạt động trong xí nghiệp với tỉ số chung giữa hoạt động tổn thất và hoạt động có ích

ª Hiểu được tốc độ cho phép: tốc độ cho phép được sử dụng để đặt ra thời gian tiêu

chuẩn

ª Lựa chọn quy trình thích hợp: nếu tính thường xuyên của hoạt động tổn thất trong

một xí nghiệp được so sánh với tỉ số chung sẽ tìm ra được một quy trình thích hợp để cải tiến

2.3.1.4 Các phương pháp quan sát trong phân tích tác nghiệp:

a) Phương pháp quan sát liên tục:

Phương pháp này dùng để quan sát một công nhân trong suốt một ngày làm việc Phương pháp này không cho phép người quan sát có thể theo dõi đồng thời nhiều công nhân và đòi hỏi thời gian quan sát dài và liên tục để nắm được chính xác tỉ lệ hoạt động tổng thể

b) Phương pháp tính hết:

Đây là phương pháp quan sát đơn giản nhất trong phân tích hoạt động Phương pháp này sử dụng tỉ số tổng thời gian thực tế và tổng thời gian lý thuyết đòi hỏi với công tác có ích Đây là phương pháp tốt nhất để nắm được tình hình tác nghiệp nói chung

c) Phương pháp ghi:

Phương pháp này được sử dụng để nghiên cứu tỉ lệ hoạt động tác nghiệp bằng cách đặt một máy ghi lên một máy đang sử dụng tác nghiệp Bởi vì tỉ số của công việc chính được tính toán tự động trên máy ghi, phương pháp này tỏ ra thuận lợi nếu chỉ cần biết tỉ số của công việc chính

d) Phương pháp quan sát thử mẫu công việc:

Phương pháp này dựa trên định luật xác suất và dựa trên lý thuyết là lấy mẫu ngẫu nhiên từ một nhóm lớn có những nét tương tự như những tính chất của nhóm mẹ Phương pháp này sẽ quan sát một công nhân đang tác nghiệp hoặc vận hành để phán xét xem công nhân đó đang làm gì ở một khoảng thời gian nhất định và ghi lại các kết quả Độ chính xác của phương pháp này tỉ lệ thuận với số lần quan sát Phương pháp này cho phép quan sát nhiều công nhân trong cùng một khoảng thời gian

Trong 4 phương pháp quan sát trên, phương pháp quan sát thử mẫu công việc là thích hợp nhất cho việc thực hiện luận án này vì có thể áp dụng lý thuyết xác suất thống kê để quan sát được nhiều công nhân nhưng tốn ít thời gian mà vẫn bảo đảm độ chính xác Sau đây sẽ trình bày kỹ hơn về phương pháp này

Trình tự thực hiện phương pháp thử mẫu công việc

1 Xác định rõ mục đích khảo sát, lý do chọn phương pháp thử mẫu

2 Xác định rõ các mục cần đo

3 Được sự đồng ý của cấp quản lý

4 Chọn một số công nhân để quan sát

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

5 Chuẩn bị các mẫu ghi quan sát và vị trí quan sát

6 Quan sát công nhân tác nghiệp và phán xét công nhân đó đang làm gì trong thời điểm quan sát

7 Sau khi quan sát cho tất cả các công nhân một lần, tiến hành lập lại cho lần thứ hai, thứ ba

8 Các cột kiểm tra ghi trên mẫu ghi phải được điền hết sau khoảng chục lần quan sát, sau đó chuyển qua cột tiếp theo

9 Lặp lại cách thức làm trên cho đến khi tất cả các cột kiểm tra được điền hết

10 Sau khi hoàn thành tất cả các lần quan sát, tính số lượng các điểm kiểm tra đã cho đối với từng khoản mục Sau đó cộng tất cả số lượng các khoản mục và tính tỷ lệ đối với từng khoản mục

11 So sánh tỉ lệ tìm được với tỉ lệ chuẩn cho từng khoản mục để tìm ra nguyên nhân gây ra sự chênh lệch (nếu có) để làm cơ sở cho việc thiết kế dây chuyền

Bảng 2.2 Tỷ lệ % chuẩn cho các hoạt động của công nhân

Hoạt động có ích

Tác nghiệp Phục vụ

Hoạt động tổn thất

Chính Phụ Kỹ thuật Tổ chức Di chuyển Chờ việc

sửa sai Nhu cầu linh tinh

Tỉ lệ chuẩn

(%)

20-40 53-56 12-17 3.2-5.6 1.3-4.5 0.1-0.3 1.6-5.5

(Nguồn: Sách hướng dẫn về công tác quản lý của công ty JUKI)

Số lượng các lần quan sát sẽ ảnh hưởng đến độ chính xác của phương pháp thử mẫu này Tùy thuộc vào mục đích quan sát mà ta chọn số lần quan sát khác nhau Sau đây là bảng

tiêu chuẩn gần đúng với số lần quan sát (trích từ Sách hướng dẫn về công tác quản lý của công

ty JUKI)

Bảng 2.3 Số lần quan sát tiêu chuẩn

Mục đích quan sát Số lần

ª Khi muốn nắm nhanh tình hình chung của tỉ lệ hoạt động thực tế và tỉ lệ chuẩn 100

ª Khi muốn xác định rõ vấn đề dựa trên kết quả quan sát 2.000

ª Khi muốn tìm ra số liệu để định ra thời gian tiêu chuẩn 4.000

ª Khi muốn tìm ra thời gian tiêu chuẩn, tỉ lệ cho phép, tỉ lệ hoạt động thực tế với

độ chính xác cao

10.000

2.3.2 Phân tích quá trình:

2.3.2.1 Khái niệm:

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

Phân tích quá trình là một trong những phương pháp phân tích cơ bản cho phép nắm được tình hình thực tế phân chia các hoạt động sản xuất, bắt đầu từ vật liệu và kết thúc bằng các thành phẩm Do đó, phân tích quá trình là phương pháp rất hữu hiệu để thực hiện những cải tiến chủ yếu của mỗi quá trình

2.3.2.2 Ứng dụng:

ª Xác định rõ trình tự các bước công việc

ª Xác định rõ phương pháp sản xuất

ª Nắm được định mức lao động của từng bước công việc

ª Cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế về không gian trên dây chuyền như sắp xếp các bước công việc, bố trí máy móc thiết bị, nhân viên

2.3.2.3 Trình tự phân tích quá trình:

1 Từ quy trình công nghệ của công đoạn may, ta tiến hành thiết lập sơ đồ lắp ráp gồm các mảnh may cần thiết, ký hiệu của tính chất công việc (làm bằng tay, bằng máy )

2 Ghi thời gian thực hiện và số thứ tự của từng bước công việc vào bên trái của ký hiệu bước công việc

3 Ghi số lao động cần cho bước công việc đó và tên bước công việc vào bên phải của ký hiệu bước công việc

Sau khi hoàn thành 3 bước trên, ta sẽ có sơ đồ lắp ráp, trên cơ sở đó ta nhận biết được thứ tự thực hiện của các bước công việc, phương pháp sản xuất, thời gian tiêu hao của từng bước công việc và ảnh hưởng của việc bố trí máy móc thiết bị và lao động đến năng suất của dây chuyền Qua đó ta sẽ nhận biết được đường di chuyển của chế phẩm trên chuyền và việc thừa, thiếu năng lực tại các khâu sản xuất trên dây chuyền Qua đó ta cũng xác định được các bước công việc có sự sai lệch trong thời gian thực tế với thiết kế bằng cách đối chiếu thời gian trên sơ đồ với bảng thiết kế Các số liệu này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế lại không gian của dây chuyền sản xuất

2.3.2.4 Các thông số liên quan đến việc phân tích quá trình

đóviệccông bướcchođộnglaoSố

việccông bướchiệnthựcgianThời

=việccôngmột bướccho

haotiêugian

Thời

Thời gian thực sự hoạt động = số giờ làm việc – thời gian nghỉ cho phép

đóviệccông bướccho haotiêugiâySố

camột tronggiâysốTổng

=việccông bướctừngcholượngsản

Mức

Mức sản lượng bình quân/lao động/ca =

phẩm hao/sảntiêu

gianthờiTổng

việc/calàm

gianthờiTổng

Định mức năng suất tổ/ca = sản lượng bình quân/lao động/ca x số lao động của tổ

Chương II: Cơ sở Lý luận Khoa Quản lý Công Nghiệp

Nhu cầu lao động cho một bước công việc =

tổ/casuất năngmứcĐịnh

việccôngùclượng/bươsản

mứcĐịnh

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

CHƯƠNG III

-oOo -

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TNHH MINH CHÂU 3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Minh Châu là một trong những trung tâm sản xuất của Tập đoàn may mặc đa quốc gia Vĩnh Hưng có trụ sở đặt tại Hongkong Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm nhiều chủng loại hàng may mặc và thời trang, trong đó khách hàng đa phần là các tập đoàn phân phối nổi tiếng trên thế giới như Nike, Melka, Polo, Columbia, Jeffrey Chan là người sáng lập công ty từ năm 1930

Công việc kinh doanh của tập đoàn được đặt nền tảng ở Nam Trung Quốc, nơi tập trung hầu hết công việc sản xuất, thiết kế, tiếp thị và các chức năng quản lý Trong vài năm vừa qua, thị phần của tập đoàn đã bị giảm sút dần do sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả và thời gian giao hàng Công việc kinh doanh thường theo tính thời vụ và chủ yếu cho hai mùa Hạ và Đông Thuế quan và hạn ngạch luôn là các yếu chi phối trong nhiều năm qua và nhờ vào những kiến thức và hiểu biết chặt chẽ trong việc quản lý lĩnh vực này đã giúp công ty tránh được sự cạnh tranh từ các công ty nhỏ Tình hình này sẽ có khả năng thay đổi đáng kể trong vòng 5 năm tới, chủ yếu là do sự bãi bỏ hàng rào thuế quan cùng với việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế Giới WTO của Trung Quốc Như vậy trong tương lai, tập đoàn Vĩnh Hưng sẽ

bị “tấn công” bởi rất nhiều công ty có quy mô vừa và nhỏ bởi vì hệ thống hạn ngạch bảo vệ công ty trong quá khứ sẽ từng bước bị bãi bỏ trong vòng từ 5 đến 10 năm tới Công ty hiện đang đẩy mạnh công cuộc cải cách công tác quản lý nội bộ nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định của công ty trong thế kỷ 21

Được thành lập từ năm 1996 với số vốn hoạt động gần 5 triệu USD, công ty TNHH Minh Châu hiện đang hoạt động tại khu Chế xuất Sài Gòn với tổng số nhân viên vào khoảng 1.800 người Các năm trước, do những hạn chế về thị trường và từ cơ chế xuất nhập khẩu, công

ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện những đơn hàng lớn Do vậy, số lượng nhân viên chỉ dao động từ 450-600 nhân viên, hoạt động với tính cách cầm chừng Đặc biệt, trong giai đoạn từ năm 1998-1999, công ty rơi vào giai đoạn khủng hoảng và đứng trước nguy cơ giải thể Tuy nhiên, nhờ quy mô và những biện pháp hỗ trợ kịp thời từ tập đoàn, công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn này

Với những thuận lợi có được từ Hiệp định Thương mại Việt Mỹ, hàng may mặc Việt Nam tạm thời chưa bị hạn chế bởi hạn ngạch khi xuất sang thị trường Hoa Kỳ Do vậy, như bao công ty may mặc khác, công ty Minh Châu hiện đang mở rộng với tốc độ rất nhanh Chỉ trong

6 tháng đầu năm 2002, tổng số nhân viên của công ty đã tăng gần 3 lần so với trước đó

3.1.2 Hoạt động sản xuất và kinh doanh:

Là một trung tâm sản xuất thuần túy của tập đoàn, công ty tập trung mọi nguồn lực vào quá trình tổ chức sản xuất và quản lý chất lượng nhằm đảm bảo thời gian giao hàng theo đúng

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

tiến độ yêu cầu từ bộ phận quản lý trung ương Tuy vậy, cũng có những lúc công ty không có đủ đơn đặt hàng sản xuất từ tập đoàn Để duy trì và ổn định lực lượng sản xuất, Ban Giám đốc cần phải tự xoay sở để có thêm các hợp đồng gia công cho những khách hàng tại chỗ Số lượng doanh thu từ các đơn hàng này chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ, khoảng 12% tổng doanh số công ty

Mặt hàng chủ lực của công ty là áo Jacket cao cấp, ngoài ra còn có một số các loại quần áo thời trang khác như váy, quần tây, với số lượng không nhiều Khối lượng sản phẩm may mặc chủ yếu được sản xuất trong những năm gần đây của công ty như sau:

Bảng 3.1 Khối lượng sản phẩm trong những năm gần đây

Loại sản phẩm Đơn vị tính 1999 2000 2001

Sản phẩm được chế tạo bằng nguyên vật liệu cung ứng từ công ty mẹ và tập đoàn, sau đó xuất thẳng cho các khách hàng ở các nước Châu Âu, Châu Mỹ Việc sản xuất được thực hiện theo hai phương pháp: khoảng 95% gia công toàn bộ, và 5% gia công phần hoàn tất qua việc kết hợp với các công ty khác trong cùng tập đoàn

Đối với nguyên vật liệu, do chất lượng không đáp ứng được yêu cầu và các hạn chế về buôn bán trao đổi hàng hóa giữa các doanh nghiệp trong và ngoài khu chế xuất nên hầu hết các loại nguyên phụ liệu đều phải nhập từ nước ngoài Do vậy, phần lợi nhuận làm ra từ công

ty duy nhất là tính hiệu quả trong việc sử dụng lao động Tuy vậy, từ lúc doanh nghiệp được thành lập cho đến nay, theo các báo cáo tổng kết tài chính, chưa có năm nào doanh nghiệp kinh doanh có lãi

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự:

Tính đến hết tháng 06 năm 2002, tổng số nhân viên của công ty đã tăng lên đến 1.863 người, trong đó:

ª Quản lý cao cấp: 38 người, chiếm 2.04%

ª Bộ phận gián tiếp: 157 người, chiếm 8.43%

ª Bộ phận trực tiếp: 1.668 người, chiếm 89.53%

Tính theo trình độ học vấn, số liệu cung cấp từ phòng nhân sự như sau:

ª Trên đại học: 6 người

ª Đại học: 37 người

ª Trung cấp: 25 người

ª Từ cấp III trở xuống: 1.795 người

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Hình 3.1: Cơ cấu lượng nhân sự tại Công ty TNHH Minh Châu

Bộ máy lãnh đạo của công ty được tổ chức theo cấu trúc ma trận Trong đó, trục thẳng đứng là các phòng ban chức năng, trục nằm ngang là các dự án được triển khai dưới sự chủ trì của các giám đốc dự án Các giám đốc chức năng sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến lĩnh vực sản xuất chính Trong khi đó, các dự án nhằm làm tăng cường hiệu quả quản lý và sản xuất hiện tại lại thuộc trách nhiệm của bộ phận quản lý dự án Sơ đồ tổ chức công ty được trình bày như sau:

9 0%

Q u a ûn ly ù G ia ùn tie áp T r ực tie áp

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Minh Châu

Giám sát Sản xuất

Trưởng tổ Ủi Trưởng tổ Nút Trưởng tổ Đóng gói

Trưởng Bp Hoàn tất

GĐ Sản xuất

GĐ Nhà máy

Kế toán trưởng

Trưởng tổ Điện/Cơ Thủ Kho Trưởng đội Bảo vệ Trưởng đội Vệ sinh

GĐ Hành chính GĐ Xuất nhập khẩu GĐ Nhân sự

Tổng Giám Đốc Phó Giám đốc Điều hành

Giám đốc Điều hành

Chú thích: : Quan hệ Chỉ đạo

: Quan hệ phối hợp

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Chức năng nhiệm vụ của các nhân sự chủ chốt như sau:

ª Giám đốc điều hành: không có mặt thường xuyên tại công ty do phải chịu trách nhiệm điều hành cùng lúc 3 công ty trong khu vực Châu Á

ª Phó Giám đốc điều hành: thay mặt Giám đốc điều hành phụ trách toàn bộ các hoạt động công ty bao gồm các hoạt động đối ngoại và đối nội Phần lớn thời gian, công việc của Phó Giám đốc điều hành là tiếp đón các khách hàng do các trung tâm bán hàng của tập đoàn giới thiệu đến

ª Tổng Giám đốc: chịu trách nhiệm quản lý các bộ phận hỗ trợ bao gồm Hành chính, Xuất nhập khẩu, Nhân sự, và Kế toán

ª Giám đốc nhà máy: phụ trách toàn bộ các bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất như: Kế hoạch vật tư, Kỹ thuật - Quy trình, Đảm bảo chất lượng và khối sản xuất

Chức năng và nhiệm vụ của các khối phòng ban chính liên quan trực tiếp đến quy trình sản xuất được mô tả như sau:

ª Kế hoạch vật tư: nhận đơn đặt hàng từ Tổng công ty, theo dõi tình hình nhận nguyên phụ liệu, tiếp đón đại diện do phía khách hàng cử đến để theo dõi chất lượng sản phẩm, lên kế hoạch sản xuất và theo dõi tiến độ giao hàng, đồng thời quản lý luôn phòng cắt, nguồn cung cấp bán thành phẩm cho các chuyền may

ª Bộ phận kỹ thuật: chịu trách nhiệm về kỹ thuật may và thiết kế quy trình sản xuất Công việc chính của bộ phận này bao gồm hai mảng chính: hoàn tất toàn bộ các công tác chuẩn bị sản xuất cho các mã hàng mới trước khi chuyền triển khai sản xuất hàng loạt, hướng dẫn và hỗ trợ kỹ thuật trong giai đoạn triển khai và thực hiện đơn hàng

ª Bộ phận đảm bảo chất lượng: chịu trách nhiệm về toàn bộ chất lượng thành phẩm cũng như kiểm soát chất lượng bán thành phẩm qua từng công đoạn, bao gồm: sau khi cắt, trong quá trình may, giai đoạn ráp sản phẩm và giai đoạn hoàn tất

ª Khối sản xuất: là bộ phận quan trọng nhất và chiếm số lượng cao nhất trong công ty bao gồm 2 khu vực chính: khu vực hoàn tất và khu vực các chuyền may

Các bộ phận khác như Hành chính, Nhân sự, Kế toán, Xuất nhập khẩu là các bộ phận hỗ trợ có nhiệm cụ cung ứng các nguồn lực cần thiết như nhân lực, máy móc, vật tư, nhằm đảm bảo cho các hoạt động của khu vực sản xuất diễn ra liên tục, không bị gián đoạn

Riêng bộ phận Tư vấn và Quản lý dự án đóng vai trò kết nối giữa các phòng ban Nhiệm vụ của bộ phận này là phối hợp nguồn lực từ nhiều bộ phận khác nhau để hoàn tất những dự án cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng các nguồn tài nguyên của công ty Ngoài ra, bộ phận này còn đóng vai trò chủ chốt trong việc đào tạo và nâng cao trình độ quản lý cho các trưởng phòng ban và các nhân viên quản lý mới gia nhập vào công ty

3.1.4 Định hướng phát triển:

Bước vào năm 2002 với nhiều biến đổi lớn về các chính sách kinh tế và đầu tư cùng với những cơ hội được mở ra từ Hiệp định Thương mại Việt Mỹ, Tập đoàn Vĩnh Hưng đã xác định

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

rằng Công ty TNHH Minh Châu phải được đầu tư và phát triển nhanh chóng để trở thành một trong những trung tâm sản xuất hàng đầu trong tập đoàn và là một trong những doanh nghiệp tiên tiến nhất trong ngành may mặc tại Việt Nam Chính vì vậy, Tập đoàn đã có những hỗ trợ quan trọng trong việc mở rộng công ty Chỉ trong 6 tháng đầu năm 2002, số nhân viên của công ty đã tăng gấp 3 lần Cùng với đó là việc gia tăng khả năng sản xuất: từ 25.000 sản phẩm lên đến 80.000 sản phẩm tháng Với quy mô này, công ty có đủ khả năng đáp ứng các đơn hàng với quy mô lớn từ thị trường Mỹ

Bên cạnh đó, công ty còn tăng cường đầu tư chiều sâu cho lực lượng quản lý kế thừa thông qua việc thu hút hàng loạt các nguồn lao động có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm đến từ những ngành công nghiệp khác Với 6 cán bộ mới gia nhập công ty có trình độ Cao học cùng với hơn 25 sinh viên mới tốt nghiệp đại học từ các khoa Quản lý Công nghiệp và Cắt may công nghiệp, sẽ là các nhân tố tích cực mới cho quá trình mở rộng và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Những mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp đặt ra trong năm 2002 là:

ª Aùp dụng thành công mô hình dây chuyền may cụm

ª Tăng hiệu suất lao động lên 20% so với năm trước

ª Trở thành một trong những công ty điển hình về phong cách tổ chức quản lý sản xuất trong tập đoàn và tại Việt Nam trong ngành công nghiệp may mặc

3.2 QUY MÔ SẢN XUẤT:

3.2.1 Bố trí mặt bằng:

Hiện nay, tổng diện tích của Công ty TNHH Minh Châu là 16.253 m2 , trong đó bao gồm một tòa nhà 3 tầng với diện tích mỗi tầng là 8.400 m2 Phần tầng trệt dành cho Kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm và bộ phận hoàn tất Tầng 2 là khu vực sản xuất chính bao gồm: phòng Sơ đồ, phòng Cắt, và khu vực Chuyền may Tầng 3 hiện chưa được khai thác nên tạm sử dụng làm khu vực ăn trưa cho nhân viên

Trong khu vực sản xuất chính, phần diện tích dành cho các chuyền may là 6.150 m2

chia làm hai khu vực chính: áo Jacket và Thời trang Số lượng chuyền may cho áo Jacket hiện tại là 18 chuyền và hàng thời trang là 14 chuyền Sơ đồ mặt bằng tổng thể được bố trí theo sơ đồ trên Hình 3.3 Bán thành phẩm từ phòng cắt đưa sang chuyền may sau khi được gia công hoàn chỉnh các công đoạn chi tiết và lắp ráp sẽ được chuyển xuống bộ phận hoàn tất tại tầng trệt nhờ một băng chuyền tự động Tại đây, sau khi qua các khâu ủi, đóng nút, sản phẩm sẽ được kiểm tra chất lượng lần cuối cùng trước khi đưa đến công đoạn đóng gói và chuyển đến kho thành phẩm Sơ đồ bố trí khu vực hoàn tất được trình bày trong Hình 3.4

Việc bố trí máy móc trên khu vực chuyền may được thực hiện theo mô hình chuyền sản xuất cụm, trong đó máy móc được sắp xếp dựa theo sự hợp lý của dòng di chuyển vật liệu

Sơ đồ và mô tả chi tiết sẽ được trình bày ở phần sau

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Hình 3.3: Sơ đồ bố trí mặt bằng tổng thể Khu vực Sản xuất chính

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Hình 3.4: Sơ đồ bố trí mặt bằng khu vực hoàn tất

May chần

W C

Khu vực tập kết

Khu vực giao hàng

Khu vực giao hàng

Khu vực Đóng nút

Khu vực Ủi

Kiểm cuối Đóng gói

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

3.2.2 Trang thiết bị sản xuất:

Công ty mới được thành lập từ năm 1996 nên phần lớn trang thiết bị và máy móc được đầu tư còn tương đối mới và hoạt động trong tình trạng tốt Các máy móc đa phần được sản xuất tại Nhật Bản (hiệu Juki) và Nam Triều Tiên (hệ thống ủi và lò hơi)

Trong những tháng đầu năm 2002, công ty vừa mới lắp đặt hệ thống làm mát không khí Công việc này đã cải thiện đáng kể môi trường làm việc, tạo ra một bầu không khí mát mẻ, thông thoáng, giúp công nhân làm việc thoải mái với năng suất cao hơn

Bên cạnh hệ thống máy móc trực tiếp sản xuất, khối các phòng ban hỗ trợ sản xuất và văn phòng sản xuất cũng được trang bị một hệ thống vi tính nối mạng hiện đại Các phần mềm quản lý được chuẩn hóa với các công ty trong cùng tập đoàn Một kênh thuê bao Internet riêng biệt giúp công ty luôn giữ được mối liên hệ và giao tiếp nhanh chóng với mọi khách hàng và trao đổi thông tin kỹ thuật, quản lý giữa các thành viên với nhau

Danh sách chi tiết về các loại máy móc phục vụ trực tiếp cho sản xuất được trình bày như sau:

Bảng 3.2: Thống kê trang thiết bị máy móc khu vực sản xuất

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

3.3 TỔ CHỨC BỘ PHẬN SẢN XUẤT:

3.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Như được trình bày ở phần Cơ cấu tổ chức và nhân sự, bộ phận sản xuất chịu sự điều động của Giám đốc sản xuất và bao gồm 2 mảng chính: khu vực chuyền may và khu vực hoàn tất Khu vực chuyền may lại được chia ra làm 2 khu vực chuyên biệt theo mặt hàng sản xuất chủ lực: áo khoác (outerwear) và hàng thời trang (dress-up) Trong mỗi khu vực, hỗ trợ cho Giám đốc sản xuất trong công tác quản lý bao gồm các Giám sát sản xuất (Supervisor) Mỗi Giám sát sản xuất quản lý từ 2 đến 3 chuyền may với số lượng bình quân là 48 công nhân cho mỗi chuyền Ngoài 18 chuyền may áo khoác và 14 chuyền may thời trang, Giám đốc sản xuất cũng quản lý luôn một tổ công nhân đa năng, có nhiệm vụ thay thế cho các công nhân vắng mặt hàng ngày trong các chuyền, và một tổ may mẫu gồm 15 công nhân lành nghề, chuyên cung cấp các mẫu may cho khách hàng duyệt trước khi đi vào sản xuất đại trà

Dàn khung quản lý trong một chuyền may bao gồm 3 người: tổ trưởng, tổ phó, và một điều phối Chức năng của tổ trưởng là điều động sản xuất, cân đối chuyền nhằm đảm bảo cho chuyền đạt năng suất cao nhất Tổ phó hỗ trợ chuyền trưởng trong việc quản lý chuyền và chịu trách nhiệm chính về các số liệu báo cáo sản xuất Nhân viên điều phối đóng vai trò cầu nối giữa các công nhân trong chuyền và giữa chuyền với các bộ phận cung ứng đầu vào như phòng cắt, kho phụ liệu, v.v với nhiệm vụ đảm bảo nguồn cung ứng liên tục cho từng công nhân trong chuyền may

Sơ đồ tổ chức Bộ phận sản xuất được trình bày chi tiết như sau:

Hình 3.5: Sơ đồ Tổ chức Bộ phận sản xuất

Công nhân đa năng

Tổ trưởng tổ đa năng

Công nhân may mẫu Tổ trưởng tổ may mẫu

Chuyền phó Điều phối Công nhân chuyền

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

3.3.2 Hình thức trả lương:

Hiện công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

ª Đối với bộ phận gián tiếp: toàn bộ các bộ phận hỗ trợ sản xuất và các cán bộ quản lý Cụ thể là Hành chính, Nhân sự, Kế toán, Xuất Nhập khẩu, Kiểm tra chất lượng, Vật tư, Kho nguyên vật liệu, thành phẩm, Đóng gói, Quản lý thông tin, Thiết kế Sản xuất, Quản lý quy trình và các cán bộ trực tiếp quản lý sản xuất như Giám sát sản xuất, Chuyền trưởng, Chuyền phó và Nhân viên điều phối Mức lương được trả tùy thuộc vào chuyên môn, mức độ quan trọng và phạm vi quản lý của từng người Ngoài

ra Công ty còn có một số phụ cấp như tiền thưởng, tiền nghỉ phép, tiền đi lại của nhân viên Toàn bộ lương bộ phận gián tiếp chiếm 15% tổng quỹ lương toàn xí nghiệp

ª Đối với bộ phận trực tiếp: chiếm hết phần còn lại của tổng quỹ lương, bao gồm công nhân may, ủi trong chuyền, lấy dấu, công nhân các bộ phận cắt, ủi thành phẩm, đóng nút Tiền lương được tính trên cơ sở khối lượng công việc hoàn tất của từng công nhân Tuy vậy, trong những tháng vãn hàng hoặc đối với một số công nhân mới có tay nghề chưa cao, Công ty vẫn phải bù lương để đạt được mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước

Việc tính lương cho từng nhân viên trực tiếp được dựa trên thời gian thiết kế cho từng công đoạn Thời gian này lại được xác định từ một trung tâm nghiên cứu mẫu trong tập đoàn và thống nhất cho toàn bộ các công ty sản xuất trực thuộc Đây chính là kết quả của việc phân tích thao tác hợp lý cho từng bước công việc trong một sản phẩm với tay nghề trung bình và không tính đến thời gian lãng phí do chờ đợi Quy định cho mỗi phút thiết kế của từng bước công việc là 105 VND Như vậy, tiền lương cho từng nhân viên sẽ được tính như sau:

Tiền lương = khối lượng công việc x thời gian thiết kế x 105 đồng

Hiện nay, mức lương bình quân cho một công nhân có tay nghề trung bình vào khoảng 720.000 đồng/tháng không tính đến tăng ca và các chế độ khuyến khích khen thưởng khác

3.3.3 Các quy trình công nghệ liên quan:

Liên quan đến quy trình sản xuất bao gồm 2 quy trình chính:

3.3.3.1 Quy trình chuẩn bị sản xuất:

Bao gồm toàn bộ các bước chuẩn bị cho việc triển khai sản xuất đại trà một mã hàng Cụ thể bao gồm các công việc chính sau:

ª Nhận yêu cầu sản xuất và giao hàng từ trung tâm bán hàng hoặc các công ty khác trong tập đoàn

ª Tiếp nhận nguyên vật liệu từ bộ phận mua hàng trong tập đoàn hoặc trực tiếp từ khách hàng

ª Kiểm tra vải, phụ liệu và chuẩn bị kế hoạch sản xuất

ª Họp triển khai mã với các bộ phận kỹ thuật và thiết kế quy trình sản xuất

ª Tiến hành phân tích và may mẫu do bộ phận kỹ thuật đảm nhiệm

ª Thiết kế quy trình: phân bổ công việc và chuẩn bị sơ đồ bố trí máy móc

Chương III: Giới thiệu Công ty Khoa Quản lý Công Nghiệp

ª Chỉnh sửa sơ đồ giấy theo kết quả báo cáo từ mẫu may

ª Tiến hành cắt đại trà

ª Họp triển khai đến bộ phận sản xuất

ª Bộ phận kỹ thuật tiến hành đào tạo công nhân thực hiện mã hàng mới

ª Kiểm tra chất lượng các sản phẩm đầu tiên và tiến hành các bước điều chỉnh cần thiết

Sơ đồ quy trình chi tiết được trình bày trong Hình 3.6

3.3.3.2 Quy trình sản xuất đại trà:

Bao gồm 2 quy trình liên quan: quy trình công nghệ giai đoạn cắt và quy trình công nghệ giai đoạn may

a) Quy trình công nghệ giai đoạn cắt:

Toàn bộ quy trình này được bộ phận cắt thực hiện, bắt đầu từ khi nhận vải cho đến khi hoàn tất bán thành phẩm sẵn sàng để xuất cho các chuyền may Các bước công việc chính trong quy trình bao gồm:

ª Nhận và kiểm tra vải trước khi cắt

ª Trải vải, đếm số lớp

ª Trải sơ đồ giấy

ª Cắt bằng máy cắt tay

ª Cắt lại các chi tiết cần độ chính xác cao bằng máy cắt vòng

ª Đánh số và lấy dấu các vị trí lắp ráp (túi, trang trí, )

ª Kiểm lỗi sợi và thay thế các chi tiết hư hỏng

ª Ép keo hoặc gởi ra ngoài thêu

ª Kiểm tra sau ép keo hoặc thêu

ª Phối bộ các chi tiết lại với nhau

Bán thành phẩm sau khi cắt sẽ được kiểm tra lần cuối theo tiêu chuẩn AQL 2.5 trước khi được chuyển đến các chuyền may

b) Quy trình công nghệ giai đoạn may:

Tùy theo từng chủng loại sản phẩm, quy trình công nghệ có thể có nhiều điểm khác biệt và không giống nhau Đối với từng mã hàng, bộ phận phụ trách sản xuất và nghiên cứu mẫu của tập đoàn sẽ cung cấp cho công ty một bảng tài liệu chi tiết về nội dung và trình tự các bước công việc liên quan kèm theo thời gian định mức cho từng bước công việc này Tuy vậy, vẫn có một số các đặc điểm chung về quy trình công nghệ cho tất cả các loại sản phẩm được trình bày như Hình 3.7