Xây dựng mô hình tqm trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (pwb)

Đối với Fujitsu Việt Nam, trước sức sản xuất tăng mạnh cũng như áp lực cạnh tranh về giá diễn ra một cách liên tục, sự kết hợp mang tính toàn cầu tăng cao, đặc biệt là trong thế giới máy

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

NGUYỄN THÀNH BÉ

XÂY DỰNG MÔ HÌNH TQM TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH

BẢN MẠCH IN ĐIỆN TỬ (PWB)

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

Mã số ngành: 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2003

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên: Phái:

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: Mã số:

TÊN ĐỀ TÀI:

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ đề cương):

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ luận án tốt nghiệp):

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi đầy đủ học hàm và học vị):

VI HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1 (Ghi đầy đủ học hàm và học vị):

VII HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2 (Ghi đầy đủ học hàm và học vị):

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CÁN BỘ NHẬN XÉT 1 CÁN BỘ NHẬN XÉT 2 PGS.TS Bùi Nguyên Hùng (Ký tên và ghi rõ họ, tên, học hàm và học vị) Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua Ngày … tháng … năm …

PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

Quản trị doanh nghiệp 12.00.00

Xây dựng mô hình TQM trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (PWB)

1 Tìm hiểu lý thuyết của TQM và ISO 9000

2 Cơ sở của việc áp dụng TQM tại Fujitsu

3 Các giải pháp áp dụng TQM tai Fujitsu Việt Nam

2/11/2002

PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

MỤC LỤC

Chương 2: Fujitsu Việt Nam và quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất

lượng 5

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những

2.3.2 Mười bốn bước để thực hiện chương trình TQM của

W.Deming 10

2.3.4 Aùp dụng TQM và xây dựng chiến lược trong việc

Chương 3: Cơ Sở Của Việc Áp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 16

(18)

3.2.2 Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng bằng các chỉ tiêu 24

viên (34)

(35)

Chương 4: Các giải pháp thích hợp trong chương trình áp dụng TQM tại

4.1 Các giải pháp đã áp dụng thí điểm tại công ty

4.1.1 Chiến dịch vận động và đề xuất trong nhân viên và

bước đầu trong việc thay đổi chế độ xét thưởng,

công nhận (37)

4.1.2 Kiểm soát quy trình bằng hệ thống SPC, cải tiến

4.1.3 Cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến liên tục theo

4.2 Các giải pháp đang nghiên cứu triển khai áp dụng tại

4.2.1 Tiếp tục đổi mới chế độ xét thưởng, công nhận

trong chiến dịch đề xuất của nhân viên Thay đổi

4.2.2 Xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa SPC, FMEA,

FMEA, và cải tiến liên tục (51) 4.2.3 Thiết kế điều kiện quy trình bằng phương pháp

Taguchi 52

nghiệm và phương pháp Taguchi (52)

Fujitsu Việt Nam (53)

Taguchi tại Fujitsu Việt Nam (54)

sản phẩm (58)

Fujitsu Việt Nam (61)

4.2.6 Xây dựng mối quan hệ nhà cung cấp – công ty –

4.3 Mô hình hóa chương trình áp dụng TQM tại Fujitsu Việt

Nam 66

4.3.2 Thứ tự ưu tiên và mở rộng phạm vi áp dụng các giải

-//-LỜI NÓI ĐẦU

Trong các năm qua, các công ty lớn như Motorola, IBM, SONY, Matshushita… đã gia tăng đáng kể chỉ số thỏa mãn khách hàng bằng cách thực hiện chương trình 6σ để làm tăng chất lượng và giảm chi phí Đối với Fujitsu Việt Nam, trước sức sản xuất tăng mạnh cũng như áp lực cạnh tranh về giá diễn ra một cách liên tục, sự kết hợp mang tính toàn cầu tăng cao, đặc biệt là trong thế giới máy tính cá nhân (PC) do Việt Nam hiện đang gia nhập vào ASEAN, CEPT, AFTA, NAFTA, WTO, việc kêu gọi sự tham gia của toàn thể nhân viên vào công cuộc đổi mới suy nghĩ, cải tiến toàn bộ hệ thống một cách liên tục là hết sức cần thiết

Cho đến hiện nay FCV vẫn chưa có một sự thay đổi nào mới ngoài việc chuyển đổi từ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản

1994 sang ISO 9001 phiên bản năm 2000 Trước sự băn khoăn đó chúng tôi đã nghiên cứu thực hiện luận văn "Xây dựng mô hình TQM trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (PWB)" bằng việc tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng của công ty Fujitsu Việt Nam, nghiên cứu khả năng về nguồn lực, nhân lực, cơ sở hạ tầng, và văn hóa của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chương trình TQM tại công ty một cách thích hợp nhất dựa trên nền tảng lý thuyết TQM nhưng đồng thời cũng không làm mất đi tính đặc thù của ngành sản xuất bản mạch in

Điều quan trọng đối với luận văn là trình tự trình bày và giải quyết các vấn đề Xuất phát điểm của chúng tôi là tìm hiểu lý thuyết, phân tích thực trạng, xây dựng giải pháp, và nhận xét đánh giá Các chương của luận văn đều có sự liên quan chặt chẽ về mặt logic với nhau, và mối quan hệ này được thể hiện ở sơ đồ trang 4, chương Mở đầu

iii

Mục đích của luận văn là tổng hợp các kiến thức đã học, tổng hợp kinh nghiệm, và đưa vào ứng dụng thực tế Tuy nhiên cùng với những trăn trở về bối cảnh hiện tại của công ty chúng tôi mong muốn tài liệu này cũng là nền tảng, là những vấn đề cơ bản nhất để công ty Fujitsu Việt Nam và những nhà quản lý của công ty xem xét và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của mình theo triết lý của TQM

Ngoài ra, chúng tôi cũng mong muốn rằng đây cũng là tài liệu tham khảo cho các bạn học viên, cho những ai quan tâm về TQM, về việc áp dụng TQM trong thực tiễn, nhất là đối với một doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

Do trình độ còn hạn chế, cũng như kinh nghiệm thực tế còn chưa nhiều, đề tài nghiên cứu này chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót Chúng tôi chân thành cảm ơn và đón nhận mọi ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn, của quý thấy cô trong khoa QLCN, của các bạn đồng nghiệp, và của quý bạn đọc

Nhân dịp này, một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Bùi Nguyên Hùng – giảng viên chính khoa QLCN, trường ĐH Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn, góp ý, và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này

Tp Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2003

Người thực hiện, Nguyễn Thành Bé

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

"Xây dựng mô hìnhTQM trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (PWB)" là một đề tài nghiên cứu ứng dụng thực tế Mục tiêu chính của đề tài là xây dựng chương trình TQM dựa vào thực trạng của công ty Fujitsu Việt Nam và nền tảng lý thuyết TQM

Luận văn gồm có 5 chương và phần phụ lục:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Giới thiệu sơ lược về công ty Fujitsu Việt Nam, lý thuyết TQM, và

so sánh giữa TQM và ISO 9000

Chương 3: Đánh giá và phân tích tình hình chất lượng tại công ty, sự thỏa mãn

khách hàng, và sự thỏa mãn nhân viên

Chương 4: Chương trình TQM tại Fujitsu Việt Nam - các giải pháp và các giai

đoạn thực hiện: Hướng đến khách hàng; hướng vào nhân viên; cải tiến liên tục; toàn bộ tham gia; Kaizen; tối ưu hóa điều kiện quy trình; và chuẩn hóa

Chương 5: Kết luận Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng TQM tại

Fujitsu Việt Nam, đánh giá hiệu quả các giải pháp, và mở rộng phạm vi ứng dụng

Mặc dù lý thuyết TQM bao quát toàn bộ vấn đề về quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, song việc xây dựng các giải pháp trong mô hình TQM tại công ty Fujitsu Việt Nam ở tài liệu này cũng chỉ nêu lên những nét cơ bản nhất nhằm làm thay đổi cách suy nghĩ và phương pháp quản lý giúp công ty chuyển từ nhận thức mang tính "thủ tục" của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 sang một "mô hình quản lý" mới linh động hơn, và năng động hơn - mô hình TQM

Tp Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 3 năm 2003

Nguyễn Thành Bé

v

THESIS SUMMARIZATION

"Building up TQM (Total Quality Management) program for printed wiring board business and manufacturing company" is a subject that research practical applications The main task of subject is to build up TQM program base on the real situation of Company and TQM theory foundation

The thesis includes 5 chapters and appendix:

Chapter 1: Introduction

Chapter 2: Preliminary introduction of Fujitsu Vietnam Company, TQM

theory, and the comparison between TQM and ISO 9000

Chapter 3: Evaluate and analyze quality situation in company, customer and

staff satisfaction

Chapter 4: TQM program at Fujitsu Vietnam - solutions and implementation

phases: Focus on customer; focus on staff; continuous improvement; co-operation from all staffs; Kaizen; design process conditions; benchmarking

Chapter 5: Conclusion - The advances and disadvantages for applying TQM at

Fujitsu Vietnam, evaluate effect of solutions and expand scope of application

Though TQM theory embraces all aspects of quality control for enterprise, but

in this document, the construction of solutions for Fujitsu Vietnam Company's TQM program only shows out the most basic characteristics Aim to improve way

of thinking and management method that can help Company to change from

"procedural opinion" of ISO 9000 system to new "administration model" that is more dynamic and lively - it means TQM model

Ho Chi Minh City 31 March, 2003

Nguyen Thanh Be

C h ư ơ n g 1 Mở Đầu

Cho đến ngày nay, khái niệm về chất lượng (CL) và quản lý chất lượng (QLCL) không những không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp mà còn trở thành vấn đề chiến lược trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Khi đời sống xã hội ngày một phát triển, nhu cầu của con người ngày một tăng cao và mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày một gay gắt thì các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng mà luôn hướng đến việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Hôm nay, có thể sản phẩm / dịch vụ mà ta cung cấp đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng, nhưng ngày mai nó không còn là sự thỏa mãn nữa mà đối với khách hàng, đặc điểm đó là điều không thể thiếu trong sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được Hay nói khác hơn chúng ta phải cải tiến, và cải tiến một cách liên tục sự thỏa mãn khách hàng

Cùng với sự phát triển của xã hội, mô hình quản lý chất lượng trên thế giới cũng phát triển tương ứng với sáu giai đoạn nối tiếp nhau:

1 Công nhận chất lượng lẫn nhau

2 Kiểm tra chất lượng sản phẩm (khách hàng không quan tâm đến quá trình sản xuất của nhà cung cấp)

3 Kiểm soát chất lượng sản phẩm (khách hàng có quan tâm đến quy trình sản xuất của nhà cung cấp)

4 Đảm bảo chất lượng (quá trình sản xuất được ghi nhận và lưu lại bằng văn bản Nền tảng là hệ thống ISO 9000 (1994))

5 Quản lý chất lượng (chất lượng sản phẩm, dịch vụ không dừng lại ở một mức nào đó mà luôn được cải tiến một cách liên tục Nền tảng là hệ thống ISO

Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng 6

9000 (2000))

6 Quản lý chất lượng toàn diện - TQM (hướng vào khách hàng, sự thamn gia của toàn bộ nhân viên và của toàn bộ hệ thống, và cải tiến liên tục)

1.1 QLCL TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Mặc dù khái niện TQM (Total Quality Management) ngày nay không còn xa lạ đối với các nhà QLCL Việt Nam nhưng việc áp dụng TQM vào doanh nghiệp thì còn rất hạn chế Phần lớn các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài hoạt động tại Việt Nam đang dừng lại ở giai đoạn "Đảm bảo chất lượng" và một số khác đang trong giai đoạn xây dựng hệ thống "Quản lý chất lượng" Trong số đó, công

ty TNHH Fujitsu Việt Nam (FCV) là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử nhiều lớp (PWB - Printed Wiring Board) với quy mô lớn và công nghệ cao của Nhật Bản tại Việt Nam (thuộc tập đoàn Fujitsu có mạng lưới gồm trên 450 công ty trên khắp thế giới) hiện nay cũng mới bước vào giai đoạn

"Quản lý chất lượng"

1.2 TQM TẠI CÔNG TY TNHH FUJITSU VIỆT NAM

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành Điện tử cũng như ngành Công nghệ thông tin như hiện nay, ngành sản xuất PWB công nghệ cao được xem như một trong những nền tảng cho việc thu nhỏ kích thước và đa dạng hóa chức năng của sản phẩm Tuy nhiên đây cũng là ngành có tỷ lệ phế phẩm khá cao trong quá trình sản xuất và là một sân chơi đầy tính cạnh tranh dành cho các công ty, các tập đoàn lớn trên thế giới Được thành lập vào tháng 9 năm 1995, Fujitsu Việt Nam đã đưa ra thị trường thế giới sản phẩm PWB của mình vào tháng 9 năm 1998 Số liệu thống kê dưới đây cho thấy đâu là vấn đề mà Fujitsu Việt Nam cần quan tâm và cải tiến:

- Cho đến ngày 30/09/2002, có tổng cộng 3248 nhân viên được tuyển vào công

ty và trong số đó chỉ có 2150 người còn ở lại với công ty, chiếm tỷ lệ 66%

trong số đó chỉ có 13 khách hàng còn trung thành với công ty, chiếm tỷ lệ 62%

năm 1998) đến 90.7% như hiện nay

cao trong khu vực châu Á (ngoài các công ty Nhật Bản), nhưng hiện nay đó luôn là vấn đề chiến lược của công ty trước các đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng của Trung Quốc

Với số liệu trên việc nâng cao mức thỏa mãn khách hàng và sự tham gia của nhân viên, giữ chân nhân viên, giữ chân khách hàng, nâng cao mức chất lượng sản phẩm và cải tiến liên tục là hết sức cần thiết và đó chính là kỳ vọng của việc áp dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

1.3 NỘI DUNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung và phạm vi nghiên cứu tập trung vào các vấn đề cơ bản sau:

mãn khách hàng thấp và khả năng cạnh tranh trên thị trường không cao trong quá trình sản xuất kinh doanh PWB tại công ty Fujitsu Việt Nam

dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam dựa trên hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000 mà công ty đã và đang vận hành từ năm 1999 đến nay

Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng 8

Nam nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

1.4 BỐ CỤC CỦA LUẬN ÁN

CÁC GIẢI PHÁP ĐÃ & ĐANG TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY

Giới thiệu sơ lược lý thuyết TQM

- Các giai đoạn phát triển của mô hình QLCL trên thế giới và vị trí hiện tại của Fujisu Việt Nam.

- Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu.

Các nghiên cứu trước đây và những vấn đề chưa giải quyết trong việc xây dựng hệ thống QLCL tại Fujitsu Việt nam nhưng sẽ được giải quyết trong nghiên cứu này

- Kiểm soát quy trình bằng SPC

- Cải tiến chất lượng bằng FMEA

- Hoạt động đề xuất: Thay

đổi chế độ khen thưởng công

nhận

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Fujitsu Việt Nam và quá trình

xây dựng hệ thống QLCL

Chương 3: Cơ sở của việc áp dụng TQM

tại Fujitsu Việt Nam.

Chương 4: Các giải pháp thích hợp trong

việc áp dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

Chương 5: Kết luận / đánh giá

Tình hình chất lượng

PWB tại Fujisu Đánh giá sự thỏa mãn nhân viên

Nguyên nhân gây sự thỏa mãn nhân viên không cao

Nguyên nhân gây

mức chất lượng thấp

Công ty Fujisu Việt Nam:

- Quá trình hình thành & phát

triển

- Công nghệ sản xuất PWB

- Cấu trúc sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức

- Cải tiến chất lượng liên tục theo phương pháp PDCA

Chất lượng PWB tại khách hàng Đánh giá sự thỏa mãn khách Nguyên nhân của sự thỏa mãn khách hàng không cao

- Những thuận lợi / khó khăn khi áp dụng TQM tại tại Fujitsu.

- Nhận xét đánh giá.

- Mở rộng phạm vi ứng dụng.

So sánh TQM và ISO 9000

CÁC GIẢI PHÁP SẼ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY

TRONG THỜI GIAN SẮP TỚI

- Thiết kế điều kiện quy trình bằng phương pháp

Cải tiến chế độ

khen thưởng

công nhận

Cải tiến nội bộ bằng Kaizen

Chuẩn hóa

- Cải tiến mối liên hệ SPC, FMEA, và cải tiến

mối quan hệ: Nhà cung cấp - Công ty - Khách

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 16

C h ư ơ n g 2 Fujitsu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY FUJISU VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

Với một mạng lưới vệ tinh bao gồm trên 450 công ty trên khắp thế giới, tập đoàn FUJITSU được xem là nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai trên thế giới Chỉ tính trong năm tài chính 1998, tập đoàn Fujitsu đã cung cấp cho khắp nơi trên thế giới các loại sản phẩm máy tính cá nhân nói riêng và các loại sản phẩm điện tử khác nói chung với tổng thu nhập lên đến 37.7 tỷ USD

Tại Việt Nam, công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam là một chi nhánh trực thuộc hoàn toàn vào công ty Fujitsu Nhật Bản Đây là một dự án công nghệ cao đầu tiên của Fujitsu tại Việt Nam, và cũng là một phần của chiến lược kinh doanh toàn cầu của tập đoàn Fujitsu

Được thành lập vào ngày 22 tháng 9 năm 1995,

Fujitsu Việt Nam gồm ba nhà máy: hai nhà máy lắp

ráp linh kiện điện tử (PCBA - Printed Circuit Baord

Assembly) và một nhà máy sản xuất bản mạch in

điện tử (PWB) Sản phẩm chính của nhà máy PWB

là các bản mạch in điện tử nhiều lớp dùng trong

điện thoại di động, máy tính xách tay, máy tính để

bàn và dùng trong các thiết bị điện tử khác

Hình 2.1: Sản phẩm PWB của Fujitsu Việt

Nam

Khách hàng của Fujitsu Việt Nam là các công ty thành viên trong tập đoàn Fujisu (Fujisu Thai Lan, Philipine, Kawasaki…) và các công ty điện tử khác như: Mitsubishi, Canopus, Nokia, Sharp, Toshiba…

Trong thời qua, Fujitsu xây dựng hệ thống QLCL của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9000 Ngày 19 tháng 09 năm 1999, Nhà máy PWB của Fujitsu Việt Nam chính thức được tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9002 Ngày 07 tháng 08 năm 2000, một lần nữa FCV lại vui mừng đón nhận chứng nhận hệ thống đảm bảo môi trường ISO 14001 cũng do tổ chức BVQI cấp Mục tiêu cuối cùng của FCV là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm mang tính "cá biệt" của mình

2.1.2 Công nghệ sản xuất sản phẩm chính PWB

Một vài hình ảnh trong công nghệ sản xuất bản mạch in điện tử nhiếu lớp tại Fujitsu Việt Nam (xem phụ lục 2)

2.1.3 Cấu trúc sản phẩm PWB

Sản phẩm PWB tại Fujitsu hiện tại có từ 4 đến 12 lớp Trong tương lai công ty sẽ phát triển số lớp nhiều hơn nữa Hình 2.2 bên dưới là hình chụp bên ngoài và mặt cắt ngang của các sản phẩm PWB có lỗ chôn và lỗ bề mặt

Hình 2.2: Cấu trúc sản phẩm PWB nhiều lớp

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 18

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Fujitsu Việt Nam

Tính ở thời điểm tháng 2 năm 2002, Fujitsu Việt Nam có tổng cộng khoảng 2150 nhân viên Trình độ văn hóa của nhân viên từ 12 / 12 trở lên Mô hình tổ chức của công ty theo dạng trực tuyến chức năng, trong đó có tất cả 2 nhóm (nhóm PWB và nhóm PCBA) bao gồm tổng cộng 9 bộ phận và bên dưới là 23 phòng ban Sơ đồ tổ chức của FCV cụ thể xem ở phụ lục 1

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Tính đến cuối năm 2001, Tập đoàn Fujitsu là nhà sản xuất PWB đứng thứ sáu tại Nhật Bản và đứng thứ 14 trên thế giới (xem thông tin trong phụ lục 9) Tính từ khi bắt đầu thành lập nhà máy PWB, doanh thu của FCV mỗi lúc một tăng nhanh, chỉ tính riêng 8 tháng đầu năm 2002, tổng doanh thu của hai nhà máy ở FCV đạt 58 triệu USD trong đó nhà máy PWB đạt doanh thu khoảng 25 triệu USD Biểu đồ hình 2.3 là doanh thu, chi phí sản xuất của FCV trong 4 năm gần

đây

Hình 2.3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty (triệu USD)

(Nguồn: Fujisu company – Financial report)

0 10 20 30

Lợi nhuận (M.$) 2.86 8.67 7.77 12.74 Tổng chi phí (M.$) 6.64 16.09 10.73 12.73 Tổng doanh thu (M.$) 9.5 24.76 18.5 25.47

1999 2000 2001 2002

2.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY CÓ LIÊN QUAN

Sau 5 năm hoạt động, Fujitsu Việt Nam vừa xây dựng vừa nghiên cứu sửa đổi hệ thống QLCL của mình dựa trên kinh nghiệm trong QLCL của công ty mẹ ở Nhật Bản nay đã trở thành một công ty có hệ thống QLCL chặt chẽ theo ISO

9000 (1994) Hình 2.4 là sơ đồ nghiên cứu xây dựng hệ thống QLCL của công

ty từ 1996 đến 2002:

Hình 2.4: Sơ đồ nghiên cứu xây dựng hệ thống QLCL của Fujitsu Việt Nam Trong mô hình trên chưa thể hiện sự tác động đồng thời của các biến như nhu cầu / sự thỏa mãn của khách hàng, nhu cầu và sự mong muốn của nhân viên vào mục tiêu nghiên cứu cũng như mối liên hệ giữa chúng với nhau Mặt khác mô hình trên mang nặng tính sửa sai hơn là phòng ngừa và cải tiến và điều đó thể hiện tính cứng nhắc và không linh hoạt của hệ thống theo thời gian khi mà sự thỏa mãn của khách hàng ngày một thay đổi Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này vẫn kế thừa kết quả nghiên cứu của mô hình trên nhưng đi sâu vào phân tích, chọn các giải pháp thích hợp nhất trong việc áp dụng TQM tại công ty

VN

Vận hành và phát hiện sai sót

Mô hình QLCL theo ISO 9000

Nhà tư vấn ISO 9000

Phát động chiến dịch đề xuất từ nhân viên

Xây dựng hệ thống QLCL theo yêu cầu

kh ù h h ø

1997 - 1999

2000 4/2002

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 20

nhằm đảm bảo tính "cải tiến liên lục" và linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng và của nhân viên bằng việc nghiên cứu sự tác động của các yếu tố này vào mục tiêu của mô hình nghiên cứu

2.3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC LÝ THUYẾT TQM

2.3.1 TQM là gì?

Vào khoảng thập niên 1950, người Nhật bản đã phải nhờ đến sự giúp đỡ của W.Edwards Deming - nhà lý luận quản lý và thống kê người Mỹ trong việc cải tiến và phục hồi nền kinh tế đang bị suy thoái của Nhật sau chiến tranh Bằng cách áp dụng các nguyên lý trong quản lý của Deming, nền kinh tế Nhật đã phát triển một cách nhanh chóng Mãi đến thập niên 1980, người Mỹ mới nhận ra rằng sự sản xuất của họ đã bị suy giảm đi do một phần thị trường đã bị rơi vào tay các doanh nghiệp Nhật Bản, và đó chính là lúc người Mỹ đã quyết định tìm lại Deming Từ đó, Deming đã phát triển lý thuyết TQM cùng với sự tham gia của các chuyên gia quản lý như Joseph Juran và Philip Crosby Ngày nay TQM được áp dụng một cách hoàn hảo trong kinh doanh cũng như trong các cơ quan quản lý nhà nước, quân đội, giáo dục, và cả ở các tổ chức phi lợi nhuận như thư viện…

TQM là "Một hệ thống cải tiến liên tục việc quản lý sự tham gia của nhân vên và tập trung vào các nhu cầu của khách hàng" Quan điểm chủ đạo của TQM là các vấn đề về nhân viên bao gồm đào tạo, giải quyết vấn đề theo nhóm, các phương pháp thống kê, suy nghĩ và mục tiêu dài hạn, và nhận ra rằng chính hệ thống, chứ không phải con người, đang hoạt động không hiệu quả Ngày nay việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp luôn được thay đổi phù hợp với đặc điểm

của từng tổ chức Tuy vậy 14 bước mà Deming đúc kết được luôn là kim chỉ nam của chương trình áp dụng TQM trong mọi tổ chức

2.3.2 Mười bốn bước để thực hiện chương trình TQM của W.Deming

1 Cam kết việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ Cam kết với mục tiêu đổi mới, đầu tư và đào tạo, cải tiến liên tục sản phẩm và dịch vụ, bảo trì máy móc, và đóng góp ý kiến trong sản xuất

2 Chấp nhận triết lý mới Sự quản lý phải trải qua quá trình chuyển chuyển đổi và bắt đầu từ việc tin vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ

3 Chấm dứt việc kiểm tra hàng loạt Kiểm tra sản phẩm và dịch vụ chỉ cần đủ để nhận dạng cách mà chúng ta cải tiến quy trình

4 Chấm dứt quan điểm chiến lược kinh doanh đơn thuần theo giá Sản phẩm giá rẻ không phải luôn là sản phẩm đạt chất lượng cao nhất Chọn nhà cung cấp dựa vào hồ sơ cải tiến của họ và rồi kiểm soát nó trong thời gian dài

5 Cam kết bền vững việc cải tiến hệ thống sản xuất, cung cấp sản phẩm và dịch vụ Cải tiến không phải chỉ một lần; quản lý là trách nhiệm của người lãnh đạo tổ chức trong việc trực tiếp thực hiện cải tiến liên tục chất lượng và quá trình sản xuất

6 Đào tạo và tái đào tạo Công nhân cần phải biết làm thế nào để thực hiện công việc của mình một cách chính xác, thậm chí có thể học thêm kỹ năng mới nếu cần

7 Lãnh đạo Lãnh đạo là một nghề của quản lý Nhà quản lý có trách nhiệm phải tìm ra đâu là rào cản đối với nhân viên trong việc tìm thấy sự tự hào trong công việc Và như thế nhân viên sẽ biết được đâu là rào cản đối với họ

8 Loại bỏ sự sợ hãi Con người thường sợ sự trả thù nếu họ tạo một làn sóng trong công việc Nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc mà người nhân viên có thể tin tưởng trong việc diễn tả những suy nghĩ của mình

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 22

9 Phá vỡ rào cản giữa các nhóm Nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm bằng cách giúp đỡ nhân viên ở các nhóm, các phòng ban khác nhau cùng làm việc với nhau Nuôi dưỡng mối quan hệ giữa các phòng ban để khuyến khích việc ra quyết định tốt hơn

10 Loại bỏ các khẩu hiệu, sự hô hào, và mục tiêu cho lực lượng lao động Chỉ dùng các khẩu hiệu mà không cần bất kỳ sự điều tra nào vào trong quy trình nơi làm việc thì có thể thúc đẩy người công nhân bởi vì nó ngụ ý rằng họ đã có thể làm một công việc tốt hơn Nhà quản lý cần tìm hiểu cách thực sự để thúc đẩy nhân viên trong tổ chức

11 Loại bỏ chỉ tiêu số lượng Chỉ tiêu số lượng làm cản trở chất lượng nhiều hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác, nghĩa là không còn cơ hội để cải tiến Người công nhân cần có một sự linh hoạt để họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm / dịch vụ đạt chất lượng khách hàng mong muốn

12 Loại bỏ rào cản trong việc tự hào về kỹ năng Tôn trọng công nhân và luôn phản hồi cho họ biết chất lượng công việc của họ

13 Lập và đẩy mạnh chương trình huấn luyện và tái đào tạo Với sự cải tiến liên tục, mô tả công việc sẽ bị thay đổi Và như thế người nhân viên cần được huấn luyện và tái đào tạo để họ có thể hoàn thành trách nhiệm trong công việc mới

14 Hành động để hoàn tất sự chuyển đổi Ban quản lý phải làm việc như một nhóm để tiến hành 13 bước trên

2.3.3 Thay đổi cách nghĩ trong quản lý chất lượng:

cả khi không đủ số lượng Không sản xuất tồn kho kể cả khi nhàn rỗi (chuyển sang công việc khác cho nhân viên)

♦ Sự đổi mới: Kỹ sư thiết kế sản phẩm là người gặp khách hàng để nắm bắt đề nghị của khách hàng và nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu của khách hàng

trách nhiệm và xử lý kỷ luật Giải quyết vấn đề là công việc của mọi nhân viên

khách hàng Nhân viên làm theo sự thỏa mãn của khách hàng

Trao quyền cho nhân viên, nhân viên luôn phải học hỏi cách để họ làm việc tốt hơn Nếu cách biệt nhỏ thì cải tiến gia tăng, nếu cách biệt lớn thì cải tiến cơ bản Sẵn sàng trao đổi thông tin với đồng nghiệp, và làm việc theo nhóm

2.3.4 Aùp dụng TQM và xây dựng chiến lược trong việc áp dụng TQM:

Tóm lại, Deming, Juran, và Crosby nỗi tiếng trong lĩnh vực TQM ở Mỹ và là những người đi tiên phong trong lĩnh vực này nhưng cũng phải thừa nhận rằng Feigenbaun, Ishikawa, và Taguchi đã thể hiện vai trò của mình trong việc xây dựng các quan điểm của TQM ở Nhật Bản:

sự thỏa mãn của khách hàng, cải tiến tận gốc và liên tục, trao quyền cho nhân viên và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

tham gia, và cải tiến liên tục

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 24

2.4 CÓ THỂ THAY THẾ LẪN NHAU GIỮA ISO 9000 VÀ TQM!

Với sự quan tâm mạnh mẽ về ISO 9000 như hiện nay, các công ty đã đang cố gắng tìm cách thay đổi hay sửa đổi chương trình cải tiến của họ để nhằm thỏa mãn được yêu cầu của ISO Chính điều này đã làm giảm đi đáng kể sự quan tâm đối với việc khởi xướng TQM trong tổ chức Về bản chất, có một sự khác nhau

cơ bản giữa ISO và TQM:

Dựa trên lý thuyết kiểm soát chất

lượng cổ điển Nó cung cấp một bộ

khung để hệ thống chất lượng đạt

được mức yêu cầu tối thiểu

Xuất phát từ tiêu chuẩn "Giải Thưởng Chất Lượng Quốc Gia Malcolm Baldrige" của Mỹ TQM nhấn mạnh khái niệm của một triết lý quản lý mới ở một mức độ cao hơn so với ISO 9000 pha trộn với lý thuyết kiểm soát chất lượng cổ điển

Yêu cầu doanh nghiệp phải thực

hiện hệ thống chất lượng cơ bản để

đảm bảo với khách hàng rằng

doanh nghiệp là nhà cung cấp có

đủ khả năng và quản lý có hệ

thống, và có thể cung cấp cho

khách hàng sản phẩm / dịch vụ có

Các yêu cầu của ISO được định

nghĩa một cách rõ ràng, chi tiết

trong các điều khoản

Không có các yêu cầu cứng nhắc ngoài việc đáp ứng và thỏa mãn được các yêu cầu của khách hàng thông qua sự hiểu biết về tổ chức và hiệu quả của các công việc quản lý ở hiện tại

ISO 9000 TQM

xuất có ảnh hưởng đến chất

lượng (tài liệu hướng dẫn công

việc, đào tạo cơ bản cho nhân

viên, thẻ quy trình, các lưu đồ

hướng dẫn xử lý tại nơi làm

việc…) phải rõ ràng

không đem đến cho nhân viên

sự công nhận về thành quả, và

tinh thần làm việc

toàn về vấn đề cần thiết cho sự

tồn tại của tổ chức như sự cạnh

tranh và sự thỏa mãn khách

hàng

thế nào để công việc được hoàn hảo Đó cũng là một tổ chức mà tài liệu và cách sử dụng nó như là một phương tiện truyền đạt thông tin một cách hiệu quả nhất của những người quan tâm đến vấn đề đó

quản lý, lãnh đạo Hướng đến nhân viên, công nhận và khen thưởng thành quả của nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

lớn vào sự thỏa mãn khách hàng

Tập trung phần lớn cho "Tiêu

Kiểm soát tài liệu là trọng tâm của

ISO 9000:

truy vết sản phẩm

thiết kế, kiểm soát tài liệu,

kiểm soát nhà cung cấp, kiểm

soát quy trình, đào tạo và quản

lý kiểm tra để đạt được kết quả

chất lượng cung cấp cho khách

hàng

trong công việc quản lý nhưng

nó chỉ yêu cầu cải tiến hệ thống

liên tục thông qua hành động

khắc phục sai sót và ngăn ngừa

sai sót tương tự xảy ra

Tổ chức cần một sự thay đổi trong quản lý, là một mô hình đổi mới hoàn toàn từ nền tảng ban đầu đi lên, xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng hơn là bởi các sắc lệnh:

việc theo nhóm

Các nhà quản lý cấp cao của tổ chức nên xem xét cách quản lý trong tổ chức một cách khoa học dựa theo 14 trách nhiệm của quản lý đã được Deming đưa ra, và rồi áp dụng nó vào tổ chức của mình một cách thích hợp nhất

Cơ Sở Của Việc Aùp Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam 26

Việc đăng ký ISO 9000 đòi hỏi sự

hỗ trợ và tham gia của của quản lý

cấp cao, nhưng đó không phải là

một sự khởi xướng chuyển đổi

sự cam kết chắc chắn về thời gian của từng cá nhân và kế hoạch của nhà quản lý cấp cao trong việc thay đổi tổ chức

Tóm tắt

Sẽ là sai lầm cho một tổ chức nếu cho rằng ISO 9000 và TQM là có thể thay thế lẫn nhau Curt Reimann, người quản lý của tổ chức MBNQA đã nghiên cứu và cho biết chỉ khoảng 10% yêu cầu của TQM được đề cập trong tiêu chuẩn ISO

9000 Có thể nói rằng ISO 9000 đã có một phần trong tổ chức áp dụng TQM, nó cung cấp một bộ khung để hệ thống chất lượng đạt được mức yêu cầu tối thiểu, còn TQM sẽ giúp cho tổ chức nâng cao không ngừng khả năng cạnh tranh trên thị trường Việc thiếu một động lực thực sự cũng như sự khó khăn trong việc thay đổi cách suy nghĩ luôn là vấn đề tồn đọng trong một tổ chức áp dụng TQM Trong khi đó nếu tổ chức theo ISO 9000 mất dần khả năng nhìn đến mục tiêu của sự chuyển đổi thì nó sẽ trở thành mối nguy hiểm cho tổ chức Để tồn tại và phát triển lâu dài thì tổ chức cần có sự thay đổi theo TQM, Tuy nhiên Deming cũng nói rằng:

"Sự tồn tại là không ép buộc"

C h ư ơ n g 3

Cơ Sở Của Việc Áp Dụng TQM

Tại Fujitsu Việt Nam

Ngày nay TQM được áp dụng một cách hoàn hảo trong kinh doanh cũng như trong các cơ quan quản lý nhà nước, quân đội, giáo dục, và cả ở các tổ chức phi lợi nhuận như thư viện… Trong đó nền tảng của chương trình TQM là 14 triết lý của W.Deming Tuy nhiên mỗi tổ chức đều có nét đặc trưng về văn hóa riêng, có nền tảng về quản lý riêng, và có một nguồn tài nguyên hữu hạn nên việc áp dụng thành công TQM hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích các yếu tố cơ bản nêu trên

Chương 3 của nghiên cứu này tập trung phần lớn vào việc phân tích hiện trạng và nguyên nhân của các vấn đề chính như chất lượng , sự thỏa mãn khách hàng, sự thỏa mãn nhân viên đồng thời định hướng các giải pháp cho việc cải tiến những vấn đề đó

3.1 CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI FUJITSU VIỆT NAM

Chất lượng sản phẩm được định nghĩa đơn thuần là tỷ lệ giữa số lượng thành phẩm và tổng số sản phẩm nhập vào quy trình Nội dung của phần này chủ yếu dành cho việc đánh giá chất lượng sản phẩm tại công ty

3.1.1 Các tiêu chuẩn kiểm tra

Bộ tiêu chuẩn kiểm tra PWB của công ty hiện đang áp dụng bao gồm tổng cộng

290 dạng lỗi, trong đó các lỗi được định nghĩa một cách rõ ràng về đặc điểm nhận dạng lỗi và tiêu chuẩn bắt lỗi Trong trường hợp không thể định lượng được

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 37

tiêu chuẩn bắt lỗi, phòng Kỹ Thuật sẽ tạo các mẫu (limit sample) để các kiểm tra viên dễ dàng trong việc quyết định

3.1.2 Tình hình chất lượng

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, một trong những chiến lược phát triển của Fujitsu Việt Nam là “Chấp nhận thiết kế và sản xuất loạt nhỏ”, điều đó nghĩa là phải chấp nhận các đơn hàng với số lượng khá ít Hiện tại Fujitsu đang sản xuất trên 70 mặt hàng cùng một lúc Với mức độ phức tạp của các sản phẩm khác nhau, mức chất lượng tương ứng của các sản phẩm cũng khác nhau Có sản phẩm hiện nay mức thành phẩm lên đến 98% (sản phẩm PWB dùng trong ổ cứng máy vi tính) trong khi cũng có một số sản phẩm mức chất lượng chỉ đạt trên dưới 50% (sản phẩm dùng trong đồng hồ Seiko) Hình 3.1 là mức chất lượng trung bình của tất cả các sản phẩm trong 4 năm qua

Phương pháp thu thập số liệu

Đưa dữ liệu chất lượng vào cơ sở dữ liệu của công ty Lỗi sản phẩm phẩm được phát hiện từ hai nguồn: quy trình sản xuất và quy trình kiểm tra Sau khi phát hiện lỗi dựa vào bộ tiêu chuẩn kiểm tra, quy trình phát hiện lỗi sẽ nhập thông tin có liên quan đến sản phẩm bị lỗi như: tên sản phẩm, số lô, ngày sản xuất, công

Hình 3.1: Chất lượng PWB tại Fujitsu Việt nam

(Nguồn: Fujisu company – Shipping situation)

nhân đứng máy / kiểm tra, mã lỗi, số lượng lỗi, và bo bị lỗi lên 2 hệ thống: phiếu kiểm tra (lưu tại quy trình) và mạng Mylacl (tham khảo phụ lục 3)

Tại các máy vệ tinh của mạng Mylacl, chúng ta có thể truy xuất bất kỳ sản phẩm, lỗi, thông tin về chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào hay bất kỳ giai đoạn nào dưới dạng tập tin Excel Từ dữ liệu sơ cấp này phòng Quản lý chất lượng sẽ có kế hoạch lập báo cáo chất lượng hàng ngày, hàng tuần, và hàng tháng sau đó đưa lên trang Web của công ty

Từ báo cáo chất lượng trên mạng hoặc từ nguồn dữ liệu thô trên Mylacl, mọi nhân viên đều có thể tải về máy tính của mình và xử lý dữ liệu tuỳ theo từng mục đích báo cáo Kết quả chất lượng trong biểu đồ trên (Hình 3.1) được tải về từ Intranet của công ty và xử lý số liệu phục vụ riêng cho đề tài này

Đánh giá tình hình chất lượng

Với kết quả trên, chất lượng sản phẩm PWB tại nhà máy được nhận xét như sau:

đây (2000 - 2002) mức chất lượng gần như đứng lại Điều đó có nghĩa là chúng ta cần phải thay đổi phương pháp quản lý và phương pháp cải tiến để tiếp tục nâng cao mức chất lượng trong thời gian tới

Phân tích nguyên nhân gây mức chất lượng thấp

nó đối với từng lỗi Khi mới bắt đầu sản xuất, các lỗi sản phẩm thường không biết được nguyên nhân Các kỹ sư thường dùng kiến thức và kinh nghiệm có được của bản thân mình về quy trình sản xuất để đưa ra các tổ hợp thí nghiệm tạo lỗi Sau khi thực hiện thí nghiệm, các kỹ sư sẽ đánh giá mức độ giống nhau giữa lỗi trên sản phẩm thực và lỗi do mình tạo ra Nếu đặc điểm lỗi tương tự nhau, nguyên nhân và dạng lỗi đó sẽ đồng thời được ghi nhận và

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 39

cập nhật vào bộ tiêu chuẩn kiểm tra và hệ thống FMEA (Failure Mode

Effective Analysis) Chi tiết tham khảo ở phụ lục 3

Hàng tuần các kỹ sư thuộc phòng Kỹ thuật quy trình sẽ tiến hành phân tích

nguyên nhân của 10 lỗi cao nhất trong tuần để xác định mức độ ảnh hưởng

của các nguyên nhân:

n i Tổng số mẫu lỗi i được phân tích

một cách thích hợp

2 Các lỗi chiếm tỷ lệ cao và kết quả phân tích nguyên nhân Số liệu về 10 lỗi

có tỷ lệ cao nhất trong năm 2002 được thống kê ở bảng 3.1 dưới đây dùng để

phục vụ cho việc nghiên cứu áp dụng TQM mà mục tiêu của đề tài đang

hướng đến

Bảng 3.1 Mười lỗi chiếm tỷ lệ cao nhất tại Fujitsu Việt Nam trong năm 2002

(Nguồn: Fujisu company – Quality report)

từng nhóm với nhau: thiết kế, công nghệ, quản lý, thiết bị, điều kiện, thao

tác, vật liệu, và môi trường ta có kết quả về "mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố chính" đối với từng lỗi như ở bảng 3.2

Bảng 3.2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với các lỗi

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính Tên lỗi Tỷ lệ lỗi trọng Thiết Tỷ

kế

Công nghệ

Quản lý

Thiết

bị

Điều kiện

Thao tác

Vật liệu

Môi trường

Tổng cộng (có trọng số) 0.09 0.02 0.04 0.21 0.05 0.38 0.07 0.15

(Nguồn: Fujisu company – FMEA system)

Cột tỷ trọng ở bảng 3.2 là tỷ trọng của từng lỗi so với tổng cộng 10 lỗi chiếm tỷ lệ cao nhất (tính theo tỷ lệ lỗi) Kết quả ở dòng trung bình trong bảng 3.2 thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính đến chất lượng chung của sản phẩm Hình 3.2 thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính đến mức chất lượng sản phẩm của công ty

Thao tác (38%):

Hình 3.2: Mức độ ảnh hưởng của các nguyên nhân chính đến từng lỗi

Thiết kế (9%) Vật liệu (7%) Thông số (5%) Quản lý (4%) Công nghệ (1%)

Môi trường (15%)

Thao tác (38%)

Thiết bị (21%)

Khác (26%)

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 41

không rõ ràng)

Thiết bị không ổn định (21%):

Môi trường không đảm bảo (15%):

Thiết kế (9%):

không nắm rõ đặc tính nguyên vật liệu mới

loạt

bắt lỗi

Vật liệu (7%):

và bảo quản

Điều kiện quy trình (5%):

Quản lý (4%):

không kịp thời Người quản lý còn xa rời người lao động

đề cơ bản

Định hướng cải tiến chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm của công ty đang trong xu hướng ổn định kể từ vài năm qua (Hình 3.1), điều này cho thấy công ty cần xây dựng một chiến lược cải tiến liên tục Bên cạnh đó, mức chất lượng sản phẩm hiện tại của công ty vẫn còn thấp mà phần lớn do sự ảnh hưởng của thao tác (Hình 3.2) Nguyên nhân chính dẫn đến thao tác sai là do tinh thần trách nhiệm làm việc kém nên việc cải tiến và nâng cao tinh thần làm việc của công nhân, đào tạo kiến thức cơ bản cho nhân viên kết hợp với việc cải tiến liên tục là hết sức cần thiết Để cải tiến chất lượng một cách liên tục theo quan điểm TQM cần thực hiện các giải pháp sau:

1 Hướng vào nhân viên Khuyến khích nhân viên tham gia, đề xuất ý kiến nhằm cải tiến không ngừng quy trình sản xuất, cải tiến môi trường làm việc

2 Xây dựng lưu đồ cải tiến và ngăn ngừa lỗi, cải tiến liên tục

3 Xây dựng hệ thống SPC (Statistical Process Control) kết hợp với hệ thống FMEA trong việc kiểm soát quy trình và ngăn ngừa phế phẩm

Ngoài ra, để nâng cao mức chất lượng sản phẩm chúng ta cần tập trung vào 3 giải pháp sau:

1 Tối ưu hóa việc thiết kế điều kiện quy trình bằng phương thiết kế Taguchi

2 Kiểm soát chất lượng nhà cung cấp

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 43

3 Cải tiến môi trường làm việc, phương pháp quản lý, và kế hoạch bảo trì máy Nội dung chi tiết của giải pháp này sẽ được đề cập chi tiết trong phần Kaizen

3.2 ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

Khác với các sản phẩm thuộc nhóm sản phẩm hàng tiêu dùng, sản phẩm PWB mang tính đặc thù riêng trên thị trường tiêu thụ nên việc đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng đối với công ty được thực hiện dựa vào các tiêu chuẩn tổng hợp sau đây:

Năm tiêu chuẩn trên được phân thành 2 nhóm: nhóm thứ nhất gồm các tiêu chuẩn nằm trong cơ sở dữ liệu của công ty như tỷ lệ sản phẩm hỏng gởi đến khách hàng, tình hình phàn nàn của khách hàng Nhóm này có thể đánh giá các tiêu chuẩn thông qua các giá trị mục tiêu Nhóm thứ hai gồm các tiêu chuẩn còn lại, các tiêu chuẩn này không có giá trị mục tiêu và chỉ thống kê số liệu mỗi khi cần thiết Tuy nhiên việc đánh giá chỉ thực sự có giá trị khi cả hai nhóm tiêu chuẩn này đều được khách hàng nhận xét và so sánh với đối thủ cạnh tranh Phương pháp QFD sẽ hỗ trợ việc đánh giá sự thỏa mãn khách hàng mà không nhất thiết phải có các giá trị mục tiêu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thông tin phản hồi từ khách hàng thường đến công ty bằng đường email Nội dung phản hồi bao gồm: hình lỗi (chụp phóng đại), tên sản phẩm, số lô, và số

bo Ngoài ra khách hàng còn yêu cầu việc trả lời bao gồm: thời hạn trả lời và giải pháp cải tiến, phòng ngừa Đôi khi khách hàng còn gởi cả sản phẩm hỏng trở về để công ty xem xét

Kỹ sư phòng Quản lý chất lượng (QC) thường xuyên nhập sữ liệu phàn nàn của khách hàng vào máy tính cá nhân, sau đó thống kê số liệu theo tháng và đưa lên trang Web của công ty Bất kỳ nhân viên nào của công ty cũng có thể truy cập và tải dữ liệu về máy tính cá nhân của mình để xử lý cho từng mục đích thống kê riêng

3.2.2 Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng bằng các chỉ tiêu

Tỷ lệ sót lỗi gởi đến khách hàng

Sản phẩm hỏng gởi đến khách hàng là một trong những vấn đề hết sức quan trọng trong chính sách chất lượng của FCV bởi nó thể hiện sự yếu kém của FCV về các mặt sau:

chế!

Mức độ ổn định và đảm bảo chất lượng của PWB không cao là một trong những nguyên nhân làm hỏng sản phẩm trong quá trình sử dụng cũng như lắp ráp của khách hàng Tuy nhiên khả năng "zero" phần trăm lỗi gởi đến khách hàng là điều không thể thực hiện được và đó là một trong những mục tiêu lâu dài của công ty trong việc nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 45

So với chỉ tiêu PPM mà khách hàng đưa ra thì giá trị PPM thực sự của sản phẩm PWB gởi đến khách hàng luôn vượt quá mức cho phép (Hình 3.3) Điều này khẳng định rằng khách hàng không có sự hài lòng về mức chất lượng sản phẩm của công ty Tuy nhiên điều quan trọng trong lúc này là sự so sánh của khách hàng về công ty so với đối thủ cạnh tranh Sự thỏa mãn của khách hàng còn được xác định dựa trên mức độ nghiêm trọng của từng lỗi trên sản phẩm

Trong ngôi nhà chất lượng QFD (Quality Function Deployment - phụ lục 8), một số lỗi đã được khách hàng đánh giá có mức độ quan trọng bằng 5 (rất quan trọng), trong khi một số khác lại có mức độ quan trọng rất thấp Chúng ta có thể dựa vào cột đánh giá của khách hàng đối với các lỗi có mức độ quan trọng cao (5 và 4) để so sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với công ty và với đối thủ cạnh tranh ở ngôi nhà chất lượng QFD Kết quả cho thấy sự thỏa mãn đó là như nhau (mục 3.2.3)

Trong 3 năm gần đây, chỉ số PPM đã giảm dần hàng năm, đặc biệt là so với năm 1999 Tuy nhiên chỉ số này lại ổn định ở trên mức cho phép trong hai năm gần đây Với kết quả này một mặt chúng ta phải cải tiến chất lượng sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm gởi đến khách hàng, và có chiến lược cải tiến không ngừng hệ thống đảm bảo chất lượng sản phẩm

Hình 3.3: Tỷ lệ phế phẩm gởi đến khách hàng

(Nguồn: Fujisu company – Customer complain)

Lượng xuấtChỉ tiêu PPMPPM

Sự phàn nàn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng đối với công ty còn được thể hiện qua số lượng các báo cáo phàn nàn của khách hàng về chất lượng PWB, thời hạn trả lời, và tỷ lệ trả lời tương ứng Hình 3.4 là tình hình phàn nàn của khách hàng và tình hình trả lời phàn nàn của công ty

Nhận xét:

đến khách hàng (đã đề cập và đánh giá ở phần trước)

khách hàng, tuy nhiên nếu tính riêng lẻ thì vẫn còn một số phàn nàn bị trả lời trễ hạn Lý do dẫn đến sự trả lời trễ hạn thường xuất phát từ việc không tìm ra nguyên nhân và giải pháp cải tiến Dựa vào QFD, tiêu chuẩn trả lời phàn nàn khách hàng nói chung của công ty đã được khách hàng đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh

Hình 3.4: Sự phàn nàn của khách hàng và tình hình trả lời của công ty

(Nguồn: Fujisu company – Customer complain)

Số báo cáo phàn nànSố phàn nàn được trả lời

40 80 120

160

200

1999 2000 2001 2002

0 4 8 12 16 20

Thời hạn trả lời trung bình

Trả lời đúng hạnTrả lời trễ hạn

Số ngày trả lời trung bình

Các Giải Pháp Thích Hợp Trong Việc Aùp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam 47

3.2.3 Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng bằng QFD

Để xây dựng các giải pháp cải tiến sự thỏa mãn khách hàng (chương 4) thì việc biến “ngôn ngữ" của khách hàng thành “ngôn ngữ” của công ty là một vấn đề rất cần thiết Một trong những công cụ có thể giúp công ty làm được điều đó là phương pháp QFD được thể hiện chi tiết trong phụ lục 8

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu dùng trong QFD được phân thành 3 nhóm, mỗi nhóm được thu thập từ những nguồn khác nhau:

bảng câu hỏi đến 3 khách hàng thường xuyên và trung thành nhất của Fujitsu Việt Nam (PCBA, FTC, và Kawasaki) để tìm hiểu về mức độ quan trọng của các lỗi / các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của họ Ngoài ra chúng tôi còn yêu cầu 3 khách hàng nội bộ nêu trên so sánh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp so với đối thủ của công ty Giá trị mức độ quan trọng của các chỉ tiêu trong QFD được tính trung bình theo sự đánh giá của 3 khách hàng

các yêu cầu của khác hàng (cột bên trái của QFD) được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia Các kỹ sư phòng Kỹ thuật quy trình sẽ dùng kinh

độ ảnh hưởng và sau đó thực hiện việc cho điểm:

1 Ít ảnh hưởng: 1÷3 điểm

2 Aûnh hưởng ở mức trung bình: 4÷6 điểm

3 Aûnh hưởng mạnh: 7÷9 điểm

Kỹ thuật quy trình và các kỹ sư thực hiện nhờ chuyến tham quan 3 nhà máy

thuộc tập đoàn Fujitsu: Nagano, Kanuma, và Akashi Đây là số liệu so sánh mang tính chủ quan và chưa thực sự phản ánh được sự so sánh về tiềm năng của công ty và đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên công ty có thể dựa vào kết quả này để cải tiên tốt hơn sự thỏa mãn khách hàng

Đánh giá kết quả phân tích trong QFD

Tổng số điểm được tính toán ở dòng cuối cùng (trọng số tuyệt đối) của QFD thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yêu cầu kỹ thuật đến sự thỏa mãn khách hàng nói chung (có trọng số) Dựa vào số điểm tổng cộng ở dòng trọng số tuyệt đối trong QFD chúng ta dễ thấy mức độ ảnh hưởng của các yêu cầu kỹ thuật đến sự thỏa mãn khách hàng theo thứ tự giảm dần như sau:

1 Khả năng quy trình không đáp ứng

2 Tinh thần trách nhiệm làm việc của nhân viên kém

3 Độ ổn định của thiết bị không cao

4 Chưa tối ưu điều kiện sản xuất

5 Giải pháp công nghệ chưa hợp lý

6 Kỹ năng công nhân kém

7 Quản lý, truyền đạt thông tin kỹ thuật kém

8 Chất lượng nguyên vật liệu chưa ổn định

9 Thiết kế không nắm rõ quy trình sản xuất

Điểm mạnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh về mặt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng bao gồm: độ chính xác của quy trình (công nghệ) và khả năng thay đổi sản phẩm (CAD/CAM) Tuy nhiên công ty vẫn có điểm yếu là gía thành sản phẩm cao và lỗi hở mạch chiếm tỷ lệ lớn Giá sản phẩn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: giá nguyên vật liệu, tồn kho nguyên vật liệu, quản lý, kỹ thuật Còn lỗi hở mạch xảy ra do độ sạch môi trường làm việc không đảm bảo,