Phương pháp quản lý hiệu suất công việc robert bacal; đặng hoàng phương, phạm ngọc kim tuyến dịch

"Quản lý hiệu suất làm việc là một sự đầu tư ban đầu giúp bạn có thể yên tâm để nhân viên thực hiện công việc của họ... Muc luctrang Lập kê'hoạch chính xác với các mục tiêu rõ ràng 20 H

ANG DÀNH CH O N HÀ QUẢN L Ý

ROBERT BACAL

Phương pháp quản lý hiệu suât công việc How to MANAGE Performance

2 4 bài học để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.• ? * /

Kim chỉ nam đe nâng cao hiệu suât công ty

THU VIEN DH NHA TRANG

“Quản lý hiệu suất làm việc là thiết lập các mối quan hệ và đảm bảo liên lạc hiệu quả giữa mọi người

Đó là tập trung vào những gì mà cơ quan

đơn vị, những nhà quản lý,

và các nhân viên cần để thành công ”

"Quản lý hiệu suất làm việc là một sự đầu tư ban đầu giúp bạn có thể yên tâm

để nhân viên thực hiện công việc của họ ”

ROBERT BACAL

Người dịch: ĐẶNG HOÀNG PHƯƠNG - PHẠM NGỌC KIM TUYẾN

Giảng viên khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV

Phương pháp quản lý

hiệu suất công việc

How to MANAGE Performance

24 bài học để cải thiện hiệu suất ỉàm vỉệc của nhân viên.

Kim chỉ nam đế nâng cao hiệu suất công ty

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Muc luc

trang

Lập kê'hoạch chính xác với các mục tiêu rõ ràng 20

Hướng nhân viên đến mục tiêu chung 22

Xây dựng các hình thức khích lệ đông viẽn

Phải luôn là người dễ tiếp cận, gần gũi với nhân viên 26

Liên lạc bằng cách gặp mặt trực tiếp 30

Tránh những sai lầm khl đánh giá nhân viẽn 32

Chuẩn bị cho việc đánh giá hiệu suất làm việc 36

Khéo bắt đầu cuộc thảo luận với nhân viên 38

Liên lạc giao tiếp một cách hiệu quả 44

Phải cụ thể về hiệu suất công việc 48

Giải quyết xung đột một cách khéo léo 50

Lập và lưu hồ sơ về hiệu suẩt làm việc 54

Liên tục cải tiêh hệ thống quản lý của bạn 58

Lời Nhà xuất bản

I rong n ền kỉnh t ế năng động đầy những thách thức lẫn thời cơ, hiệu suất công việc của cồng ty là một vấn đ ề cốt y ếu đ ể giúp ch o công ty đ ạ t được thành cồng H iệu suất lao động, hay năng suất chín h

là điều m à c á c nhà qu ản lý hướng tới, vìta động viên khích lệ tinh thần của n h ân viên, vừa m ang lạ i lợi nhuận cho công ty, vừa là ch ìa

k h o á n ấc thang trong sự nghiệp Tuy vậy, không p h ả i n h à qu ản lý

n à o cũng tìm cho m ình được m ột cách thítc qu ản lý có h iệu quả,

n h ất là ở thời buổi cạn h tranh h ết sức g ay g ắt trong th ế kỷ 21 này

N hà xu ấ t bản Tổng h ợp TP H ồ Chí Minh p h ố i hợp với N hà x u ấ t bản McGraw —Hill xuất bản tại Việt Nam cuốn sách n ày n h ư là

m ột cuốn cẩm nang nhỏ, gọn, nhưng đầy đủ những ch ỉ d ẫ n về cá ch thítc tổ chi'tc năng suất lao động trong công ty hay tổ chức củ a m ình.

Phương pháp quản lý hiệu suất công việc cung cấp ch o c á c

n h à qu ản lý những kỹ năng hết Stic hiệu qu ả tập trung vào m ục tiêu, khích lệ năng suất lao động trong m ọi m ôi trường; đồng thời n êu lên

c á c chiến lược rất g iá trị và cá c bước hàn h động m à b ạn có t h ể tiến

h à n h đ ể c ả ỉ thiện được năng suất lao động trong công ty củ a m ình.

Nhà Xuất bản Tểng hợp Thành phố’ Hổ c h í M inh

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*9

0 Quản lý hiệu suất làm việc

í ại sao bạn phải quan tâm đến chuyện quản lý hiệu suất làm việc

của nhân viên cấp dưới? Bởi vì việc liên lạc giao tiếp giữa nhà quản

lý và các nhân viên là rất quan trọng để tăng năng suất lao động, nâng cao tinh thần và động cơ làm việc, và tạo điều kiện để công việc của mỗi nhân viên hướng về các mục tiêu chung của cơ quan đơn vị

Nhiều nhà quản lý không thích quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên Họ c ố tình tránh né hoặc làm chiếu lệ hoặc đơn giản là làm rối tung lên hết Thường thì bởi vì họ không hiểu quản lý hiệu suất làm việc là như th ế nào

Vì thế, họ không biết tập trung vào đúng chỗ Họ tập trung vào

việc đ á n h g iá thay vì đ ặ t k ế h o ạ c h Họ tập trung vào c h ỉ th ị m ột

c h iề n (từ cấp trên xuống cấp dưới) thay vì đ ố i th oạ i Họ tập trung

vào c á c m ẫ u đ ơ n th e o q u ỵ đ ịn h thay vì tra o đ ổ i g i a o tiếp Họ tập trung vào việc q u y trá ch n h iệ m thay vì g i ả i q u y ết v ấ n đ ề Họ tập trung vào q u á k h ứ thay vì h iệ n t ạ i và tư ơn g lai.

Vì thế họ tiêu tốn thời gian và công sức nhưng chẳng thu được những lợi ích mà việc quản lý hiệu suất làm việc có thể m ang lại - nếu được thực hiện một cách đúng đắn Thực tế là thời gian và công sức của họ chỉ làm cho tình hình xấu thêm mà thôi

Quản lý hiệu suất làm việc là một quá trình liên lạc giao tiếp luôn tiếp diễn, được thực hiện trong mối quan h ệ đối tác giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp liên quan đến việc thiết lập những kỳ vọng và hiểu biết rõ ràng về những điểm sau:

10+H ow To Manager Performance

• Chức năng nhiệm vụ cốt lõi trong công việc của nhân viên

• Công việc của nhân viên đóng góp như thế nào vào các mục tiêu của cơ quan, đơn vị

• Làm thế nào thì được xem là làm tốt công việc này, với những tiêu chí xác định thật cụ thể

• Hiệu quả làm việc sẽ được đo lường như thế nào

• Có những cản trở gì ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và làm thế nào để giảm thiểu hoặc loại bỏ những cản trở đó

• Cách thức để nhân viên hợp tác với cấp trên nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên

Tất cả 24 bài học ở phần sau đều nói về những điểm trên.Quân lý hiệu suất làm việc là một sự đầu tư ban đầu giúp bạn có thể yên tâm để nhân viên thực hiện công việc của họ Họ sẽ biết bạn kỳ vọng họ làm những gì, những trường hợp nào họ có thể tự ra quyết định, họ phải làm việc tốt đến mức nào, và khi nào cần phải

có bạn tham gia Nếu làm đúng cách, quản lý hiệu suất làm việc có thể giúp tiết kiệm thời gian và công sức của bạn

Tôi không thể cho bạn những công thức để thành công, bởi vì không thể quản lý hiệu suất làm việc theo kiểu các công thức làm bánh hay nấu ăn Không có cách nào mang lại kết quả cho mọi nhà quản lý với mọi nhân viên trong mọi trường hợp

Tôi hy vọng bạn sẽ tìm thấy trong cuốn sách nhỏ này những nguyên tắc và hành động giúp bạn đạt kết quả nhiều hơn từ lượng thời gian và công sức mà bạn bỏ ra để quân lý hiệu suất làm việc của các nhân viên dưới quyền Sau khi đọc xong 24 bài này, bạn sẽ nắm vững về quản lý hiệu suất làm việc, và bạn có thể xây dựng một phương pháp để làm việc đó, giúp bạn thành công nhờ biết cách giúp nhân viên của bạn thành công

“Quản lý hiệu suất làm việc thì, xét về một sô'mặt, rất đơn giản nhưng, ở những mặt khác, lại rất phức tạp Nó bao gồm nhiều thành tố và cần có một sô'kỹ năng Nhưng nếu bạn tiếp cận

nó với hướng suy nghĩ đúng đắn, bạn có thể khiến nó mang lại kết

quả tốt đẹp và những lợi ích to lớn ”Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc♦ 11

0 Đổi mới tư duy của bạn

M ô , trong những thách thức đối với sự thành công của việc quản

lý và đánh giá hiệu suất làm việc là làm sao từ bỏ những quan niệm xưa cũ về cách thực hiện công việc, về vai trò của nhà quản lý và nhân viên, và về những mục đích liên quan đến quản lý hiệu suất làm việc Chẳng hạn, những nhà quản lý nào tin rằng vai trò của mình là chỉ việc cho nhân viên làm hơn là cùng làm việc với họ để giải quyết vấn đề thì sẽ không thành công lắm với việc quản lý hiệu suất làm việc Những nhà quản lý nào tin rằng việc đánh giá kết quả làm việc là một cách để trù dập nhân viên cũng không khá gì hơn

Và những nhà quân lý nào không chịu giữ vai trò giúp mọi người thành công cũng sẽ không thành công được

Có hai điều cần phâi hiểu — quản lý hiệu suất làm việc phải như thế nào và khồng nên như thế nào Những điều này không dựa trên

lý thuyết mà dựa trên những quan sát thực nghiệm về những cách mang lại hiệu quả và những cách không mang lại hiệu quả tại các công sở ngoài đời thực

Quản lý hiệu suất làm việc không phải là cách để răn đe, dụ khị, hay hù dọa khiến nhân viên làm việc tốt hơn Đó không phải là cách để đổ lỗi hay bới móc những khuyết điểm của nhân viên Đó cũng không phải là cách để tấn công tính cách hay thái độ của nhân viên cấp dưới

Thế thì nó là cái gì? Đó là một bộ gồm nhiều công cụ dùng để tối ưu hóa thành công của mỗi nhân viên, mỗi đơn vị công tác, mỗi nhà quản lý và mỗi cơ quan Nếu muốn đạt được những mục tiêu trên, nhà quản lý cần phải có một kiểu tư duy mới

12+H ow To Manager Performance

Hãy luôn nghĩ rằng công việc của bạn là xây dựng thành công ở hiện tại và tương lai chứ không phải quản lý bằng cách nhìn về quá khứ (quản lý kiểu lái xe qua gương chiếu hậu) Điều đó có nghĩa là bạn phải nhìn về phía trước.

Cần phải hiểu là bạn chỉ đạt được những lợi ích của việc quản lý hiệu suất làm việc sau khi bạn thực hiện xong tất cả các bước cần thiết, chứ không phải chỉ qua việc đánh giá kết quả làm việc.Cần phải nhìn nhận một thực tế là bạn, một mình bạn, chỉ cải thiện kết quâ làm việc được thêm chút ít Các nhân viên dưới quyền, một mình họ, họ cũng chỉ cải thiện kết quả làm việc được thêm chút

ít Tuy nhiên, khi bạn và từng nhân viên nhận ra rằng bạn và họ cùng chung mục đích và cùng chung công việc, khi đó bạn có thể cải thiện kết quả làm việc một cách thật đáng kể, không chỉ kết quả làm việc của từng nhân viên, mà của cả đơn vị của bạn

Dưới đây là ba gợi ỷ khác:

Đẩu tư: Quân lý hiệu suất làm việc đòi hỏi phải có sự đầu tư về

phía bạn Đúng thế, điều đó có nghĩa là bạn phải bỏ công sức ra Quan trọng nhất, điều đó có nghĩa là nếu bạn đầu tư thời gian và công sức, bạn sẽ tiết kiệm được thờỉ gian và công sức, và cả chi phí nữa

Chia sẻ trách nhiệm : Trách nhiệm về năng suất làm việc nằm ở

bạn và người nhân viên Để chia sẻ trách nhiệm, cần phải có liên lạc đối thoại hai chiều giữa nhà quản lý và nhân viên Bạn cần thông tin

để công việc có thể tiến triển được Người nhân viên cũng cần có thông tin

77/17 kiếm trí tuệ nhân viên: Quản lý hiệu suất làm việc là một

cách rất tốt để tận dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên Họ làm công việc của mình hàng ngày Họ là những người gần gũi nhất với thực tế công việc Thường thì họ biết cách giải quyết các vướng mắc tốt hơn bạn

“Các nhân viên cần đóng vai trò tích cực hơn trong việc xác

định và xác định lại bản chất công việc cùa họ ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc ♦ 13

0 Xâc ûinh câc ld i ichm m

fV hông co gi dâng ngac nhiên khi nhiêu nhà quân lÿ co khuynh hüofng bô qua quâ trinh quân lÿ hiêu suât làm viêc Hàu nhü trong chung ta it ai co cd hôi tham gia vào viêc quân lÿ hiêu suât làm viêc mot each bai bân Kê't quâ là nhièu ngüdi không thây düçrc nhüng ldi Ich dành cho nhân viên, nhà quân lÿ, và cd quan, ddn vi Quân lÿ hiêu suât làm viêc co thé rât dâng giâ — m iên là b an biêt no co thê làm düdc gi cho ban

Quân lÿ hiêu suâ't làm viêc càn m ot sü dàu tü ban dàu de dat ddçfc nhüng mue tiêu eu thé hêt süc thiët thüc Vi du, quân lÿ hiêu suât làm viêc co thë ddde sü dung de dâm bâo là công viêc cüa môi nhân viên dèu dong gop vào câc mue tiêu chung cüa toàn ddn vi

No co thé giüp giâm beft müc dô “giâm sât” ban càn thufe hiên bàng each làm cho câc nhân viên hiëu rô ho càn phâi làm nhüng gi và t£ii sao ho lai càn làm nhüng viêc do Quân lÿ hiêu suât làm viêc, nêu làm düng each, cho phép ban phât hiên câ c vân dê khi chung vùa xây ra dé ban co biên phâp khàc phuc sdm Vân dé kÿ Iuât do do

cüng không côn càn thiêt nhiêu nhü trüdc Tom lai, ldi ich à dây là

viêc quân lÿ hiêu suât làm viêc co thë làm tâng nâng suât làm viêc — nêu ban theo düng toàn bô quâ trinh này B an sè co düdc nhüng ldi ich tù sut dàu tü vào no Ngoài viêc là công eu dé câi thiên nâng suât, quân lÿ hiêu suât làm viêc cüng giüp bâo vê ban khi ban cho thôi viêc mot nhân viên hay thüc hiên mot quyêt dinh nào dö khö khân

14+H ow To Manager Performance

về nhân viên Quản lý hiệu suất làm việc có liên hệ đến việc lập và lưu hồ sơ về các vấn đề và nói chuyện trao đổi về các vấn đề đó với nhân viên Nếu một nhân viên đâm đơn khiếu nại, hồ sơ lưu sẽ cho thấy những quyết định của bạn là dựa trên những vấn đề về kết quả làm việc và nhân viên đã được biết về những vấn đề này và đã được cho cơ hội để tìm cách khắc phục Hồ sơ quản lý hiệu suất làm việc với những dữ liệu vững chắc thậm chí có thể làm nản lòng ngay từ đầu những ai muốn thưa kiện hay khiếu nại vớ vẩn.

D ưới đây là ba cách để tập trung vào những lợi ích mà bạn muốn:

Luôn nhắm đến m ục tiêu: Trước khi tiến hành những bước đầu

tiên trong quá trình quản lý hiệu suất làm việc, hãy tự nhủ rằng mục tiêu của bạn là cải thiện kết quả làm việc và giúp mọi người thành công Cứ tập trung vào đó và bạn sẽ sớm đạt được lợi ích

Kiên nhẫn đợi kết quả: Bạn sẽ sớm thấy một số lợi ích từ quá

trình quản lý hiệu suất làm việc Quản lý hiệu suất làm việc, tự thân

nó, sẽ giúp bạn đỡ phí công sức và không cần phải giám sát nhân viên chặt chẽ như trước Bạn chỉ thấy rõ tất cả các lợi ích sau khi đã

ít nhất một hay hai lần thực hiện xong chu trình quản lý kéo dài một năm

Thực hiện tất cả các bước: Chỉ đánh giá hiệu suất làm việc

không thôi sẽ không cải thiện được hiệu suất làm việc Bạn phải thực hiện tất cả các bước của việc quản lý hiệu suất làm việc thì mới gặt hái được những kết quả tốt đẹp Hãy lập kế hoạch quản lý hiệu suất làm việc, liên lạc trao đổi về nó suốt năm, xác định các vấn đề vướng mắc, và duyệt xét lại kết quả làm việc

“Vì việc quản lý hiệu suất làm việc giúp nhãn viên hiểu rõ họ phải làm gì và tạl sao, ở một chừng mực nào đó

nó đem tại cho họ quyển ttf chù - khả năng ra các quyết định

trong công việc hàng ngày ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc* 1 5

0 Quản lý hiệu suất làm việc

C ó một quan niệm sai lầm rất phổ biến về quản lý hiệu suất làm

việc Nhiều người nhầm lãn quản lý hiệu suất làm việc là đánh giá kết quả làm việc, xem hai khái niệm chỉ là một Khi các nhân viên

và những nhà quản lý tin rằng quản lý hiệu suất làm việc là cứ mỗi năm lại có một lần họp lại để cấp quân lý đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và trừng phạt những ai không đạt yêu cầu, thì việc không ai mong đợi quá trình này xây ra cũng là điều dễ hiểu.Đánh giá hiệu suất làm việc chỉ là một phần nhỏ của việc quản

lý hiệu suất làm việc — và có lẽ là phần ít quan trọng nhất Để cải thiện kết qúả làm việc và tạo ra một không khí làm việc thoải mái hơn, bạn cần quản lý hiệu suất làm việc, chứ không ch! đánh giá nó Nếu bạn chỉ đánh giá, rất có khả năng bạn chỉ làm giảm năng suất đi

mà thôi, chứ không tăng lên được

Vì thế, hãy thực hiện tất câ các bước Hãy bắt đầu bằng cách đặt

kế hoạch quản lý hiệu suất làm việc Bước thiết yếu này là để đảm bảo rằng cả bạn và nhân viên hiểu rõ họ phải làm gì trong năm tới

để đóng góp vào mục tiêu chung của toàn đơn vị c ả hai phải nắm

rõ nhân viên cần thực hiện công việc của mình như thế nào

Hãy đảm bảo là bạn liên lạc, trao đổi với mọi người về kết quả làm việc suốt năm Điều này giúp bạn phát hiện và giải quyết các vướng mắc sớm trước khi chúng dãn đến những thiệt hại lớn

Quản lý cũng bao gồm việc ra quyết định đúng Bạn cần những

gì để ra được những quyết định đúng đắn? Dữ liệu và thông tin Một phần của quá trình quản lý hiệu suất làm việc nói chung có liên quan đến việc theo dõi và thu thập dữ liệu để bạn và nhân viên dưới quyền biết tình hình đang diễn tiến ra sao

1 6+How To Manager Performance

Lập và lưu hồ sơ là quá trình ghi lại các cuộc trao đổi thảo luận

và sự kiện quan trọng liên quan đến kết quả làm việc của từng nhân viên Việc lập và lưu hồ sơ đúng cách (được thực hiện trong tất câ các giai đoạn của quá trình) sẽ làm cho các cuộc trao đổi thảo luận

về hiệu suất làm việc trở nên dễ dàng hơn, vì bạn và nhân viên sẽ không phải dựa hoàn toàn vào trí nhớ của mình Việc lập và lưu hồ

sơ có thể dùng những mẫu đơn chi tiết phức tạp hoặc có thể chỉ đơn giản là viết ra giấy vài lời ghi chú nhận xét

Việc xác định và giải quyết các vấn đề vướng mắc là việc bạn

và nhân viên cùng tìm ra các rào cản ảnh hưởng đến kết quả làm việc (trong quá khứ, hiện tại và tương lai) để có thể thâo ra các kế hoạch nhằm khắc phục những rào cản này

Cuối cùng là buổi họp đánh giá kết quả làm việc, qua đó kết quả làm việc trong năm sẽ được mang ra xem xét đánh giá Nếu bạn thực hiện thành công tất cả các bước kia, buổi duyệt xét này chỉ mang tính hình thức và sẽ qua mau mà thôi, vì mọi thứ đã được bàn bạc thảo luận suốt trong năm rồi chính vì thế mà trong thực tế buổi duyệt xét kết quả làm việc là phần ít quan trọng nhất trong quản lý hiệu suất làm việc

Đây là ba việc quan trọng phải làm:

Đảm bảo là nhãn viên hiểu được stf khác biệt: Nhân viên cần hiểu tất cả các bước này Hãy giải thích lý do của mỗi bước Giải thích những gì sẽ xảy ra ở từng bước Giải thích cho họ thấy quá trình này sẽ mang lại cho họ những lợi ích gì

Phải thực hiện cả hai chiều: cần nhớ rằng việc quản lý hiệu suất làm việc có liên quan đến việc trao đổi thông tin Bạn cho và nhận thông tin từ nhân viên Nhân viên nhận và cung cấp thông tin cho bạn Đó là cách bạn cải thiện kết quả làm việc

NÓ còn là về bạn nữa: Quản lý hiệu suất làm việc không chỉ là

về công việc của nhân viên Nó còn là về việc xác định vai trò của bạn trong việc cải thiện kết quả làm việc Hãy nói cho nhân viên biết và xác định xem bạn có thể làm gì để giúp họ, và giúp họ như thế nào

“Nếu bạn tin rằng đánh g iá kết guả làm việc chính là guản lý

hiệu suất là n ĩ Viêc7tkchẳng thể nào đạt được hiệu quả.

Rltữơna Pháứ Quản Lý Hiệu Suất Công Việc ♦ 17

0 Sát cánh vôi nhân viên

D ạn biết rất rõ nhân viên dưới quyền của m ình đang làm gì và cần phải làm gì, đúng không? Vì thế, b ạn chỉ cần nói cho họ biết họ cần phải làm gì và rồi, tới cuối năm , cho họ b iết họ đã làm tốt đến mức nào Khá nhiều nhà quản lý làm đúng như vậy đấy Họ cảm thấy mình là người biết rõ nhất về công việc cần làm

Nhưng có một vấn đề: phương cách này không mang lại kết quả tốt lắm Lý do như sau:

Những nhà quản lý nhìn công việc theo một cách Các nhân viên lại nhìn công việc theo một cách khác Hai góc nhìn này bổ sung cho nhau và b ạn cần cả hai Khi b ạn và nhân viên dưới quyền kết hợp tri thức lại, bạn cải thiện được kết quả làm việc

Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình quản lý hiệu suất làm việc như những người đóng góp bình đẳng, đặc biệt trong quá trình hoạch định, duyệt xét, và giải quyết vấn đề về kết quả làm việc Điều này không những giúp tận dụng được cá c thông tin sẵn

có, mà còn cho các nhân viên thấy bạn trân trọng kiến thức và tầm hiểu biết sâu của họ Điều này là thiết yếu nếu muốn các nhân viên trở thành những người tham gia nhiệt tình và tích cực vào việc quản

lý hiệu suất làm việc Sự tham gia này cũng giúp hun đúc tinh thần làm chủ và trách nhiệm ở họ

Xem các nhân viên, đặc biệt là những người có kinh nghiệm , như những chuyên gia trong công việc của họ, trừ phi họ tỏ ra thiếu chuyên môn Bạn không cần phải đồng ý với những ý kiến từ nhân viên cấp dưới và dĩ nhiên không bắt buộc phải làm theo những ý

1 8 + How To Manager Performance

kiến đó, nhưng bạn cũng không nên gạt bỏ ngay các ý kiến đó mà không cân nhắc.

Cần tránh khuynh hướng chỉ dựa vào quan điểm của riêng bạn, đặc biệt khi mục tiêu là xác định xem tại sao kết quả làm việc của nhân viên không được như mong đợi, hoặc kết quả làm việc có thể được cải thiện thêm như thế nào Những nhà quản lý thường ít tiếp xúc với các chi tiết trong công việc nên không nắm rõ nguồn gốc các vấn đề vướng mắc

Dưới đây là ba việc cần làm để tạo ra một tình huống mang tính hợp tác:

Cung câp cho nhân viên những thông tin họ cẩn: Đảm bảo

rằng các nhân viên có đủ thông tin về những mục tiêu của đơn vị và các thách thức mà đơn vị phải đối đầu Điều này giúp họ kết nối những mục tiêu riêng của họ với các mục tiêu chung và làm việc hướng tới đó Nó giúp họ trở thành những đối tác tích cực, nắm thông tin, và có giá trị trong quản lý hiệu suất làm việc

Đặt câu h ỏ i nhiều hơn nêu ý kiến khẳng định: Khuyến khích

nhân viên chia sẻ kiến thức, thông tin, và ý tưởng bằng cách đạt câu hỏi cho họ, hơn là bảo họ điều này khác Khi họ đã đóng góp ý kiến rồi mới trình bày ý kiến của bạn Những câu hỏi về các mục tiêu và những câu hỏi khuyến khích việc tự đánh giá đặc biệt có giá trị

Lắng nghe, đáp lạ l và hành động: Đừng mời nhân viên đóng

góp ý kiến rồi bỏ qua không để ý đến những gì mà họ nhân viên nói Hãy lắng nghe trước - và rồi đảm bảo rằng nhân viên biết bạn đang lắng nghe, rồi đáp lại bằng cách nêu lên suy nghĩ và quan điểm riêng của bạn Khi cần, cam kết hành động để cải thiện kết quả làm việc của nhân viên - và rồi theo đến cùng cam kết đó

“Nếu những nhà quản lý xem việc quản lý hiệu suất làm việc

là phải tác động gì đó đến các nhân viên, chuyện đối đầu là không thể tránh khỏi Nếu họ xem nó như hoạt động vối đối tắc,

họ sẽ giảm thiểu được sự đối đẩu ”

Phương Pháp Quán Lý Hiệu Suất Công Việc 1 9

0 Lập k ế hoạch chính xắc với nhũng mục tiêu rõ ràng

I hực sự những nhân viên của bạn có b iết họ cần phải hoàn thành

những gì? Họ có biết những mục tiêu chung? Câu trả lời là “C ó” và

“Không” Họ có thể biết đủ thông tin đ ể hoàn thành một số công việc rất tốt nhưng họ cũng có thể không b iết đủ thông tin để làm tốt công việc của mình, để tự kiểm soát và tự giám sát

Những nhân viên của b ạn cần b iết chính x á c họ phải làm gì, những điều cần nào phải làm trước tiên, họ phải làm công việc của mình thật sự hữu hiệu như th ế nào, trách nhiệm của họ được gắn kết với mục tiêu của đơn vị ra sao và - quan trọng nhất - họ cần phải biết cách nói rằng họ có đi đúng hướng hay không

Khi các nhân viên của b ạn có đầy đủ thông tin, họ có thể tự hướng dẫn chính mình và thực hiện những quyết định hàng ngày mà không cần phải lúc nào cũng tìm đến bạn Một khi họ biết rằng thành công nghĩa là gì và những gì có th ể gây ra rắc rối, họ có thể tự khắc phục và tối thiểu là có thể cùng b ạn giải quyết những rắc rối

đó kịp thời nhanh chóng Những mục tiêu rõ ràng cũng cho phép quyết định dễ dàng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra trong thời gian đánh giá hay không

Trong suốt quá trình lập k ế hoạch thực hiện, b ạn hãy làm việc với nhân viên của mình đ ể cùng nhau xây dựng nên những m ục tiêu chung và tập trung vào hành vi của nhân viẽn và kết quả m à nhân viên của bạn dự định đạt được Hãy sử dụng những con số và những

20+H ow To Manager Performance

giá trị định lượng nếu có thể (ví dụ như dưới 3 lời phàn nàn của khách hàng trong một tháng, dưới 1% những bộ phận hư hỏng) Mục tiêu có thể mô tả những gì bạn mong muốn (số lượng khách hàng thường xuyên) hay những gì bạn khổng mong đợi (phàn nàn từ phía khách hàng).

Việc thiết lập mục tiêu được thực hiện tốt nhất khi đó là một hoạt động được đưa ra đàm phán thảo luận Nếu bạn cung cấp đầy

đủ những thông tin về công việc của nhân viên, họ có thể tự xây dựng những mục tiêu đầu tiên Đừng bảo họ phải làm thế này hay thế kia Hãy bắt đầu bằng cách hỏi xem theo họ cái gì cần phải đạt được và làm thế nào để đánh giá những kết quả đạt được đó Sau đó thảo luận nếu cần thiết

Dưới đây là 3 gợi ý quan trọng để thiết lập và sử dụng mục tiêu:

Thay đổi m ục tiêu nếu cẩn thiết: Mọi thứ đều thay đổi rất

nhanh Bạn cần thay đổi mục tiêu khi tình huống thay đổi Đừng cảm thấy bị khóa chặt trong các mục tiêu mà bạn đã cùng xây dựng với nhân viên Nếu những mục tiêu này không còn phù hợp hãy xem xét lại và thay đổi chúng

Tập trung chú ý đến stf hiểu biết lẫn nhau: Bạn có thể tập

trung quá nhiều vào chi tiết của mục tiêu, cố gắng đưa chúng đi đúng đường Điều quan trọng hơn là bạn và nhân viên của bạn cùng hiểu nhau Trước khi bạn kết thúc việc xây dựng các mục tiêu, yêu cầu nhân viên tự nêu lại các mục tiêu và bạn hãy so sánh chúng với

sự hiểu biết của bạn

Hãy thực tế: Xây dựng những mục tiêu có thể đo lường được thường rất tốt nhưng đôi khi những mục tiêu dễ đo lường nhất chính

là những mục tiêu kém quan trọng nhất Hãy luôn thực tế và nghĩ rằng thậm chí những mục tiêu tốt nhất cũng không thể nào hoàn toàn đo lường được Đừng loại bỏ những mục tiêu quan trọng chỉ vì chúng khó đánh giá, đo đạc

“Nhà quản lý và nhân viên phải cùng thống nhất những mục tiêu chung dù dó là những mục tiêu cực kỳ quan trọng hay những mục tiêu không có ý nghĩa dặc biệt gì cả ”

Phương Pháp Quản Lỷ Hiệu Suất Công Việc* 2 1

0 Hướng nhân viên

đến mục tiêu chung

Q u á trình quân lý hiệu suất lâm việc kết thúc vô ích nếu các mục

tiêu và trách nhiệm trong công việc của nhân viên không được gắn kết với mục tiêu và sứ m ệnh của đợn vị, phòng b an hay tổ chức Biện dãn cho vấn đề này thật sự rất đơn giản Nhân viên không những phải làm công việc thật tốt mà cò n phải làm đúng việc Công việc của bạn, một nhà quân lý là đảm b ảo rằng công việc của nhân viên đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức

Bạn sẽ hướng nhân viên đến mục tiêu chung bằng cách nào? Cơ chế chính để thực hiện được điều này là quá trình lập k ế hoạch thực hiện Những điều dưới đây thể hiện quá trình đó vận hành như th ế nào

Thật là lý tưởng khi công ty của bạn đang thực hiện những k ế hoạch mang tính chiến lược và kỹ thuật để công ty có những mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được đóng góp vào trong mỗi đơn

vị, để cho mỗi đơn vị có thể xây dựng n ên những m ục tiêu phải đạt được Những mục tiêu của từng đơn vị được sử dụng suốt giai đoạn lập k ế hoạch thực hiện để định ra mục tiêu của từng nhân viên Quá trình này được miêu tả như là dòng thác đang tuôn chảy

Tính logic như sau: nếu một nhân viên đạt đ ư ợ c mục tiêu của chính mình, đơn vị cũng đạt đ ư ợ c những m ục tiêu đ ã đặt ra và giúp những tổ chức đạt đ ư ợ c những mục tiêu chung

2 2 + How To Manager Performance

Ngoài việc thúc đẩy việc thực hiện những mục tiêu chung, quá trình này còn có lợi ích khác, giúp nhân viên đặt công việc của mình trong bối cảnh chung Khi họ biết cách làm cho công việc của mình thích hợp trong bối cảnh chung đó, họ có thêm động lực và đạt được

sự thỏa mãn trong công việc nhiều hơn Hiểu được những mục tiêu của đơn vị cũng tạo điều kiện dễ dàng để nhân viên quyết định phù hợp với những mục tiêu chung

Dưới đây là ba cách hướng nhân viên đến mục tiêu chung:

Bắt đẩu với một bức tranh toàn cảnlt Bắt đầu quá trình lập kế

hoạch thực hiện bằng cách xem xét tổ chức sẽ đi đâu Sau đó xem xét những mục tiêu nào mà đơn vị phải đạt được Tiếp theo thảo luận những gì nhân viên cần làm Hãy để nhân viên tự đánh giá xem

họ đã đóng góp như thế nào

Thay đổi thời gian: Hướng đến những mục tiêu theo cách này

có nghĩa là việc lập kế hoạch của tổ chức và đơn vị cần phải diễn ra trước việc lập kế hoạch thực hiện của từng cá nhân Xem xét việc thay đổi chu trình quản lý hiệu suất làm việc để chu trình này hướng đến chu trình lập kế hoạch chung của đơn vị Đừng bị chùn bước nếu tổ chức không có kế hoạch, bởi vì bạn cũng có thể có những phán đoán chính xác

Củng cô ' trong suốt quá trình xem xét: Cuối chu trình đánh giá

kết quả thực hiện, đừng quên nêu cao khen ngợi những thành tựu cá nhân và những đóng góp của họ vào những mục tiêu chung lớn hơn Nhân viên được thừa nhận họ đã có đóng góp cho tổ chức thì họ cảm thấy tự chủ và tự hào hơn

“Nhiều nhà quản lý nhận thây rằng thật hữu dụng nếu dành ra một ngày trong năm để gặp gõ nhân viên và dặt ra những mục

tiêu mà tổ chức phải đạt được trong năm tiếp theo ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc+ 2 3

0 Xây dựng các hình thức

khích lệ động viên dựa trển hiệu suất công việc

C h ú n g ta biết được rằng con người làm việc tốt nhất khi họ: a) có

mục tiêu rõ ràng, b) tin rằng họ đạt được những mục tiêu đó, và c) biết rằng họ sẽ được đền đáp khi họ đạt được mục tiêu Có những nhân tố khác liên quan đến việc thúc đẩy nhân viên, nhưng ba khía cạnh đơn giản trên đây là rất quan trọng

Khích lệ động viên hơi khác so với khen thưởng Khích lệ động viên diễn ra trước một công việc cụ thể nào đó trong khi đó khen thưởng diễn ra sau Đối với một hành động khích lệ động viên một nhân viên, thì nhân viên đó phải biết được trước Cụ thể hóa các hình thức khích lệ động viên là một phần của quá trình lập kế hoạch thực hiện

Đừng mắc sai lầm khi cho rằng những hình thức khích lệ động viên cần phải có giá trị lớn lao Thực sự, bên cạnh những điểm thưởng tài chính tăng vượt bậc có thể cải thiện kết quả thực hiện, những điểm thưởng tương đối nhỏ hay những lợi ích khác cũng có những đóng góp Được rèn luyện học hỏi, được đề nghị thăng tiến, tăng lương hay thậm chí một bữa ăn tối cũng có thể là những hình thức động viên khích lệ có chi phí thấp Thật sự, những điểm thưởng quá nhiều cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực nếu không được thực hiện theo một cách thích hợp vì chúng có thể gây ra sự đối đầu giữa các nhân viên trong việc theo đuổi lợi nhuận Điểm thưởng quá cao phải chi phí lớn, mà hiệu quả kinh tế lại không cao

24+H ow To Manager Performance

Có hai thời điểm liên quan đến khích lệ động viên - thiết lập hình thức khích lệ động viên và quyết định những tiêu chuẩn cần đáp ứng.Thiết lập những mục tiêu là một phần của xây dựng kế hoạch thực hiện; quyết định xem mục tiêu đã được thực hiện như thế nào

là một phần của việc đánh giá kết quả thực hiện Khi lên kế hoạch động viên khích lệ, thảo luận với từng nhân viên Đối với bất cứ tiêu chuẩn được thảo luận nào cũng phải đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được chúng nếu họ làm việc tích cực và chăm chỉ và vượt xa những mong đợi bình thường về quá trình thực hiện công việc.Nếu bạn sử dụng những tiêu chuẩn nhân viên không thể đạt được, động viên khích lệ trở nên vô nghĩa Lương bổng dành trả cho kết quâ đạt được đối với công việc bình thường Động viên khích lệ dành cho hiệu quả công việc vượt xa mong đợi

Dưới đây là một vài lời khuyên khác:

Sử dụng tiêu chuẩn cùa nhóm và cá nhãn: Nếu có thể, liên kết

các hình thức động viên khích lệ đối với thành công của cá nhân cũng như thành công của cả đơn vị hay công ty Nhân viên có lợi khi đạt được mục tiêu của mình Nhân viên cũng có lợi nếu công việc của công ty đạt được mục tiêu đề ra Gắn chặt những hình thức động viên khen thưởng đối với sự thành công của đơn vị có thể tạo nên một cảm giác là “chúng ta cùng ngồi trên một chiếc thuyền.”

Cá nhân hóa những hình thức khen thưởng: Những hình thức

khen thưởng chỉ đạt hiệu quả khi nhân viên đạt được lợi ích chuẩn

bj để đàm phán những hình thức động viên khen thưởng trên cơ sở

cá nhân Nếu nhân viên có thể chọn lựa những hình thức khen thưởng cụ thể, sự lựa chọn đó chính là những động lực mạnh mẽ

Tránh s ù dụng những tiêu chuẩn mơ hổ: Sử dụng những tiêu

chuẩn mơ hồ liên kết với các hình thức động viên khen thưởng là một công thức gây nên một thảm họa Cụ thể hóa những mục tiêu rõ ràng có thể đo lường được Đừng gắn kết những hình thức khích lệ động viên với những thang đo mơ hồ Chắc chắn rằng bạn và nhân viên hiểu rõ những tiêu chuẩn theo cùng một cách

“Hãy nghĩ đến công việc của bạn là giúp mỗi nhân viên đạt được mục tiêu, có thêm thu nhập hay được thăng chức ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*2 5

0 Phâi luôn là ngiföi

dê tiep eân, gân gui

vcfi nhan vien

G àp gô trao doi liên tyc suô't câ nàm chinh là phàn chinh yê”u trong quâ trïnh quân lÿ hiêu suât làm viêc cüa nhân viên Thüc su" do chinh là mot phàn cüa viêc quân lÿ tôt B a n càn thông tin trong suôt näm vê nhüng gi dang tien triën, nhüng gi chüa hoàn thành, và nhüng tiêm näng hay nhüng thâch thüc sâp tôi

Gäp gô trao doi liên tue xây ra theo 2 each B an bât dàu - và do

là mot dieu gi do ban phâi làm - hay nhân viên bât dàu bàng each den gäp ban khi càn giüp dô, khi công viêc co vân dê hay chï dôn giân là bâo câo vôi ban Viêc cüa ban là tao n ên bàu không khi gàn güi de nhân viên dên gäp b an vôi nhüng thông tin càn giüp dô và

dë ban biê't nhüng gi dang diên ra

Ban phâi tao nên moi trüông hô trô và khuyên khich nhân viên gäp gô trao doi vôi ban B an làm dièu dô nhü thê' nào?

Thü nhât, nhân viên cüa ban sê dên vôi ban khi ho tin tüông ràng ban së co nhüng phân hôi theo hüông hô trçf giüp dô cho tin tüc mà ho mang dên (dù tôt hay xâu) Nêu nhân viên cüa ban nghl ràng dên gäp ban, nêu lên nhüng trô ngai khö khân sê bi ban quy kët trâch nhiêm hay la mâng, ho së thôi không nôi chuyên vôi ban nüa

Thü hai, nhân viên cüa b an së dên gäp b an khi ho nhân thây viêc làm dô co lôi Khi ban chüng minh düôc ban së loai bô düdc

26+H ow To Manager Performance

những trở ngại - và không chỉ nói về điều đó, mà phải giải quyết vấn đề mang tính chất xây dựng, và làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn - họ sẽ nói chuyện với bạn.

Thứ ba, cách cư xử của bạn khi một nhân viên tiến đến gặp bạn

sẽ quyết định là họ có trở lại lần nữa không Nếu bạn thể hiện là mình cảm thấy phiền phức vì sự “xâm nhập” của họ, nhân viên của bạn sẽ nhận ra rằng bạn khổng sẵn lòng “mở cửa”, nó chỉ là giả tạo Khi nhân viên cần đến bạn, hãy luôn tập trung chú ý; nếu thời gian không thuận lợi, định ra một khoảng thời gian khác mà bạn có thể thảo luận - và tập trung gắn kết vào công việc đó

Dưới đây là một vài điểm bổ sung về việc luôn là người gần gũi với nhân viên:

G iả i thích những điều bạn cần: Nhân viên không thể biết những

thông tin bạn cần là gì hay khi bạn cảm thấy họ đang làm phiền bạn

họ có thể tự giải quyết công việc của mình Giải thích những loại thông tin bạn cần và khi nào là thời điểm thích hợp để họ đến gặp bạn Giải thích cách mà bạn có thể giúp họ giải quyết vấn đề

Lắng nghe: Khi nhân viên tìm đến bạn, tập trung chú ý lắng

nghe những gì họ nói Đừng làm gì khác trong suốt cuộc thảo luận Chủ động lắng nghe, diễn đạt lại và trả lời những vấn đề nhân viên nêu lên chứng minh rằng bạn hn tưởng những thông tin của nhân viên là rất quan trọng

Hành động: Lắng nghe chưa đủ để đảm bào ràng nhân viên sẽ

tìm đến bạn khi họ gặp khó khăn Lời nói quan trọng và hành động cũng vậy Nhân viên sẽ đến gặp bạn nếu bạn có lợi đối với họ bởi vì bạn được chuẩn bị để hành động và giải quyết những vấn đề rắc rối nếu cần thiết Vì vậy, lắng nghe, trả lời và sau đó hành động Nếu bạn giúp đỡ họ, họ sẽ chia sẻ thông tin với bạn

“Hưởng mọi hoạt áộng gặp gỡ trao đổi vào việc tìm kiếm và giai quyết vấn đề, chứ không phải quy kết trách nhiệm ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc* 2 7

0 Tập trung vào

liên lạc giao tiếp

/líh ữ n g phiếu đánh giá thành tích không thể cải thiện được hiệu suất làm việc Mọi người cùng làm việc với nhau để cải thiện hiệu suất công việc

Thông điệp trên đây thường bị quên lãng trong trí nhớ của các nhà quản lý hay nhân viên nhân sự, những người cung cấp phiếu đánh giá thành tích được các nhà quản lý sử dụng Sự thật là những mẫu đánh giá này không có hiệu quả gì câ ngoài việc làm cho nhân viên cảm thấy tức giận, chúng quá chung chung không thể đạt được mục tiêu đề ra và không tạo ra lợi ích cho việc quân lý hiệu suất làm việc

Suốt quá trình đánh giá, điền vào phiếu đánh giá thành tích là một công việc ít quan trọng nhất Điều quan trọng là b ạn và nhân viên của mình có một cuộc trao đổi đầy ý nghĩa về kết quả đã thực hiện được và về những điều cần làm để cải thiện kết quả thực hiện trong tương lai (không xem xét đến mức độ hiện tại)

Bạn sẽ làm gì nếu bị ép buộc sử dụng phiếu đánh giá thành tích quá khái quát, mơ hồ và không yêu cầu ghi lại những thông tin cần cho việc cải thiện hiệu suất làm việc? Đ iền vào tờ khai nếu bạn được yêu cầu phải làm vậy - nhưng nâng lên theo 2 cách

Thứ nhất, đừng giới hạn những vấn đề thảo luận theo mẫu có sẵn và những khoản mục trong đó Thực sự, đ ến cuối buổi hợp hãy đưa mẫu đánh giá ra Nóí về công việc, kết quả đã thực hiện được,

2 8 + How To Manager Performance

những trở ngại trong quá trình thực hiện vã cách vượt qua những trở ngại đó Hỏi xem bạn có thể hỗ trợ như thế nào để cải thiện hiệu suất làm việc.

Thứ hai, bạn cần ghi chép lại những khía cạnh quan trọng trong cuộc thảo luận và đưa chúng vào phiếu đánh giá Lưu lại bất kỳ những chiến lược hay kế hoạch cải thiện nào Và lưu lại những gì bạn có thể làm để giúp đỡ nhân viên Bạn muốn thành công trong việc cải thiện kết quả làm việc mặc dù bị ép buộc phải sử dụng công cụ ghê gớm nhất

Hãy luôn ghi nhớ những điều sau đây:

Sử dụng phiếu đánh giá thành tích để tóm tắt, không p h ả i đ ể

quản lý khắt khe: Khi nhận được một phiếu đánh giá thành tích,

nhân viên có xu hướng điền vào những gì được yêu cầu Vì vậy, phiếu đánh giá kiểm soát quá trình xem xét lại kết quả, khi bạn và nhân viên đang thực hiện quá trình đánh giá Sử dụng phiếu đánh giá để tóm tắt cuộc thảo luận và thêm vào những ghi chú nếu cần

Chuẩn b ị cho những công cụ hiệu quả hơn: Một vài phiếu đánh

giá không đạt yêu cầu đã làm cho nhân viên cảm thấy bị xúc phạm

Ví dụ như khi phiếu đánh giá yêu cầu nhân viên đánh giá về thái độ

và nhân cách hơn là quan tâm đến hành động và kết quả, hay buộc bạn phải đánh giá một số nhân viên dưới mức trung bình Tìm hiểu xem bạn có thể thuyết phục những người ra quyết định cho phép bạn sử dụng một phương pháp linh hoạt hơn

Tập trung vào liê n lạ c giao tiếp: Quản lý hiệu suất làm việc là

nói về liên lạc, giao tiếp Thậm chí nếu bạn sử dụng mẫu đánh giá ít thông tin, bạn có thể vượt qua những ảnh hưởng tiêu cực thông qua thái độ cởi mở và chân thật để làm việc với nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả làm việc Đối thoại chính là chìa khóa của vấn đề

“Khi bạn tập trung vào quản lý hiệu suất làm việc như là một cách để giao tiếp hay xây dựng mối quan hệ, khuôn mẫu thực tế cùa hệ thông báo cáo không còn quan trọng nữa ”

Phương Pháp Quẩn Lý Hiệu Suất Công Việc* 2 9

0 Liên lạc bằng cách

gặp mặt trực tiếp

T rong nhiều năm qua, việc những nhà quản lý tập trung quá nhiều

đến những mẫu đánh giá đã phá hỏng quản lý hiệu suất làm việc Giờ đây chúng ta có một kiểu mới, đó là sử dụng công nghệ cho quản lý hiệu suất làm việc Những hệ thống trên m áy tính đã được phát triển nhằm đẩy nhanh quá trình Một hệ thống thực sự cho phép bạn “gọi điện kiểm tra” kết quả làm việc của nhân viên bằng cách sử dụng điện thoại trực tuyến

Đó chính là vấn đề Máy vi tính thực sự hữu ích khi dùng đ ể lưu trữ một lượng thông tin khổng lồ và tự động hóa những thao tác được lặp đi lặp lại Tuy nhiên, m áy tính không làm cho người sử dụng chúng trở nên khôn ngoan hơn hay làm tăng khả nang nhận xét hay tư duy chú ng cũng không phát triển kỹ năng giao tiếp của người sử dụng Và chúng ta biết rằng những điều này chính là những yếu tố cần thiết làm cho việc quản lý hiệu suất làm việc đạt hiệu quả

Cũng giống như những mẫu đánh giá, con người có xu hướng chỉ làm những gì chương trình m áy tính yêu cầu Sử dụng một chương trình máy tính quản lý hiệu suất làm việc và con người chỉ thực hiện những gì máy tính yêu cầu Và thực sự chỉ như vậy thôi thì không đủ để nâng cao hiệu suất làm việc

Sử dụng công nghệ, nhưng phải luôn ghi nhớ là kết quả cao nhất đạt được luôn đến từ liên lạc gặp gỡ trực tiếp Đừng bao giờ cho phép bất kỳ một chương trình m áy tính nào ảnh hưởng đến sự

30+How To Manager Performance

liên lạc giao tiếp giữa bạn và nhân viên Sử dụng công nghệ để lưu trữ những thông tin và dữ liệu liên quan và dùng để tóm tắt những cuộc thảo luận mà bạn trực tiếp làm việc với nhân viên.

Hãy ghi nhớ rằng công nghệ chỉ cho phép chúng ta thực hiện

công việc nhanh hơn Đó không phải luôn là một công cụ hữu hiệu Nếu chúng ta có những lỗi sai, nhưng thực hiện nhanh hơn, chúng ta

sẽ đi đến chỗ sai lầm nhanh hơn nữa Khi hệ thống được tự động hóa, kết quả của việc tự động hóa này sẽ chỉ giống như cái suy nghĩ

là đã tạo ra nó

Dưới đây là một vài lời khuyên để khai thác công nghệ:

Tránh stf chuyên c h ế công nghệ: Đừng giới hạn bản thân bạn

đối với việc điền vào các phiếu đánh giá trên mạng hay làm những

gì được yêu cầu Có ý nghĩa gì không nếu người ta nói là làm bằng máy móc? Câu trả lời là “Không”

Chú ý đến việc cà i đặt những phần mềm tệ hại: Phần mềm

quản lý hiệu suất làm việc thường cần được phổ quát hóa để có thể

sử dụng được Sự phổ quát này thường được thực hiện bởi công nghệ thông tin hay những nguồn lực khác Nhu cầu này đến từ chính nhu cầu của bạn Phần mềm này có thể bị sai sót cho nên cần cung cấp thông tin để nâng cấp nó

Đâu tranh chông sự giáo điều, lý thuyết: Đừng bị lạm dụng bởi

sự giáo điều của hệ thống này Thực sự rất “thoải mái” để ngồi một mình và thực hiện đánh giá kết quả làm việc trên máy vi tính Điều

đó không có nghĩa là nó sẽ đưa bạn đến những nơi bạn muốn đến

“Bất cữ phương pháp nào cũng có những phản ứng phụ đáng kể, đặc biệt nếu được sử dụng mà không suy nghĩ

và quan tâm đúng mức Hãy tỉnh táo đối vổi những vấn đề sắp sửa xảy ra đối vôi hệ thông đánh giá cùa bạn ”

Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công V iê c + 3 Ỉ

0 Tránh những sa i lẩm

trong việc đánh giá nhân viên

IV ếu bạn đang sử dụng một mãu đánh giá trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc, tốt nhất là bạn nên chú ý đến những hạn c h ế của việc đánh giá kết quả và c ố gắng giảm thiểu những m ặt tiêu cực

Ví dụ tiêu biểu như một hệ thống đánh giá có một loại hình mô

tả bằng ngôn ngữ (như “hoàn tất cống việc đúng giờ”, “th ể hiện khả năng lãnh đạo”) Đối với mỗi loại hình mô tả, người đánh giá được yêu cằu đưa ra một con số (thường là từ m ột đến năm ) nhằm mô tả hiệu quả làm việc của nhân viên về lĩnh vực đó Có thể thay th ế những con số bằng những cụm từ (như là “tệ ,” hay” tuyệt vời” ) hay kết hợp cả hai hình thức, số và cụm từ T hôn g thường thì hình thức chính xác nhất để đánh giá nhân viên thông qua nhiều công việc khác nhau Những mục này có xu hướng chung chung

Đó là vấn đề đầu tiên Bởi vì những tiêu chuẩn đặt ra quá khái quát, đánh giá không nêu lên đủ những thông tin cụ thể để nhân viên cải thiện kết quả làm việc Bằng cá ch nào những tiêu chuẩn đánh giá giúp một nhân viên biết rằng họ chỉ ở dưới mức trung bình? Tiêu chuẩn đánh giá không làm được điều đó Thực sự, những tiêu chuẩn đó có thể xúc phạm đến nhân viên của b ạn vì không ai nghĩ rằng mình chỉ đạt đến mức 2 trong thang đo gồm có 5 cấp độ.Tiêu chuẩn đánh giá thường không gắn chặt với những hành vi

cụ thể vì vậy nó cực kỳ chủ quan Những con số có thể làm mọi thứ mang tính khách quan (chúng ta là những người nghiện con số), nhưng những con số không phải có tính chất như vậy Khi những con

số hay tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng trong những quyết định nhân

sự, tính chủ quan sẽ tạo nên những điểm mâu thuẫn rất lớn

3 2 + H o w To Manager Performance

Bạn có thể làm gì để làm giảm mâu thuẫn và những vấn đề khác liên quan đến tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên?Trong việc đánh giá hiệu suất làm việc, đừng bao giờ bắt đầu thảo luận một chủ đề bằng các tiêu chuẩn đánh giá Thâo luận kết quả làm việc trước Một khi đã thực hiện điều đó, sau đó thảo luận

và trao đổi về tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ, đối với “việc đúng giờ” thảo luận những trường hợp nhân viên đúng giờ hay không, sử dụng bất kỳ những dữ liệu nào mà bạn có Tìm nguyên nhân của việc đến muộn Chỉ khi bạn và nhân viên đã thực hiện điều này thì bạn nên chọn một tiêu chuẩn đánh giá

Dưới đây là ba cách để giảm thiểu những vấn đề liên quan đến những tiêu chuẩn đánh giá:

Hãy CỞI mở đối với những hạn c h í: Nhân viên của bạn hiểu rõ những hạn chế của các tiêu chuẩn đánh giá Họ cũng cần biết rằng bạn hiểu những hạn chế đó Giải thích rằng bạn nhận ra những tiêu chuẩn đánh giá là cách thức mơ hồ trong việc đánh giá Hãy dùng chúng như là những yếu tố phụ - và hãy để nhân viên biết rằng đó

là lập trường của chính bạn

Thảo luận tiêu chuẩn đánh g iá: Vì tiêu chuẩn đánh giá không

có ý nghĩa khách quan, thảo luận tiêu chuẩn đánh giá sau cùng cho mỗi đề mục; đừng chỉ nói về tiêu chuẩn đánh giá Đừng trở nên

“kén cá chọn canh.” Dù cho một nhân viên đạt mức độ “ba" hay

“bốn” không quan trọng Tranh luận những vấn đề nhỏ nhặt cũng tạo ra những cảm giác không tốt ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc trong tương lai

Đừng gộp chung những tiêu chuẩn đánh g iá: Việc thêm vào

những tiêu chuẩn để đạt được tiêu chuẩn đánh giá chung về hiệu quả làm việc là vồ nghĩa Đừng làm như vậy Giống như thêm vào những con số trong bóng đá để quyết định đội nào là tốt hơn Đối với một số lý do - một số đơn giản, một số mang tính số học - thêm vào nhiều đề mục là không công bằng và không chính xác

“Luôn làm rõ ý nghĩa của những tiêu chuẩn trước khi thực hiện việc đánh giá Thảo luận ý kiến cùa bạn về ý nghĩa của tiêu chuẩn đánh giá và hỏi xem nhân viên của bạn đã hiểu rõ

tất cả cắc đánh giá như thế nào ”Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*3 3

‘ỂÊÊẾẵẩÊÊặẵậẩ^ỂịÊẫẾÊẳẫÊểềÊỄẾẾMẩỀẾmầ m BKÊBa^m ÊÊÊÊiÊÊÊm &

0 Đừng xếp hạng nhân viên

V iệc xếp hạng nhân viên như một phương pháp đánh giá năng

suất làm việc của họ là hoàn toàn không phổ biến, x ế p hạng được

sử dụng ở đâu thì nơi đó nó luôn bị sử dụng sai và bị hủy bỏ

Thật sự là hơi phản trực giác một chút B ạn nghĩ rằng việc xếp hạng có thể nhìn vào 10 nhân viên với cùng một công việc và quyết định nhân viên nào làm việc tốt nhất, nhân viên nào ở vị trí thứ hai,

và cứ thế tiếp tục cho đến nhân viên có kết quả làm việc tệ nhất Nhưng bạn không thể làm điều này với đầy đủ ý nghĩa và bạn không thể lọai bỏ được những mặt tiêu cực của việc x ếp hạng.Việc xếp hạng có bao giờ thích hợp hay không? Câu trả lời là

có Ở đâu nhân viên được mong đợi tạo n ên một hay hai kết quả cụ thể chi tiết và có thể được đánh giá chính xác, việc x ếp hạng có thể được sử dụng Một nhân viên môi giới nhà đất có thể được đánh giá theo một vài tiêu chí - số lượng căn hộ b án được, giá trị đồng đô la,

số khách hàng lâu dài Nếu đó là tất cả những gì mà b ạn m ông đợi, xếp hạng sẽ phát huy tác dụng Nhưng cò n về một nhân viên can thiệp một nhân viên khác bằng những thủ đọan cạnh tranh gay gắt?

Có lẽ bạn mong đợi một nhân viên làm việc nhiều hơn là chỉ bán hàng, đóng góp vào thành công của công ty bằng nhiều cách khác Lúc này, xếp hạng trở thành một vấn đề rắc rối

x ế p hạng tạo nên một tình th ế cạnh tranh một thắng hai thua giữa các nhân viên Chỉ có một người giỏi nhất, một người giỏi thứ hai và một người tệ nhất Vì vậy, đối với nhân viên đạt vị trí sô" 1 hoặc là làm việc đạt hiệu quả cao hơn, ho ặc là làm giảm nâng suất làm việc của những người khác Bạn không muốn tạo ra những cuộc

34+H o w To Manager Performance