Xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường việt nam cho sản phẩm hiệu john deere

TÓM TẮT LUẬN VĂN Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường chịu sự cạnh tranh của nhiều thành phần kinh tế khác nhau, Agromas đang xây dựng cho mình một hướng đi mới trở

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

HOÀNG DIỆP BẢO VINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CHO SẢN PHẨM HIỆU JOHN DEERE

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã số ngành : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH 08-2004

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm 2004

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự do - Hạnh Phúc

- -

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: HOÀNG DIỆP BẢO VINH Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 22/08/1978 Nơi sinh: Ninh Thuận Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã số: 12.00.00

I TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

VIỆT NAM CHO SẢN PHẨM HIỆU JOHN DEERE

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Tìm hiểu thị trường cơ khí nông nghiệp Việt Nam

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài công ty Agromas, xác định Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng ma trận S.W.O.T

3 Xây dựng chiến lược nhằm đưa sản phẩm John Deere vào thị trường Việt Nam

III Ngày giao nhiệm vụ: 21/2/2004

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 2/8/2004

V Họ và tên cán bộ hướng dẫn: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội đồng chuyên ngành thông qua

Ngày tháng năm 2004 PHÒNG ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn TS Đặng Ngọc Đại, thầy hướng dẫn luận

văn cao học đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án, và

đã đưa ra những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn cao học này

Tôi chân thành cảm tạ tất cả các thầy cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp

đã tham gia giảng dạy chương trình Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp trong suốt

3 năm qua

Cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp tại Công ty Cơ Điện Nông

Nghiệp III (Agromas) đã tạo điều kiện cho tôi tham gia học tập nâng cao trình độ

cũng như giúp đỡ tôi trong suốt quá trình công tác tại công ty

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn cha mẹ, chị trong gia đình và bạn bè Chính sự

khích lệ về mọi mặt của gia đình và bạn bè là nguồn cổ vũ lớn lao để tôi hoàn

thành chương trình cao học

Trân trọng

Tp.HCM, tháng 7 năm 2004

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường chịu sự cạnh tranh của nhiều thành phần kinh tế khác nhau, Agromas đang xây dựng cho mình một hướng đi mới trở thành nhà phân phối thiết bị cơ giới hoá nông

nghiệp hàng đầu Việt Nam với mong muốn “Agromas là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng khi có nhu cầu mua sản phẩm và dịch vụ cơ khí nông nghiệp và cố gắng phấn đấu vượt sự mong đợi của họ bằng các dịch vụ hoàn hảo”

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh của công ty Agromas, môi trường bên trong và bên ngoài, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và ban giám đốc công ty, và những kinh nghiệm trong thị trường mà tác giả tích luỹ được trong quá trình tiếp xúc và phỏng vấn đại lý và người dùng cuối Luận văn sử dụng mô hình chuỗi giá trị và 5 yếu tố của Michael Porter để phân tích, áp dụng phương pháp ma trận S.W.O.T để đưa ra 4 chiến lược mà công

ty Agromas có thể thực hiện đưa sản phẩm John Deere xâm nhập thị trường Việt Nam, và luận văn cũng đưa ra mức độ ưu tiên thực hiện cho từng chiến lược bằng việc khảo sát tính phù hợp của các chiến lược đề ra cho công ty và đại lý

Trong quá trình phân tích, luận văn đã phân tích sâu các phần như: khách hàng, tình hình cơ giới hoá nông nghiệp tại Việt Nam và thị trường cơ khí nông nghiệp nhằm xác định hướng đi cho sản phẩm John Deere vì John Deere được định vị là một sản phẩm chất lượng cao được sản xuất tại các nước thứ ba để tận dụng các điều kiện của nước sở tại như nhân công, chuyển giao công nghệ và vị trí địa lý làm giảm giá thành phù hợp với sức mua của khách hàng tại khu vực Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng

Ngoài ra do quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả của chiến lược đề

ra cần nhiều thời gian để xem xét nên việc thực hiện và đánh giá hiệu quả của chiến thì luận văn chưa đề cập đến

Basing on business environment analysis included external and internal Agromas, consulting with experts and board of directors and gather experience in the industry, at the customer visiting and interviewing, the writer used Michael Porter’s 5 factors model, value chain model and applied S.W.O.T analysis to bring out 4 possibility strategies for Agromas to break John Deere products into Vietnam market At the same time, the writer also made the priority implementation for each strategy to Agromas and their dealer

As analyzing, the writer has done about customers, the status of Vietnam agricultural mechanization and the market to define the direction for John Deere products because of John Deere is positioned as good quality products made in developing country to make use its conditions as cheap labor, transferring technology and good location to reduce cost for suitable purchase power of Asia customers in general, and Vietnamese clients in particular

Due to need more time for implementing and evaluating the strategy, the writer does not mention about strategy implementation and evaluation process in the thesis

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 2

1.3.1 Số liệu cần thiết 3

1.3.2 Nguồn số liệu 3

1.3.3 Phương pháp thu thập số liệu 3

1.3.4 Phương pháp xử lý số liệu 4

1.3.5 Mô hình nghiên cứu 4

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa đề tài 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

2.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược tiếp thị giữa các tổ chức 6

2.2 Quy trình hoạch định chiến lược 7

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài – Mô hình năm yếu tố của Michael Porter 8

a ) Cấp độ vĩ mô 8

b ) Cấp độ tác nghiệp 9

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong - Mô hình value chain của Michael Porter 11

2.3 Marketing Mix 12

2.3.1 Chiến lược sản phẩm 12

2.3.2 Chiến Lược Phân Phối 15

2.3.3 Chiến Lược Giá 18

2.3.4 Chiến Lược Chiêu Thị 19

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 20

3.1 Môi trường bên ngoài 20

3.1.1 Môi trường vĩ mô 20

3.1.1.1 Yếu tố kinh tế 20

3.1.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 22

3.1.1.3 Yếu tố thiên nhiên 23

3.1.1.4 Yếu tố nhân khẩu 24

3.1.1.5 Tình hình cơ giới hoá trong sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam 24

3.1.1.6 Thị trường Việt Nam 28

3.1.2 Môi trường tác nghiệp 35

3.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh 35

3.1.2.2 Nhà cung cấp John Deere 38

3.1.2.3 Khách hàng 40

3.1.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 43

3.1.2.5 Sản phẩm thay thế 44

3.1.3 Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 45

3.2 Môi trường bên trong 48

3.2.1 Giới thiệu công ty Agromas 48

a ) Giai đoạn từ năm 1976 – năm 1982 48

b ) Giai đoạn từ năm 1983 – năm 1989 48

c ) Giai đoạn từ năm 1990 đến nay 49

3.2.2 Marketing 49

d ) Sản phẩm 50

e ) Giá 52

f ) Phân Phối 52

g ) Chiêu thị 54

h ) Bán hàng trực tiếp 54

3.2.3 Tài Chính 55

3.2.4 Nguồn nhân lực 59

3.2.5 Dịch vụ hậu mãi 60

3.2.6 Hạ tầng cơ sở và trang thiết bị hoạt động 62

3.2.7 Hệ thống thông tin 62

3.2.8 Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 63

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 68

4.1 Xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường 68

4.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược 68

4.1.2 Xác định năng lực cốt lõi của công ty Agromas 69

4.1.3 Ma trận S.W.O.T 70

4.1.4 Đề xuất chiến lược xâm nhập thị trường 74

4.2 Tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược 81

4.3 Lựa chọn chiến lược 83

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

5.1 Kết luận 85

5.2 Các kiến nghị 86

5.2.1 Công tác marketing 87

a ) Sản phẩm John Deere 87

b ) Giá 88

c ) Kênh tiêu thụ 88

d ) Xúc tiến bán hàng 89

5.2.2 Công tác tài chính 90

5.2.3 Công tác nguồn nhân lực 91

DANH MỤC MÔ HÌNH DÙNG TRONG LUẬN VĂN Hình 1.3.5 : Mô hình nghiên cứu 4

Hình 2.2.1 : Mô hình 5 yếu tố của Michael Porter 10

Hình 2.2.2 Mô hình Value Chain của Michael Porter 11

Hình 2.3.2 Hệ thống phân phối giữa các tổ chức 17

DANH MỤC BẢNG DÙNG TRONG LUẬN VĂN Bảng 2.2.2: Các loại thông tin thu thập trong phân tích nội bộ 12

Bảng 3.1.1.6 A: Số lượng máy kéo đang sử dụng từ năm 1995 đến 2003 30

Bảng 3.1.1.6 B : Các sản phẩm động cơ do Việt Nam sản xuất từ 1999-2002 31

Bảng 3.1.3 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 46

Bảng 3.2.8: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 66

Bảng 4.3 : Kết quả phiếu điều tra 84

DANH MỤC SƠ ĐỒ DÙNG TRONG LUẬN VĂN Sơ đồ 3.1.2.1 : Doanh thu của các công ty 38

Sơ đồ 5.2.1 : Sản phẩm John Deere của Agromas 87

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Lý do hình thành đề tài

Công ty Cơ Điện Nông Nghiệp III (tên giao dịch quốc tế: Agromas) là công ty thương mại và sản xuất chuyên ngành cơ khí công nông nghiệp, công nghiệp chế biến nông sản, được thành lập năm 1977 (trực thuộc Tổng Công ty

Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi) Agromas là nhà phân phối độc quyền máy kéo MTZ (Belarus) tại Việt Nam Đồng thời, Agromas còn là nhà phân phối của các công ty hàng đầu thế giới như: máy kéo John Deere (Mỹ); động cơ John Deere (Pháp, Mỹ), Daewoo (Hàn Quốc), MMZ (Belarus) dùng trong công nghiệp; thiết bị tưới phun Valmont, Hunter (USA); thiết bị môi trường BeachTech (Đức); máy cơ giới hoá sản xuất mía P&H (Úc) tại thị trường Việt Nam

Với mong muốn mở luôn rộng thị trường, phân phối nhiều chủng loại sản phẩm trong đó có sản phẩm John Deere và kinh nghiệm trên 20 năm trong ngành công nghiệp, công ty đánh giá sản phẩm John Deere có tiềm năng phát triển tại thị trường Việt Nam do bởi John Deere đã sản xuất được những sản phẩm phù hợp cho thị trường khu vực Nếu đưa được John Deere xâm nhập thành công vào thị trường Việt Nam thì sẽ có ý nghĩa lớn đối với công ty Ngoài

ra, công ty sẽ trở thành thành viên chính thức của Hiệp hội Những Người Mở Đường 1 trong hệ thống các nhà phân phối sản phẩm cơ khí của Mỹ

Xâm nhập thị trường mới với kênh phân phối, tập quán kinh doanh, hệ thống pháp lý khác biệt và là nơi chưa được khai phá không phải công ty nào cũng có thể theo đuổi do bởi phân phối sản phẩm vào các thị trường khác nhau sẽ rất khác nhau và nhiều khó khăn, rủi ro khi xâm nhập một thị trường xa lạ

1 Thuộc Deere & Company USA

Thị trường mới, cơ hội có rất nhiều nhưng để tận dụng được cơ hội và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty thì đòi hỏi phải có sự chuẩn bị, sáng tạo, chấp nhận thử thách và phân tích một cách kỹ càng đối với các yếu tố như sản phẩm, kênh phân phối, thời gian, không gian, dịch vụ sau khi bán, thương hiệu và giá cả Nhưng “rủi ro cao thì lợi nhuận cao” sẽ dành cho những người tiên phong tiếp cận và khai thác các thị trường tiềm năng còn bỏ trống

Vậy làm thế nào để công ty đạt được các mục tiêu chiến lược tại thị trường Việt Nam, làm thế nào để đưa được sản phẩm John Deere đến khách hàng mục tiêu hoặc người sử dụng để họ cảm nhận được là giá trị sản phẩm, chưa có nghiên cứu nào trả lời các câu hỏi trên cho công ty Do đó, tôi chọn đề

tài :”Xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường Việt Nam cho sản phẩm hiệu John Deere” cho luận văn cao học của mình

1.2 Mục tiêu của đề tài

1 Phân tích môi trường kinh doanh, phân tích thị trường Việt Nam cho sản phẩm John Deere thông qua việc xác định các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi truờng tác nghiệp

2 Phát triển chiến lược và các giải pháp nhằm đưa sản phẩm John Deere xâm nhập thị trường hiệu quả

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn tổng hợp những cơ sở lý thuyết cũng như các kinh nghiệm về xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty Phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính và phương pháp định lượng, trong đó định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp và định lượng được khảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi Đối tượng được phỏng vấn bao gồm nhóm khách hàng công nghiệp, đại lý của công ty, còn việc

khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ được thực hiện đối với mạng lưới đại lý của công

ty tại Việt Nam, nội bộ công ty

1.3.1 Số liệu cần thiết

- Các yếu tố môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, thuế, công nghệ, )

- Điều kiện, nhu cầu và quy mô thị trường

- Khách hàng, kênh phân phối

- Các đối thủ cạnh tranh, mức độ cạnh tranh

- Nhà cung cấp, sản phẩm thay thế

- Triển vọng lợi nhuận tương lai

1.3.2 Nguồn số liệu

Dữ liệu từ công ty, các báo cáo về thị trường của chính hãng John Deere,

định hướng chiến lược, chính sách của Ban Giám Đốc công ty Các thông tin thu

thập được từ thực tế khảo sát điều tra thị trường, các bài báo liên quan đến chiến

lược và các tạp chí chuyên ngành

Niên giám thống kê Biểu thuế xuất nhập khẩu

Các báo cáo định hướng phát triển ngành của Việt Nam

Các khách hàng tiềm năng của công ty, các đại lý và các chuyên gia

1.3.3 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập các số liệu về môi trường kinh doanh, thị trường bằng phương pháp đi khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp các đối tác và khách hàng tiêu biểu tại Việt Nam

- Nghiên cứu tại bàn: đọc tài liệu nghiên cứu của chính hãng John Deere

- Brain storming giữa công ty và các chuyên gia thị trường của chính hãng John Deere

1.3.4 Phương pháp xử lý số liệu

- Xử lý số liệu được thực hiện theo phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ làm cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp

- Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS

1.3.5 Mô hình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận

Mô hình năm yếu tố của Michael Porter

Mô hình Value chain của Michael Porter

Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân

tích SWOT

Lý thuyết về chiến lược xâm nhập thị trường

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích bên ngoài: xác định cơ hội, đe doạ Phân tích Bên trong: xác định điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Kết luận và kiến nghị Hình 1.3.5 : Mô hình nghiên cứu

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu tập trung vào sản phẩm mang hiệu John Deere mà công ty Agromas phân phối tại Việt Nam, luận văn không nghiên cứu cả ngành công nghiệp đối với sản phẩm John Deere, phạm vi thị trường chủ yếu tại Việt Nam

- Do hạn chế về thời gian, luận văn tập trung xây dựng chiến lược, không đề cập đến việc tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá chiến lược

1.5 Ý nghĩa đề tài

- Thực hiện đề tài xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường sẽ giúp cho tác giả tổng hợp được các lý thuyết đã học và vận dụng vào thực tế một cách có cơ sở lý luận, logic vấn đề, góp phần nâng cao khả năng ứng dụng kiến thức đã học và khả năng phân tích chiến lược

- Luận văn cung cấp một nghiên cứu mang tính hệ thống và khách quan về môi trường kinh doanh tại Việt Nam

- Luận văn sẽ là một tài liệu tham khảo xây dựng chiến lược cho công

ty dựa trên cơ sở lý thuyết và kết hợp với kiến thức qua thực tế công việc Thông qua luận văn công ty có thể thực hiện việc lập kế hoạch chi tiết thực thi chiến lược và đánh giá khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm

- Kết quả nghiên cứu thị trường Việt Nam còn giúp ích cho việc nghiên cứu và hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các sản phẩm khác mà công ty phân phối và đề xuất một chiến lược xâm nhập thị trường Việt Nam cho nhà cung cấp nước ngoài khi họ chọn Agromas là nhà phân phối sản phẩm

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược tiếp thị giữa các tổ chức

Mỗi công ty hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược cạnh tranh của mình, dù là công khai hay ngầm định Chiến lược này có thể được xây dựng một cách công khai thông qua một quá trình kế hoạch hoá hoặc có thể phát triển một cách ngấm ngầm thông qua hoạt động của các phòng ban chức năng trong công ty Nếu để họ tự xoay sở, mỗi phòng ban chức năng chắc chắn sẽ đi theo những con đường khác nhau phù hợp với phương thức và động lực nghề nghiệp của họ Tuy nhiên, hiếm khi tổng của những cách tiếp cận bộ phận đó lại trở nên một chiến lược tối ưu

Sự nhấn mạnh hiện nay đối với kế hoạch hoá chiến lược trong các công ty kinh doanh ở Mỹ thừa nhận có những lợi ích to lớn thu được thông qua một quá trình xây dựng chiến lược công khai, đảm bảo rằng ít nhất là các chính sách của các phòng ban chức năng được phối hợp và định hướng tới mục tiêu chung Sự chú ý ngày càng tăng tới quá trình kế hoạch hoá chiến lược chính thức đã nêu bật các câu hỏi từng là mối quan tâm của các nhà quản lý: Điều gì đã xoay chuyển quá trình cạnh tranh trong ngành của mình hoặc là trong các ngành mà mình đang nghĩ tới việc xâm nhập? Các đối thủ cạnh tranh có khả năng sẽ tiến hành những hoạt động nào và cách phản ứng tối ưu là gì? Bằng cách nào công ty có thể tìm được vị trí tốt nhất để cạnh tranh trong thời kỳ dài hạn?

Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức Như vậy, chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện

Một chiến lược được vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa Có được một chiến lược tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược Sứ mạng được tuyên bố phải biến thành những hành động cụ thể Các nhà quản trị phải đảm bảo rằng những hoạt động khác nhau trong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới những lợi thế cạnh tranh

Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động Vì thế quá trình hoạch định thường đi từ bao quát, tổng thể tới cụ thể, bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hàng năm Sự nhất quán logic cần được bảo đảm không chỉ giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà còn là giữa các đơn vị và cá nhân với nhau và với toàn bộ tổ chức Muốn đảm bảo sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các bộ phận và cá nhân, và hơn nữa, thông qua đó để đạt tới các mục tiêu dài hạn cần khôn ngoan sử dụng các chính sách và thủ tục Vấn đề trọng tâm của việc hoạch định chiến lược là việc trả lời câu hỏi: “Tại sao một số các công ty thành công trong khi đó một số các công ty khác lại thất bại?”

Trả lời câu hỏi này các nhà chiến lược trên thế giới cho rằng thành công của các công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản: ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động, quốc gia mà nó đặt trụ sở và cuối cùng là khả năng của chính công ty (các nguồn nguồn lực, khả năng và chiến lược)

2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Nói một cách cô đọng, xây dựng chiến lược cạnh tranh chính là xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì, và những chính sách nào công ty cần có để thực hiện mục

tiêu đó Những điểm mạnh, điểm yếu của công ty là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, công nghệ, danh tiếng, vv Những giới hạn bên ngoài do môi trường trong ngành và môi trường rộng hơn nữa xác định, các cơ hội và mối đe doạ trong ngành định hình một môi trường cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn liền với nó Những mong muốn xã hội phản ánh ảnh hưởng của vấn đề như chính sách của chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luôn thay đổi, và những vấn đề khác nữa

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài – Mô hình năm yếu tố của Michael Porter

a ) Cấp độ vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế, toàn bộ hệ thống tiếp thị giữa các tổ chức và từng công ty

đơn lẻ trong hệ thống này hoạt động trong bối cảnh của nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới, các nền kinh tế này lại là các bộ phận của nền kinh tế thế giới Như vậy, các công ty tiếp thị giữa các tổ chức chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế cả ở cấp quốc gia và toàn cầu Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay đổi về tỷ số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn nguồn lực, chính sách tín dụng đều ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các công ty Có rất nhiều công ty tiến hành công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đã không tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện kinh tế trong nước và toàn cầu

- Các yếu tố thuộc về công nghệ, công nghệ là yếu tố có tính kịch tính cao nhất

trong môi trường tiếp thị Có thể thấy rất rõ rằng công nghệ là nền tảng của sự cạnh tranh trên thị trường Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối với các sản phẩm có trên thị trường

- Các yếu tố chính trị và/ hoặc pháp lý, chính trị và pháp lý là hai mặt của một

vấn đề Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau Hơn ai hết, các công ty hoạt động trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố này Các yếu tố chính trị ở tất cả các cấp chính quyền đều có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty Tuy nhiên, nổi bật lên là vai trò của chính quyển trung ương Các thể chế chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến đường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như kinh tế xã hội và từ đó các ràng buộc đối với các công ty cũng bị ảnh hưởng Bên cạnh đó, các yếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty, các yếu tố này có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết quan tâm đến các yếu tố này

- Các yếu tố về môi trường sinh thái, ngày nay nhân loại quan tâm hơn nhiều về

môi trường tự nhiên mà họ đang sống Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh quan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan tâm hàng đầu của nhân loại Các công ty cần thấy được xu thế này để điều chỉnh hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội

- Các yếu tố toàn cầu, khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất tác dụng

khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải Ngày nay, các công ty không còn chịu sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu vực, cùng một quốc gia, mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắp các nơi trên thế giới Thị trường của các công ty không chỉ là một khu vực, một thành phố, một quốc gia, mà nó mở ra trên toàn thế giới Khuynh hướng này mang lại những cơ hội cũng như những thách thức lớn cho các công ty

b ) Cấp độ tác nghiệp

Trong phần này chúng ta sẽ xem xét mô hình năm yếu tố của GS Michael E, Porter Năm yếu tố đó là:

-Các đối thủ cạnh tranh sẵn có , là những công ty, đối thủ đã và đang cạnh tranh

với trên thị trường

- Đối thủ cạnh tranh mới, là những công ty, đối thủ có khả năng hay mới gia

nhập thị trường

- Các nhà cung cấp, các nhà cung cấp nhiều khi có rất nhiều ảnh hưởng, quyền

lực đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên thị trường

- Các khách hàng, khách hàng trên thị trường hàng hoá công nghiệp là các công

ty, tổ chức, họ có khả năng sản xuất và quản lý, do đó nhiều khi trong khi cân nhắc giữa sản xuất hay mua ngoài họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của các nhà tiếp thị giữa các tổ chức

- Các sản phẩm thay thế, là các sản phẩm được khách hàng đánh giá có khả

năng thay thế cho các sản phẩm hiện có Các sản phẩm thay thế này thường không thể thay thế một cách hoàn hảo, tuy nhiên khách hàng nhiều khi lại cho rằng đây là sản phẩm hoàn toàn tương tự

+ Các đối thủ cạnh tranh hiện cĩ + Sức ép cạnh tranh

Quyền lực của khách hàng Nguy cơ từ các

sản phẩm cĩ tính thay thế

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới

Mơ hình năm yếu tố của Michael

Porter mới

Hình 2.2.1 : Mô hình 5 yếu tố của Michael Porter

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong - Mô hình value chain của

Michael Porter

Thu thập các thông tin bên trong nội bộ của công ty Các thông tin này cho biết các nguồn lực, các khả năng của công ty Thông qua phân tích nội vi, công ty xác định được các thế mạnh cũng như điểm yếu của mình Thông thường các công ty tiến hành các phân tích sau:

- Các nguồn lực và các năng lực về tài chính

- Hạ tầng cơ sở, trang thiết bị hoạt động

- Các sức mạnh cạnh tranh cũng như yếu điểm của công ty

- Các giả định về thị trường của các thành viên trong công ty

- Dự báo và dự án, Các đặc tính của tổ chức

Hạ tầng cơ sở của cơng ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển cơng nghệ Mua sắm/ thu mua Các

Các hoạt độn

g đầu

Tiếp thị / bán hàng

Dịch

vụ

Lợi nhuận

ty như một đơn vị tạo giá trị Ông chia các hoạt động của công ty thành hai nhóm chính là các hoạt động trực tiếp tạo giá trị và các hoạt động hỗ trợ Theo ông, tất cả các hoạt động từ trực tiếp đến hỗ trợ đều tạo ra giá trị, như điều quan trọng để tạo ra giá trị chính là sự liên kết giữa các hoạt động trong công

ty để tạo ra giá trị cộng hưởng Mô hình này thường được dùng trong phân tích chiến lược để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các công ty

Hạng mục chính Loại thông tin tìm kiếm

Các nguồn nguồn lực và khả năng tài chính Thu nhập dòng, ngân lưu, lợi nhuận từ các SBU,

sản phẩm, các giới hạn tín dụng, các chỉ tiêu tài chính, các khảon phải thu, phải trả, tồn kho và khả năng vay

Cơ sở hạ tầng Năng lực sản xuất của nhà máy, khả năng chế

tạo, khả năng mua, khả năng R&D, khả năng về dịch vụ, khả năng về đảm bảo chất lượng

Thế mạnh cạnh tranh và yếu điểm Đánh giá khả năng cạnh tranh trên phương diện

sản xuất, kỹ thuật, tiếp thị, phân phối và các yếu tố hỗn hợp khác

Các giả định về môi trường Tìm hiểu các phản ứng của các nhà quản lý về

sự thiếu hụt nguyên vật liệu, thay đổi về công nghệ, xã hội, kinh tế, chính trị và lao động

Các yếu tố về tổ chức Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, tốc độ phát

triển, những thế mạnh và yếu điểm của cơ cấu tổ chức, văm hoá tổ chức, môi trường tổ chức

Dự báo và lập dự án Dự báo về sản phẩm Thị trường, thị phần, dự

báo ngân sách tài chính, dự báo và lập kế hoạch sản xuất và nhân sự

Bảng 2.2.2: Các loại thông tin thu thập trong phân tích nội bộ

2.3 Marketing Mix

2.3.1 Chiến lược sản phẩm

Sản phẩm là tất cả những gì cung cấp trên thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng Ta có thể tóm lược khái niệm về sản phẩm qua mô hình bốn cấp độ của sản phẩm

Lõi

Đĩng gĩi Tên

hiệu Đặc tính

Chất lượng

kỹ

Sản phẩm

tiềm năng

Phần thuộc tính gia tăng

Hình 2.3.1: Mô hình bốn cấp độ

của sản phẩm

Phần thực tế Phần cơ bản

Phần cơ bản chứa lõi của sản phẩm/dịch vụ, là giá trị căn bản hay nhu cầu căn bản mà sản phẩm/dịch vụ đáp ứng

Phần thực tế là phần cụ thể hay phần vật chất của sản phẩm/dịch vụ Vì nếu chỉ đơn thuần là giá trị cốt lõi như ví dụ về chỗ ở thì một căn nhà trọ hay một khách sạn 5 sao cũng giống như nhau Phần này bao gồm các yếu tố như quy cách đóng gói, chất lượng, đặc tính và tên hiệu của sản phẩm/ dịch vụ Không có các yếu tố này, sản phẩm/ dịch vụ chỉ là các ý tưởng, khách hàng không mua các ý tưởng mà họ mua phần thực tế của sản phẩm/ dịch vụ Các sản phẩm mới trên thị trường thường cạnh tranh ở cấp độ này

Phần thuộc tính gia tăng bao gồm các yếu tố dịch vụ nhằm gia tăng các giá trị cho khách hàng, các yếu tố này thường bao gồm giao hàng, lắp đặt, dịch vụ sau khi mua, các hỗ trợ kỹ thuật Mục đích của nó là tạo sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng Thông thường khi sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành hay suy thoái các công ty thường hay gia tăng thêm các thuộc tính cho sản phẩm/ dịch vụ để tiếp tục hấp dẫn khách hàng

Phần tiếp theo đề cập đến lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm, nghĩa là sản phẩm không vĩnh viễn Nó có đời sống hữu hạng, đến một lúc nào đó nó sẽ được thay thế bởi các sản phẩm mới có tính năng ưu việc hơn – đó là các sản phẩm tiềm năng

Sản phẩm công nghiệp được phân thành bảy nhóm cơ bản là: thiết bị nặng, thiết bị nhẹ, sự cung ứng, bộ phận cấu thành, nguyên vật liệu thô, nguyên vật liệu đã qua chế biến và các dịch vụ công nghiệp Tuy nhiên ở đây, chúng ta có thể phân loại sản pẩhm hay dịch vụ công nghiệp theo mức độ tiêu chuẩn hay cá thể hoá của chúng Khi đó trong quyết định về sản phẩm công ty sẽ quyết định nên chào bán sản phẩm/ dịch vụ với mức độ tiêu chuẩn thế nào

Thông thường, các công ty không chỉ sản xuất hay cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, họ thường cung cấp một họ sản phẩm/ dịch vụ Sự đa dạng của sản phẩm/ dịch vụ hỗ trợ cho việc tiếp thị chính sản phẩm/ dịch vụ đó

Lý do thành công và thất bại của sản phẩm công nghiệp: Các yếu tố góp phần vào thành công của sản phẩm Tìm lời giải cho câu hỏi này là điều mà

các nhà nghiên cứu tiếp thị, các học giả rất quan tâm Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành, câu trả lời chưa hoàn toàn thống nhất nhưng về cơ bản các nhà nghiên cứu đồng ý một số yếu tố chính bên dưới góp phần vào thành công của sản phẩm :

- Sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên phương diện đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cung cấp các tiện ích quan trọng và độc đáo cho khách hàng

- Công ty có khả năng tiếp thị cao

- Thị trường mục tiêu rõ ràng, nhu cầu của khách hàng được hiểu rõ trước khi giới thiệu sản phẩm

Các yếu tố góp phần vào thất bại của sản phẩm

Tương tự như việc nghiên cứu các yếu tố thành công, các nhà nghiên cứu cũng không hoàn toàn thống nhất với nhau về nguyên nhân gây nên thất bại của sản phẩm, tuy vậy họ đồng ý trên những nét cơ bản là

- Công ty không có đủ năng lực tiếp thị, không có lợi thế cạnh tranh cần thiết, không có hiểu biết về thị trường

- Sản phẩm không mang lại cho khách hàng bất cứ lợi ích quan trọng nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Thậm chí có những sản phẩm không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng

- Thiếu các nỗ lực tiếp thị khi giới thiệu sản phẩm ra thị trường, hay những nỗ lực này không được thực hiện tốt

- Sản phẩm có những khiếm khuyết về công nghệ và thiết kế

- Giá quá cao

Các dịch vụ hỗ trợ

Các dịch vụ đi kèm với các sản phẩm thường được hiểu là các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm Khi đi mua hàng, các khách hàng công nghiệp thường kỳ vọng vào một mức độ nào đó về dịch vụ sau khi mua Các dịch vụ này sẽ làm tăng độ thoã mãn của khách hàng, nó bao gồm hướng dẫn sử dụng, chương trình bảo hành, thay thế thiết bị, hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo kỹ thuật cho nhân viên của khách hàng, cho mượn máy móc trong khi các sản phẩm đang sửa chữa, Các dịch vụ hỗ trợ có thể đi kèm với mọi loại sản phẩm, tất nhiên với các hình thức và mức độ khác nhau Ví dụ, các dịch vụ hỗ trợ đối với các thiết bị nặng thì sẽ khác hẳn với các dịch vụ cần có khi bán các sản phẩm Điều này không có nghĩa là đối với các sản phẩm khác thì dịch vụ hỗ trợ không quan trọng mà chỉ có nghĩa là nó ở dưới những hình thức khác nhau Các dịch vụ hỗ trợ phải được xem là trách nhiệm của bộ phận tiếp thị bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoã mãn của khách hàng và sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến quan hệ làm ăn của công ty cũng như hình ảnh của công ty đối với khách hàng Các dịch vụ hỗ trợ đóng vai trò lớn trong chiến lược tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

2.3.2 Chiến Lược Phân Phối

Chiến lược kênh phân phối trong tiếp thị giữa các tổ chức liên quan đến các công việc như xác định mục tiêu cụ thể của kênh, thiết kế những thoả thuận phù hợp trong kênh, quyết định loại hình, số lượng trung gian cần sử dụng Sau khi đưa ra các quyết định trên, các chương trình hành động cần được thiết kế và thực hiện để đưa các quyết định trên vào thực hiện Chương trình hành động thường bao gồm việc lựa chọn các thành viên kênh, phát triển các

thủ tục và thoả thuận để tạo môi trường thuận lợi trong kênh Cuối cùng, nhà quản trị tiếp thị cần tổ chức các hoạt động phân phối vật chất thích hợp để đưa hàng hoá/ dịch vụ đến tay khách hàng một cách hiệu quả nhất

Sự khác biệt giữa chiến lược phân phối trong thị trường tiêu dùng và trong thị trường tổ chức

Trên nguyên tắc, không có sự khác biệt nào giữa cách thức tiếp cận về mặt chiến lược giữa chiến lược phân phối trong tiêu dùng và chiến lược phân phối trong thị trường tổ chức Các khái niệm, cách tiếp cận hệ thống đã được trình bày trong các giáo trình quản trị tiếp thị vẫn giữ nguyên giá trị của nó Tuy nhiên, trên thực tiễn ta có thể phác hoạ một vài điểm khác biệt chính yếu về phân phối giữa hai thị trường này

Thứ nhất, kênh phân phối trong thị trường tổ chức thường ngắn hơn kênh phân phối trong thị trường tiêu dùng Có đến ¾ doanh số sản phẩm/ dịch vụ của thị trường tổ chức được bán quan kênh trực tiếp Ngay cả khi kênh gián tiếp được sử dụng, kênh phân phối trong thị trường tổ chức vẫn khá ngắn (thường chỉ một, tối đa hai cấp)

Thứ hai, trong thị trường tổ chức không có nhiều loại hình trung gian để lựa chọn như trong tiêu dùng, hầu như chỉ có hai loại trung gian chính là đại diện nhà sản xuất và các nhà phân phối công nghiệp cũng như một vài biến thể của hai loại này Sự kém đa dạng này giới hạn lựa chọn của các nhà quản lý tiếp thị Ngoài ra, không phải lúc nào, hay trên bất cứ thị trường nào cũng có đủ cũng có đủ các loại hình trên để lựa chọn Đây cũng là một khó khăn đáng kể đối với các công ty

Thứ ba, do đặc tính của các sản phẩm của thị trường tổ chức, khách hàng thường có yêu cầu rất cao đối với các dịch vụ về bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn và đào tạo Chính điều này là câu trả lời cho sự khác biệt thứ hai nêu trên

Nó là yêu cầu đối với các trung gian của thị trường tổ chức, những người cần có kỹ năng kỹ thuật, bán hàng cần thiết

Thứ tư, tồn kho cũng là một vấn đề lớn trong thị trường tổ chức Nếu như một cửa hàng bán lẻ hết kem đánh răng thì người tiêu dùng đơn giản chỉ khó chịu và chuyển sang cửa hàng khác mua, còn nếu như nhà phân phối công nghiệp lại không có hàng để cung cấp cho khách hàng của mình đang phục vụ nhu cầu sản xuất thì vấn đề lại trở nên không thể chấp nhận được Rồi những khuynh hướng mới trong kinh doanh như JIT cũng đòi hỏi các nhà sản xuất phải có kế hoạch thích ứng một cách hiệu quả nhất

Cuối cùng, trong thị trường tổ chức quan hệ giữa nhà sản xuất – khách hàng, hay nhà sản xuất – trung gian – khách hàng là rất khắng khít và tin tưởng Rất nhiều những liên minh chiến lược đã hình thành giữa các mối quan hệ này để tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh

Nhà sản xuất hàng hoá/dịch vụ công nghiệp

Đại diện của

nhà sản xuất

Nhà phân phối CN

Chi nhánh nhà sản xuất

Chi nhánh nhà sản xuất

Đại diện nhà sx

Nhà phân phối CN Nhà phân

phối CN

KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP

Hình 2.3.2 Hệ thống phân phối giữa các tổ chức Trên hình vẽ ta thấy các nhà sản xuất công nghiệp có thể phân phối hàng hoá đến tay khách hàng thông qua:

- Phân phối trực tiếp

- Phân phối gián tiếp

- Nhà sản xuất – nhà phân phối – Khách hàng

- Nhà sản xuất – Đại diện nhà sản xuất – Khách hàng

- Nhà sản xuất – Đại diện nhà sản xuất – Nhà phân phối công nghiệp – khách hàng

- Các cách kết hợp khác

2.3.3 Chiến Lược Giá

Thông thường khi nói đến giá người ta nghĩ đến chi phí Về căn bản, chi phí là một nền tảng để định giá Tuy nhiên, chi phí không là tất cả, còn rất nhiều yếu tố khác cần xem xét trong quá trình định giá sản phẩm/ dịch vụ Các yếu tố bên cạnh chi phí là:

- Điều kiện thị trường

- Năng lực sản xuất

- Giá cạnh tranh

- Các sản phẩm thay thế và giá của chúng

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Giai đoạn của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm

- Tốc độ tăng trưởng của thị trường

- Thị phần

- Khả năng mua của thị trường

- Kỳ vọng của thị trường về giá

- Phản ứng của đối thủ khi thay đổi giá

- Những thay đổi

Các yếu tố liệt kê trên được hầu hết các nhà quản lý thành công đánh giá là quan trọng trong định giá Các yếu tố này cần được xem xét một cách hệ thống Một số học giả phân chia các yếu này thành các yếu tố nội vi và yếu tố

ngoại vi Nội vi bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược tiếp thị của công

ty, các chương trình tiếp thị hỗn hợp 4P và chi phí sản xuất Các yếu tố ngoại vi bao gồm nhu cầu, cạnh tranh và các ràng buộc về luật pháp

Các yếu tố cần xem xét khi định giá

Khi định giá các nhà quản lý thường xem xét sáu nhóm yếu tố: (1) giá trị đối với khách hàng; (2) tình hình cạnh tranh; (3) chi phí; (4) mục tiêu giá của công ty; (5) lãnh đạo cao cấp của công ty; (6) chính phủ

2.3.4 Chiến Lược Chiêu Thị

Cho đến thời điểm này, các nhà quản lý tiếp thị đã đi được một chặng đường dài, họ đã biết khách hàng mục tiêu của họ là ai, đã phát triển các sản phẩm/ dịch vụ phù hợp để phục vụ nhũng khách hàng này, đã tổ chức phân phối và định giá phù hợp với khách hàng Tuy nhiên, nếu chỉ dừng ở đây có lẽ chưa đủ “Hữu xạ tự nhiên hương”, sản phẩm tốt không cần giới thiệu cũng sẽ được biết đến, những quan niệm này chắc hẳn sẽ không hoàn toàn chính xác trong kinh doanh hiện đại Đối thủ của chúng ta không chỉ có sản phẩm tốt, phân phối hoàn hảo và giá cả phải chăng mà họ còn biết cách thuyết phục khách hàng tin vào điều đó Thuyết phục, cung cấp thông tin cho khách hàng có lẽ là công việc không kém phần quan trọng trong một chiến lược tổng thể của công ty Nội dung về chiêu thị sẽ cung cấp cho chúng ta các phương pháp, kỹ thuật dùng để truyền thông với khách hàng một cách hiệu quả nhất Nếu như trong tiếp thị tiêu dùng chúng ta đã nghiên cứu các thành tố hay công cụ của chiêu thị như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp và quan hệ quần chúng, thì trong tiếp thị giữa các tổ chức những công cụ này vẫn giữ nguyên giá trị của nó, chỉ có cách tiếp cận là khác nhau

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH

3.1 Môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội / nguy cơ tác động đến công ty Agromas

3.1.1 Môi trường vĩ mô

3.1.1.1 Yếu tố kinh tế

Việt Nam cất cánh từ một nền kinh tế nông nghiệp, nông nghiệp Việt Nam chiếm 30% giá trị xuất khẩu và 25% trong tổng GDP quốc gia, 76% dân số sống ở nông thôn, giai đoạn 1997/1998, lĩnh vực nông lâm ngư nghiệp tạo ra công ăn việc làm cho hơn 66% lao động cả nước Thu nhập danh nghĩa của người dân nông thôn tăng 12%/năm trong thời kỳ 1992/1993 đến 1997/1998, trong đó nông nghiệp đóng góp 81% Phát triển nông nghiệp và nông thôn được coi là cơ sở để phát triển kinh tế, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Sản lượng lương thực 10 năm qua tăng bình quân 1,2 triệu tấn/ năm, trồng trọt và chăn nuôi đều phát triển theo xu huớng đa dạng hoá sản phẩm, tăng hiệu quả sử dụng đất đai và lao động Một số cây công nghiệp chủ yếu đã hình thành được các vùng sản xuất hàng hoá tập trung với khối lượng lớn Khối lượng sản phẩm cà phê hiện đạt trên 400 ngàn tấn, cao su trên 200 ngàn tấn, chè 65 ngàn tấn, từ một nước thiếu lương thực, Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu gạo thứ 2 thế giới, xuất khẩu cà phê vối đứng thứ 2 thế giới, xuất khẩu hạt điều đứng thứ 4 thế giới

Cơ cấu kinh tế nông thôn, nông nghiệp bước đầu có chuyển biến theo hướng đa ngành và đa canh, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế quốc dân theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp trong GDP Cả nước có gần 12 triệu hộ sinh sống ở nông thôn, trong đó gần 10 triệu hộ làm nông nghiệp, chiếm tỷ trọng 80,6% Trong ngành nông nghiệp, cơ cấu trồng trọt và chăn nuôi đã thay đổi bước đầu giảm tỷ lệ trồng trọt (77,6%) và tăng tỷ lệ chăn nuôi (22,5%), trong khi giá trị tuyệt đối của mỗi ngày đều tăng Cơ cấu cây trồng đã có sự chuyển biến theo hướng đa dạng hoá, xoá dần tính độc canh cây lương thực để tăng hiệu quả sử dụng đất Ngành chăn nuôi thay đổi theo hướng tăng số lượng và tỷ trọng gia súc nuôi lấy thịt, sữa và giảm đàn gia súc cày kéo

Mục tiêu phát triển dài hạn về nông nghiệp là xây dựng một nền nông nghiệp hàng hoá đa dạng, và mạnh dựa trên cơ sở phát huy các lợi thế so sánh, áp dụng công nghệ mới Định hướng phát triển nông nghiệp trong 10 năm tới:

- Lúa gạo: giữ ổn định 4 triệu ha đất có điều kiện tưới tiêu chủ động, mở rộng ¼ triệu ha đất nông nghiệp

- Cây công nghiệp ngắn ngày: phát triển các loại cây có dầu và có sợi, gia tăng xuất khẩu sản phẩm đã qua chế biến Xây dựng vùng nguyên liệu mía ổn định Đẩy mạnh thâm canh

- Cây lâu năm: tăng diện tích trồng điều, riêng đối với cà phê và cao su, cần duy trì diện tích hiện tại

- Lâm nghiệp: tiếp tục chương trình trồng mới 5 triệu ha rừng

- Chăn nuôi: tập trung phát triển gia súc và gia cầm theo hướng tăng tỷ lệ thịt nạc, giảm sức kéo

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường nước ta đang ở trong giai đoạn phát triển tốt Theo dự báo tăng trưởng GDP bình quân trong giai đoạn 2004-2010

trong khoảng 6-7% Do vậy tốc độ đầu tư trang bị máy móc phục vụ cho nông nghiệp trong giai đoạn 2004-2010 tăng trưởng bình quân hơn 10%

Thời gian qua nhờ có các chính sách kinh tế mở cửa đã có hàng vạn trang trại được xây dựng trên khắp đất nước tạo điều kiện để phát triển việc sản xuất có tính hàng hóa trong nông nghiệp Kèm theo nhu cầu trang bị cơ giới cho các trang trại này ngày một tăng

Với phân tích như trên, ta rút ra được các yếu tố tác động đến công ty Agromas như sau:

+ Cơ hội: nhu cầu đầu tư của nhà nước vào nông nghiệp cao, chiến lược

cơ khí nông nghiệp bắt nguồn từ chính phủ, chính sách tiếp thị của Việt Nam trong nông nghiệp, chính sách/ chương trình khuyến nông của chính phủ đề ra

3.1.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Yếu tố chính trị và pháp luật luôn luôn gắn liền với sự phát triển kinh tế Một quốc gia có một chế độ chính trị ổn định và một hành lang pháp lý rõ ràng sẽ có điều kiện thu hút nguồn đầu tư trong và ngoài nước ngày càng nhiều, giao lưu thương mại ngày càng phát triển để hội nhập vào nền kinh tế thế giới trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay

Riêng đối với Việt Nam chúng ta sau mở cửa cũng bước đầu xây dựng được một nhà nước pháp quyền có hành lang pháp lý thông thoáng giúp cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm bỏ vốn vào làm ăn

Tuy nhiên trong thương mại quốc tế để bảo hộ hàng trong nước chính phủ có sử dụng biện pháp phi thuế quan –ở đây là việc áp dụng bảng giá tối thiểu cho một số hàng hóa Cụ thể là giá tối thiểu cho các mặt hàng săm lốp và động

cơ vv Việc định giá tối thiểu dựa trên khung giá hàng hóa của các nước G7

Do vậy khi nhập hàng từ các nước khác như hàng của các nước SNG hay Trung Quốc, Aán Độ thì giá mua thực tế thấp hơn giá tối thiểu nhưng vẫn phải đóng

thuế theo giá tối thiểu làm giá hàng hóa tăng không đúng với giá trị sử dụng của chúng Đây là điều bất hợp lý, nó không khuyến khích việc phát triển thương mại với các nước trên

Với tình hữu nghị và hợp tác để cùng phát triển trong nhiều năm qua đồng thời là thành viên của ASEAN các nước Lào và Cambodia ngày càng xích lại gần với Việt Nam hơn Một số hiệp định hợp tác đa phương và song phương đã được ký và đang phát huy tác dụng Điển hình là giữa ta và các nước nói trên có ký các hiệp định thuế quan ưu đãi đặc biệt nhằm tăng cường giao lưu thương mại và buôn bán với nhau Một số công nghệ và máy móc phục vụ cho ngành nông nghiệp ở các nước trên đã được nhập từ Việt Nam đây là thuận lợi để công ty gia tăng doanh số trong thời gian tới

Bằng việc phân tích như vậy nên rút ra được những yếu tố ảnh hưởng đến công ty Agromas như sau:

+ Đe doạ: Thuế nhập khẩu, trốn thuế nhập khẩu/ gian lận thương mại, các qui định cách tính giá nhập khẩu, và lộ trình gia nhập AFTA của Việt Nam trong ngành hàng cơ khí

3.1.1.3 Yếu tố thiên nhiên

Đặc trưng của nền sản xuất nông nghiệp là thường bị lệ thuộc vào thiên nhiên vì con người chưa thể chế ngự được thiên nhiên, với các hiện tượng như thời tiết thay đổi bất thường, lũ lụt, bão và hạn hán Hậu quả là sản xuất nông nghiệp vị sụt giảm kéo theo sự sụt giảm về thu nhập cũng như nhu cầu trang bị máy móc cho sản xuất Yếu tố thiên nhiên như điều kiện đất đai, thiên tai bão lụt cũng là yếu tố đe dọa đến các công ty hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp

3.1.1.4 Yếu tố nhân khẩu

Không như trong việc tiêu dùng khi số nhân khẩu tăng kéo theo việc gia tăng nhu cầu phải được thỏa mãn như hàng tiêu dùng, thực phẩm thuốc men, bệnh viện trường học vv… Ngược lại Việt Nam chúng ta là một nước sản xuất nông nghiệp lạc hậu hơn 70% dân số sống ở nông thôn Lao động của người nông dân bình quân chưa đầy 200 ngày công năm, số ngày còn lại coi như thất nghiệp

Do đó ở một số điạ phương việc áp dụng máy móc vào các khâu như gặt, đập lúa vv… cũng bị trở ngại vì giá lao động thuê mướn qúa rẻ có thể thay thế được máy móc Nhiều nơi nhiều người sắm máy móc để cho thuê nhưng không giám đưa vào sử dụng do bị nhiều người lao động làm thuê phản đối

Vì vậy trong nông nghiệp cần có các chính sách hổ trợ để thực hiện việc đưa cơ giới vào phục vụ nông nghiệp ví dụ như việc hạn chế sinh đẻ, chuyển dịch bớt một số lao động nông nghiệp sang sản xuất công nghiệp, phát triển làng nghề nông thôn có như thế thì mới thực hiện được chiến lược công nghiệp hóa nông nghiệp và nông thôn Do đó, yếu tố dân số và khuynh hướng nhân khẩu cũng gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình kinh doanh của công ty

3.1.1.5 Tình hình cơ giới hoá trong sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam

Công cụ, thiết bị kèm theo và máy động lực là những yếu tố đầu vào cơ bản ứng dụng trong nông nghiệp, chúng có thể được xem như là một trong các thành phần quan trọng nhất Thuật ngữ “Cơ giới hoá” được dùng với ý nghĩa mô tả tổng quát những ứng dụng cơ khí của các yếu tố đầu vào, có ba nguồn ứng dụng trong nông nghiệp là các công cụ, máy móc và thiết bị, sức kéo Đối với các nước tiên tiến, người ta dùng thiết bị máy móc để thay thế sức người, động vật, trong khi đó các nước nghèo vẫn còn sử dụng sức người, động vật để

thực hiện các công việc trong nông nghiệp Việc ứng dụng cơ giới hoá trong nông nghiệp sẽ đem lại nhiều hiệu quả về sử dụng đất, cải tạo đất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng cuộc sống của người làm nông nghiệp

Theo số liệu điều tra của Viện Cơ Điện Nông Nghiệp và công nghệ sau thu hoạch thuộc Bộ Nông Nghiệp & PTNT, tính đến hết tháng 6/2003, trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, cả nước Việt Nam có khoảng 241.995 máy kéo các loại, với tổng công suất hơn 3,5 triệu sức ngựa, tăng 2,3 lần so với năm

1994 Động cơ tĩnh tại có gần 1,6 triệu cái, tăng 3,9 lần; hơn 1,3 triệu máy bơm nước, tăng 2,5 lần; 78.826 xe vận chuyển nông thôn Đến thời điểm trên, tổng công suất máy móc đã trang bị cho sản xuất nông nghiệp khoảng 15 triệu sức ngựa Tính ra, bình quân cho 100 ha canh tác đã được trang bị 2,7 máy kéo, 18,8 động cơ tĩnh tại, 15 máy bơm nước, 7,2 máy đập, tuốt lúa

Trên địa bàn cả nước bình quân cơ giới hoá khâu làm đất chiếm tỷ lệ 67%, tăng hai lần so với năm 1994; vận chuyển cơ giới đạt 65,5% Tuy nhiên,

do yêu cầu của sản xuất và do đặc thù về điều kiện tự nhiên và điều kiện kinh tế – xã hội ở các vùng kinh tế khác nhau, cho nên tỷ lệ cơ giới hoá các khâu trong sản xuất nông nghiệp chưa đồng đều Tỷ lệ cơ giới hoá cao nhất là vùng đồng bằng sông Cửu Long, với tỷ lệ làm đất chiếm 92,1%, vận chuyển chiếm 81,7% Tiếp đó là các tỉnh Đông Nam Bộ, đồng bằng sông Hồng, duyên hải miền trung và Tây Nguyên Tuy nhiên, do yêu cầu của sản xuất và do đặc thù về điều kiện tự nhiên và điều kiện kinh tế – xã hội ở các vùng kinh tế khác nhau, cho nên tỷ lệ cơ giới hoá các khâu trong sản xuất nông nghiệp chưa đồng đều Tỷ lệ cơ giới hoá cao nhất là vùng đồng bằng sông Cửu Long, với tỷ lệ làm đất chiếm 92,1%, vận chuyển chiếm 81,7% Tiếp đó là các tỉnh Đông Nam Bộ, đồng bằng sông Hồng, duyên hải miền trung và Tây Nguyên Rõ ràng, yêu

cầu của sản xuất và khả năng đầu tư là những yếu tố chủ yếu thúc đẩy tăng nhanh tỷ lệ cơ giới hoá Đồng bằng sông Cửu Long, Đông Nam bộ là nơi nhiều ruộng đất, kinh tế nông nghiệp hàng hoá phát triển Đồng bằng sông Hồng tuy bình quân ruộng đất thấp, đồng ruộng manh mún, nhưng lại là địa bàn có trình độ thâm canh cao

Mặc dù cơ giới hoá nông nghiệp trong những năm qua tăng nhanh, nhưng chủ yếu mới thực hiện ở các công việc canh tác lúa Và ngay trong canh tác lúa, cơ giới hoá cũng mới thực hiện ở một vài khâu chính như làm đất, tưới tiêu nước và vận chuyển nông thôn Nhiều khâu rất cần thiết và có ảnh hưởng lớn đến sản lượng, mức độ cơ giới hoá lại còn ở mức không đáng kể như làm khô, gặt lúa, gieo trồng và thu hoạch Nguyên nhân chủ yếu là do khả năng đầu tư thấp, chưa có loại máy thích hợp và lao động nông thôn còn dư thừa

Định hướng phát triển nông nghiệp tại Việt Nam đã được xác định rõ trong nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX và hội nghị T.Ư 5 với nội dung cơ bản là chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp theo hướng sản xuất hàng hoá, gắn với công nghiệp chế biến và thị trường, thực hiện cơ giới hoá và đưa các thiết

bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại váo các khâu sản xuất nông nghiệp nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả và tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Theo Viện Cơ Điện Nông Nghiệp và Công Nghệ sau thu hoạch, tổng vốn đầu tư cho nông nghiệp hàng năm khoảng 7.800 tỷ đồng, trong đó 87% là nông dân trực tiếp mua sắm thiết bị Hầu hết các sản phẩm là các loại máy canh tác, máy kéo, động cơ tĩnh tại Chủng loại máy móc rất đa dạng chủ yếu nhập từ Nhật Bản, Trung Quốc và Mỹ, ngoài ra còn có các loại máy đã qua sử dụng nhập khẩu từ Mỹ, Nhật Bản và Nga Mức độ cơ giới hoá trong nông nghiệp Việt Nam khoảng 10 năm trở lại đây tuy tăng nhanh ở nhiều khâu trong sản xuất nông nghiệp nhưng mới chỉ là bước đầu và ở một số nơi Nhìn chung cơ giới hoá nông nghiệp tại Việt Nam đang gặp một số trở ngại lớn như: địa hình phức tạp, ruộng đất phân tán, nhỏ hẹp, manh mún, lao động dư thừa ở nông thôn còn nhiều

SỐ LƯỢNG MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY CÔNG TÁC TRANG BỊ CHO CÁC VÙNG KINH TẾ VIỆT NAM

vị

Miền núi trung du Bắc bộ

Đồng bằng sông Hồng

Khu bốn cũ

Duyên hải miền trung

Tây nguyên

Đông Nam bộ

Đồng bằng sông cửu Long

Cả nước

1 Máy kéo các loại

Tổng công suất

133.088 706.434

2.164 29.111

14.588 57.596

3.666 246.669

2.328 34.007

4.683 119.412

10.823 284.010

171.340 1.477.239

3 Động cơ điện

82.406 854.593

22.003 226.263

6.166 161.870

5.764 47.552

11.520 154.920

15.232 154.562

179.850 1.985.515

4 Động cơ xăng, diesel

24.339 284.359

17.225 352.362

11.848 122.615

12.757 147.452

12.552 175.392

333.570 2.232.519

437.660 3.631.465

Máy Bơm nước

Máy xay xát

Máy tuốt lúa

Máy nghiền TAGS

Máy cưa xẻ gổ

Cái Cái Cái Cái Cái

58.372 41.653 129.566 11.621 2.578

25.992 32.706 94.419 7.916 3.533

9.664 25.160 13.537 4.757 1.241

38.410 13.282 8.609 1.504 1.416

44.955 9.520 2.541 1.551 1.108

258.218 6.143 3.641

759 1.897

357.722 11.995 36.031

869 2.105

793.333 140.459 288.344 28.977 13.878

Nguồn: “Số liệu thống kê nông lâm thủy hải sản Việt Nam 1975 - 2002”

3.1.1.6 Thị trường Việt Nam

Trải qua hai thập niên, thiết bị máy móc phục vụ nông nghiệp ở Việt Nam đã dần được hiện đại hoá Bắt đầu từ việc sử dụng gia súc như trâu bò làm sức kéo, các nhà sản xuất trong nước như Vikyno, Vinapro, Disoco, Bông Sen, Nakyco đã từng bước có khả năng lắp ráp và sản xuất được loại máy kéo hai bánh, máy phun thuốc trừ sâu, bơm nước, nhưng tỷ lệ máy trong nước sử dụng trong nông nghiệp mới chiếm 25% Từ năm 2002 trở lại đây, Tổng công

ty động lực và máy nông nghiệp đã có nhiều nỗ lực khắc phục tình trạng trên bằng việc đổi mới phương thức tiếp cận thị trường, có chính sách ưu đãi tín dụng cho nông dân mua máy nông nghiệp như phối hợp với địa phương, ngân hàng hỗ trợ lãi suất ngân hàng, tập huấn, hướng dẫn kỹ thuật sử dụng, bảo hàng và cung cấp phụ tùng miễn phí nhằm từng bước tăng dần thị phần trong nước

Trong khi các nhà sản xuất trong nước mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, thì phần còn lại thoã mãn nhu cầu bằng việc nhập khẩu thiết bị máy móc từ nước ngoài Hiện tại, khoảng 40 – 50% lượng máy móc mới100% hoặc đã qua sử dụng phục vụ nông nghiệp được nhập khẩu Trong đó, một số máy móc bắt buộc phải nhập khẩu do bởi các nhà sản xuất trong nước chưa có khả năng lắp ráp và sản xuất và ngoài ra việc vẫn nhập khẩu máy móc khác là do có sự khác biệt về thuế nhập khẩu giữa việc nhập khẩu nguyên chiếc (CBU) so với giá thành nhập khẩu cụm và lắp ráp trong nước Trong bối cảnh này đã thúc đẩy việc nhập khẩu nhiều máy móc đã qua sử dụng từ nước ngoài vào Việt Nam

Nhằm mục đích cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, các công ty sản xuất trong nước ngoài việc lắp ráp sản phẩm, họ còn nhập khẩu sản phẩm,

kết hợp giữa nhập khẩu và nội địa hoá một số bộ phận của sản phẩm Hệ thống phân phối của họ thông qua các đại lý tại các tỉnh thành Việc nội địa hoá một số bộ phận cấu thành thường gặp phải vấn đề chất lượng kém của vật liệu chế tạo

Ngoài vấn đề chất lượng vật liệu để nội địa hoá một số bộ phận của sản phẩm, các công ty trong nước còn gặp phải một số trở ngại như:

- Thuế nhập khẩu cao, phải chịu giá tối thiểu khi nhập khẩu

- Sự giới hạn về công nghệ chế tạo vật liệu

- Sự giới hạn về số lượng để sản xuất đạt được sản lượng tối thiểu, đạt được tính kinh tế nhờ quy mô

- Nhu cầu thiết bị phục vụ nông nghiệp chịu ảnh hưởng bởi mùa vụ Hiện tại có 12 công ty lắp ráp và sản xuất thiết bị phục vụ nông nghiệp với quy mô từ 30 hơn 500 nhân viên, trong đó có 3 công ty lắp ráp máy kéo hai bánh và bốn bánh với công suất máy kéo từ 10 – 18 HP, 4 công ty sản xuất động cơ Diesel và phần còn lại chuyên sản xuất và lắp ráp số lượng nhỏ sản phẩm hoàn chỉnh và phụ tùng Toàn bộ các công ty này không có sử dụng công nghệ cao

Nhìn chung, tính cạnh tranh trong ngành sản phẩm cơ khí nông nghiệp không cao do bởi các phân khúc thị trường nằm trong giai đoạn tăng trưởng và thị trường mở rộng Tuy nhiên, có ít sự khác biệt giữa các sản phẩm của nhà cung ứng trong nước và cũng ít sự khác biệt lớn về thiết kế, chất lượng và giá cả giữa họ Vì vậy, các nhân tố chính để quyết định sự khác biệt của nhà cung ứng hiện tại là dịch vụ sau khi bán, khuyến mại và hệ thống phân phối nhanh chóng

a) Quy mô và phân khúc thị trường

Hiện tại, quy mô thị trường thiết bị cơ khí nông nghiệp tại Việt Nam đạt khoảng từ 550 đến 600 tỷ đồng, trong đó có hai phần ba thiết bị được nhập khẩu Phân khúc sản phẩm chính là máy kéo trung từ 30 – 60 HP, phân khúc khách hàng chính là nông dân chiếm đến 60 – 70% lượng tiêu thụ của tổng thị trường Một phần trong số các khách hàng nông dân mua sắm thiết bị nông nghiệp bằng nguồn tài chính vay từ ngân hàng, mua sắm bằng nguồn tiền tiết kiệm được Số khách hàng còn lại từ 30 – 40% là các công ty nhà nước, công

ty thuê thiết bị, hợp tác xã nông nghiệp, dự án tài trợ và nông dân mua thiết bị nông nghiệp về cho thuê

Bảng 3.1.1.6 A: Số lượng máy kéo đang sử dụng từ năm 1995 đến 2003

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất được các loại động cơ máy nổ từ 6 đến 80 HP, nhưng chủ yếu sản xuất loại động cơ từ 6 – 24 HP Số lượng động cơ của tất cả công ty sản xuất hàng năm vào khoảng 24.000 chiếc, trong khi đó nhu cầu tiêu thụ khoảng 70.000 máy nổ các loại Nhu cầu rất lớn,

nhưng hiện nay chỉ tiêu thụ được khoảng 15-20%, còn lại là các loại động cơ nhập khẩu từ nước ngoài như Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc, Mỹ và Nga chiếm đến 70-80%

Bảng 3.1.1.6 B : Các sản phẩm động cơ do Việt Nam sản xuất từ 1999-2002

Động cơ Diesel 14.809 15.066 18.263 24.000 Máy kéo 2 bánh 1.756 2.496 2.447 2.700

b) Các cơ hội thị trường

Mặc dù có một số ràng buộc nhất định trong sản xuất và phân phối mà nhà sản xuất phải đối mặt, nhưng thị trường cơ khí nông nghiệp tại Việt Nam đang mở rộng và phân hoá nhiều Những khuynh hướng này sẽ tiếp tục ảnh hưởng mạnh đến thị trường, đồng thời những ràng buộc sẽ được tháo gỡ bằng công nghệ tiên tiến, kỹ năng làm việc và quản lý, đổi mới trong quá trình phát triển sản phẩm và tiếp thị

Trong bối cảnh này, có hàng loạt cơ hội cho các nhà sản xuất, phân phối sản phẩm cơ khí nông nghiệp trong và ngoài nước với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai đối với các sản phẩm như:

1 Máy kéo trung kèm theo thiết nông nghiệp gắn sau máy kéo dùng làm đất, vận tải, chăm sóc và các yêu cầu trong công nghiệp

2 Động cơ các loại

3 Máy gặt đập liên hợp dùng trong các trang trại, lúa, mía đường

4 Bơm nước nông nghiệp và công nghiệp

5 Nhiều loại phun thuốc trừ sâu

6 Máy gieo trồng

Sự ổn định của tiền đồng Việt Nam và giá sản phẩm nông nghiệp sẽ kích thích nhu cầu đầu tư thiết bị mới của các hộ nông dân Nhà nước Việt Nam đã