Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại xí nghiệp savidecor

Nó cũng thể hiện cam kết của Công ty về các chính sách và thực tế làm nền tảng xây dựng các mối quan hệ kinh doanh lâu dài.” Các công ty thường tổ chức kênh phân phối của mình với một h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

- W X -

NGUYỄN QUANG MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP SAVIDECOR

Chuyên ngành : Quản Trị Doanh Nghiệp Mã số ngành : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2004

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học:

TS TRẦN DU LỊCH Cán bộ chấm và nhận xét 1:

Cán bộ chấm và nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày ……… tháng ……… năm 2004

- - W X -

TP Hồ Chí Minh ngày …… tháng …… năm 2004

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên: NGUYỄN QUANG MINH Phái: Nam

Sinh ngày: 31-05-1978 Nơi sinh: Bình Định Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã Số: 12.00.00

I Tên đề tài: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP SAVIDECOR

II Nhiệm vụ và nội dung:

• Phân tích thực trạng của xí nghiệp SaviDecor

• Phân tích tình hình thị trường đồ gỗ nội thất TP HCM

• Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối (sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và phương pháp chuyên gia)

III Ngày giao nhiệm vụ: 23-02-2004

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 02-08-2004

V Cán bộ hướng dẫn: TS TRẦN DU LỊCH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH

TS TRẦN DU LỊCH

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH Ngày … tháng … năm 2004 KHOA QUẢN LÝ NGÀNH

Lời cảm tạ

Trứớc tiên, tôi xin gởi lời cảm tạ Tiến sĩ Trần Du Lịch đã tận tình hướng dẫn, sửa chữa và đưa ra những ý kiến đóng góp qúy báu để tôi hoàn thành luận văn này và giúp tôi trưởng thành hơn trong công việc và trong cuộc sống

Tôi xin chân thành gởi lời cản tạ đến với tất cả quý thầy cô trong Khoa Quản lý Công Nghiệp, Phòng đào tạo sau đại học Trường Đại Học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh và các thấy cô của các trường bạn đã tham gia giảng dạy chương trình Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp trong suốt hai năm qua

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo và các đồng nghiệp công ty SAVIMEX đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này Tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc và nhân viên xí nghiệp SaviDecor đã phối hợp nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện đề tài này

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm tạ sự cổ vũ và khích lệ của gia đình và bạn bè đã giúp tôi hoàn thành chương trình cao học và là chổ dựa lớn lao giúp tôi vững bước trên con đường học tập, làm việc trong tương lai

ĐH Bách Khoa TP HCM, ngày 02 tháng 08 năm 2004

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Từ đầu những năm 1990 khi Việt Nam bắt đầu xây dựng những thể chế của nền kinh tế thị trường, thì môi trường kinh doanh của Việt Nam trở nên thông thoáng hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, bên cạnh đó môi trường cạnh tranh cũng ngày một trở nên khốc liệt hơn Xí nghiệp SaviDecor cũng chịu sự tác động của môi trường kinh doanh này Phải chăng đây là một cuộc đào thải các doanh nghiệp không hiệu quả trong nền kinh tế thị trường

Đề tài “phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại xí nghiệp SaviDecor” hy vọng sẽ cung cấp một cái nhìn thực tế hơn về hiện trạng phân phối của xí nghiệp SaviDecor, kết hợp môi trường kinh doanh hiện tại để đưa ra giải pháp phân phối hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp SaviDecor

From 1990s, Vietnam have begun to build the market economics’ regulations when Vietnam’s business environment becomes easier for domestic and foreign investors, at the same time, the competition environment turns more and more violent SaviDecor Enterprise have been also effected by this business environment Perhaps, this is an elimination with the companies deal uneffected

in the market economics

Thesis: “Analyze the real situation and propose the solution to raise for activity effect of the distribution at SaviDecor Enterprise” Hope will supply the realer view for the actual distribution of SaviDecor Enterprise, simultaneous, will combine with the real business enviroment to bring out the solution effected distribution to raise activity business effect of SaiviDecor Enterprise

MỤC LỤC

II.2 Vấn đề đặt ra đối với xí nghiệp SaviDecor II

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1

1.1 KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.1.1 ĐỊNH NGHĨA KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.1.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH 1

1.1.3 CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI 4

1.1.3.1 Phân loại sắp xếp hàng hóa 4

1.1.3.2 Làm gần về không gian 5

1.1.3.3 Làm gần về thời gian 6

1.2 CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.2.1 NHÀ SẢN XUẤT 7

1.2.2 NHÀ TRUNG GIAN 8

1.2.2.1 Nhà bán buôn 8

1.2.2.2 Nhà bán lẻ 8

1.3 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.3.1 KHÁI NIỆM 9

1.3.2 CÁC LOẠI CẤU TRÚC CƠ BẢN 9

1.4 THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 11

1.4.1 TÌM RA CÁC NHU CẦU VÀ CÁC TRỞ NGẠI CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 11

1.4.2 HỖ TRỢ CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 12

1.4.3 THỰC HIỆN KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 12

1.5 ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 12

1.5.1 PHÁT TRIỂN CÁC TIÊU CHUẨN 13

1.5.2 ÁP DỤNG CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG 16

1.5.3 ĐỀ XUẤT CÁC ĐIỀU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.6 CÁC QUAN HỆ VÀ HÀNH VI TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 19

1.6.1 QUAN HỆ HỢP TÁC 20

1.6.2 CẠNH TRANH 20

1.6.3 XUNG ĐỘT 21

1.6.4 SỨC MẠNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 23

1.6.5 VAI TRÒ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 24

1.6.6 CÁC VẤN ĐỀ THÔNG TIN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 25

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH XÍ NGHIỆP SAVIDECOR 26

2.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG 26

2.2 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA SAVIDECOR 28

2.2.1 MÁY MÓC THIẾT BỊ 28

2.2.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 29

2.3 KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH NỘI ĐỊA CỦA SAVIDECOR 30

2.4 MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ TỰ ĐÁNH GIÁ CỦA PHÒNG KINH DOANH SAVIDECOR 31

Chương 3: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP SAVIDECOR 33

3.1 SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG 33

3.1.1 SẢN PHẨM 33

3.1.2 THỊ TRƯỜNG 34

3.2 CẤU TRÚC THỰC TẠI KÊNH PHÂN PHỐI 36

3.2.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN HÀNH 36

3.2.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 37

3.2.2.1 Vai trò của các thành viên kênh phân phối 37

3.2.2.2 Phân loại sắp xếp hàng hóa tại SaviDecor 38

3.2.2.3 Thống kê báo cáo hàng hoá 39

3.2.2.4 Chính sách lương 39

3.3 CHÍNH SÁCH LƯU KHO 39

3.4 TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG KÊNH 40

3.5 MÂU THUẪN TRONG KÊNH 41

3.5.1 MÂU THUẪN VỀ THƯƠNG HIỆU TRÊN SẢN PHẨM 42

3.5.2 MÂU THUẪN VỀ LỢI ÍCH LỢI NHUẬN 42

3.5.3 MÂU THUẪN VỀ THANH TOÁN 42

3.5.4 MÂU THUẪN VỀ KHUYẾN MÃI QUẢNG CÁO 42

3.5.5 QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH 43

3.6 XẾP DỠ, LƯU KHO, BẢO QUẢN HÀNG HOÁ VÀ QUẢN LÝ KHO 43

3.6.1 XẾP DỠ LƯU KHO VÀ BẢO QUẢN HÀNG HOÁ 43

3.6.2 QUẢN LÝ KHO 44

3.7 ĐÁNH GIÁ VÀ HỖ TRỢ CÁC THÀNH VIÊN 44

3.8 DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG 45

3.9 LẬP MA TRẬN SWOT 46

3.9.1 XÁC ĐỊNH CÁC ĐIỂM MẠNH (S), ĐIỂM YẾU (W), CƠ HỘI (O), NGUY CƠ (T) 47

3.9.2 XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP: SO, ST, WO, WT 48

Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN PHỐI 51

4.1 ĐỀ XUẤT VỀ DÒNG SẢN PHẨM 51

4.2 ĐỀ XUẤT VỀ ĐỘ BAO PHỦ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI .52

4.2.1 HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG 53

4.2.2 MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CẦN CÓ 54

4.3 ĐỀ XUẤT CẤU TRÚC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 55

4.3.1 CẤU TRÚC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỀ NGHỊ 55

4.3.2 VAI TRÒ CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI 57

4.3.2.1 Vai trò của xí nghiệp SaviDecor 57

4.3.2.2 Vai trò của các cửa hàng trực thuộc xí nghiệp 57

4.3.2.3 Vai trò của các đại lý bán lẻ 58

4.3.2.4 Vai trò của đại lý bán sỉ 58

4.4 TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG KÊNH 58

4.5 CHÍNH SÁCH LƯU KHO 59

4.6 ĐÁNH GIÁ VÀ HỖ TRỢ CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 60

4.7 KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 61

4.8 DỊCH VỤ SAU BÁN 61

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 KẾT LUẬN 63

5.1.1 MỘT SỐ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 63

5.1.2 MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 65

5.2 KIẾN NGHỊ 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

Phụ lục 1: CHI TIẾT VỀ MÁY MÓC THIẾT BỊ 68

Phụ lục 2: DANH MỤC HÀNG HOÁ KINH DOANH TẠI SAVIDECOR 72

Phụ lục 3: THU NHẬP VÀ CHI TIÊU BÌNH QUÂN CÁC HỘ GIA ĐÌNH TẠI TP.HCM 75

Phụ lục 4: MA TRẬN SWOT 77

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 ĐỊNH NGHĨA KÊNH PHÂN PHỐI

Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hay người sử dụng) cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sởû hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau Trong khi đó một số người lại mô tả kênh phân phối là một hình thức lỏng lẻo của các công ty để thực hiện một mục đích thương mại

Nhìn chung việc định nghĩa kênh phân phối như thế nào là phụ thuộc vào cách thức vận dụng của tổ chức nhằm đạt được mục đích đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Ở đây chúng ta có thể quan niệm kênh phân phối là một hệ thống liên kết của các tổ chức khác nhau để chuyển giao sản phẩn từ đơn vị sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các tổ chức này bao gồm nhà sản xuất, các trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) Với cách định nghĩa này chúng ta sẽ quan tâm nhiều đến quan hệ giữa các tổ chức trong hệ thống, các hoạt động và mục tiêu phân phối Đối với nhà sản xuất để kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phải xem xét sự phù hợp của cơ cấu kênh phân phối, lưu thông hàng hoá trong kênh, xử lý đơn hàng, lưu kho dự trữ hàng hoá, vận chuyển hàng hoá… Các vấn đề trên được đáp ứng phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối giúp tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức trên thương trường

1.1.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là

đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Đây là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp

Các kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp vì việc đạt được lợi thế nhờ tính ưu việc của sản phẩm ngày càng khó khăn Các chiến lược cắt giảm giá sẽ nhanh chóng bị các đối thủ học tập, đồng thời sẽ dẫn đến việc sụt giảm lợi nhuận Các chiến lược khuyến mãi, quảng cáo không có tác dụng lớn trong dài hạn Vì vậy dể hiểu là tại sao các nhà quản lý marketing trong tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều dồn trí lực của mình vào việc tìm ra một cái gì đó mà chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh Có lẽ đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường Hàng ngàn công ty thành công trên thế giới cũng như Việt Nam đã chứng minh được rằng họ không chỉ tạo ra các sản phẩm tốt hơn đối thủ là có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh mà còn phải đưa sản phẩm đến với khách hàng tại mọi thời gian, địa điểm và cách thức mà khách hàng mong muốn, điều này được thực hiện thông qua việc tổ chức hệ thống kênh phân phối hiệu quả

Quản trị kênh phân phối là một chiến lược chính của quản trị marketing, người quản lý phải biết điều hành các quan hệ liên kết với bên ngoài (kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, luật pháp…) theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả các biến số chiến lược khác của marketing-mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường và mục tiêu chiến lược của công ty

Các quyết định đến kênh phân phối luôn được các công ty xem là một trong những quyết định quan trọng nhất, do kênh phân phối sẽ tác động đến tất cả các quyết định khác trong tiếp thị Chẳng hạn, xây dựng chiến lược giá cả bị ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược phân phối, công việc tổ chức phân phối đại trà hay tổ chức phân phối chọn lọc sẽ quyết định đến mức kiểm soát và chất lượng phục vụ mà công ty mong đợi Tương tự vậy các quyết định về quảng cáo và tổ chức lực lượng bán hàng cũng tuỳ thuộc vào nhu cầu được huấn luyện và được hỗ trợ của các thành phần trung gian Ngoài ra các quyết định về phân phối còn liên quan đến việc cam kết lâu dài đối với các tổ chức kinh doanh tham gia vào kênh phân phối của công ty Nhìn nhận về vai trò của kênh phân phối trong công

ty, Corey đã phát biểu như sau:

“Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài tối quan trọng, thông thường phải tốn nhiều năm để xây dựng và không thể thay đổi dể dàng Tầm quan trọng của nó có thể sánh với các nguồn lực nội tại của Công ty như sản xuất, nghiên cứu, công nghệ Nó phản ánh cam kết của Công ty đối với một số lượng lớn các tổ chức kinh doanh phân phối và thị trường cụ thể mà Công ty đang tham gia Nó cũng thể hiện cam kết của Công ty về các chính sách và thực tế làm nền tảng xây dựng các mối quan hệ kinh doanh lâu dài.”

Các công ty thường tổ chức kênh phân phối của mình với một hay vài cấp trung gian bởi vì:

Nhiều nhà sản xuất nếu chỉ dựa vào nguồn lực nội tại của mình sẽ không đủ khả năng thực hiện việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng, có thể thấy rõ việc này qua việc tổ chức các mạng lưới bán lẻ khổng lồ ở các công ty

Trong nhiều trường hợp giá trị đơn vị quá bé do vậy việc phân phối trực tiếp là không hiệu quả

Nhà sản xuất thường không muốn đầu tư nguồn lực vào kinh doanh phân phối vì lợi nhuận mang lại cho đầu tư lĩnh vực này thường không lớn hơn lĩnh vực sản xuất (vì nhà sản xuất thiếu kinh nghiệm trong phân phối)

Do đó việc sử dụng nguồn lực bên ngoài tham gia vào kênh phân phối như các thành phần trung gian là rất hiệu quả, nhất là trong việc tổ chức một mạng lưới phủ đầy thị trường tạo tiện lợi cho người tiêu dùng Nhận định vai trò của thành viên kênh phân phối, Stern và El-Ansary đã nói:

Người trung gian điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ… việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là

vì những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hóa với một chủng loại hữu hạn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng hữu hạn hàng hóa chủng loại thật phong phú

1.1.3 CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI

Quá trình phân phối thường thực hiện nhiều hoạt động khác nhau, nhưng trong đó có ba vấn đề cơ bản được giải quyết bằng quá trình trao đổi tổng thể, đó là

việc hệ thống phân phối sẽ sắp xếp phân loại hàng hóa, làm gần về không gian, làm gần về thời gian giữa người sản xuất và tiêu dùng Mỗi một quá trình trên là

cơ sở cho hoạt động phân phối ở một cấp độ nào đó

1.1.3.1 Phân loại sắp xếp hàng hóa

Quá trình làm phù hợp những khác biệt về số lượng, chủng loại giữa người sản xuất và tiêu dùng gọi là sắp xếp hàng hóa Số lượng của một loại sản phẩm

thường được khách hàng cụ thể yêu cầu ít hơn nhiều so với khối lượng sản xuất

do sản xuất chuyên môn hóa cao và áp dụng sản xuất hàng loạt

Phân loại sắp xếp hàng hóa bao gồm bốn hoạt động cơ bản: (1) tiêu chuẩn hóa, (2) tập hợp, (3) phân bổ, (4) sắp xếp

Tiêu chuẩn hóa: Tiêu chuẩn hóa là tìm kiếm các sản phẩm có chất lượng sản

phẩm, dịch vụ đồng nhất

Tập trung: Bao gồm tập hợp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lượng lớn, tập

trung đặc biệt được thực hiện về mặt địa lý gắn liền với địa điểm tiêu dùng Mục đích của tập trung là giảm chi phí vận chuyển nhờ vận chuyển khối lượng lớn bằng phương tiện vận tải công suất lớn cho khách hàng tập trung, thay vì phải vận chuyển khối lượng nhỏ nhiều lần

Phân bổ sản phẩm: Sự phát triển của các nhà cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của

đông đảo khách hàng Phân bổ đại diện cho giai đoạn bán buôn nói chung của quá trình phân phối

Sắp xếp hàng hóa: Tập hợp các hàng hóa cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách

hàng Với việc sắp xếp như vậy, một người bán lẻ có được tập hợp hàng hóa nhất định trong cửa hàng để thỏa mãn các khách hàng cụ thể

Phân loại trong phân phối còn giúp cho vấn đề dự báo, nhằm tránh các rủi ro và điều không chắc chắn trong nền kinh tế thị trường

1.1.3.2 Làm gần về không gian

Phân phối trực tiếp, thị trường trung tâm và hệ thống phân phối nhiều giai đoạn được phát triển để giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm sản xuất và địa điểm tiêu thụ

Đây là lý do cơ bản cho việc sử dụng cấu trúc phân phối nhiều giai đoạn, sự xuất hiện các nhà phân phối chuyên môn hóa là để giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản phẩm, giúp cho sản phẩm gần với người tiêu dùng hơn

1.1.3.3 Làm gần về thời gian

Nhu cầu của thị trường phải được thỏa mãn trong suốt quá trình phân phối có liên quan đến sự hạn chế về thời gian, thực tế có sự khác biệt giữa thời gian các sản phẩm được sản xuất và thời gian chúng được tiêu thụ do vậy cần phải có dự trữ sản phẩm Đảm bảo về sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng còn liên quan đến dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian, một sự chắc chắn đảm bảo cho khách hàng Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý kênh phân phối

1.2 CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

Những người tham gia hoạt động kênh phân phối dựa vào việc họ có thực hiện hay không thực hiện chức năng đàm phán (mua, bán, và chuyển quyền sở hữu) Những người tham gia đàm phán tham gia công việc phân phối của kênh được nối với nhau bởi các dòng đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức của kênh phân phối

Hình 1.1: Phân loại những người tham gia vào kênh

Tất cả những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong hình 1.1 đó là:

• Nhà sản xuất

•

•

Nhà trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ)

Người tiêu dùng cuối cùng

1.2.1 NHÀ SẢN XUẤT

Nhà sản xuất là người tạo ra sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường Để nhu cầu thị trường được thỏa mãn thì sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho thị trường đó Hơn nữa người sản xuất phải thấy rằng sản phẩm của họ phải được tiêu thụ cho những thị trường dự định của họ theo những cách nào đó Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất đều không ở trong những vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng Họ thiếu những kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc

Thành viên của kênh

phân phối

Có thực hiện đàm phán Không tham gia đàm phán

Các tổ chức bổ trợ

CT vận tải

CT kho hàng

CT tài chính

CT

NC mar

CT bảo hiểm

phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới người tiêu dùng cuối cùng Kinh nghiệm trong sản xuất của họ không tự nhiên chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối Thậm chí, đối với các công ty sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả theo kinh tế nhờ qui mô cần thiết cho sản xuất có hiệu quả cũng không tạo nên phân phối có hiệu quả

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như: người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nào đó Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc phân phối của nhà sản xuất

1.2.2 NHÀ TRUNG GIAN

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến việc mua hàng hoá để bán cho những ngưới bán lại, hoặc sử dụng kinh doanh như những ngưới bán lẻ

1.2.2.1 Nhà bán buôn

Sự phân loại chung và toàn diện nhất những người bán buôn được đưa ra bởi

“niên giám thống kê về bán buôn” của phòng thương mại Mỹ năm năm một lần đã chia họ thành ba loại chính:

Bán buôn hàng hoá

•

•

•

Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng

Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

1.2.2.2 Nhà bán lẻ

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại qui mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm những kiểu bán lẻ mới Các chức năng phối hợp do các nhà bán lẻ thực hiện có thể

phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ Các phân loại nhà bán lẻ tuỳ thuộc vào tiêu thức của phân loại

Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing liên quan đến qui mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá ở những thời gian địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp, ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua

1.3.1 KHÁI NIỆM

Cấu trúc kênh là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố: nhiệm vụ và các hoạt động các trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng, số lượng của mỗi loại trung gian

1.3.2 CÁC LOẠI CẤU TRÚC CƠ BẢN

Có thể phân loại cấu trúc kênh phân phối theo số cấp cấu thành chúng Cấp của kênh phân phối đó là một trung gian bất kỳ thực hiện một công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần người mua cuối cùng Bởi vì nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng cũng thực hiện một công việc nhất định, nên họ cũng nằm trong thành phần của một kênh phân phối bất kỳ Ta sẽ mô tả chiều dài của kênh theo số cấp trung gian của kênh như sau

a Kênh không cấp (còn gọi là kênh marketing trực tiếp)

Người

Gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của người sản xuất

b Kênh một cấp

Người

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ Có một người trung gian, như một người bán lẻ Trên các thị trường người tiêu dùng, những người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian này thường là đại lý tiêu thụ hay người môi giới

c Kênh hai cấp

Bao gồm hai người trung gian Trên các thị trường người tiêu dùng, người trung gian này thường là người bán sỉ và người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công nghiệp

d Kênh ba cấp

Bao gồm ba người trung gian Ví dụ trong công nghiệp chế biến thịt giữa người bán sỉ và người bán lẻ thường có một người bán sỉ nhỏ Những người bán sỉ nhỏ mua hàng của những người bán sỉ lớn để bán lại cho những cửa hàng bán lẻ nhỏ mà thông thường thì những người bán sỉ lớn không phục vụ

Người

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người bán

sỉ nhỏ

Cũng có những kênh nhiều cấp hơn nhưng ít khi gặp Theo quan điểm của người sản xuất kênh phân phối càng nhiều cấp thì càng ít khả năng kiểm soát nó

1.4 THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong họat động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh phân phối phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan đến việc họat động của kênh phân phối:

• Tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên trong kênh

• Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh

• Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

1.4.1 TÌM RA CÁC NHU CẦU VÀ CÁC TRỞ NGẠI CỦA CÁC THÀNH

VIÊN TRONG KÊNH

Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên, họ cần phải cố gắn tìm hiểu kỹ xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất Lý do là:

• Về cơ bản người trung gian hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho các khác hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho người cung ứng, anh

ta quan tâm đến việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn

• Người trung gian hướng nỗ lực bán hàng vào loại sản phẩm mà anh ta có thể bán kết hợp cho từng khách hàng Các nỗ lực bán của anh ta chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩm riêng lẻ

• Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Các thông tin mà nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói, hay các hoạt động khuếch trương có thể bị “chôn vùi” trong các loại báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian, và đôi khi còn được giữ

bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng

1.4.2 HỖ TRỢ CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH

Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập tới những nỗ lực của nhà sản xuất giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn

1.4.3 THỰC HIỆN KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH

Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập đến những nỗ lực của nhà sản xuất giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn Những chương trình hỗ trợ các thành viên trong kênh nhìn chung có thể chia làm ba nhóm:

• Hỗ trợ trực tiếp

• Hợp tác

• Lập chương trình phân phối

1.5 ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

Không một công ty được quản lý tốt nào, có thể hoạt động thành công trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên Điều này cũng đúng với các thành viên kênh, vì thành công của công ty cũng phụ thuộc các

thành viên kênh phân phối của nó làm tốt tới đâu Đánh giá thành viên của kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong công ty, điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ đối mặt với các hãng kinh doanh độc lập và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ một tổ chức

Hai vấn đề cơ bản quan trọng liên quan đến đánh giá hoạt động của các thành viên kênh đó là:

• Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

• Sự phân biệt giữa giám sát hoạt động thành viên kênh và đánh giá chung Kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về các hoạt động của các thành viên trong kênh Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh ở cả mức độ bán buôn và bán lẻ Tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra một thành viên kênh nhiều hơn một lần trong năm

Quá trình kiểm tra bao gồm ba bước như sau: (1) phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, (2) đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động, (3) đề suất các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch

1.5.1 PHÁT TRIỂN CÁC TIÊU CHUẨN

Trong khi có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của các thành viên kênh, chúng ta đã nhận ra rằng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các thành viên

a Hoạt động bán hàng

Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các thành viên không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt lượng bán của nhà sản xuất giao cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ Hai lượng bán này không nhất thiết phải giống nhau, đặc biệt là các loại hàng hoá dể hỏng

Tuy nhiên khả năng để có đầy đủ những thông tin này phụ thuộc rất nhiều vào mức độ điều khiển thành viên kênh của nhà sản xuất

Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:

• Lượng hàng bán hiện tại của thành viên kênh so với lượng hàng bán trong quá khứ

• So sánh lượng bán của một thành viên so với tổng lượng bán của các thành viên trong kênh

• Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định)

Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán Thường xuyên là vào khoảng 20% các thành viên kênh đạt được 80%-85% doanh số bán

b Các khả năng của lực lượng bán hàng

Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ Đây là cách đánh giá các thành viên kênh mà nhà sản xuất sẽ có một nguồn thông tin tuyệt vời

Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh Đánh giá này cũng có thể được dùng để so sánh giữa các thành viên kênh

Một số nhà sản xuất đã phát triển sự phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán tăng thêm, theo yêu cầu của một thành viên kênh, như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật Mối quan hệ được xem xét như là một sự nghịch đảo, càng đòi hỏi nhiều sự giúp đỡ thì khả năng và độ linh hoạt càng thấp Dữ liệu có ích nhất rút ra từ người bán là nếu người bán của thành viên kênh tỏ ra yếu kém về chuyên môn kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến hoạt động bán hàng của họ trong tương lai

c Thái độ các thành viên trong kênh

Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Khi mà hoạt động bán hàng của nhà phân phối còn thực hiện tốt thì nhà sản xuất thường ít quan tâm đến mức độ thái độ của thành viên kênh Chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì

khi đó mới bắt đầu xem xét các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm Tất nhiên cái khó của đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bọc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng

Cuối cùng, người quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

d Cạnh tranh

Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan đến cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ cho hai mục đích Thứ nhất nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào viễn cảnh cạnh tranh, đó là bằng cách xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thích ứng với cạnh tranh, một tiêu chuẩn về hoạt động ngày càng đánh lưu ý Thứ hai, thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên mới hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên hiện tại

1.5.2 ÁP DỤNG CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG

Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn này Đây là ba hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng: chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá, hoặc các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động

a Phân chia các đánh giá hoạt động

Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn đã được đưa ra ở trên Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra một sự cố gắng nào để kết hợp các đo lường hoạt động này hoặc chính thức hay phi chính thức để đạt được một kết quả tổng thể Phương pháp này được sử dụng phổ biến khi các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn Chẳng hạn, đối với hoạt động bán ta chỉ xem xét các tiêu chuẩn: tổng doanh số (lượng bán), mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian, chỉ tiêu sản lượng bán, thị trường chiếm giữ… Trong khi đó để đo lường việc duy trì tồn kho thì chúng ta lại chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn về mức tồn kho trung bình được duy trì, chỉ tiêu tồn kho/lượng bán, vòng quay tồn kho…

Tuy nhiên các tiếp cận riêng lẻ như thế này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh Vì chúng ta chỉ xem xét các tiêu chí đánh giá ở một góc độ nào đó trong toàn bộ hệ thống kênh

b Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nổ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên kênh Các tiêu chuẩn này sẽ được xác định thông qua các tiêu chí đánh giá thành viên kênh kết hợp với các điều kiện môi trường kinh doanh cũng như điều kiện của thành viên được đánh giá, chính vì vậy mỗi thành viên khác nhau sẽ có một hệ thống tiêu chí đánh giá khác nhau và tầm quan trọng (tỉ lệ tương đối) được xác định cho mỗi đo lường không giống nhau, điều này sẽ làm khó khăn cho việc xếp hạng giữa các thành viên trong kênh vì mỗi thành viên có một bộ tiêu chí khác nhau (do có sự kết hợp điều kiện môi trường, tổ chức) và tầm quan trọng mỗi tiêu chí cũng khác nhau

c Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động định tính chung cho mỗi thành viên kênh Các thành viên do vậy có thể được đánh giá hoạt động tổng thể Phương pháp này gồm năm bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan

Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn

Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá, và được xếp hạng theo thang mức độ

Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của mỗi tiêu chuẩn đó Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh

1.5.3 ĐỀ XUẤT CÁC ĐIỀU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI

Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu Sự đánh giá thành viên kênh này cần được dùng chỉ như là một sự sàng lọc cuối cùng

Nếu các hoạt động hợp lý được liệu trước, với mục đích là sửa đổi hơn là coi nó là đầu nút cuối, người quản lý kênh cần nổ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên, để làm rõ việc đó cần làm rõ các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ quản lý sai lầm cơ bản của các thành viên kênh đến việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất Thực tế hai

dạng vấn đề này đều có thể xảy ra Những điểm chính sau đây cần nhắc lại khi

điều chỉnh kênh phân phối: Thứ nhất người quản lý kênh không thể thụ động

ngồi chờ các thông tin cung cấp theo yêu cầu một cách đầy đủ từ người phân phối, do vậy người quản lý kênh cần phải xây dựng một mạng lưới thông tin liên

lạc chính xác để kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả Thứ hai các chương

trình hỗ trợ các thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và khó khăn của

họ Thứ ba là nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền

lực khéo léo

Nếu như các nguyên tắc này được tuân thủ chặt chẽ, khả năng có một chương trình quản lý thành công với các thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả có thể sẽ cao hơn rất nhiều

1.6 CÁC QUAN HỆ VÀ HÀNH VI TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Để tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả, chúng ta cần hiểu các mối quan hệ, các hành vi của các thành viên trong kênh Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và cá nhân độc lập Vì vậy kênh phân phối không chỉ là một hệ thống kinh tế đơn thuần mà nó còn là xã hội thực sự có các hành vi đặt trưng giống như tất cả các hệ thống xã hội khác Nên mối liên hệ làm việc giữa các thành viên của kênh và sự tác động qua lại giữa họ không chỉ

bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế mà còn chịu tác động bởi các quan hệ xã hội

Các nhân tố hành vi quan trọng được biểu hiện trong kênh phân phối là: quan hệ hợp tác, cạnh tranh, xung đột, quyền lực, vai trò của các thành viên trong kênh và thông tin trong kênh

1.6.1 QUAN HỆ HỢP TÁC

Các thành viên tham gia vào hệ thống phân phối trước tiên phải hợp tác với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường Các thành viên kênh ở mỗi góc độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng trung tâm thương mại hay sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống các thành viên tham gia vào kênh đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với sự thành công của cả hệ thống

1.6.2 CẠNH TRANH

Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của hệ thống, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra trong phạm vi toàn thế giới

Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh sau:

a Cạnh tranh chiều ngang cùng loại

Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản thông thường Trong lý thuyết kinh tế có nhiều biện pháp cạnh tranh liên quan đến cạnh tranh này và thường liên quan đến người sản xuất hơn người bán buôn và bán lẻ

b Cạnh tranh chiều ngang nhưng khác loại

Đây là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại Các siêu thị mới xuất hiện cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyền thống Do loại cạnh tranh này mà khung cảnh buôn bán trên thị trường luôn luôn biến đổi

c Cạnh tranh chiều dọc

Là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất Trong một số trường hợp, cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh khi một thành viên của kênh hành động ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của các thành viên khác

d Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Ơû đây các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau, do hệ thống này đang ngày càng phát triển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng mở rộng

1.6.3 XUNG ĐỘT

Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống, khi một thành viên nhận thức thấy một hành vi của người khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình thì tình trạng xung đột xuất hiện

a Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh Những nguyên nhân đó có thể là sự thiếu thông tin, sự phân chia trong chuyên môn hoá chức năng, mục tiêu của các thành viên kênh không hợp lý, hoặc rơi vào quá trình làm quyết định Những đề nghị khác nhau về các mục tiêu kinh tế và sự khác nhau về tư tưởng giữa các thành viên của kênh cũng là nguyên nhân của các xung đột Dưới đây chúng ta xem xét một số nguyên nhân chính dẫn đến xung đột trong kênh

• Sự không thích hợp về vai trò

• Sự khan hiếm nguồn lực

• Sự khác nhau về nhận thức

• Sự không đồng ý về phạm vi ra quyết định

b Xung đột trong kênh và hiệu quả kinh doanh

Xung đột trong kênh phân phối có bốn đặc điểm sau:

• Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

• Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột Nó là một nhân tố phức tạp trong kênh phân phối

• Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

• Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc có thể không ảnh hưởng gì đến kênh phân phối

Xung đột là một hành vi luôn tồn tại bên trong các kênh phân phối, nhưng sự tồn tại này thường không làm thay đổi hiệu quả của kênh và ảnh hưởng của xung đột đến khối lượng đầu vào cần thiết để đạt các mục tiêu phân phối là không lớn Các xung đột tiềm ẩn này đôi khi sẽ phát triển thành vấn đề thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh, nhưng đôi khi xung đột được coi như là nguyên nhân làm tăng hiệu quả kênh vì xung đột có thể gây sức ép đến một hoặc hai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, dẫn đến hoạt động của kênh có hiệu quả

c Quản lý xung đột trong kênh

Người quản lý kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc số lớn kinh nghiệm để quản lý xung đột trong kênh Nhưng có ba vấn đề người quản lý kênh cần phải giải quyết

• Phát hiện xung đột trong kênh

• Đánh giá ảnh hưởng có thể có của xung đột

• Giải quyết xung đột ron kênh

1.6.4 SỨC MẠNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH

Mỗi thành viên trong kênh đều muốn có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh Tuy nhiên điều này phụ thuộc vào khả năng và tương quan sức mạnh của họ với các thành viên khác Một thành viên của kênh muốn trở thành người lãnh đạo kênh phải có những cơ sở sức mạnh đủ để điều khiển kênh

Cơ sở sức mạnh được định nghĩa như là nguồn sức mạnh mà một bên thực hiện đối với bên kia Dưới đây cơ sở sức mạnh chủ yếu sau đây: tiền thưởng, áp đặt, pháp luật, chấp nhận, chuyên môn

Sức mạnh tiền thưởng: thể hiện ở khả năng một thành viên của kênh thưởng cho

thành viên khác nếu những người này tuân theo sự ảnh hưởng của họ Cơ sở sức mạnh này hầu như tồn tại trong mọi hệ thống phân phối

Sức mạnh áp đặt: ngược với sức mạnh thưởng, đây là sức mạnh của một thành

viên kênh đối với các thành viên khác dựa trên khả năng họ có thể trừng phạt các thành viên khác nếu không tuân theo ảnh hưởng của họ Sức mạnh áp đặt tồn tại thường xuyên trong quan hệ kênh Những người sản xuất, người bán buôn

và người bán lẻ ở vị trí thống trị bằng quy mô lớn hoặc bằng vị trí độc quyền trong kênh cụ thể thường sử dụng sức mạnh cưỡng bức này

Sức mạnh hợp pháp: đây là khả năng của một thành viên kênh có quyền hơp

pháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó Sức mạnh hợp pháp có thể đạt được thông qua quan hệ cấp trên cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý

Cơ sở sức mạnh thừa nhận:

Khi một thành viên của kênh thừa nhận các mục tiêu của anh ta gần gũi hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác khi đó cơ sở sức mạnh thừa nhận tồn tại

1.6.5 VAI TRÒ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Vai trò là một tập hợp quy định, xác định hành vi của một vị trí thành viên nên làm Aùp dụng định nghĩa này vào trong kênh ta thấy một dãy các vị trí được nhận biết với mỗi một tổ chức (người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ) đang chiếm giữ những vị trí này trong kênh Mỗi một vị trí có một vai trò xác định tạo nên hành vi được chấp nhận cho mọi người chiếm giữ vị trí đó

Các vai trò của các thành viên không nhất thiết phải cố định, chúng có thể và cần thiết phải thay đổi qua thời gian

Từ quan điểm của người quản lý kênh, giá trị chính của vần đề vai trò là nó giúp mô tả và so sánh hành vi mong đợi của các thành viên kênh và cung cấp các định hướng cho họ hoạt động

Bằng việc đặt những câu hỏi về vai trò của các thành viên kênh khác nhau, có thể hiểu rõ vai trò của từng thành viên phải đóng trong kênh Điều này giúp tối thiểu hoá các quan hệ tranh chấp và khả năng xung đột giữa các thành viên

1.6.6 CÁC VẤN ĐỀ THÔNG TIN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Việc truyền tin bao gồm việc gởi và nhận các thông tin giữa các thành viên kênh và giữa kênh với môi trường của nó Hoạt động truyền tin được thực hiện bởi các thành viên của kênh tạo nên dòng chảy thông tin trong kênh, nó rất cần thiết cho việc dòng chảy sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả qua kênh

Hai vấn đề hành vi cơ bản tạo ra những khó khăn trong vấn đề truyền thông trong kênh phân phối là

(1) Sự khác nhau về mục tiêu giữa người sản xuất và các trung gian phân phối (2) Những sự khác nhau trong loại ngôn ngữ sử dụng

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH

XÍ NGHIỆP SAVIDECOR

Xí nghiệp SaviDecor được thành lập vào năm 1995

Văn phòng chính của xí nghiệp đặt tại số 194 Nguyễn Công Trứ Q1, Tp HCM

Xưởng sản xuất đặt tại số 234 đường Trường Sơn, Q Thủ Đức, Tp HCM

Xí nghiệp SaviDecor là một trong bốn đơn vị trực thuộc (Satimex, Saviwoodtech, SaviDecor và Trung Tâm Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc) của Công Ty Cổ Phần Hợp Tác Kinh Tế Và Xuất Nhập Khẩu Savimex (Savimex Corporation)

Với vị thế về khả năng sản xuất và khả năng công nghệ, kinh nghiệm được thừa hưởng từ Công ty mẹ, xí nghiệp luôn tự hoàn thiện chức năng và nhiệm vụ của mình đó là:

• Thực hiện các dịch vụ trang trí nội thất trọn gói trong các khu vực công nghiệp, văn phòng, khách sạn, nhà hàng, siêu thị, các công trình hội chợ, triển lãm uy tín…

• Thiết kế, sản xuất và cung cấp các loại hình dịch vụ và sản phẩm trang trí nội thất cho thị trường dân cư (hộ gia đình)

• Thiết kế, sản xuất và kinh doanh các loại đồ gỗ nội thất

Xí nghiệp SaviDecor với lực lượng nhân sự hiện nay lên đến 118nhân viên được huấn luyện các kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn Do nhận thức được rằng nguồn nhân lực là tài sản qúi giá và là nguồn lực đảm bảo cho sự hoạt động ổn định phát triển lâu dài Do vậy xí nghiệp luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn

nhân lực cũng như việc tạo điều kiện để phát huy các ý tưởng, sáng kiến ở các bộ phận chức năng nhằm nâng cao khả năng sản xuất, kinh doanh

Xí nghiệp có một hệ thống quản lý đứng đầu là Ban Giám Đốc điều hành chung tất cả các hoạt động của xí nghiệp và Ban Giám Đốc chịu trách nhiệm về hoạt động của xí nghiệp trước Ban Tổng Giám Đốc (công ty Savimex), các phòng chức năng như: Phòng Quản Trị Kế Hoạch và Sản Xuất, Phòng Kinh Doanh, Phòng Kế Toán Tài Vụ…

Cơ cấu tổ chức và nhân sự của xí nghiệp SaviDecor

Ban giám đốc: Gồm 1 Giám Đốc và 2 Phó Giám Đốc

Giám Đốc: Do Tổng Công ty bổ nhiệm, là người đại diện cho Tổng Công

ty để quản lý và điều hành mọi hoạt động của xí nghiệp theo đúng chế độ, chính sách pháp luật nhà nước cũng như các qui định của Tổng Công ty

Hai phó Giám Đốc: Gồm 1 Phó Giám Đốc kỹ thuật sản xuất và 1 Phó

Giám Đốc kinh doanh

Các Phòng ban chức năng

Phòng kỹ thuật kế hoạch: Có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh sao cho đáp ứng được các yêu cầu trong kinh doanh và phù hợp với năng

lực sản xuất của nhà máy

Phòng hành chính nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc

về những công việc có liên quan đến hành chính, quản trị, tổ chức lao động tiền lương, thi đua khen thưởng, chăm lo đời sống, y tế, tuyển chọn nhân viên…

Phòng kế toán tài vụ: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác

tài chính và phân tích, báo cáo các hoạt động kế toán của công ty

Bộ phận thiết kế: Sáng tạo thiết kế nhằm đáp ứng đựơc nhu cầu thị hiếu

của người tiêu dùng, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu từ các khách hàng công trình, thực hiện nhiệm vụ thông qua các công trình mà công ty đã ký kết hợp đồng với các chủ đầu tư

Phòng kinh doanh: Quản lý các cửa hàng, lập kế hoạch và thực hiện các

phương án kinh doanh Đồng thời tiếp cận để ký kết các hợp đồng thiết kế và trang trí nội thất với các đơn vị có nhu cầu

Từ khi mới thành lập đến nay xí nghiệp hoạt động trên cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu, nhưng với định hướng phát triển cho tương lai thì SaviDecor chỉ sẽ phục vụ thị trường trong nước do vậy việc mở rộng thị trường nội địa là một trong những nội dung quan trọng mà xí nghiệp cần phải thực hiện trong thời gian tới

2.2.1 MÁY MÓC THIẾT BỊ

Dựa vào nhu cầu sản xuất của SaviDecor trong hiện tại cũng như nhu cầu tiềm năng trong tương lai SaviDecor đã đầu tư vào sản xuất với máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất kinh doanh của mình với hai dây chuyền chính: Dây chuyền hệ thống sơn tĩnh điện; Dây chuyền hệ thống máy móc thiết bị tạo dáng và chế biến sản phẩm

Dây chuyền hệ thống sơn tĩnh điện với bốn hệ thống chính (xem chi tiết phụ lục 1)

• Hệ thống chà nhám

• Hệ thống sơn tĩnh điện (đĩa)

• Hệ thống sơn tĩnh điện (Robot)

• Hệ thống sơn UV

Dây chuyền hệ thống máy móc thiết bị tạo dáng và chế biến sản phẩm với hai cụm máy chính (xem chi tiết phụ lục 1)

• Cụm máy ép

• Cụm máy gia công

2.2.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM

Dây chuyền sản xuất được bố trí theo chức năng tổ chức kết hợp với chức năng máy sao cho các nhóm công tác thuận lợi, sản phẩm luôn chạy tới không bị quay ngược về các nhóm sau, các công đoạn chế biến được tách riêng biệt Các máy có cùng chức năng được bố trí ngang hàng để hỗ trợ cho nhau khi có sự cố

hư hỏng

Hình 2.1: Sơ đồ dây chuyền sản xuất

TẠO PHÔITẠO DÁNGCHÀ NHÁMBẢ BỘTSƠN SEALERCHÀ SEALERTẠO VÂN GỖSƠN PHỦ BỀ MẶTLẮP RÁP