Đánh giá và giải pháp duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng cơ bản tại tp hồ chí minh

Nghiên cứu chỉ ra được các nhân tố làm hài lòng người lao động và các giải pháp để duy trì đội ngũ làm việc trong tổ chức đó và đã đưa ra kết luận rằng nhân tố lớn nhất để phát triển mức

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

I MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu

Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất đặc biệt, tạo ra cơ sở vật chất và kỹ thuật ban đầu cho xã hội, nó giữ một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân vì nhiệm vụ chủ yếu của công nghiệp xây dựng là đảm bảo nâng cao nhanh chóng năng lực sản xuất của các ngành, các khu vực kinh tế có kế hoạch, đảm bảo mối quan hệ tỷ lệ cân đối giữa các ngành, các khu vực và phân bố hợp lý sức sản xuất

Đại hội Đảng lần thứ VII nêu rõ “Trước mắt, công nghiệp xây dựng phải

ra sức phục vụ cho các ngành công nghiệp nặng như : dầu khí, điện lực, vật liệu xây dựng, xây dựng cơ sở hạ tầng như mạng lưới giao thông vận tải, mạng lưới thông tin liên lạc…” Thực tế cho thấy, tất cả các ngành kinh tế khác chỉ có thể tăng trưởng nhanh được nhờ có xây dựng cơ bản, bằng việc xây mới, nâng cấp các công trình, đổi mới kỹ thuật và công nghệ để nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất

Ngành công nghiệp xây dựng là một ngành kinh tế lớn của nền kinh tế quốc dân, đóng vai trò chủ chốt ở khâu cuối cùng của quá trình sáng tạo nên cơ sở vật chất kỹ thuật và tài sản cố định trong mọi lĩnh vực của đất nước và xã hội dưới mọi hình thức (xây dựng mới, cải tạo, mở rộng và hiện đại hoá tài sản cố định…) Các công trình xây dựng luôn có tính chất kinh tế, kỹ thuật, văn hoá, nghệ thuật và thành quả khoa học, kỹ thuật và công nghệ của nhiều ngành ở thời điểm đang xét và nó lại có tác dụng góp phần mở ra một giai đoạn phát triển mới của đất nước

Vì vậy, các công trình xây dựng có tác dụng quan trọng đối với tốc độ tăng trưởng kinh tế, đẩy mạnh phát triển khoa học công nghệ, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân dân, góp phần phát triển văn hoá và nghệ thuật kiến trúc, có tác động quan trọng đối với môi trường sinh thái

Ngành công nghiệp xây dựng cũng đóng góp đáng kể vào giá trị tổng sản phẩm xã hội và thu nhập quốc dân Hoạt động của ngành có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý và sử dụng lớn vốn đầu tư xây dựng cơ bản, lực lượng sản xuất của nền kinh tế quốc dân Hàng năm, ngành xây dựng còn đóng góp lợi nhuận đáng kể cho ngân sách nhà nước và thu hút một lực lượng lao động lớn trong xã hội

Tuy nhiên, nền sản xuất xã hội không thể tồn tại và phát triển tốt nếu các chức năng quản lý không được thực hiện Vấn đề này, Mác viết “Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có sự quản lý, nó xác lập mối liên hệ điều hoà giữa các công việc riêng lẻ và thực hiện các chức năng chung xuất phát từ vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất”

Nội dung và mức độ phức tạp của các chức năng quản lý phụ thuộc trước hết vào trình độ phát triển của sản xuất

Quản lý kinh tế là sự tác động của chủ thể quản lý vào đối tượng quản lý là những người lao động có tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất xã hội nhằm đạt mục tiêu kinh tế đã định

Hay có thể nói : Quản lý kinh tế là sự tác động vào vật thể những con người nhằm tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất Tổ chức và phối hợp các bộ phận riêng lẻ trong quá trình sản xuất sẽ tạo thành một đơn vị thống nhất có sức mạnh mới, sức mạnh của tập thể lớn hơn tổng các lực lượng riêng lẻ

Người quản lý kinh tế đương nhiên phải quản lý tài sản, vốn, kỹ thuật công nghiệp nhưng quản lý thông qua con người chứ không trực tiếp tác động vào những đối tượng đó Vì vậy, vấn đề quan trọng trong hoạt động quản lý kinh tế là xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa những người lãnh đạo và những người bị lãnh đạo là tập thể những người lao động

Việc gia nhập WTO đồng nghĩa Việt Nam gia nhập chuỗi phân công lao động toàn cầu, theo quy luật chiều ngang (phân công theo bộ phận cấu thành sản phẩm, các cơ sở sản xuất ở khắp nơi trên thế giới) Do có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào và giá nhân công rẻ, trong ngắn hạn Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở yếu tố lao động rẻ thì sẽ không thể biến thế mạnh đó thành cơ hội Ngoài yếu tố lao động rẻ chỉ có lợi thế đối với những ngành kinh tế sử dụng nhiều lao động, không là lợi thế đối với những ngành kinh tế sử dụng nhiều vốn như ngành xây dựng

Mỗi năm Việt nam có 1,2 triệu người đến tuổi lao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước Thế nhưng số lao động thì được bổ sung mà chất lượng lại không Phần lớn lao động xuất thân từ nông thôn, chưa qua học nghề bài bản, thiếu tác phong công nghiệp, thiếu tinh thần kỷ luật, tự giác…nên nhiều doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nhiều lao động lại không tuyển được hoặc tuyển dụng rồi mà chưa hài lòng về chất lượng

Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, ngoài yếu tố vốn, phương án kinh doanh, việc phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu Các chủ doanh nghiệp đều cảm nhận được rằng, nền kinh tế ngày càng phát triển, quá trình hội nhập kinh tế ngày càng mở rộng thỉ việc thu hút nhân lực có trình độ ngày càng cạnh tranh gay gắt Khi Việt nam gia nhập WTO những tập đoàn quốc gia có lợi thế cạnh tranh về chính sách đãi ngộ, sẽ thúc đẩy doanh nghiệp trong nước vào chỗ khó khăn hơn, phải đương đầu với cuộc chiến giành

giật nhân tài (Thông tin tư liệu TTXVN ngày 25-7-2006, Tạp chí Sài gòn Đầu tư và xây dựng số 9-2006)

2 Lược khảo các vấn đề nghiên cứu

a Nghiên cứu của M Addae (University of Wisconsin, Whitewater, USA) và

K.Praveen Parboteeah (2006)về mối quan hệ giữa thông tin tổ chức và sự tận tâm đối với tổ chức với mẫu là người lao động tại Trinidad và Tobago dựa trên nền văn hóa của Anglo, họ chứng minh rằng thông tin rõ ràng của tổ chức và mối quan hệ dung hòa sẽ mang đến sự hài lòng trong công việc Họ cũng tiên đoán rằng sự hài lòng trong công việc có thể dung hòa mối quan hệ giữa sự tận tâm trong tổ chức và từ bỏ ý định rời xa tổ chức

b Nghiên cứu của Ian Howard Frederick Bull (2003) về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn bó với tổ chức của giáo viên trong trường trung học ở Western Cape Nghiên cứu chỉ ra được các nhân tố làm hài lòng người lao động và các giải pháp để duy trì đội ngũ làm việc trong tổ chức đó và đã đưa ra kết luận rằng nhân tố lớn nhất để phát triển mức độ gắn bó với tổ chức là thông qua quan hệ giữa các đồng nghiệp, nghĩa là phải có những sự kiện, tình huống mà ở đó người giám sát và nhân viên có

cơ hội ngang bằng về địa vị, hoà đồng và có mục đích công việc chung

c Nghiên cứu của Burke and McKeen (1996) về ảnh hưởng của giới tính lên sự thoả mãn trong công việc, nghiên cứu đã khảo sát 762 nữ chuyên viên và quản lý, tất cả đều tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh doanh ở Canada và đã khám phá ra rằng có sự ảnh hưởng về tỷ lệ giới tính tại nơi làm việc Nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ lao động nữ có mức độ ảnh hưởng đáng kể đến sự thoả mãn trong công việc Phụ nữ làm việc trong tổ chức mà có số lượng nam giới lớn thì giảm sự thoả mãn và có xu hướng rời bỏ tổ chức hơn phụ nữ làm việc trong tổ chức có nhiều lao động nữ, ảnh hưởng sẽ lớn hơn nếu trong tổ chức đó nam giới thống trị về số lượng ở vị trí quản lý

d Nghiên cứu của Meyer và Allen (1993) về sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ khăng khít giữa các đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng đến gắn bó tình cảm và gắn bó đạo đức của cá nhân với tổ chức mà họ đang làm việc

Nhưng quan trọng nhất, tính cho đến giờ, không có nghiên cứu nào đề cập đến ảnh hưởng của những biến không thể đo lường được Theo James (1980:415), những câu hỏi đang sử dụng không đề cập đến vấn đề về những biến không thể

đo lường, nhưng không thể né tránh những vấn đề này vì nó ảnh hưởng đến việc ước lượng các hệ số và cung cấp những cơ sở để có những lời giải thích khác nhau về những kết quả có được

Có ba cách tiếp cận để giải quyết vấn đề biến số không đo lường được Một là sự ngẫu nhiên, nhưng những quan sát ngẫu nhiên về các mức độ thoả mãn trong công việc hoặc mức độ gắn bó với tổ chức của các cá nhân là không thể thực hiện được Thứ hai, tất cả những nguyên nhân có liên quan đến sự thoả mãn trong công việc tạo nên sự gắn bó với tổ chức mà có thể hiểu được thì phải được xác định và đo lường, điều này bất hợp lý Thứ ba, phương pháp tiếp cận thống kê, mục đích là thu được ước lượng những nguyên nhân của quan hệ giữa sự thoả mãn trong công việc tạo sự gắn bó với tổ chức trong khi kiểm soát những biến

nguyên nhân không thể đo lường

3 Lý do hình thành đề tài

Xuất phát từ những mối quan hệ xã hội trong quá trình lao động và sản

xuất cũng như những hiểu biết của bản thân, bản thân học viên nhận thấy :

™ Trên thị trường lao động hiện nay, một số người lao động trong các nhà máy, công ty và các công trường xây dựng thường tỏ ra không hài lòng với công việc họ đang làm với rất nhiều lý do, dẫn đến thái độ làm việc không nhiệt tình, năng suất lao động không cao, đôi khi, còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của các đồng nghiệp khác Phải chăng do nhu cầu của họ

không được thoả mãn hay vì họ không phù hợp với môi trường văn hoá của tập thể…?

™ Người lao động trong các tổ chức không phân biệt thành phần kinh tế thì thay đổi chỗ làm rất thường xuyên gây ra sự xáo trộn trong công việc của tổ chức dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao ảnh hưởng đến sự phát

triển của ngành và cả nền kinh tế, vậy làm sao giữ được chân người tài?

Tuy nhiên, theo các nhà tuyển dụng, những khuyết điểm chính của nhiều sinh viên khiến cho doanh nghiệp ngại khi tuyển dụng Đó là tâm lý hay thay đổi công việc theo ý thích, không có tầm nhìn dài hạn, chỉ nghĩ đến công việc làm để kiếm sống hôm nay, dễ nản lòng khi kết quả không như

ý muốn và chưa biết cách tự thể hiện Ngoài các điểm yếu có liên quan đến tâm lý nêu trên, phần lớn sinh viên ra trường còn yếu kém về kỹ năng làm việc và kinh nghiệm thực tế mà một trong những nguyên nhân chính là do chương trình đào tạo ở các trường thường nặng về lý thuyết, ít thực hành; không quen làm việc theo nhóm hoặc chưa biết cách diễn đạt, trình bày ý kiến của mình trước tập thể

™ Với những điều kiện do việc gia nhập WTO, sẽ có nhiều doanh nghiệp không có năng lực gặp khó khăn hay đi đến phá sản thì vấn đề giải quyết nguồn lao động cho các doanh nghiệp này cũng là một vấn đề cần có hướng giải quyết Thứ Trưởng Lương Văn Tự đã dẫn chứng một số trường

hợp ở các nước như : “Khi chúng tôi hỏi ở Singapore khi mở cửa sợ nhất cái gì thì phía bạn trả lời : Quan trọng nhất là giữ được người tài để phục vụ đất nước”

™ Từ kinh nghiệm của nước bạn, khi các doanh nghiệp nước ngoài vào thì những cuộc cạnh tranh sẽ diễn ra Các doanh nghiệp sẽ dùng lương để thu hút người lao động giỏi, nên chúng ta một mặt cũng phải có chiến lược đào

tạo, giữ người có năng lực, giữ như thế nào cho từng doanh nghiệp, chưa có bài toán chung cho tất cả!

™ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được nghiên cứu một cách có hệ thống dựa theo một cách nhìn tổng thể, căn cứ trên thực trạng của đất nước đồng thời với phân tích tình hình và triển vọng của sự phát triển tương lai trong nước cũng như thế giới Chiến lược xây dựng nguồn nhân lực trong ngành xây dựng cơ bản phải đồng bộ, hiện thực, tiên tiến, ngang bằng với khu vực và thế giới

™ Về nhu cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%; cơ cấu việc làm tiếp tục dịch chuyển tích cực, lao động làm viêc trong khu vực nông nghiệp chiếm 56,79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ chiếm 25,33% Tỷ lệ thất nghiệp chung cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành thị là 5,31% Tuy nhiên, chất lượng lao động lại quá kém Năng suất lao động của chúng ta hiện nay kém từ 2 đến 15

lần so với các nước trong khu vực ASEAN (Theo Vneconomy tháng

11-2006)

™ Theo ông Lê Duy Đồng, Thứ trưởng Bộ Lao Động – Thương Binh và Xã Hội, có một thực tế là lực lượng lao động của chúng ta rất dồi dào nhưng rất nhiều doanh nghiệp lại kêu thiếu nhân lực Sự khan hiếm tập trung ở số lao động có trình độ, kỷ năng làm việc và có khả năng nắm một số vị trí

chủ chốt trong doanh nghiệp

™ Có thể nói nhu cầu nhân lực chuyên môn cao đang trở nên bức thiết hơn bao giờ hết Theo kết quả từ thông số nhân lực Việt Nam, hiện nguồn cung cấp nhân lực cao cấp chỉ đáp ứng được 30-40% nhu cầu Tình trạng này sẽ càng trầm trọng hơn khi Việt Nam gia nhập WTO Sự xuất hiện của các tập đoàn đa quốc gia với chính sách nội địa hoá vị trí cao cấp trong những

năm gần đây sẽ làm vấn đề nhân sự thêm sôi động Với lợi thế tài chính, chính sách đãi ngộ, các tập đoàn này sẽ hút không ít nhân tài sang guồng

máy của họ

™ Làm thế nào để hấp dẫn người lao động, tạo động lực cho họ gắn bó với tổ chức và động viên họ làm việc tốt hơn Phải chăng do trình độ khoa học của chúng ta chưa phát triển, quan hệ sản xuất yếu kém hay trình độ lực lượng sản xuất còn non trẻ? Đào tạo chưa đúng phương pháp? Và cũng có khi người lao động chưa có đạo đức nghề nghiệp? Vậy thì chúng ta giải quyết vấn đề đặt ra như thế nào để ổn định được nguồn nhân lực và tìm ra giải pháp để ổn định, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đó là những nỗi niềm băn khoăn và trăn trở để học viên hình thành nên đề tài

“Đánh giá và giải pháp duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng

cơ bản tại Thành phố Hồ Chí Minh”

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài hướng đến các nhân tố làm thỏa mãn người lao động trong các tổ chức thuộc ngành xây dựng và động lực thúc đẩy họ gắn bó với tổ chức đó

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này :

- Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động trong các tổ chức thuộc ngành xây dựng cơ bản tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong tổ chức

- Đề xuất những giải pháp để duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức

III LỢI ÍCH MONG MUỐN CỦA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu thể hiện trong một số lợi ích sau :

Thu thập số liệu từ thực tế, nhận dạng các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của người lao động trong ngành xây dựng cơ bản tại Thành phố Hồ Chí Minh

Từ đó, các doanh nghiệp ngành xây dựng cơ bản có thể sử dụng kết quả nghiên cứu để giải quyết các vấn đề về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng cơ bản tại Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung

Nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu tương tự sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm định hướng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tư

IV PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Người lao động ở trong ngành xây dựng cơ bản rất nhiều thành phần và cơ cấu, mỗi thành phần và cơ cấu đó đều có vai trò quan trọng khác nhau Tuy nhiên, đề tài này học viên chỉ dừng lại trong phạm vi nghiên cứu như sau :

- Đối tượng nghiên cứu : Các kỹ sư, kiến trúc sư, kỹ thuật viên đang làm việc trong các công ty, doanh nghiệp và công trường xây dựng hay cụ thể

hơn là đội ngũ quản lý cấp cơ sở

- Phạm vi nghiên cứu: Thành phố Hồ Chí Minh

- Ngành nghiên cứu: Xây dựng cơ bản

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Loại thông tin

Thông tin thứ cấp : căn cứ vào số liệu trên báo chí, internet, các báo cáo

của doanh nghiệp xây dựng và các nghiên cứu trước đây về quản trị nguồn nhân lực để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

Thông tin sơ cấp : sử dụng bảng câu hỏi điều tra để thu thập thông tin

Bảng câu hỏi gồm có các thành phần :

- Thông tin người thực hiện nghiên cứu, lời giới thiệu

- Các câu hỏi phân loại, sự lựa chọn tùy thuộc vào đặc điểm từng câu

- Các câu hỏi đánh giá : có 5 cấp độ lựa chọn

2 Thang đo

Sử dụng thang đo 5 cấp độ (Likert, 1970) để điều tra, thang đo bao gồm :

Các câu hỏi: là các phát biểu, đánh giá về thuộc tính của đối tượng nghiên cứu

Các câu trả lời : gồm 5 cấp độ từ “Rất không đồng ý” đến ”Rất đồng ý”

để nhân viên lựa chọn

3 Mẫu nghiên cứu

a Đối tượng điều tra

Đội ngũ quản lý làm việc trong ngành xây dựng cơ bản tại Thành Phố Hồ Chí Minh là đối tượng điều tra của nghiên cứu này

b Kích cỡ mẫu

Số quan sát phải có tỷ lệ so với biến là 5:1, do đó kích thước mẫu lấy theo

công thức sau (Bollen, 1993):

M = X x 5 Trong đó:

M: kích thước mẫu

X: số biến quan sát

c Phương pháp chọn mẫu

Tập hợp mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu theo lớp với biến quan sát là giới tính, tên doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp …

Hình 1.1 Các bước thực hiện đề tài

VI KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

CHƯƠNG I : Giới thiệu tổng quát về nghiên cứu, cụ thể là: cơ sở hình thành đề tài, lược khảo các vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và lợi ích mong muốn của đề tài, kết cấu luận văn

CHƯƠNG II : Nghiên cứu các cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn của nhân viên, cụ thể Chương II sẽ trình bày những khái niệm về sự thoả mãn; tổng quan một số lý thuyết xây dựng động lực làm việc cũng như lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG III : Giới thiệu phương pháp nghiên cứu, cụ thể gồm các bước từ thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ-hiệu chỉnh thang đo và nghiên cứu chính thức

CHƯƠNG IV : Thực hiện phân tích dữ liệu đã điều tra theo trình tự các bước :thống kê mô tả; đánh giá độ tin cậy của thang đo; điều chỉnh mô hình nghiên cứu; kiểm định mô hình và kiểm định các giả thuyết của mô hình

CHƯƠNG V : Tóm lại các kết quả nghiên cứu chính và đưa ra các kết luận, đóng góp cũng như các mặt hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trong chương I chúng ta đã giới thiệu tổng quát về nghiên cứu này, cụ thể là: cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và lợi ích mong muốn của đề tài, kết cấu luận văn Chương II chúng ta sẽ nghiên cứu về cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn của nhân viên Cụ thể Chương II sẽ trình bày những khái niệm về sự thoả mãn; tổng quan một số lý thuyết xây dựng động lực làm việc cũng như lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

I GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chứ được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác nhau của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản :

a Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nguồn nhân lực đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác…nhưng nhà quản trị đó có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa nhã với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong những thập kỷ gần đây khi mà năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với cuộc suy thái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong thì vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân

2 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi kinh tế từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp của chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần là của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây

Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần thay thế quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang

“đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời cho ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường là việc cần thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các năng lực của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận

quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở Việt Nam, lao động trong khu vực nhà nước chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ so với nguồn lao động xã hội Thêm vào đó, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp hai phần ba GDP của đất nước và sự tồn tại của nền kinh tế thị trường ở miền nam trước 1975 đã giúp Việt Nam chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường hơn các nước có nền kinh tế chuyển đổi khác

Tuy nhiên, thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam cần khắc phục được những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Thừa biên chế, cùng một lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có nhưng kỹ năng được đào tạo lại không còn phù hợp những yêu cầu hiện tại, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết việc để làm, năng suất lao động thấp

- Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp Điều này đã ảnh hưởng sâu sắc đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiêm chỉnh

- Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

- Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc…chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Như vậy, mặc dù tăng trưởng kinh tế cao, hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực mới đạt được ở một mức hạn chế Những khó khăn, nhược điểm trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể thực hiện được bằng cách đơn thuần thực hiện tốt hơn hệ thống quản trị cũ Thực tiễn đặt ra yêu cầu phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện thông qua các hoạt động cơ bản như :

- Xác định nhu cầu nhân viên

- Lập kế hoạch tuyển dụng

- Bố trí nhân viên

- Đào tạo

- Khen thưởng, kỷ luật…

Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn

nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu :

a Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực : nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, chức năng tuyển dụng thường có các họat động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

b Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

c Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích và động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tính của doanh nghiệp…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

4 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam dựa trên các ý tưởng:

- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng, mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

(Trần Kim Dung, 2006)

II TỔNG QUAN MỘT SỐ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Quá trình quản trị không còn là điều mới mẻ dù khoa học quản trị được coi là một hiện tượng của thế kỷ 20 Không những thế, cũng giống như nhiều lĩnh vực khác, công cụ thực hành quản trị còn tiến xa hơn lý thuyết rất nhiều Điều này hoàn toàn trái ngược với một số ngành khoa học thuần tuý Lý thuyết của Albert Einstein chỉ được chứng minh sau nhiều thập kỷ nghiên cứu và thử nghiệm Trong lĩnh vực quản trị, chuyện không phải như vậy

Lý thuyết quản trị học hầu như không có gì cho tới khi Herbert a Simon (1916-2001), người được coi là nhà quản trị học đầu tiên, nhận giải thưởng kinh tế năm 1978 đóng góp của ông đã đưa ra những chỉ dẫn đầu tiên để vượt qua khó khăn, tưởng chừng chúng ta không thể vượt qua, trong việc xây dựng nền

tảng lý thuyết thực sự trong lĩnh vực quản trị con người Để ra một quyết định đúng đắn, người quản lý phải có đầy đủ thông tin cần thiết với các nhân tố khác nhau vào mọi lúc và tại bất kỳ đâu để phân tích một công việc Điều này cực kỳ hiếm khi xảy ra Cả thông tin và thời điểm người quản lý có được thông tin đều có những hạn chế nhất định, nhưng quyết định thì vẫn phải đưa ra Và quyết định khi này, do đó, không phải là tối ưu nhất nhưng là giải pháp thoả mãn tình huống cụ thể Trên thực tế, sự thoả mãn là sự kết hợp của các điều kiện thực tế trong lĩnh vực đang quản trị

1 Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmud Freud (1856-1939)

Lý thuyết ‘X” giả định rằng con người là lười biếng Người ta ghét hoạt động vì vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào vì vậy luôn tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và

bị phạt Đây chính là triết lý “cây gậy và củ cà rốt” trong quản lý Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý tăng cường quản thúc chặt nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành công và sáng tạo Nhưng thật may mắn, chúng ta đều biết rằng, không có môi trường làm việc nào như vậy cả

2 Lý thuyết “Y” của Mouglas Mcgregor (1906-1964)

Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết “X”, Mcgregor tin tưởng rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng bằng tiền bạc mà coi trọng quyền được tự do đương đầu với thử thách và khó khăn chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản

của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Liệu điều này có quá lý tưởng để trở thành sự thật? Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị “Y” đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp Điều này không đúng và phần minh chứng nằm trong chiếc “Pudding”, bởi giá trị của lý thuyết này được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác Để có được những kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do “biến mất” trong các cuộc họp của nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề, qua đó, giúp họ chọn lọc và “chuẩn bị” xuất hiện một lãnh đạo mới Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa Từng thành viên được tự do phát triển và thậm chí (như vẫn hy vọng) thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá nhân khác trong nhóm như thế của chính họ Kết quả là tất cả mọi người và tất cả các tổ chức đều hưởng lợi

3 Lý thuyết “Z” của Abraham Maslow (1954)

Đây là một thay đổi hoàn toàn mới từ lý thuyết “X” của Freud, cũng do một nhà tâm lý học đề ra Abraham Maslow

Maslow bác bỏ hoàn toàn các cơ sở tăm tối và xám xịt của Freud Ông đưa đến một không khí trong lành, cởi mở, tràn đầy ánh nắng và thân ái Ông được coi là nhân vật dựng nên chủ nghĩa nhân văn hay lực lượng thứ 3 với luận điểm rằng bản chất của con người là tốt đẹp, ít nhất là khi sinh ra, rồi sau đó họ dần dần đánh mất đức tính tốt đẹp của mình

Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người, dường như là hình ảnh thu nhỏ các quan sát của Voltaire với Candide, “lao động sẽ xua đuổi ba con quỷ khủng khiếp nhất – sự buồn tẻ, sự đồi bại và sự nghèo đói.” nhà hiền triết vĩ đại Yainavakya đã giải thích rằng lao

động tốt biến con người thành thiên thần, cũng như quỷ sứ làm điều tội lỗi Nhân cách của mỗi con người là tổng hợp các hành vi và việc làm của anh ta và chỉ có lao động mới giải thoát con người khỏi cái chết Đây có lẽ chính là bản chất của lý thuyết trật tự của nhu cầu do Maslow đề xướng

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được xếp thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được thể hiện như sau :

Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc của nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguyễn Hữu Lam, 1999)

3.1 Những nhu cầu về sinh lý

Nhu cầu về sinh lý còn được gọi là nhu cầu cơ bản, là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: nhu cầu được ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển

nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

3.2 Những nhu cầu an toàn

Là các nhu cầu như: an toàn, không bị đe doạ, an ninh, luật lệ …

3.3 Những nhu cầu xã hội

Là những nhu cầu về tình yêu, quan hệ giao tiếp bạn bè, xã hội …

3.4 Những nhu cầu tự trọng

Là những nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng

3.5 Những nhu cầu tự thể hiện

Là những nhu cầu như : chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo …

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và an toàn, các nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Căn cứ theo sự phân chia của A Maslow, sự khác biệt giữa 2 cấp nhu cầu này là: các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ các yếu tố bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thoả mãn chủ yếu từ nội tại con người

A Maslow cho rằng vì các nhu cầu cấp thấp có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài nên dễ thoả mãn hơn các nhu cầu cấp cao và con người sẽ thoả mãn các nhu cầu đúng theo cấp bậc từ thấp lên cao, khi các nhu cầu ở cấp thấp được thoả mãn, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện Đây là một chuỗi các hoạt động liên tục trong đó con người miệt mài hoàn thiện qua quá trình tự phát

triển (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

4 Thuyết E.R.G (1977)

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale, đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận riêng của mình Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, giống như quan điểm của Maslow và các nhà khoa học khác, nhưng cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu

cơ bản, đó là: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

4.1 Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu

cầu an toàn của Maslow

4.2 Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng được thoả mãn từ bên ngoài

4.3 Nhu cầu phát triển

Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thoả mãn từ nội tại

Khác với quan điểm của Maslow cho rằng con người chỉ theo đuổi một nhu cầu, quan điểm của Clayton Alderfer là con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu Ngoài ra thuyết E.R.G còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu cầu khác Ví dụ, nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống con người khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ của họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư

cho tương lai nhiều hơn (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

5 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Từ trước đến nay chúng ta đều cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại, nghĩa là chỉ có hai tình trạng: thoả mãn và bất mãn Tuy nhiên, những nghiên cứu của Frederick Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc được Frederick Herzberg gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến bất mãn được

Frederick Herzberg gọi là các nhân tố duy trì (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

Các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng

thoả mãn (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

Các nhân tố được Frederick Herzberg liệt kê như sau :

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá

nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Aûnh hưởng của các nhân tố

Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động viên Aûnh hưởng tiêu

Bảng 2.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg đã chỉ ra rằng nhân tố làm thoả mãn người lao động và nhân tố tạo ra sự bất mãn là khác nhau, do đó chúng ta không thể làm thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

6 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Ngoài ra, họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi người lao động so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình, có thể xảy ra ba trường hợp như sau :

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Nhưng trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình

so với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Tuy nhiên, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,

phản ứng lại thậm chí họ sẽ ngừng việc (Nguyễn Hữu Lam, 1999)

7 Thuyết nhu cầu của McClelland (1917-1998)

David McClelland và cộng sự đã đề nghị thuyết nhu cầu gồm 3 nhân tố như sau :

Nhu cầu thành tích: sự cố gắng vượt trội để đạt được những tiêu chuẩn và thành công

Nhu cầu quyền lực : nhu cầu bắt buộc người khác thực hiện theo những cách mà họ không được làm theo cách khác

Nhu cầu giao tiếp : là những mong muốn có những mối quan hệ thân thiết, hữu nghị

Mỗi người đều cố gắng để đạt được thành công, nhưng họ cố gắng để đạt được những thành công cho cá nhân hơn là những phần thưởng Họ cố gắng để

thực hiện những việc tốt hơn hoặc có ảnh hưởng nhiều hơn những gì họ đã làm trước đó, những cố gắng đó chính là nhu cầu về thành tích Trong nghiên cứu của mình, McClelland đã tìm thấy rằng con người cảm thấy thành công rất lớn khi chính bản thân mình nỗ lực đạt được những điều tốt hơn Họ tìm kiếm những vị trí mà ở đó họ có thể đạt được những trách nhiệm để tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề; nhận được những phản hồi nhanh chóng, không mơ hồ và đạt được những mục tiêu có sự thách thức vừa phải Họ thích hợp cho việc giải quyết những vấn đề mang tích thách thức và chấp nhận những trách nhiệm cá nhân cho thành công hoặc thất bại hơn là hoạt động ở bên ngoài

Hình thức đạt được cao nhất khi họ nhận thấy khả năng thành công là 50%, họ không thích đánh cuộc với những vấn đề có khả năng thất bại cao bởi vì thành công trong trường hợp này mang nhiều tính may mắn hơn là khả năng thực hiện và họ không thấy thoả mãn khi thành công Tương tự như vậy, họ không thích những vấn đề có khả năng thành công cao bởi vì không có sự thách thức đối với tài năng của họ Họ thích những mục tiêu thực tế nhưng khó khăn và đòi hỏi một phần căng thẳng của chính bản thân họ Khi có cơ hội ngang nhau giữa thành công và thất bại đó chính là cơ hội tối ưu để họ thực hiện và hài lòng bằng chính lỗ lực của họ

Nhu cầu quyền lực: là mong muốn tác động, ảnh hưởng và điều khiển người khác Những người có nhu cầu quyền lực cao thích đấu tranh để ảnh hưởng lên những người khác, họ thích những vị trí mang tính cạnh tranh và có xu hướng quan tâm tới việc tập hợp những uy thế và ảnh hưởng lên những người khác hơn là những việc mang tính chất hiệu quả

Nhu cầu giao tiếp : là những mong muốn được chấp nhận bởi người khác Những người có nhu cầu giao tiếp cao thường phấn đấu cho sự thân thiện, thích hợp với những việc mang tính hợp tác hơn là cạnh tranh và hướng tới sự thân

thiện với mức độ thông cảm cao (Stephen P Robbins, 2005)

8 Thuyết Vroom về thoả mãn công việc (1964)

Vroom cho rằng cố gắng của nhân viên để có kết quả công việc tốt, kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng mà họ nhận được Phẩn thưởng có thể có 2 mặt, tích cực và tiêu cực Tích cực nếu động viên được nhân viên và ngược lại là tiêu cực

III CÔNG CỤ ĐỘNG VIÊN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ

1 Khái niệm động viên

Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn

và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được nhu cầu chưa được thoả mãn (Buford, Bedeian, Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thoả mãn nhu cầu chưa thoả mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993)

Nhiệm vụ chủ chốt của người quản lý là phát triển một môi trường làm việc hiệu quả Người quản lý cần động viên nhóm của mình, từng cá nhân và cả tập thể, nhờ đó mà hiệu quả của môi trường làm việc được duy trì và phát triển Đồng thời, người lao động cảm nhận được sự thoải mái và thoả mãn trong từng công việc thực hiện Công cụ động viên chủ yếu của người quản lý có thể liệt kê gồm :

- Khen thưởng và ghi nhận

- Tin tưởng, tôn trọng và đặt kỳ vọng cao vào người lao động

- Thể hiện niềm tin vào lòng trung thành và ý thức xây dựng tổ chức của người lao động

- Xoá bỏ các rào cản ngăn trở giữa hiệu quả công việc của nhóm và của cá nhân;

- Luôn làm phong phú công việc

- Khuyến khích bằng vật chất

Các công cụ được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và có thể nhận thấy rằng, một lần nữa tiền bạc lại được đặt ở bậc ưu tiên cuối cùng Hiệu quả mang lại từ thành công trong xây dựng môi trường động viên tích cực có thể tham khảo ở nhiều sách quản trị Nhưng tuyệt vời nhất là những cải thiện rõ rệt trong chính công ty và trong nhóm

Mặc dù có nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng, trong thực hành lại càng bi đát hơn

Có rất nhiều lựa chọn và giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ biết cần bắt đầu từ đâu Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động

(Human resources journal, 11/1998) :

- Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao

- Kỷ luật nghiêm và hiệu quả

- Đối xử công bằng

- Thoả mãn các nhu cầu của người lao động

- Đặt công việc gắn với mục tiêu

- Bố trí công việc cho phù hợp

- Ghi nhận và treo thưởng theo kết quả công việc

Xây dựng động lực là phương tiện thu hẹp và xử lý khéo léo khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức mong muốn Nó hướng người ta bằng một cách thức đặc biệt tới mục tiêu thường do người động viên xác định Một cách tự nhiên, các mục tiêu này cũng như hệ thống các chính sách và phương thức xây dựng động lực phải thống nhất và hài hoà với chính sách quản lý chung Hệ thống xây dựng động lực phải thiết kế riêng với từng doanh nghiệp và trong từng hoàn cảnh cụ thể

2 Xây dựng niềm tin

Thật không may sự tin tưởng đã từng một thời gian tồn tại giữa công ty ngày nay không còn do trào lưu kinh doanh của những năm 70, 80 và 90 Sự cạnh tranh khốc liệt, tập trung vào ngắn hạn và cách thức lãnh đạo không coi trọng đạo đức đã góp phần tăng hoài nghi chứ không phải tăng tin tưởng nơi làm việc

Nếu người lao động cho rằng mục đích của tổ chức là trả lương mình càng

ít càng tốt , sự thiếu tin tưởng này sẽ lan sang những lĩnh vực khác và khơi ngòi cho vòng luẩn quẩn của sự thiếu tin tưởng nhau

Ba lĩnh vực tác động đến mức độ tin tưởng (Human resources journal, 11/1998):

- Hệ thống lương bổng

- Môi trường làm việc

- Sự lãnh đạo

IV KHÁI NIỆM VỀ SỰ THOẢ MÃN

Sự thoả mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với

công việc của tổ chức (James L Price, 1978)

Khái niệm về sự thoả mãn có thể được hiểu là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Một người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc đó và ngược lại Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một cá nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng của công việc Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự thoả mãn của nhân viên trong công việc anh ta đang làm thêm phức tạp hơn trước

Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thoả mãn đối với công việc Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của

họ? Mặc dù chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ Những cảm giác mà đang phản ánh quan điểm về một công việc được gọi là sự thoả mãn trong công việc Mức độ thoả mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ và thậm chí làm giảm tinh thần

làm việc (Hellriegel&Slocum, 1998)

Theo Ivangevich Matteson sự thoả mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và

mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich Matteson, 2004)

Một nghiên cứu của tổ chức Bavendam Research Incorporated

(www.bavendam.com ) đã chỉ ra rằng những người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ:

• Tin tưởng rằng tổ chức sẽ hài lòng trong thời gian dài

• Đảm bảo chất lượng công việc của họ

• Sẽ gắn bó hơn đối với tổ chức

• Có tỷ lệ tham gia vào công việc cao hơn

• Làm việc hiệu quả hơn

V CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN

Nguyên nhân của sự thoả mãn và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với mỗi người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách chức của công việc, công việc lâu bền đối với người lao động, những yêu cầu về vật lý, điều kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng

nghiệp và sở thích (Hellriegel & Slocum, 1998)

Bản thân công việc

Sự thách thức Những thách thức của công việc về mặt tinh thần mà

cá nhân người lao động có thể thực hiện một cách thành công thì thoả mãn

Những nhu cầu vật

Quyền lợi cá nhân Công việc có quyền lợi cá nhân cao tạo ra sự thoả

Điều kiện làm việc

Vật lý Sự thoả mãn phụ thuộc vào sự tương xứng giữa điều

kiện làm việc và nhu cầu vật lý

Khả năng đạt mục

khác trong tổ chức

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn với những đồng nghiệp có cùng quan điểm

Tổ chức và sự quản

lý

Mỗi cá nhân sẽ thoả mãn với những tổ chức mà có những chính sách và tiến trình được thiết kế để giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ bất mãn với những vai trò mâu thuẫn hoặc nhập nhằng bị tổ chức áp đặt

Những phúc lợi

thêm vào

Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự thoả mãn trong công việc của hầu hết người lao động

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thoả mãn trong công việc

(Hellriegel & Slocum, 1998)

VI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

1 Mô hình nghiên cứu

Như các nội dung đã trình bày, các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên được xác định trong mô hình nghiên cứu như sau :

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

2 Các giả thuyết

Từ cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên với 9 giả thuyết, bao gồm:

H0: Gia tăng sự phù hợp của đặc điểm công việc với nhân viên sẽ gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H1: Gia tăng sự công bằng trong chính sách chi trả sẽ gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H2: Gia tăng cơ hội và sự công bằng trong chính sách thăng tiến sẽ gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H3: Sự giám sát của cấp quản lý càng phù hợp càng gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H4: Phong cách lãnh đạo càng phù hợp càng gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H5: Tăng cường cơ hội và hiệu quả trong chính sách đào tạo sẽ gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H6: Sự Đánh giá của lãnh đạo công ty càng công bằng và chính xác càng gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

H7: Môi trường làm việc càng thân thiện, chuyên nghiệp càng gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

H8: Hình ảnh công ty càng thân thiện, uy tín càng gia tăng sự thoả mãn của nhân viên

BẢNG TỔNG HỢP CÁC TIÊU CHÍ VÀ CÁCH ĐO LƯỜNG STT Tiêu chí Thang đo Ký hiệu Biến đo lường Cách đo Tài liệu tham khảo

1 Thỏa mãn đối với công việc

trong công ty

Đặc điểm công việc DDCV

1 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

2 Yêu thích công việc

3 Công việc xác định được trách nhiệm rõ ràng

4 Công việc cho phép thời gian làm việc linh động

5 Công việc giúp nhân viên có mối quan hệ rộng với khách hàng

6 Có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng

7 Số lượng công việc quá nhiều

Kovach (1987) but ranked second in Harpaz’s (1990) Nguyễn Hữu Lam (1999) Wiley C (1997) International Journal of Manpower,

18 (3), 263-281 Minneapolis Gas Corporation

(1845-1865)

Dùng thang đo Linkert 5 cấp độ

1 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

2 Tiền lương nhân viên nhận được tương xứng với kết quả làm việc

Thỏa mãn đối

2 Sự chi trả 3 Tiền lương và phân phối thu nhập

trong công ty là công bằng Wiley C (1997)

4 Chính sách lương, thưởng công ty rõ ràng

3

Thỏa mãn về

cơ hội thăng

tiến trong

công ty

Sự thăng tiến TT

1 Có nhiều cơ hội để được thăng tiến

2 Nhân viên được biết các điều kiện để được thăng tiến

3 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng

4 Xem việc thăng tiến trong công ty là quan trọng

1 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc

2 Cấp trên luôn đòi hỏi phải làm việc chăm chỉ và có chất lượng

3 Biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc

4 Mức độ hoàn thành công việc luôn được cấp trên quan tâm, kiểm tra

5 Sự đào tạo 3 Được tham gia những chương trình

đào tạo theo yêu cầu của công việc Wiley C (1997)

4 Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty cho anh chị phục vụ tốt cho

VH