Ứng dụng phương pháp quản lý dòng giá trị (value stream mapping) để tinh gọn qui trình sản xuất tấm cao su module tại công ty cao su sao mai

 Ứng dụng phương pháp VSM để tinh gọn qui trình sản xuất hiện tại nhằm mục đích rút ngắn thời gian chờ để cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm tồn kho WIP và cải thiện hiệu suất máy

NHAN DƯ ĐIỀN VĂN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DÒNG GIÁ TRỊ STREAM-MAPPING) ĐỂ TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẤM CAO SU MODULE TẠI CÔNG TY CAO SU SAO MAI

(VALUE-Chuyên ngành: Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỐ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Thạc sĩ NGUYỄN NHƯ PHONG

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC

SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm

Tp HCM, ngày tháng năm

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NHAN DƯ ĐIỀN VĂN Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 15 tháng 6 năm 1983 Nơi sinh: TP Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP MSHV: 02707249

I- TÊN ĐỀ TÀI: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DÒNG GIÁ TRỊ

(VALUE-STREAM-MAPPING) TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẤM CAO

SU MODULE TẠI CÔNG TY CAO SU SAO MAI

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Tìm hiểu qui trình sản xuất tấm cao su module, phân tích và vẽ sơ đồ hiện trạng Tìm hiểu VSM, xây dưng sơ đồ tương lai tinh gọn qui trình sản xuất

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 01/2/2010

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 30/6/2010

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Thạc sĩ NGUYỄN NHƯ PHONG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CN BỘ MÔN QL CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn thầy Nguyễn Như Phong đã tận tình gợi ý, hướng dẫn tôi những bước để bắt đầu thực hiện và hoàn tất luận văn này Tôi cũng xin cám ơn tất cả những thầy cô trong Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp đã tận tâm truyền đạt kiến thức trong suốt hơn 4 năm đại học và cả quãng thời gian cao học

Xin cám ơn công ty Cao su Sao Mai đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu

và thực hiện đề tài này

Xin cám ơn bạn bè, các đồng nghiệp và đặc biệt là Ba Mẹ, gia đình đã động viên, khuyến khích tôi vượt qua những khó khăn để cuối cùng hoàn tất được luận văn này

Mặc dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn sẽ có nhiều thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn tất cả

Trân trọng, Nhan Dư Điền Văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm hai phần chính:

 Tìm hiểu, thu thập dữ liệu, phân tích hiện trạng, vẽ sơ đồ dòng giá trị cho qui trình sản xuất tấm cao su module, xác định các vấn đề của hiện trạng

 Ứng dụng phương pháp VSM để tinh gọn qui trình sản xuất hiện tại nhằm mục đích rút ngắn thời gian chờ để cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm tồn kho WIP và cải thiện hiệu suất máy, từ đó giảm được những lãng phí

LỜI CẢM ƠN .iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN .v

MỤC LỤC .vi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .1

1.1 Đặt vấn đề .1

1.2 Mục tiêu đề tài 1

1.3 Nội dung nghiên cứu .1

1.4 Phạm vi nghiên cứu .2

1.5 Các nghiên cứu liên quan .2

1.6 Cấu trúc luận văn .2

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .4

2.1 Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) .4

2.1.1 Định nghĩa .4

2.1.2 Mục tiêu .4

2.1.3 Những khái niệm chính .4

2.1.3.1 Nguyên lý giảm chi phí .4

2.1.3.2 Bảy lãng phí nguy hiểm .5

2.1.3.3 Hai yếu tố của hệ thống sản xuất Toyota .6

2.1.3.4 Hệ thống 5S .7

2.1.3.5 Tầm nhìn nơi làm việc .8

2.2 Ba giai đoạn trong ứng dụng sản xuất tinh gọn .9

2.2.1 Phân tích nhu cầu (Demand) .9

2.2.1.1 Takt time .9

2.2.1.2 Pitch .9

2.2.2.1 Dòng liên tục (continuous flow) .10

2.2.2.2 Work-cell .12

2.2.2.3 Cân bằng chuyền (line balancing) .12

2.2.2.4 Chuẩn hóa công việc (standardized work) .13

2.2.2.5 Thay đổi nhanh (quick changeover) .14

2.2.2.6 Tự động bảo trì (auto maintenance) .14

2.2.2.7 Hệ thống Kanban .15

2.2.2.8 First-in First-out (FIFO) .16

2.2.3 Cân bằng sản xuất (Leveling Production) 17

2.2.3.1 Tốc độ thẻ Kanban rút (paced withdrawal) .18

2.2.3.2 Heijunka .18

2.2.3.3 Người vận chuyển (runner) .18

2.3 Các biểu tượng trong sơ đồ dòng giá trị .20

CHƯƠNG 3: GIỜI THIỆU CÔNG TY CAO SU SAO MAI .21

3.1 Giới thiệu chung 21

3.2 Các sản phẩm chính .21

3.3 Thông tin khác .23

3.3.1 Thị trường chính .23

3.3.2 Sơ đồ tổ chức .23

3.3.3 Qui trình xử lý đơn hàng .23

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG .25

4.1 Qui trình sản xuất tấm cao su module .25

4.2 Phân tích dữ liệu đầu vào .26

4.2.1 Nhu cầu khách hàng .26

4.2.3.2 Công đoạn Hàn .26

4.2.3.3 Công đoạn Thổi .26

4.2.3.4 Công đoạn Sơn 27

4.2.3.5 Công đoạn Nén cao su .27

4.2.3.6 Công đoạn Cắt .27

4.2.3.7 Công đoạn Đóng dấu .28

4.2.3.8 Công đoạn Cưa .28

4.2.3.9 Công đoạn Đóng gói 28

4.3 Sơ đồ hiện trạng .29

4.4 Các tiêu chuẩn đánh giá .31

4.5 Nhận xét hiện trạng .31

CHƯƠNG 5: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP VSM (VALUE-STREAM-MAPPING) TINH GỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT .32

5.1 Phân tích Nhu cầu (Demand) .32

5.1.1 Xác định Takt time và Pitch .32

5.1.2 Xác định khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại .32

5.1.3 Các phương pháp cải tiến qui trình .32

5.2 Phân tích Dòng (Flow) .33

5.2.1 Cân bằng chuyền .33

5.2.2 Bố trí Work-cell .35

5.2.3 Kiểm soát upstream .39

5.3 Phân tích cân bằng sản xuất .41

5.3.1 Hệ thống Kanban .41

5.3.2 Đường đi của Runner và dòng thông tin .41

PHỤ LỤC

DANH SÁCH HÌNH VẼ .49 DANH SÁCH BẢNG BIỂU .51 CÁC BÀI BÁO LIÊN QUAN .52

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO là một bước

ngoặc đánh dấu sự phát triển của đất nước Việt Nam nói chung và nền kinh tế Việt

Nam nói riêng Đối với các doanh nghiệp trong nước, đây được xem là cơ hội để mở

rộng, phát triển thị trường nhưng bên cạnh đó cũng có những thách thức lớn lao khi

môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, đặc biệt là việc cạnh tranh với sản

phẩm nước ngoài Vì vậy, việc cải thiện qui trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản

phẩm cũng như mức phục vụ là yêu cầu rất quan trọng cần phải thực hiện ngay

Không nằm ngoài vấn đề trên, Công ty Cao Su Sao Mai, một doanh nghiệp chuyên

sản xuất phụ tùng cao su cũng đang tìm lời giải tối ưu cho vấn đề giảm thời gian chờ

sản xuất và tăng năng suất, từ đó cải thiện được thời gian giao hàng và nâng cao khả

năng cạnh tranh

1.2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu của đề tài là tìm kiếm một qui trình cải tiến nhằm làm giảm thời gian

chờ và tăng năng suất sản xuất các tấm cao su module Giảm thời gian chờ sẽ giúp

công ty giữ được lượng khách hàng hiện có và có thêm nhiều khách hàng mới vì

năng suất tăng sẽ cho ra nhiều sản phẩm hơn Để đạt được điều này, phương pháp

VSM Value-Stream-Mapping (sơ đồ dòng giá trị) được áp dụng để xác định các khu

vực có khả năng cải thiện và đề xuất phương án để cải thiện cho các khu vực này

Sơ đồ trạng thái hiện hành (current state map) sẽ giúp xác định khu vực nào gây ra

thời gian chờ vượt mức Các phương pháp sản xuất tinh gọn (lean manufacturing)

được ứng dụng để thiết lập sơ đồ trạng thái tương lai (future state map) Sơ đồ trạng

thái tương lai sẽ đưa ra các phương án làm giảm thời gian chờ và tăng năng suất

1.3 Nội dung nghiên cứu

 Lý thuyết xác suất thống kê và ứng dụng (Probability Theory and

Applications)

 Lý thuyết sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

 Phương pháp VSM (Value-stream-maping) trong sản xuất tinh gọn

 Thu thập số liệu, phân tích qui trình sản xuất hiện tại

 Ứng dụng phương pháp VSM cải tiến qui trình sản xuất nhằm làm giảm

thời gian chờ và tăng hiệu suất

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn chỉ nghiên cứu cải tiến cho qui trình sản xuất tấm cao du module tại

công ty Cao Su Sao Mai

1.5 Các nghiên cứu liên quan

 Value Stream Mapping for Lean Manufacturing Implementation by

Wolfgang Apel, Jia Jong Li, Vanessa Walton

 Value Stream Mapping: “Development of a Problem Solving Model for the

Hong Kong Textiles and Clothing Industries” Project, HKRITA Ref No :

RD / PR / 001 / 07

 Introduction to Lean and Value Stream Mapping by Jon Miller – President

of Gemba Research, Lisa Blockhus – Marketing Specialist of iGrafx

 Using Simulation to Improve Value Stream Mapping by Hosni Adra,

CreateASoft, Inc

 An Application of Simulation and Value Stream Mapping in Lean

Manufacturing by Yang-Hua Lian, Hendrik Van Landeghem – Department

of Industrial Management, Ghent University, Belgium

 Combining Value Stream Mapping and Discrete Event Simulation by

Anthony J Donatelli, Gregory A Harris – University of Alabama in

Huntsville

1.6 Cấu trúc luận văn

 Chương 1: Giới thiệu

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết

 Chương 3: Giới thiệu Công ty Cao Su Sao Mai

 Chương 4: Phân tích hiện trạng

 Chương 5: Ứng dụng phương pháp VSM (Value-Tream-Mapping) cải thiện

qui trình sản xuất

 Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production)

2.1.1 Định nghĩa

Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp

nhằm liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất

2.1.2 Mục tiêu

Giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất qua đó

đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng và tăng mức phục vụ

2.1.3 Những khái niệm chính

2.1.3.1 Nguyên lý giảm chi phí

Quản lý sản xuất thường trong đặt điều kiện áp lực từ khách hàng nhằm

giảm chi phí, thời gian chờ mà vẫn đảm bảo chất lượng cao Theo cách nghĩ truyền

thống thì ta định giá bán sản phẩm bằng cách tính toán chi phí và lợi nhuận biên

Nhưng đây là một vấn đề trong môi trường kinh tế ngày nay Thị trường cạnh tranh

đến mức luôn luốn có người sẵn sàng thay thế vị trí của bạn Khách hàng có thể

thường xuyên định giá, và bạn không còn lợi nhuận biên nhiều nữa

Như vậy, để duy trì lợi nhuận thì chỉ có cách giảm lãng phí từ chuỗi dòng

giá trị của bạn, qua đó giảm chi phí Đây là nguyên lý giảm chi phí

Hình 2.1 Nguyên lý giảm chi phí

Sản xuất tinh gọn trở thành chiến lược để tồn tại trong môi trường sản xuất

mà ở đó việc giảm chi phí là điều thực tế Nguồn lực của công ty phải được sử dụng

phú hợp cho mục đích giảm chi phí nhưng đồng thời phải đạt chất lượng cao và giao

hàng đúng hẹn Quản lý dòng giá trị sẽ là phương pháp giúp đạt được những kết quả

trên, cung cấp một kế hoạch để đảm bảo nguồn lực được đặt đúng nơi và đúng lúc

2.1.3.2 Bảy sự lãng phí nguy hiểm

a Lãng phí do sản xuất dư thừa

b Lãng phí do chờ đợi: thời gian rỗi giữa các nguyên công do thiếu

nguyên liệu, không cân bằng chuyền, lỗi điều độ sản xuất,…

c Lãng phí do vận chuyển: di chuyển nguyên liệu nhiều hơn mức cần

thiết Điều này thường do bố trí mặt bằng kém

d Lãng phí do gia công: làm nhiều sản phẩm hơn cần thiết Đây là loại

lãng phí rất khó để phát hiện và loại bỏ Giảm loại lãng phí này thường

liên quan đến việc loại bỏ các thành phẩn công việc không cần thiết

e Lãng phí do tồn kho: tồn kho nguyên liệu thô quá nhiều, WIP, và

thành phẩm

f Lãng phí do thao tác: các thao tác dư thừa trong quá trình gia công,

bao gồm di chuyển ra trước-sau tại trạm làm việc và tìm kiếm thiết bị,

công cụ

g Lãng phí do lỗi và hỏng hóc: sản xuất ra thành phẩm bị lỗi hoặc không

cung cấp nguyên liệu kịp thời

Phân loại các mức lãng phí:

Bảng 2.1 Các mức lãng phí trong sản xuất

CÁC MỨC LÃNG PHÍ Mức 1

Lãng phí chung

Mức 2 Lãng phí gia công và phương pháp

Mức 3 Lãng phí siêu nhỏ trong

- Không có SOP

2.1.3.3 Hai yếu tố của TPS (Toyota Production System)

 Just-in-time (JIT): trạng thái lý tưởng của dòng sản xuất liên tục có

khả năng bổ sung 01 sản phẩm được “kéo ra” bởi khách hàng

 chỉ những sản phẩm được đặt;

 chỉ khi cần chúng;

 với số lượng chính xác

 Jidoka (tự động hóa): tự động phát hiện lỗi và giúp công nhân thực

hiện nhiều tác vụ trong work-cell

 tách công việc của cong người ra khỏi công việc của máy móc

 phát triển những thiết bị ngăn ngừa lỗi

 ứng dụng váo các thao tác lắp ráp

2.1.3.4 Hệ thống 5S

Hệ thống 5S được thiết kế cho việc sắp xếp và chuẩn hóa nơi làm việc, kể cả

văn phòng Thực hiện 5S, bạn sẽ:

 Hướng dẫn mọi người những nguyên tắc cơ bản để cải tiến

 Cung cấp nơi làm việc để loại bỏ tất cả lãng phí

 Loại bỏ nhiều rào cản dẫn đến cải tiến (với chi phí rất thấp)

 Giúp công nhân kiểm soát tốt nơi làm việc của họ

Hệ thống 5S bao gồm 5 hoạt động sau:

 Sort (sàng lọc): loại bỏ những thứ không cần thiết

 Set in order (sắp xếp): sắp xếp thiết bị theo cách dễ dàng và thuận tiện

để lấy

 Shine (sạch sẽ): vệ sinh tất cả cho sạch sẽ và luôn duy trì việc này

 Standardize (chuẩn hóa): tạo ra những qui tắc để giữ khu vực làm việc

luôn ngăn nắp, sạch sẽ và dễ nhìn thấy

 Sustain (duy trì): hướng dẫn và thông tin đến tất cả mọi người làm theo

các tiêu chuẩn 5S

Hình 2.2 Hệ thống 5S

Set in Order Sustain

Shine Standardize

Sort

Những ưu điểm khi áp dụng hệ thống 5S:

 Giảm tổng thời gian chờ

 Loại bỏ các tai nạn

 Thời gian chuyển đổi ngắn hơn

 Sự có mặt của nhân viên được cải thiện

 Nâng cao các hoạt động tạo giá trị

 Thêm nhiều ý kiến cải tiến từ mỗi nhân viên

2.1.3.5 Tầm nhìn nơi làm việc

Chúng ta thường nói “Một bức tranh, một biểu đồ chứa đựng hàng ngàn từ”

Mục tiêu của tầm nhìn ở nhà máy giúp công nhân có thể kiểm soát hết nơi làm việc

của mình Có một vài cấp độ kiểm soát được áp dụng

Hình 2.3 Các mức kiểm soát

Huấn luyện và các tiêu chuẩn

Xây dựng thông tin tại nơi làm việc Cảnh báo

Những thay đổi theo luật tự nhiên

Loại bỏ nguyên nhân gây ra sự cố

2.2 Ba giai đoạn trong ứng dụng sản xuất tinh gọn

Những khái niệm về sản xuất tinh gọn có thể được tóm tắt lại thành 3 giai

đoạn: phân tích nhu cầu, phân tích dòng sản xuất và cân bằng sản xuất Những công

cụ và kỹ thuật áp dụng trong mỗi giai đoạn sẽ khác nhau, sau đó tổng hợp lại để có

được phương pháp logic ứng dụng vào việc tinh gọn dòng giá trị

2.2.1 Phân tích nhu cầu (Demand)

Có những kỹ thuật khác nhau để xác định và đáp ứng nhu cầu, bao gồm:

2.2.1.1 Takt time

Dữ liệu thu thập được từ nhu cầu của khách hàng, ta sẽ xác định được takt

time “Takt” là từ thuộc tiếng Đức có nghĩa là nhịp điệu trong âm nhạc Takt time

mang ý nghĩa là tốc độ đặt hàng của khách hàng Công thức tính Take time như sau:

2.2.1.2 Pitch

Pitch là lượng thời gian – dựa trên takt – yêu cầu để các nguyên công trước

thực hiện xong một số lượng WIP mỗi loạt để chuyển xuống cho các nguyên công

sau Do đó Pitch là tích của Takt và sô lượng yêu cầu

Pitch = Takt x Số lượng mỗi loạt vận chuyển Những ưu điểm của Pitch:

 Ít khi dùng xe nâng vì sản xuất loạt nhỏ

 An toàn hơn vì công nhân chỉ nâng với số lượng nhỏ

 Cải thiện mức tồn kho

 Có thể phát hiện ra sự cố ngay lập tức

 Thời gian khắc phục sự cố ngắn hơn so với loạt lớn

Thời gian sẵn sàng sản xuất Tổng nhu cầu hàng ngày Takt time =

2.2.1.3 Tồn kho đệm và tồn kho an toàn

Khi bạn không chắc là sẽ đáp ứng được nhu cầu với qui trình sản xuất hiện tại,

bạn có thể sử dụng tồn kho đệm và tồn kho an toàn Đây là những thông số tạm cho

phép bạn đáp ứng nhu cầu khi đang hoạch định và tiến hành những cải tiến

Tồn kho đệm (Buffer Inventory) Tồn kho an toàn (Safety Inventory)

Sẵn sáng đáp ứng nhu cầu khách hàng

khi có những thay đổi về nhu cầu, qui

cách đặt hàng

Sẵn sáng đáp ứng nhu cầu khách hàng khi những ràng buộc bên trong hệ thống ngăn cản dòng sản xuất

Tuy nhiên, tồn kho là một dạng của lãng phí, do đó cần phải tìm cách cải tiến qui

trình sản xuất để loại bỏ hoặc giảm tối thiểu những dạng tồn kho này

2.2.1.4 Supermarket

Đây là một hệ thống được dùng để vận chuyển bán phẩm của dòng giá trị để

sản xuất ra thành phẩm và bổ sung vào khi chúng được “kéo” ra để đáp ứng nhu cầu

khách hàng Sử dụng hệ thống này khi bạn không thể thiết lập được dòng sản xuất

liên tục

2.2.2 Phân tích dòng (Flow)

2.2.2.1 Dòng liên tục (Continuous flow)

Khái niệm dòng liên tục có thể tổng kết trong ý sau: “move one, make one”

Sản xuất dòng liên tục là sản xuất theo 3 nguyên tắc sau:

 chỉ những gì khi cần,

 chỉ khi cần,

 và chính xác số lượng cần sản xuất

Một bán phẩm hay một loạt nhỏ chỉ được sản xuất ở các nguyên công trước

(upstream) sau khi một bán phẩm hay loạt nhỏ được “kéo” (pull) từ các nguyên

công sau (downstream) Đây được gọi là hệ thống sản xuất kéo Sản xuất kéo

nhanh hơn sản xuất “đẩy” (push)

Hình 2.4 Hệ thống sản xuất Đẩy và Kéo (Push-Pull)

Những ưu điểm của dòng liên tục:

 Thời gian chờ ngắn hơn

 Giảm đáng kể tồn kho bán phẩm (WIP)

 Có thể phát hiện sự cố và khắc phục mau hơn

 Khiến việc điều độ sản xuất truyền thống trở nên lạc hậu

Batch Processing

Process

A (1min)

Process

B (1min)

Process

C (1min)

5 mins per batch

5 mins per batch

5 mins per batch

Lead time: 15+ mins for total order (5pieces)

11 mins for first part out

Continuous Flow Processing

Process

A (1min)

Process

B (1min)

Process

C (1min) Lead time: 7 mins for total order (5pieces)

3 mins for first part out

2.2.2.2 Work-cell

Trong sản xuất dòng, máy móc thiết bị không được bố trí theo chủng loại mà

theo cách giảm thiểu tối đa lãng phí do vận chuyển và duy trì dòng liên tục Để đạt

được điều này thì bạn phải bố trí các trạm gia công thành từng ô công việc

(work-cell) Một work-cell bao gồm một vài nguyên công tạo giá trị Trong work-cell, thiết

bị và nhân lực được sắp xếp theo thứ tự và gồm tất cả những tác vụ cần thiết để hoàn

thành sản phẩm Khi đó, công nhân có thể sản xuất và vận chuyển bán phẩm một lần

với độ an toàn cao hơn và công sức ít hơn

Một số nguyên tắc khi bố trí mặt bằng cho work-cell:

 Sắp xếp qui trình theo tuần tự

 Thiết lập dòng di chuyển theo chiều kim đồng hồ

 Bố trí các máy gần nhau, lưu ý về an toàn khi thao tác bằng tay và

nguyên liệu trong phạm vi nhỏ

 Đặt nguyên công cuối gần với nguyên công đầu

 Có thể tạo các work-cell hình chữ U, C, L, S hoặc V, tùy vào thiết bị,

ràng buộc, và nguồn lực khả dụng

Hình 2.5 Các kiểu bố trí Work-cell

2.2.2.3 Cân bằng chuyền (Line balancing)

Thông thường, một số nguyên công tốn nhiều thời gian hơn các nguyên công

khác, khiến chúng rỗi khi chờ gia công tiếp Nghĩa là một vài nguyên công cần

nhiêu hơn 01 công nhân Cân bằng chuyền là qui trình phân bổ các thành phần công

việc trong dòng giá trị nhằm mục đích thỏa takt time Cân bằng chuyền giúp tối ưu

hóa việc sử dụng nhân lực, cân bằng tải giúp không có ai làm quá nhiều hay quá ít

Do nhu cầu khách hàng luôn biến đổi, và takt time thay đổi dẫn đến cần phải tái thực

hiện cân bằng chuyền

Cân bằng chuyền bắt đầu từ việc phân tích trạng thái hiện tại Công cụ tốt nhất

để thực hiện là vẽ biểu đồ cân bằng nhân công Nó được dùng để tìm cách cải tiến

qua những thông số thời gian của mỗi công nhân hiển thị và mối liên hệ với takt

time và tổng thời gian chu kỳ

Các bước để tạo biểu đồ cân bằng nhân công:

 Bước 1: Xác định thời gian chu kỳ và phân công công việc

 Bước 2: Tạo biểu đồ hình thanh giúp dễ quan sát

 Bước 3: Xác định số công nhân cần bằng cách chia tổng thời gian chu

kỳ cho takt time

2.2.2.4 Chuẩn hóa công việc (Standardized work)

Chuẩn hóa công việc là một tập các thủ tục thực hiện công việc nhằm thiết lập

phương pháp và thứ tự tốt nhất cho qui trình sản xuất và lắp ráp Bạn có thể dùng

Bản chuẩn hóa công việc để minh họa trình tự các nguyên công trong qui trình, bao

gồm cả thời gian chu kỳ

Hình 2.6 Chuẩn hóa công việc

Scope of

operations

revised To:

Quality

check

Safety precaution

Standard WIP

# of pieces of std.WIP

TAKT time

Net time

Operator number

435

Thành phẩm

Một số nguyên tắc khi thực hiện chuẩn hóa công việc:

 Làm việc cùng với công nhân để xác định phương pháp hiệu quả nhất và

đảm bảo rằng mọi người đều đồng thuận

 Sử dụng Bảng kết hợp chuẩn hóa công việc để biết cách so sánh thời

chu ký với takt time Nếu thời gian chu kỳ dài hơn takt time thì cần phải

cải tiến nguyên công để bằng takt time

 Bám chặt vào takt time, một thông số đo quan trọng khi chuẩn hóa công

việc Khi takt time giảm, sắp xếp lại công việc và thêm công nhân khi

cần thiết Khi takt time tăng, phân công một vài công nhân vào qui trình

2.2.2.5 Thay đổi nhanh (Quick Changeover)

Khi bạn thiết lập takt time, tạo work-cell, chuẩn hóa công việc, nghĩa là bạn

muốn tăng sự đa dạng của sản phẩm sản xuất trong work-cell Điều này đòi hỏi

những thay đổi công cụ để không làm ngăn cản dòng liên tục, nghĩa là bạn phải áp

dụng phương pháp thay đổi nhanh (quick changover - QCO)

Khi nào thì thực hiện QCO?

 Ở giai đoạn nhu cầu: thời gian chuyển đổi chậm là trở ngại lớn để đáp

ứng nhu cầu khách hàng

 Ở giai đoạn dòng liên tục: thực hiện chuẩn hóa công việc cho thời gian

chuyển đổi nhanh hơn để giảm tổng thời gian chu kỳ và giúp cân bằng

nguyên công

2.2.2.6 Tự động bảo trì (Auto Maintenance)

Tự động bảo trì là thành phần cơ bản của TPM (Total Productive

Maintenance) Bạn có thể ngăn ngừa được những thiếu sót do thiết bị như ngừng

máy, mất tốc độ, và lỗi chất lượng do bôi trơn không đủ, thiếu ốc vít,…

Tự động bảo trì tập trung vào việc duy trì điều kiện tối ưu để ngăn ngừa những

mất mát Nó có tác dụng trực tiếp làm giảm thời gian ngừng máy và các sự cố về

Các bước Tự động bảo trì:

1 Vệ sinh và kiểm tra thiết bị, công cụ

2 Loại bỏ những nguyên nhân gây bẩn

3 Bôi trơn thiết bị và thiết lập các tiêu chuẩn cho việc bôi trơn và vệ sinh

4 Huấn luyện công nhân về việc kiểm soát tổng thể các hệ thống con

(điện, nước, khí,…)

5 Thường xuyên chỉ dẫn kiểm tra tổng thể

6 Thiết lập quản lý và kiểm soát nơi làm việc

7 Tiến hành các hoạt động cải tiến nâng cao

2.2.2.7 Hệ thống Kanban

Kanban là trái tim của hệ thống sản xuất kéo Kanban là các thẻ được gắn lên

các thùng chứa lưu trữ cỡ lô tiêu chuẩn Khi sử dụng tồn kho hiển thị bởi thẻ, lúc

này thẻ hoạt động như một tín hiệu cho biết cần thêm lượng tồn kho Theo cách này,

cung cấp tồn kho chỉ khi cần, với số lượng cần chính xác

Kanban kiểm soát dòng nguyên liệu vào-ra của siêu thị (supermarket), chuyền

và work-cell Chúng có thể được dùng để điều tiết các đơn hàng từ nhà máy đến nhà

cung cấp

Có 3 loại kanban:

 Kanban sản xuất (production): cho biết số lượng bán phẩm cần được gia

công để bổ sung số lượng khách hàng đã kéo ra

 Kanban rút (withdrawal): cho biết số lượng bán phẩm lấy ra khỏi

supermarket và cung cấp cho các nguyên công sau (downstream)

 Kanban tín hiệu (signal): cho biết số lượng bán phẩm cần được sản xuất

theo loạt để bổ sung số lượng đã bị kéo ra khỏi supermarket ở các

nguyên công sau

Hình 2.7 Các loại thẻ Kanban

Các qui tắc Kanban:

 Các nguyên công hoặc work-cell phía sau rút bán phẩm từ các nguyên

công hoặc work-cell phía trước

 Các nguyên công hoặc work-cell phía trước sản xuất và vận chuyển chỉ

khi có thể kanban và chỉ với đúng số lượng ghi trên thẻ

 Các nguyên công phía trước chỉ gửi những bán phẩm 100% không bị lỗi

cho những nguyên công phía sau

 Thẻ kanban đi cùng với nguyên liệu để giúp cho việc kiểm soát bằng

quan sát

 Tiếp tục cố gắng giảm số lượng thẻ kanban trong chu kỳ để cải tiến

2.2.2.8 First-in First-out (FIFO)

Nếu các bán phẩm không có sự tương đồng cao và bạn không thể sử dụng

in-process supermarket, khi đó bạn có thể nghĩ đến khái niệm first-in first-out (FIFO)

FIFO là một cách kiểm soát tồn kho để đảm bảo các tồn kho trước được sử dụng

trước FIFO hữu ích khi dòng giá trị đa dạng

Kanban sản xuất Kanban rút Kanban tín hiệu

Hình 2.8 FIFO lane

Những đặc điểm của FIFO:

 Giữ số bán phẩm được chỉ định giữa hai qui trình và xử lý theo thứ tự

 Sử dụng khi không thể hoặc gặp khó khăn trong việc thiết kế các dạng

tồn kho khác

 Dùng tín hiệu để thông báo cho các nguyên công phía trước dừng sản

xuất khi lane đầy, ngăn chặn sản xuất thừa (một trong bảy dạng lãng phí

nguy hiểm)

 Yêu cầu các qui tắc và thủ tục trình tự cho các nguyên công trước và

sau để đảm bảo không sản xuất thừa và không lãng phí thời gian

 Yêu cầu bắt buộc tinh thần kỷ luật để đảm bảo tính chính xác cho FIFO

2.2.3 Cân bằng sản xuất (Leveling)

Sau khi xác định nhu cầu và thiết lập dòng sản xuất, bạn phải cân bằng sản

xuất Cân bằng sản xuất liên quan đến việc phân bổ nguồn lực cho 01 ca hoặc 01

ngày làm việc để đáp ứng nhu cầu khách hàng Những khái niệm và kỹ thuật để cân

Max = 20

FIFO icon

!

2.2.3.1 Tốc độ thẻ kanban rút (Paced Withdrawal)

PW là một hệ thống cho việc di chuyển loạt nhỏ từ một nguyên công sang

nguyên công kế tiếp, với khoảng thời gian bằng với pitch PW được dùng khi không

có sự đa dạng sản phẩm trong dòng giá trị, nghĩa là tất cả những gia tăng của pitch

sẽ tương tự nhau

Trạng thái lý tưởng là 01-dòng sản xuất (one-piece flow) Tuy nhiên, khách

hàng thường muốn nhiều sản phẩm trong một thùng chứa với số lượng đóng gói cho

trước theo tiêu chuẩn PW cân bằng sản xuất bằng cách chia tổng nhu cầu trong một

ca hoặc ngày thành các loạt bằng với số lượng đóng gói tiêu chuẩn Pitch xác định

tần suất các thùng chứa được giải phóng cho vận chuyển

2.2.3.2 Heijunka

Heijunka là một hệ thống phức tạp cho hoạch định và cân bằng nhu cầu khách

hàng theo số lượng và sự đa dạng sản phẩm trong một ca hoặc ngày Nếu không có

hoặc sản phẩm ít có sự khác biệt, bạn không dùng được phương pháp này Những

đơn hàng lớn có thể ngay lập tức sẽ lấy hết mức tồn kho và khiến bạn gặp khó khăn

để xoay sở

Heijunka sử dụng PW dựa trên pitch, những chia chúng ra thành những đơn vị

theo số lượng và sự khác nhau của sản phẩm đang sản xuất

2.2.3.3 The Runner

Trong ứng dụng sản xuất tinh gọn, bạn thường xuyên thực hiện cân bằng

chuyền để giảm bớt công nhân khỏi dòng giá trị mục tiêu và sử dụng lại họ ở vị trí

khác Đôi khi bạn sử dụng họ như một người vận chuyển vật liệu, và phải huấn

luyện họ để đáp ứng được vai trò này

Runner đảm bảo pitch luôn được duy trì Họ bao quát đường đi trong chu kỳ

của pitch, thu gom các thẻ kanban, công cụ, thiết bị, và phân bổ chúng đến những vị

trí thích hợp

Những tiêu chuẩn chuyên môn của một Runner:

 Hiểu các yêu cầu của sản xuất theo dòng giá trị

 Giao tiếp tốt

 Có khả năng phát hiện và báo cáo những điểm bất thường

 Hiểu những khái niệm về sản xuất tinh gọn

 Hiểu tầm quan trọng của takt time và pitch

 Làm việc hiệu quả và chính xác

Runner đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết vấn đề linh hoạt Vì họ

liên tục giám sát hoạt động của chuyền hoặc work-cell cũng như pitch (hoặc takt

time), runner là người gần gũi nhất để biết được dòng giá trị đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng tốt đến mức nào Thông thường, khi xảy ra sự cố, công nhân ngay

lập tức thông báo đến trưởng nhóm hoặc giám sát sản xuất và sự cố được biết sau

khi nó xảy ra Tuy nhiên, runner là vị trí duy nhất giúp ngăn ngừa những sự cố nhỏ

trước khi chúng trở nên lớn hơn và nghiêm trọng làm cản trở dòng sản xuất

2.3 Các biểu tượng trong sơ đồ dòng giá trị

Hình 2.9 Các biểu tượng trong VSM

Khách hàng /

Nhà cung cấp

Hộp gia công chuyên dụng

Hộp gia công chia sẻ

Tồn kho WIP

Dòng thông tin điện tử

Dòng thông tin thủ công

W

Kanban rút

Kanban tín hiệu

Kéo nguyên liệu

Hộp Kanban

Tồn kho đệm

MRP Cân bằng Heijunka

Pitch = X

Công nhân Work-cell chữ U Tiêu điểm Kaizen Kaizen Dòng

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY CAO SU SAO MAI

3.1 Giới thiệu chung

 Tên công ty: CTY TNHH CAO SU SAO MAI

 Trụ sở chính: 799 Trần Hưng Đạo, quận 5, TP Hồ Chí Minh

 Năm thành lập: 1995

 Lịch sử hình thành: khởi nguồn từ việc gia công nhỏ những sản phẩm phụ

tùng cao su cho xe ô tô và máy nông nghiệp trong những năm 80, đến năm

1995 thì ông Dương Văn Sánh đã chính thức thành lập công ty TNHH Cao

Su Sao Mai nhằm mở rộng qui mô kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường

khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu dần hội nhập với thế giới

3.2 Các sản phẩm chính

Thuở đầu khi còn sản xuất thủ công nhỏ, công ty chuyên cung cấp phụ tùng ô

tô và máy nông nghiệp như coupelle, feutre, joint… Đến khi chính thức thành lập

công ty TNHH, qui mô được mở rộng, công ty đã trang bị dây chuyền sản xuất các

sản phẩm bằng cao su tổng hợp và nhựa cap cấp Dưới đây là một số hình ảnh về sản

phẩm chủ lực của công ty

Hình 3.1 Phụ tùng ô tô

Hình 3.2 Phụ tùng ô tô và máy nông nghiệp

3.3 Thông tin khác

3.3.1 Thị trường chính

 Trong nước: các trung tâm sửa chữa ô tô và máy nông nghiệp, ngoài rá

còn có các cửa hàng lớn chuyên kinh doanh các loại phụ tùng cho xe gắn

HẬU CẦN

Hình 3.5 Qui trình xử lý đơn hàng

Nhận đơn hàng

Thương lượng

Từ chối đơn hàng

Lập kế hoạch sản xuất

Thay đổi?

Nhận hông tin thay đổi từ KH

Sản xuất

Kiểm tra chất lượng

nhận?

Xuất chứng từ Kết thúcĐạt?

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 4.1 Qui trình sản xuất tấm cao su module

Hình 4.1 Qui trình sản xuất tấm cao su module

4.2 Phân tích dữ liệu đầu vào

4.2.3.1 Thời gian sản xuất

Tổng thời gian sản xuất cho 01 ca là 7,5 giờ Thời gian ngừng máy trung bình cho

kế hoạch điều độ sản xuất là 50 phút  thời gian sản xuất sẵn sàng là 400 phút =

 WIP: 400 đơn vị từ kho đến

 Thời gian chờ vận chuyển từ nhà cung cấp đến kho: 6 ngày

4.2.3.3 Công đoạn THỔI

 Cycle time: 5 phút

 Changover: 5 phút

 Uptime: 98,8%

 Số công nhân: 1