Ứng dụng kỹ thuật mạng bayesian trong mô hình hóa rủi ro của lập lịch dự án phần mềm

Ứng dụng kỹ thuật mạng bayesian trong mô hình hóa rủi ro của lập lịch dự án phần mềm Ứng dụng kỹ thuật mạng bayesian trong mô hình hóa rủi ro của lập lịch dự án phần mềm Ứng dụng kỹ thuật mạng bayesian trong mô hình hóa rủi ro của lập lịch dự án phần mềm luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Võ Thị Hường

ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYESIAN TRONG MÔ HÌNH

HÓA RỦI RO CỦA LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Hà Nội – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Võ Thị Hường

ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYESIAN TRONG MÔ HÌNH

HÓA RỦI RO CỦA LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM

Chuyên ngành: Công nghệ thông tin

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS HUỲNH QUYẾT THẮNG

Hà Nội – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong đó có sự giúp

đỡ rất lớn của Thầy hướng dẫn PGS.TS Huỳnh Quyết Thắng

Các nội dung nghiên cứu, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực,

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy, PGS.TS Huỳnh Quyết Thắng đã dành thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và

góp ý cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Công nghệ thông tin và Truyền thông đã tham gia giảng dạy tôi trong quá trình học tập tại Trường Các thầy cô đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, tạo tiền đề cho tôi hoàn thành luận văn

Xin được cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và nhất là gia đình tôi đã quan tâm và tạo mọi điều kiện tốt nhất, động viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2017

Tác giả

Võ Thị Hường

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU 2

DANH MỤC HÌNH VẼ 3

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG 1 CÁC KỸ THUẬT LẬP LỊCH DỰ ÁN 7

1.1 Giới thiệu 7

1.2 Kỹ thuật sử dụng biểu đồ Grantt 9

1.3 Kỹ thuật hoạch định đường găng CPM 11

1.4 Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình - PERT 13

1.5 Các phương pháp mô phỏng 15

CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ RỦI RO DỰ ÁN PHẦN MỀM VÀ RỦI RO LẬP LỊCH DỰ ÁN 16 2.1 Tầm quan trọng của quản lý rủi ro trong dự án phần mềm 16

2.2 Quy trình quản lý rủi ro 18

2.3 Rủi ro trong lập lịch dự án 25

CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYES VÀO QUẢN LÝ RỦI RO LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM 30

3.1 Suy diễn Bayes và định lý Bayes 30

3.2 Định nghĩa mạng Bayes 34

3.3 Biểu diễn mạng Bayes 37

3.4 Xây dựng một mạng Bayes 38

CHƯƠNG 4 THỬ NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ 41

4.1 Đặt vấn đề 41

4.2 Xây dựng mạng Bayes cho rủi ro lập lịch dự án 42

4.3 Thuật toán BAYESRISK đánh giá mức độ ảnh hưởng của rủi ro 57

4.4 Các công cụ sử dụng 60

4.5 Thử nghiệm phần mềm 61

4.6 Đánh giá kết quả 65

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN 67

A Kết luận 67

B Hướng phát triển của đề tài 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT

KÍ HIỆU Tiếng Anh Tiếng Việt

CPM Critical Path Method Phương pháp đường Găng

BCPM Bayesian Critical Path

Method

Phương pháp đường găng

PERT Program Evaluation and

Quy trình quản lý rủi ro

API Application Programming

Interface

Giao diện lập trình ứng dụng

MCS Monte Carlo simulation Mô phỏng Monte Carlo

OOBN Object Oriented Bayesian

Networks

Mạng Bayes hướng đối tượng

WBS Work breakdown Structure Cấu trúc phân cấp công việc MCMC Chain Monte Carlo Markov Phương pháp Chain Monte

Carlo Markov PMBOK Project Management Body of

Management for Projects

Phân tích rủi ro và quản lý dự

án

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Liệt kê các chủ đề chung kế hoạch quản lý rủi ro 19

Bảng 2.2 Bảng điểm tiềm năng thành công của dự án CNTT 20

Bảng 2.3 Phân tích liệt kê các điều kiện rủi ro tiêu cực tiềm năng mà có thể tồn tại trong mỗi lĩnh vực kiến thức 20

Bảng 2.4 Chiến lược giảm nhẹ các rủi ro 23

Bảng 3.1 Sự khác nhau giữa suy diễn cổ điển và suy diễn Bayes 30

Bảng 4.1 Danh sách các nhân tố rủi ro 42

Bảng 4.2 Danh sách những rủi ro có thể xảy ra trong từng giai đoạn của dự án 63

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các hoạt động của quản lý dự án phầm mềm 7

Hình 1.2 Biểu đồ Gantt 10

Hình 1.3 Các tham số CPM trong 1 hoạt động 13

Hình 3.1 Quan hệ nhân quả giữa các biến trong mạng Bayes 34

Hình 3.2 Quan hệ giữa các biến trong mạng BN 35

Hình 3.3 Đồ thị xác suất cho các phân phối biên của “chậm trễ công việc” 36

Hình 3.4 Đồ thị xác suất sau khi cập nhập cho “chất lượng nhân viên” 37

Hình 3.5 Biểu diễn quan hệ trong mạng Bayes 37

Hình 3.6 Quan hệ giữa các node trong mạng Bayes 39

Hình 4.1 Rủi ro staff_experience_shortage 44

Hình 4.2 Rủi ro reliance_on_a_few_person 44

Hình 4.3 Rủi ro lack_of_organization_maturity 45

Hình 4.4 Rủi ro lack_of_staff_commitment 45

Hình 4.5 Rủi ro low_productivity 46

Hình 4.6 Rủi ro lack_of_client_support 47

Hình 4.7 Rủi ro lack_of_client_input 47

Hình 4.8 Rủi ro lack_of_contact_person_competence 48

Hình 4.9 Rủi ro inaccurate_cost_estimating 49

Hình 4.10 Rủi ro lack_of_quantitative_historical_data 49

Hình 4.11 Rủi ro schedule_pressure 50

Hình 4.12 Rủi ro inadequate_configuration_control 51

Hình 4.13 Rủi ro creeping_user_requirement 51

Hình 4.14 Rủi ro unnecessary_features 51

Hình 4.15 Rủi ro large_and_complex_project 51

Hình 4.16 Rủi ro immature_technology 52

Hình 4.17 Rủi ro large_and_complex_external_interface 52

Hình 4.18 Rủi ro incapable_project_management 53

Hình 4.19 Rủi ro large_and_complex_external_interface 53

Hình 4.20 Rủi ro lack_of_experience_with_project_environment 54

Hình 4.21 Rủi ro lack_of_experience_with_project_software 54

Hình 4.22 Rủi ro lack_of_senior_management_commitment 55

Hình 4.23 Rủi ro excessive_paper_work 55

Hình 4.24 Rủi ro inaccurate_metrics 56

Hình 4.25 Rủi ro unreliable_subproject_delivery 56

Hình 4.26 Rủi ro excessive_reliance_on_a_single_process_improvement 57

Hình 4.27 Mô hình tổng thể mạng Bayes của ứng dụng 57

Hình 4.28 Ví dụ mạng Bayes kiểu dãy 59

Hình 4.29 Giao diện của chương trình 61

Hình 4.30 Kết quả thử nghiệm trường hợp tổng quát 63

Hình 4.31 Mức độ ảnh hưởng của rủi ro trong giai đoạn xác định yêu cầu 64

Hình 4.32 Mức độ ảnh hưởng của rủi ro trong giai đoạn thiêt kế phần mềm 65

MỞ ĐẦU

Trong một vài thập niên gần đây, đặc biệt là cuối thế kỉ 20 đầu thế kỉ 21, đã có sự tăng lên mạnh mẽ của các ngành tự động hóa Các ngành tự động hóa này cơ bản lại phụ thuộc vào các phần mềm chức năng, do đó sự phức tạp trong phát triển phần mềm cũng tăng đáng kể trong những năm này Cùng với sự phức tạp và đa đạng của phần mềm mà hoạt động quản trị dự án phần mềm ngày càng phát triển và được quan tâm hơn

Vấn đề quản lí dự án bao gồm các vấn đề về cấu trúc dự án, tài nguyên dự án, phương pháp quy hoạch và quản lí rủi ro chưa đầy đủ Các vấn đề kỹ thuật bao gồm thiết kế phần mềm nghèo nàn, không tuân thủ các yêu cầu phần mềm, kỹ thuật đánh giá và phát triển không đúng Như vậy rủi ro trong các dự án phần mềm là không thể tránh khỏi Mọi rủi ro đều tạo ra vấn đề, đều gây ảnh hưởng xấu tới các dự án phần mềm, do đó phân tịch rủi ro và kế hoạch đối phó cũng như phòng chống rủi ro

là việc làm quan trọng Thường thì công việc phân tích rủi ro, phòng chống rủi ro chỉ dừng lại ở từng rủi ro một, công việc của người quản lý dự án là dựa vào kinh nghiệm của mình cần nhìn thấy ảnh hưởng lẫn nhau giữa các rủi ro, khi một rủi ro xảy ra sẽ ảnh hưởng đến lịch trình dự án như thế nào

Để đạt được mục tiêu này luận văn nghiên cứu giải pháp chuyển lịch biểu và rủi ro sang mạng Bayes, đưa xác suất rủi ro vào và tính mức độ ảnh hưởng của rủi ro, từ

đó đưa ra kế hoạch đối phó, phòng chống rủi ro thích hợp

Trong luận văn này tôi đặt trọng tâm tìm hiểu mạng Bayes, quản trị rủi ro, rủi ro trong lập lịch dự án, các kỹ thuật lập lịch dự án và áp dụng lý thuyết mạng Bayes vào mô hình hóa rủi ro trong lập lịch dự án phần mềm

Do đó, luận văn tập trung nghiên cứu các nội dung chính sau:

 Tìm hiểu và nghiên cứu các kỹ thuật lập lịch dự án

 Nghiên cứu các kỹ thuật quản trị rủi ro dự án và rủi ro trong lập lịch dự án

 Tìm hiểu về kỹ thuật mạng Bayes và ứng dụng vào quản lý rủi ro trong lập lịch dự án

 Cài đặt được công cụ ứng dụng mạng Bayes vào mô hình hóa rủi ro trong lập

 Đánh giá xác suất hoàn thành của từng công việc trong dự án, khi các tham

số thay đổi theo các khả năng xảy ra rủi ro

 Thử nghiệm và đánh giá

Phần còn lại của luận văn được tổ chức như sau:

Chương 1 trình bày về các kỹ thuật lập lịch; ưu nhược điểm của các kỹ thuật lập

lịch dự án Chương 2 trình bày tổng quan về quản trị rủi ro dự án, quy trình quản lý

rủi ro dự án và rủi ro trong lập lịch dự án phần mềm; trình bày về rủi ro trong lập lịch dự án bao gồm cả rủi ro đã biết và rủi ro không được nhận biết cũng như mô

hình hóa rủi ro trong lập lịch dự án Chương 3 giới thiệu về suy diễn Bayes và mạng

Bayes; ứng dụng mạng Bayes vào mô hình hóa rủi ro của lập lịch dự án Thử

nghiệm và đánh giá kết quả được trình bày trong chương 4 Cuối cùng là kết luận và

hướng phát triển của đề tài

CHƯƠNG 1 CÁC KỸ THUẬT LẬP LỊCH DỰ ÁN 1.1 Giới thiệu

1.1.1 Quản trị dự án phần mềm

Quản lý dự án phần mềm là nghệ thuật và khoa học lên kế hoạch và dẫn dắt các

dự án phần mềm [9] Nó chính là một lĩnh vực của quản lý dự án theo các dự án phần mềm được được lên kế hoạch, thực thi, theo dõi và kiểm soát

Theo Project Management Insitute ([7], quản lý dự án phần mềm bao gồm 5 giai đoạn: Khởi tạo (Initiation), Lập kế hoạch (Planning), Thực thi (Executing), Theo dõi và Điều khiển (Controlling) và Kết thúc (Closing)

Hình 1.1 Các hoạt động của quản lý dự án phầm mềm Trong cấu trúc kế hoạch thực hiện dự án, quy trình lập kế hoạch thực hiện dự án thì hai khâu quan trọng không thể thiếu và liên quan mật thiết với nhau là phân tích các yếu tố rủi ro (sau đây gọi tắt là rủi ro) và lập lịch dự án Hai khâu này đóng vai trò quyết định đảm bảo cho dự án được tổ chức, phân bổ tài nguyên (phần cứng, phần mềm, mạng), phân công công việc và nguồn lực cũng như được giám sát hiệu quả [8]

1.1.2 Lập lịch dự án phần mềm

Lập lịch dự án phần mềm là một trong những công việc đòi hỏi nhiều nhất đối với người quản trị dự án Đó là việc phân bổ nguồn lực trong suốt thời kỳ của dự án

Lập lịch nói một cách đơn giản là tách phần việc tổng thể thành các hoạt động và đánh giá thời gian cần thiết để hoàn thành các hoạt động đó, và người quản trị dự án cũng phải ước lượng được các nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt động

Để quản lý được lịch biểu dự án thì người quản lý dự án cần nắm được trình tự logic của từng nhiệm vụ và ngày tháng bắt đầu kết thúc cho từng nhiệm vụ Lịch biểu giúp cho ta suy ra ngày tháng

Chẳng hạn, ta muốn lập kế hoạch cho một dự án để tạo ra một đề nghị tiếp thị

Ta sẽ cần biết các bước để hoàn thành dự án Ta cũng sẽ cần biết trình tự logic cho mỗi bước (như bước nào đi thứ nhất, thứ hai, thứ ba, đi song song…) Một khi ta đã nhận diện các mối quan hệ giữa những nhiệm vụ này thì có thể ước lượng thời gian

để thực hiện từng nhiệm vụ, rồi tính toán thời gian bắt đầu và kết thúc

Quản lý thời gian dự án, được định nghĩa đơn giản, bao gồm tất cả các quy trình được yêu cầu để đảm bảo hoàn thành kịp thời của dự án Có bảy quy trình chính liên quan đến quản lý thời gian dự án [6]:

1) Lập kế hoạch quản lý lịch biểu liên quan đến việc xác định các chính sách,

thủ tục, và tài liệu sẽ được sử dụng cho việc lập kế hoạch, thực hiện, và kiểm soát lịch biểu dự án Đầu ra chính là một kế hoạch quản lý lịch biểu

2) Định nghĩa các hoạt động liên quan đến việc xác định rõ các hoạt động cụ

thể mà các thành viên trong dự án và các đối tác liên quan phải thực hiện để làm cho dự án hoạt động Thông thường, một hoạt động hoặc một nhiệm vụ

là một mắt xích của công việc được xác định trong cấu trúc phân chia công việc (WBS) cái mà mang lại việc hoàn thành thời gian đúng lịch biểu chi phí

và yêu cầu nguồn lực hợp lý Đầu ra chính là một danh sách hoạt động, thuộc tính hoạt động, danh sách các điểm mốc và kế hoạch quản lý dự án cập nhật

3) Sắp xếp các hoạt động liên quan đến việc xác định và lập hồ sơ mối quan hệ

giữa các hoạt động dự án Đầu ra chính bao gồm các biểu đồ hệ thống lịch

biểu dự án và các tài liệu cập nhật dự án

4) Ước tính nguồn lực cho hoạt động liên quan đến việc ước tính có bao nhiêu

tài nguyên - con người, thiết bị, và nhóm vật liệu - một đội dự án nên sử dụng để thực hiện các hoạt động dự án Đầu ra chính của quá trình này là các yêu cầu hoạt động tài nguyên, một cấu trúc phân tích tài nguyên, và các tài liệu dự án cập nhật

5) Ước tính thời gian hoàn thành hoạt động liên quan đến việc ước tính số

thời gian cần để hoàn thành các hoạt động với nguồn lực đã tính Kết quả đầu

ra bao gồm ước tính thời gian hoạt động và các tài liệu dự án cập nhật

6) Xây dựng lịch biểu liên quan đến việc phân tích thứ tự, nguồn lực, thời gian

các hoạt động để tạo ra lịch biểu dự án Đầu ra của quá trình này là đường

cơ sở lịch biểu , lịch biểu dự án, dữ liệu lịch biểu , cập nhật kế hoạch quản lý

dự án, và cập nhật quản lý tài liệu

7) Kiểm soát lịch biểu liên quan đến kiểm soát và quản lý sự thay đổi lịch biểu

dự án Đầu ra chính là thông tin thực hiện công việc, dự báo lịch biểu , yêu cầu thay đổi, kế hoạch quản lý dự án được cập nhật, tài liệu dự án được cập nhật

Ta có thể cải thiện quản lý thời gian dự án bằng cách thực hiện các quá trình này và

sử dụng một số công cụ và kỹ thuật quản lý dự án cơ bản Mỗi người quản lý thì quen sử dụng một vài hình thức lịch biểu khác nhau nhưng hầu hết các nhà quản lý

có thể kết hợp vài công cụ và kỹ thuật quản lý thời gian dự án như là biểu đồ Gantts, sơ đồ mạng, phương pháp đường găng,…

1.2 Kỹ thuật sử dụng biểu đồ Grantt

Biểu đồ Gantt hay còn gọi là biểu đồ thanh ngang, theo đó các công việc của dự án

và thời gian thực hiện dự án được biểu diễn bằng các thanh ngang Biểu đồ dạng đồ thị thanh ngang này được Henry L Gantt đề ra năm 1917 [6], ông là người tiên phong trong việc áp dụng các phương pháp quản lý khoa học trong sản xuất công nghiệp Loại biểu đồ này được đặt theo tên của ông, biểu đồ Gantt và được ứng dụng trong việc quản lý tiến độ ở rất nhiều ngành nghề

Nội dung của phương pháp này là xác định một cách tốt nhất thứ tự thực hiện các công việc khác nhau của một dự án trong một thời kỳ xác định Kế hoạch thực hiện dự án được hoạch định trên các căn cứ sau:

- Thời gian thực hiện mỗi công việc Các điều kiện tiên quyết của các công việc, có nghĩa là một công việc nào đó chỉ có thể được thực hiện sau khi đã hoàn thành các công việc, hay các điều kiện trước nó

- Các ràng buộc về thời điển hoàn thành của dự án và của các công việc

- Năng lực sản xuất và khả năng xử lý các khó khăn trong giới hạn về các nguồn lực của dự án như tổng kinh phí đầu tư đã thực hiện, số giờ làm thêm, trình độ nhân lực, trang thiết bị,…

Biểu đồ Gantt được biểu diễn trên một trục đồ thị, trong đó trục tung biểu diễn thứ tự xuất hiện các công việc, độ dài biểu diễn độ dài từng công việc cần thực hiện

và tổng thời gian thực hiện cả dự án Trong biểu đồ Gantt độ dài các thanh ngang được áp dụng theo tỷ lệ xích thống nhất Độ dài của vạch ngang tỷ lệ với độ dài của công việc, vị trí của vạch ngang trên biểu đồ phụ thuộc vào mối liên hệ ràng buộc giữa các công việc cũng như các ràng buộc về thời điểm hoàn thành của dự án và của các công việc

Hình 1.2 Biểu đồ Gantt Biểu đồ theo dõi Gantt cho phép người quản lý dự án theo dõi chi tiết từng tiến trình triển khai nhiệm vụ cá nhân và theo dõi toàn bộ dự án Ví dụ Hình 2 cho thấy:

dự án đã hoàn thành, nó bắt đầu đúng kế hoạch và hoàn thành muộn một chút vào ngày 13/5 thay vì hoàn thành đúng hạn ngày 08/5

Ưu nhược điểm của biểu đồ Grantt

- Thông qua biểu đồ có thể thấy rõ tình hình nhanh chậm của các công việc, tính lên tục của chúng Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng công việc nhằm đảm bảo tính hợp lý của chúng

- Biểu đồ Gantt cũng cho phép xác định được độ dài thời gian thực hiện của dự án

và thời gian dự trữ của từng hạng mục công việc

- Đặc biệt với sự trợ giúp của phần mềm Microsoft Project, việc thể hiện dự án theo biểu đồ Gantt có thể nói là hoàn hảo

Nhược điểm:

- Đối với các dự án lớn, phức tạp biểu đồ Gantt Không chỉ ra được sự tương tác

và mối quan hệ qua lại giữa các loại công việc Trong trường hợp phải điều chỉnh lại biểu đồ thì công việc sẽ khó khăn, phức tạp hơn nhiều

- Phương pháp cũng không chỉ rõ việc nào là chủ yếu, có tính quyết định đối với tổng tiến độ thực hiện dự án để tập trung chỉ đạo

- Không thuận tiện khi phân tích đánh giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của bản thân sơ đồ dự án, do đó đối với dự án có quy mô lớn thì thường không thể hiện bằng sơ đồ Gantt mà phải dùng sơ đồ mạng

Với các ưu nhược điểm như trên thì biểu đồ Gantt phù hợp với các dự án quy mô nhỏ và đơn giản

1.3 Kỹ thuật hoạch định đường găng CPM

Kỹ thuật CPM (hay còn gọi là đường Găng / đường tới hạn) là một kỹ thuật nổi tiếng nhất lập kế hoạch theo sơ đồ mạng CPM ra đời năm 1957 [8] và được áp dụng lần đầu tiên cho các dự án bảo trì nhà máy của Công ty DuPont.CPM đã trở thành kỹ thuật tiêu chuẩn trong quản trị dự án và hầu hết các công cụ quản trị dự án đều hỗ trợ CPM Gần 70% chuyên gia quản lý dự án dùng CPM[12] Kỹ thuật này tập trung chính vào mối quan hệ giữa chi phí và thời gian

CPM giúp người quản lý dự án xác định chính xác hơn những ràng buộc về tài nguyên có ảnh hưởng như thế nào tới thời gian hoàn thành dự án Ngày nay, rất nhiều người sử dụng CPM để vẽ sơ đồ mạng cho những dự án có ràng buộc về tài nguyên

CPM bao gồm các bước sau [8]:

 Xác định các hoạt động riêng lẻ qua Work Breakdown Structure (WBS), định nghĩa chuỗi hoạt động và độ phụ thuộc giữa chúng

 Thiết lập một sơ đồ mô hình hóa các hoạt động và độ phụ thuộc giữa chúng

 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động Việc ước lượng này được thực hiện một lần vì CPM không quan tâm đến sự thay đổi thời gian của hoạt động

 Xác định Critical Path (đường đi có thời gian lớn nhất trong đồ thị) bằng cách tính toán các tham số thời gian của hoạt động

 Cập nhật sơ đồ CPM khi dự án tiếp tục

Ký hiệu toán học cơ bản dùng trong tính toán CPM là:

aj: hoạt động j

Dj = Thời gian thực hiện hoạt động aj

ESj = Max [ESi + Di| i là một trong những hoạt động trước đó]

(ES - thời gia n bắt đầu sớm nhất)

EFj = ESj + Dj

(EF - thời gian kết thúc sớm nhất)

LFj = Min [LFk - Dk| k là một trong những hoạt động sau đó]

(LF - thời gian kết thúc muộn nhất)

Mặc dù CPM không xử lý hay lượng hóa các yếu tố rủi ro, phương pháp này vẫn cung cấp các thông tin hữu ích về thời gian của các hoạt động và lịch trình tổng thể của dự án

Hình 1.3 Các tham số CPM trong 1 hoạt động

*Ưu nhược điểm của kỹ thuật CPM

Ưu điểm:

- CPM được phát triển chủ yếu cho các dự án công nghiệp với thời gian các hoạt động đã biết một cách chắc chắn CPM cho phép việc chọn lựa giảm thời gian hoạt động bằng cách bổ sung nguồn nhân lực và tài nguyên, với chi phí gia tăng

- Đặc điểm nổi bật của CPM là việc thoả hiệp thời gian và chi phí cho nhiều hoạt động dự án khác nhau

1.4 Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình - PERT

Kỹ thuật đánh giá và xem xét dự án (PERT) cũng là một kỹ thuật nằm trong nhóm hoạch định đường tới hạn PERT được áp dụng chính thức vào năm 1958

trong việc hoạch định và kiểm soát hệ thống khí giới của Hải quân Mỹ Sau đó áp dụng rộng rãi cho các công ty xây dựng và các loại hình công ty khác [8]

Sơ đồ mạng là sơ đồ bao gồm toàn bộ khối lượng các công tác của một dự án, nó xác định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ chức giữa các công tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện của các công tác và tối ưu hoá kế hoạch đề

ra Trong quá trình quản lý và thực hiện dự án, ta vẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng cho phù hợp với yêu cầu thực tế

Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT, kỹ thuật này sử dụng mô hình xác suất, theo đó thời gian hoàn thành công việc được cho dưới dạng hàm phân phối xác suất

PERT và CPM giống nhau về kỹ thuật cơ bản, nhưng chúng khác nhau về ước tính thời gian của các công việc Đối với mỗi công tác trong kỹ thuật PERT, ba thời gian ước tính được kết hợp với nhau để xác định thời gian hoàn thành công việc mong đợi và phương sai của nó Do đó, điểm khác biệt của PERT là khả năng xử lý rủi ro trong thời gian thực hiện một hoạt động Thay vì có một đánh giá đơn cho mỗi hoạt động rời rạc như CPM, PERT sử dụng phân bố xác suất Beta Ba phép ước lượng (thời gian lạc quan, thời gian hợp lý và thời gian bi quan) được sử dụng để tính thời gian mong đợi và độ lệch chuẩn của hoạt động j:

Công thức ước lượng thời gian trung bình PERT

Thời gian mong đợi: μj = (Thời gian lạc quan + 4 x Thời gian hợp lý + Thời gian bi quan)/6 (1.1)

Độ lệch chuẩn: σj = (Thời gian bi quan - Thời gian lạc quan)/6 (1.2)

Sự thay đổi của thời gian hoàn thành dự án sẽ là tổng sự thay đổi thời gian của các hoạt động trong đường găng Qua đó xác suất để một dự án có thể hoàn thành trong một thời gian nào đó là có thể tính được

Những năm 1960 chứng kiến thành công của PERT qua nhiều kỹ thuật gắn với

nó được công bố Qua thời gian kỹ thuật PERT tiêu chuẩn dần không còn phù hợp,

mà được thay thế bởi những kỹ thuật áp dụng các khái niệm trong PERT [16]

Ưu nhược điểm của kỹ thuật PERT

Cả CPM và PERT đều thích hợp cho các dự án có quy mô rất lớn, đặc biệt là các dự án được giám sát qua máy tính bằng các phần mềm tinh xảo

CPM và PERT có thể là kỹ thuật quá phức tạp cho cá nhà quản lý khi thực hiện các dự án nhỏ, đồng thời nó lại không cung cấp được các thông tin cụ thể, rõ ràng hữu ích cho các nhà quản lý dự án nhỏ

1.5 Các phương pháp mô phỏng

Kỹ thuật lập lịch tựa mô phỏng Monte Carlo (MCS) được giới thiệu vào đầu những năm 1960 [15], nhưng phải đến những năm 1980 khi mà máy tính có đủ sức mạnh tính toán thì kỹ thuật này mới trở nên thống trị trong việc đối phó với rủi ro

và bất định trong các dự án [4, 13] Một công cụ tiên tiến hơn là PertMaster sử dụng

mô phỏng không chỉ cho việc đối phó với bất định trong thời gian và chi phí dự án,

mà còn cung cấp cả một quy trình phân tích rủi ro đầy đủ

Các kỹ thuật khác được phát triển để thay thế các kỹ thuật trên trong việc hoạch định và kiểm soát dự án, như Critical Chain Project Management (CCPM) [5, 14]

CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ RỦI RO DỰ ÁN PHẦN MỀM VÀ RỦI RO LẬP

LỊCH DỰ ÁN 2.1 Tầm quan trọng của quản lý rủi ro trong dự án phần mềm

Có những sự kiện trong tương lai có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của

dự án Một sự kiện trong tương lai chỉ có thể có tính chất rủi ro nếu nó bất định Nếu sự kiện đã được xác định thì nó ko còn là rủi ro nữa, ngay cả khi toàn bộ đội dự

án không nhận thức được sự kiện đó đã rõ ràng (ví dụ các cá nhân biết được dự án

sẽ bị chậm ngay cả khi quản trị dự án và các nhân viên có kinh nghiệm không biết)

Rủi ro luôn gắn với một mục tiêu đo lường được mà chúng ta đang cố gắng đạt được; nếu không có mục tiêu thì không có rủi ro; tức là không thể có rủi ro về lịch trình nếu không có thời hạn hoàn thành nào

Khi một mục tiêu bị tác động bởi một rủi ro thì lúc đó rủi ro đã được kích hoạt Mức độ ảnh hưởng của rủi ro đó làm ảnh hưởng đến toàn bộ mục tiêu dự án Như vậy một khi rủi ro đã được kích hoạt thì phải có luôn một quy trình giảm thiểu rủi ro, đối phó rủi ro

Quản lý rủi ro dự án là nghệ thuật và khoa học nhận biết, phân tích và đánh giá rủi ro thông qua hoạt động của dự án và đạt mức lợi nhuận cao nhất nhằm đáp ứng mục tiêu của dự án Quản lý rủi ro có thể dẫn đến sự cải thiện đáng kể cho sự thành công cuối cùng của dự án Quản lý rủi ro đưa ra sự tiếp cận tích cực trong việc lựa chọn dự án, xác định quy mô và triển khai kế hoạch thực tế và dự toán chi phí Việc quản lý rủi ro giúp các bên liên quan hiểu bản chất của dự án, cùng các thành viên xác định điểm mạnh, điểm yếu, và kết hợp với lĩnh vực quản lý dự án

khác

Quản trị rủi ro dự án đã trở thành một khâu quan trọng của quản lý dự án Từ những năm 1990 nhiều quy trình quản trị rủi ro đã được đề xuất Có lẽ quy trình quản trị rủi ro dự án phổ biến nhất là ở chương 11 của hướng dẫn PMBOK [11], hướng dẫn PRAM và hướng dẫn RAMP “Quản lý rủi ro” trở thành một phần quan trọng của

“Quản lý dự án” và được nghiên cứu một cách rộng rãi trong suốt thập kỷ qua [6]

Từ 1990, nhiều quy trình quản lý rủi ro (RMP) đã được đề xuất Hầu hết chúng tập trung qua ba giai đoạn [6]:

 Xác định rủi ro

 Phân tích rủi ro

 Đáp ứng rủi ro

Giai đoạn “Xác định rủi ro” nhằm tìm ra nguồn gốc của rủi ro Nó cũng có thể

coi như giai đoạn định tính rủi ro bằng cách sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu khác nhau (như phỏng vấn, thảo luận, kỹ thuật Delphi, ) từ tất cả những thành phần tham gia dự án, chúng ta có thể xác định những rủi ro có thể có tác động nên dự án.Đầu ra của giai đoạn này thường là một tài liệu gọi là bản ghi rủi ro Các tác giả Chapman và Ward [8] xem một bản ghi rủi ro như một tài liệu cung cấp nguồn gốc của rủi ro, cách đối phó và nó cũng phân loại các rủi ro

Bản ghi rủi ro có hai vai trò:

 Kho lưu trữ thông tin về các rủi ro (và các kiến thức, kinh nghiệm liên quan lĩnh vực dự án)

 Dùng để bắt đầu đưa ra các phân tích và kế hoạch cho dự án

Giai đoạn “Phân tích rủi ro” nhằm đo lường mỗi rủi ro và tác động của nó lên

các đầu ra của dự án (chi phí, thời gian, hiệu năng) Giai đoạn này cũng được coi như là quản lý rủi ro định lượng Trong giai đoạn này, khả năng xảy ra của mỗi rủi

ro (đã được xác định) và mức độ gây hại của nó sẽ được ước lượng Sự kết hợp giữa rủi ro, khả năng xảy ra và tác động của nó tạo nên các ma trận khả năng-tác động Các ma trận này có thể được dùng để sắp xếp thứ hạng nghiêm trọng hay mức độ ưu tiên của việc xử lý rủi ro Hầu hết các công cụ và kỹ thuật hiện nay đều sử dụng các

ma trận này để định lượng các yếu tố bất định trong dự án

Giai đoạn “Đối phó rủi ro” đưa ra các phản hồi về mặt quản trị dự án đối với các rủi ro Công việc này còn được gọi là hạn chế rủi ro, tức là sử dụng kết quả trong

giai đoạn phân tích rủi ro để làm tăng khả năng đạt được những mục tiêu của dự án Phản hồi rủi ro là một quá trình đưa ra quyết định Các quyết định có thể đưa ra:

 Tránh: tìm kiếm để ước lượng rủi ro bằng cách giảm xác suất hoặc tác động

bằng không

 Chuyển đổi: tìm kiếm để chuyển đổi quyền sở hữu hoặc trách nhiệm tới một

bên thứ ba (ví dụ: bảo hiểm)

 Làm nhẹ: tìm kiếm nhằm làm giảm độ lớn rủi ro tới mức có thể chấp nhận

được

 Chấp nhận: chấp nhận dư thừa rủi ro và đối phó bằng cách hoặc chủ động

phân bổ thích hợp một cách ngẫu nhiên hoặc bị động không làm gì ngoại trừ kiểm tra trạng thái của rủi ro

Trong quản trị rủi ro dự án thì phân tích rủi ro dự án là giai đoạn đánh giá các rủi

ro và tác động của chúng nên các đầu ra của dự án (như chi phí, thời gian, chất lượng phần mềm) Phân tích rủi ro là bước quan trọng nhất trong quy trình quản lý rủi ro dự án, thường bao gồm các kỹ thuật phức tạp và dùng phần mềm tính toán

Nó được xử lý liên tục tức là có thể bắt đầu tại bất kỳ giai đoạn nào của vòng đời dự

án Tuy nhiên, hữu ích nhất là những giai đoạn đầu của dự án Lợi ích của quản trị rủi ro:

 Hỗ trợ đưa ra quyết định và hiểu quả hơn trong quản lý rủi ro

 Đưa ra kế hoạch thực tế với ràng buộc về chi phí và thời gian

 Thống kê thông tin về các rủi ro từ đó sẽ đưa ra mô hình tốt hơn cho các dự

án sau này

2.2 Quy trình quản lý rủi ro

* Lập kế hoạch quản lý rủi ro

Lập kế hoạch quản lý rủi ro là quá trình quyết định làm thế nào để tiếp cận các hoạt động quản lý rủi ro, lên kế hoạch trong một dự án; đầu ra chính của quá trình này là một kế hoạch quản lý rủi ro Tài liệu kế hoạch quản lý rủi ro là các thủ tục quản lý rủi ro trong suốt dự án Nhóm dự án cần tổ chức một số cuộc họp lập kế hoạch sớm trong vòng đời của dự án để giúp phát triển các kế hoạch quản lý rủi ro Các nhóm dự án phải xem xét các tài liệu của dự án cũng như nguy cơ dẫn đến rủi

ro của nhà tài trợ của công ty, danh mục rủi ro, bài học kinh nghiệm báo cáo từ các

dự án trong quá khứ, và mẫu cho việc tạo ra một kế hoạch quản lý rủi ro Nó cũng quan trọng để xem xét các sai số rủi ro của các bên liên quan khác nhau Ví dụ, nếu người bảo lãnh dự án sợ rủi ro, dự án có thể đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau để quản lý rủi ro hơn nếu các nhà tài trợ của dự án là một người tìm rủi ro

Một kế hoạch quản lý rủi ro tóm tắt cách quản lý rủi ro sẽ được thực hiện trên một dự án cụ thể Nó sẽ trở thành một tập hợp con của các kế hoạch quản lý dự án

Bảng 2.1 Liệt kê các chủ đề chung kế hoạch quản lý rủi ro

Phương pháp Làm thế nào để quản lý rủi ro khi thực hiện dự án này? Có công

cụ và nguồn dữ liệu nào có sẵn và áp dụng được không?

dự án này là gì? Có một cấu trúc phân tích rủi ro cho dự án? Xác xuất rủi ro

và mức độ tác

động

Đánh giá xác suất và tác động của các danh mục rủi ro? Phương pháp giải sẽ được sử dụng để phân tích và định lượng rủi ro? Làm thế nào sẽ xác suất và ma trận tác động được phát triển? Các bên liên

quan

Nguy cơ của các bên liên quan khi thay đổi rủi ro? Làm thể nào

để những thay đổi ảnh hưởng đến dự án?

Theo dõi Làm thế nào theo dõi hoạt động quản lý rủi ro nhóm? Tài liệu

của rủi ro quản lý và chia sẻ thế nào ? Kiểm tra tiến triển quản lý rủi ro thế nào?

Tài liệu rủi ro Báo cáo định dạng và quá trình này sẽ được sử dụng cho các

hoạt động quản lý rủi ro?

Điều quan trọng là phải làm rõ vai trò và trách nhiệm, chuẩn bị dự toán ngân sách và tiến độ công việc liên quan đến rủi ro, và xác định các loại rủi ro để xem xét Nó cũng quan trọng để mô tả cách quản lý rủi ro sẽ được thực hiện, bao gồm cả đánh giá xác suất rủi ro và mức độ tác động cũng như việc tạo ra các tài liệu liên quan đến rủi ro Mức độ chi tiết trong kế hoạch quản lý rủi ro có thể thay đổi theo nhu cầu của dự án

Một số nghiên cứu [6,8] cho thấy những dự án công nghệ thông tin phải gánh chịu một số rủi ro phổ biến (xem bảng 2)

Rủi ro trong dự án IT

Bảng 2.2 Bảng điểm tiềm năng thành công của dự án CNTT

Bảng 2 Bảng điểm tiềm năng thành công của dự án CNTT [6]

Phát biểu rõ ràng các yêu cầu 15

Các mốc chính của dự án khiêm tốn hơn 9

Ngoài việc xác định rủi ro dựa trên tính chất của dự án hoặc các sản phẩm tạo ra,

nó cũng rất quan trọng để xác định các rủi ro tiềm năng của dự án mà người quản lý cần xác định đó là: phạm vi dự án, thời gian, chi phí và chất lượng

Dưới đây là bảng phân tích liệt kê các điều kiện rủi ro tiêu cực tiềm năng mà có thể tồn tại trong mỗi dự án [6]

Bảng 2.3 Phân tích liệt kê các điều kiện rủi ro tiêu cực tiềm năng mà có thể tồn tại

trong mỗi lĩnh vực kiến thức

Tích hợp Kế hoạch không; phân bổ nguồn lực kém; tích hợp quản lý

kém; thiếu xem xét sau dự án Phạm vi Định nghĩa thiếu sót về phạm vi công việc

Thời gian Sai sót trong thời gian hay dự toán nguồn lực; lỗi trong việc

xác định phương hướng chính; phân bổ và quản lý thời gian kém;

Chi phí Ước lượng sai sót; không đủ năng suất, chi phí, thay đổi,

hoặc dự phòng Chất lượng Thái độ đối với chất lượng kém; thiết kế chưa đạt tiêu

chuẩn, chất liệu và tay nghề; chương trình đảm bảo chất lượng ở mức trung bình

Nhân lực Thiếu quản lý nguồn nhân lực; tổ chức dự án và xác định

trách nhiệm kém; lãnh đạo không sát sao Truyền thông Bất cẩn trong việc lập kế hoạch hoặc thông tin

Rủi ro Bỏ qua rủi ro; phân tích rõ ràng về rủi ro; quản lý bảo hiểm

kém Hợp đồng Không thể thực thi điều kiện hoặc điều khoản hợp đồng; Các bên liên quan Thiếu tham vấn với các bên liên quan chủ chốt

Hiểu biết chung về nguồn gốc rủi ro là rất hữu ích trong việc xác định rủi ro,

đó là bước tiếp theo trong quản lý rủi ro dự án

Xác định rủi ro là quá trình tìm hiểu những sự kiện tiềm năng có thể làm tổn thất hoặc thúc đẩy một dự án Điều quan trọng là phải xác định các rủi ro tiềm năng, dựa trên sự thay đổi của môi trường bạn phải tiếp tục xác định rủi Không thể quản

lý rủi ro nếu bạn không xác định được chúng

Nhà quản lý họ có thể xác định nhiều rủi ro tiềm ẩn bằng cách hiểu các nguyên nhân phổ biến dẫn đến rủi ro và xem xét các tài liệu kế hoạch của dự án như: (đối với các rủi ro, chi phí, tiến độ, chất lượng, và quản lý nguồn nhân lực), chi phí hoạt động và dự toán thời gian, các phạm vi cơ sở, các bên liên quan, các tài liệu

dự án, hồ sơ mời thầu, các yếu tố môi trường doanh nghiệp, và quá trình tổ chức tài sản

Có một số công cụ và kỹ thuật để xác định rủi ro Nhóm dự án thường bắt đầu quá trình này bằng cách xem xét các tài liệu dự án, thông tin gần đây, lịch sử liên quan đến tổ chức, và các giả định có thể ảnh hưởng đến dự án Các thành viên

luận về thông tin này và đặt câu hỏi quan trọng về nó có liên quan đến nguy cơ/ rủi

ro Tại cuộc họp đầu tiên sau khi xác định các rủi ro tiềm năng nhóm dự án có thể sau đó sử dụng các kỹ thuật thu thập thông tin khác nhau để xác định thêm rủi ro Bốn kỹ thuật phổ biến bao gồm động não, các kỹ thuật Delphi, phỏng vấn, và phân tích nguyên nhân gốc rễ

* Phân tích rủi ro

 Phân tích rủi ro định tính liên quan đến việc đánh giá khả năng xảy ra và tác động của rủi ro để xác định quy mô và độ ưu tiên của chúng Bằng việc sử dụng phương pháp ma trận xác suất/tác động đưa ra một danh sách ưu tiên của rủi ro Cung cấp các ví dụ về cách sử dụng kỹ thuật theo dõi mười danh mục rủi ro hàng đầu cho rủi ro của dự án Và để nắm được xu hướng trong phân tích tính chất của rủi ro

 Phân tích rủi ro định lượng thường sau phân tích rủi ro định tính, nhưng cả hai quá trình có thể được thực hiện đồng thời hoặc riêng rẽ Trên một số dự án, nhóm nghiên cứu chỉ có thể thực hiện phân tích rủi ro định tính Bản chất của dự

án và tính sẵn sàng của thời gian và tiền bạc tác động đến nguy cơ mà các kỹ thuật phân tích được sử dụng Các dự án phức tạp liên quan công nghệ tiên tiến thường yêu cầu phân tích mức độ phạm vi rộng lớn Các kỹ thuật chính để phân tích rủi ro định lượng bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích và mô hình kỹ thuật, và sự phán đoán của chuyên gia Thu thập dữ liệu thường bao gồm việc phỏng vấn các chuyên gia và thu thập thông tin xác suất

 Thuật ngữ phân tích rủi ro dự án trong phạm vi nghiên cứu của luận văn tương đương với phân tích định lượng rủi ro, hay đo lường rủi ro và là một giai đoạn

của quản trị rủi ro dự án Trong một số tài liệu, phân tích rủi ro thậm chí còn đồng nghĩa với quản trị rủi ro

Phân tích rủi ro đem lại nhiều lợi ích bao gồm:

 Hỗ trợ việc ra quyết định và cho phép quản trị rủi ro hiệu quả hơn

 Giúp việc lên kế hoạch thực tế hơn, khả thi hơn, về cả thời gian và chi phí

 Xây dựng thông tin thống kê của những rủi ro trong lịch sử, giúp việc thực hiện các dự án sau tốt hơn

* Lập kế hoạch đối phó rủi ro

Sau khi nhận biết được mức độ rủi ro, ta phải quyết định đối phó với nó như thế nào Xây dựng các đối phó các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn và xác định chiến lược để giảm nhẹ các rủi ro tiêu cực và tăng cường rủi ro tích cực

Bốn chiến lược đối phó cho những rủi ro tiêu cực là:

 Tránh rủi ro hoặc loại bỏ mối đe dọa cụ thể, sử dụng các biện pháp thích hợp để

chắc chắn rằng rủi ro sẽ không xảy ra Tất nhiên, không phải tất cả những rủi ro

có thể được loại bỏ, nhưng những biến cố rủi ro rõ ràng có thể loại bỏ được

 Chấp nhận rủi ro hay chấp nhận các hậu quả nếu rủi ro xảy ra Đây là giải pháp

thường được ta lựa chọn nhất Sống chung với rủi ro và nhận thức về rủi ro Đề phòng bằng cách lập kế hoạch cho các biện pháp khẩn cấp, và kiềm chế khi rủi

ro xảy ra

 Kiểm tra thường xuyên có các rủi ro mới xuất hiện không? Nếu có, thì phải tiến

hành đánh giá lại rủi ro mới này

 Thuyên chuyển rủi ro hoặc chuyển các hậu quả rủi ro và giao trách nhiệm quản

lý cho một bên thứ ba Chuyển ảnh hưởng của rủi ro cho nhà thầu phụ (với các quy định ràng buộc cụ thể.)

 Giảm nhẹ rủi ro hoặc làm giảm các tác động của một biến cố rủi ro bằng cách

giảm xác suất sự cố xảy ra Các ví dụ khác của giảm nhẹ rủi ro bao gồm sử dụng công nghệ đã được chứng minh, có thẩm quyền nhân sự của dự án, sử dụng phân tích và xác nhận nhiều kỹ thuậ t khác nhau, mua bảo trì hoặc thỏa thuận dịch vụ

từ các nhà thầu con

Dưới đây là chiến lược giảm nhẹ các rủi ro chung cho kỹ thuật, rủi ro chi phí và rủi

ro thời gian [6]

Bảng 2.4 Chiến lược giảm nhẹ các rủi ro

Rủi ro kỹ thuật Rủi ro chi phí Rủi ro thời gian

án CPM

Cải thiện vấn đề kiểm soát

và thông tin liên lạc

Cải thiện giao tiếp, hiểu biết các mục tiêu dự án,

và hỗ trợ nhóm

Chọn người quản lý

dự án có kinh nghiệm nhất

Tăng tần suất giám sát của

ba lĩnh vực Tăng thẩm quyền quản lý dự án là một chiến lược để giảm nhẹ rủi ro về

kỹ thuật và chi phí, và lựa chọn người quản lý dự án giàu kinh nghiệm nhất được khuyến cáo để giảm nhẹ rủi ro thời gian Cải thiện giao tiếp (truyền thông) cũng là một chiến lược hiệu quả cho giảm nhẹ rủi ro

Các kế hoạch quản lý dự án và những kế hoạch có liên quan có thể cần phải được cập nhật nếu các chiến lược đối phó rủi ro yêu cầu bổ sung nhiệm vụ, nguồn lực, hoặc thời gian để thực hiện Chiến lược đối phó rủi ro thường dẫn đến thay đổi cấu trúc phân chia công việc (WBS) và thời gian thực hiện dự án, do đó kế hoạch toàn bộ thông tin này phải được cập nhật tốt

* Giám sát và kiểm soát rủi ro

Bao gồm hoạt động giám sát để bảo đảm các chiến lược đối phó rủi ro được lên kế hoạch và thực thi chặt chẽ Việc giám sát cũng nhằm mục đích điều chỉnh các chiến lược hoặc kế hoạch đối phó nếu chúng tỏ ra không hiệu quả, không khả thi, ngốn quá nhiều ngân sách, hoặc để đáp ứng với rủi ro mới xuất hiện, hoặc sự biến tướng của rủi ro đã được nhận diện trước đó

Kết quả giám sát có thể được báo cáo định kỳ đến tất cả những người có liên quan, đến quản lý cấp cao, hoặc đến khách hàng nếu cần thiết

Trong thực tế, do các yếu tố liên quan đến dự án thay đổi liên tục, chu trình quản lý rủi ro không đi theo đường thẳng mà được lặp lại và điều chỉnh liên tục giữa các chặng Các rủi ro liên tục được điều chỉnh hoặc nhận diện mới, do đó các chiến

lược và kế hoạch đối phó cũng luôn được thay đổi để bảo đảm chúng khả thi và có hiệu quả

Các công cụ và kỹ thuật để thực hiện kiểm soát rủi ro bao gồm đánh giá lại rủi ro, kiểm định rủi ro, phương sai và phân tích xu hướng, đo hiệu suất kỹ thuật, phân tích dự trữ, và các cuộc họp đánh giá tình trạng hay xem xét định kỳ như phương pháp Top Ten Risk Item Tracking Đầu ra của quá trình này là thông tin hiệu suất công việc, thay đổi, cập nhật tới kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự

án khác

2.3 Rủi ro trong lập lịch dự án

Lập lịch dự án là công việc rất khó bởi vì việc này khó tránh khỏi những rủi ro Rủi ro trong lập lịch dự án thực tế phát sinh từ những đặc điểm sau:

 Tính cá nhân (chưa từng có kinh nghiệm tương tự trước đó)

 Tính biến đổi (sự thay đổi có ảnh hưởng lẫn nhau giữa thời gian, chi phí và chất lượng)

 Sự không rõ ràng (thiếu rõ ràng, thiếu dữ liệu, và thiếu cấu trúc và sai lệch trong

từ một hoặc nhiều nguồn sau:

 Mức độ sẵn sàng và nguồn lực cần thiết (bao gồm cả lập trình viên chưa có kinh nghiệm/ chưa được đào tạo dự án thực tế)

 Mô tả yêu cầu phần mềm không đầy đủ hoặc không thống nhất

 Các thách thức về công nghệ (công nghệ không tương thích, API dùng sẵn không được mô tả đầy đủ, kiến trúc công nghệ không đáp ứng…)

 Đánh đổi giữa nguồn lực và thời gian

 Khả năng xảy ra của các sự kiện rủi ro

 Các yếu tố có tính chất nhân quả và sự phụ thuộc giữa chúng, bao gồm các yếu

tố nhân quả thông dụng có khả năng ảnh hưởng đến nhiều hơn một công việc (ví

dụ các yếu tố về tổ chức)

 Thiếu kinh nghiệm trước đó, và việc sử dụng dữ liệu chủ quan thay vì các dữ liệu khách quan

 Dữ liệu không đầy đủ, không chính xác, hoặc không có dữ liệu

 Đánh giá chủ quan (sai lệch trong đánh giá)

Ta có thể phân tích thêm về rủi ro trong lập lịch dự án qua phương pháp lập lịch CPM đã và đang được chấp nhận rộng rãi Phương pháp này rất quan trọng trong việc phát triển luồng logic của một dự án cũng như trong việc quản lý các hoạt động hàng ngày của dự án

Tuy nhiên, lập lịch theo CPM chỉ chính xác nếu mỗi hoạt động của dự án được bắt đầu thực hiện “sớm nhất có thể” và được diễn ra trong đúng khoảng thời gian dự tính ban đầu Tuy nhiên các quản trị dự án thực tế đều biết được rằng dự án thực hầu như không bao giờ diễn ra hoàn toàn theo đúng kế hoạch, do đó phải thường xuyên có kiểm tra và cập nhật tiến độ Trong hầu hết các trường hợp thời gian hoàn thành được tính bởi CPM thường là lạc quan quá không thực tế, tức là có khả năng rất cao thời gian thực tế sẽ dài hơn (overrun), ngay cả khi logic của lịch trình và thời gian ước lượng cho các hoạt động được thực thi chính xác (theo CPM)

Hay nói cách khác thời gian hoàn thành dự án tính bởi CPM hầu như không phải thời gian hoàn thành dự án thực tế Và như vậy CPM chỉ là công đoạn đầu tiên của quản trị dự án

Đánh giá rủi ro trong lập lịch dự án có thể tiến hành theo ba bước [2]:

phân bố tam giác (thời gian lạc quan nhất, thời gian bi quan nhất và thời gian dễ xảy

Việc sử dụng kỹ thuật mạng Bayes là một phương pháp hỗ trợ cho công việc này

và được trình bày ở chương 3

* Các rủi ro không được nhận biết

Một mảng quan trọng của các yếu tố rủi ro trong dự án nói chung và lập lịch dự

án nói riêng đó là các rủi ro không được nhận biết (unknown risk) Các rủi ro này là quan trọng vì mức độ tác động của chúng có thể vượt xa mọi nguồn rủi ro khác Hiện nay không có một phương pháp tiếp cận lập lịch dự án nào có thể mô hình hay định lượng hóa loại rủi ro này Mô hình khả năng - tác động truyền thống chỉ hoạt động hiệu quả với những rủi ro đã biết trước Hầu hết các kỹ thuật định lượng hiện tại là các kỹ thuật hướng sự kiện và quan tâm nhiều hơn đến rủi ro của một việc có thể xảy ra Các kỹ thuật này giả định danh sách các sự kiện có thể xảy ra là biết trước, tác động của các sự kiện này cũng được biết trước và thậm chí các đặc điểm của việc phản hồi lại các sự kiện này cũng được biết trước một cách tương đối Nhưng các rủi ro không được nhận biết thì lại không dự đoán được, mất quá nhiều công sức để làm rõ, hoặc không đo lường được (không biết hoặc quá khó để định lượng hóa tác động) Một ví dụ của loại rủi ro này là những rủi ro phát sinh từ bên trong (Internally Generated Risk - IGR) [8] Như tên gọi, những rủi ro này có nguồn gốc từ bên trong của đội dự án hoặc tổ chức, phát sinh từ những luật lệ, chính sách, cấu trúc, hoạt động, quyết định, hành vi hay văn hóa của tổ chức Các rủi ro này thường:

 Thông dụng, vì các vấn đề của tổ chức (chính sách, quy trình, văn hóa .) được lan truyền trong mỗi dự án

 Quan trọng, vì chúng ảnh hưởng lên nhiều hoạt động

 Không được quản trị tốt trong dự án, vì chúng không được ghi lại trong bản ghi rủi ro, thường vô hình và khó lượng hóa

Các dự án phức tạp thường có các hoạt động thay đổi liên tục Điều này là do ảnh hưởng của nhiều yếu tố đã biết và chưa biết và hoạt động quản lý được đưa ra trong việc đáp lại Một trong những thách thức lớn là để khám phá các hoạt động này là xác định nguyên nhân, định lượng trạng thái của chúng và trích xuất các bài học ra quyết định Mô hình đóng một vai trò thiết yếu trong việc tìm ra những bài học này Mô hình nhân quả có thể giải thích hành vi dự án và cho phép những bài học để được xác định và kinh nghiệm [8]

Các kỹ thuật phân tích rủi ro của lập lịch dự án đã không được hoàn toàn đầy đủ

và cần phát triển hơn nữa Mức độ hiện tại của phân tích rủi ro thường nông, chủ yếu là do khả năng của có sẵn các công cụ và kỹ thuật

Thực tế hiện tại lập lịch dự án dựa trên khái niệm xác suất – tác động mà hạn chế khả năng của nó để mô hình rủi ro thực tế (không chắc chắn) Nó bị giới hạn sau:

 Nó xử lý các rủi ro như các sự kiện bên ngoài với xác suất đã biết, do đó không giải quyết các mối quan hệ nhân quả giữa các nguồn khác nhau của rủi ro

 Nó giả định tác động được xác định và xác định được, do đó không đề cập tới hoạt động quản lý

 Nó được dựa trên giả định chủ quan trong khi hầu hết các dự án không chắc chắn là chủ quan (thiếu kiến thức)

Các mô hình cung cấp một phương pháp mới để định lượng rủi ro trong lập lịch

dự án và thêm khả năng đáng kể cho việc phân tích rủi ro dự án Không có mô hình nào có thể loại bỏ hoặc thậm chí làm giảm bớt rủi ro; do đó phân tích phải được xem như là đưa ra một cái nhìn sâu hơn Nó phải định lượng nhiều nguồn khác nhau của rủi ro và đánh giá ảnh hưởng của chúng trên các thông số dự án để hỗ trợ cho việc ra quyết định và sẵn sàng đáp ứng lại với các rủi ro có thể gặp Phân tích rủi ro

để hiểu nó và đưa ra quyết định Như khẳng định: “Người ta thường cho rằng các

giá trị lớn nhất của phân tích rủi ro không nằm trong giá trị nhận được nhưng trong thực tế rằng quy trình bắt buộc chúng ta phải suy nghĩ sâu sắc về nó, và do

đó hiểu rõ hơn những rủi ro” [7]

Phân tích rủi ro/không chắc chắn trong các dự án không chỉ là việc áp dụng một số phân phối xác suất đến các thông số và nhận các kết quả xác suất Nó phải nắm bắt các khía cạnh khác nhau của “tri thức không đầy đủ”[8], định lượng và tích hợp

chúng và cung cấp hiểu biết tốt hơn về rủi ro dự án Điều này có nghĩa là cung cấp khả năng “hỗ trợ ra quyết định” và “phân tích nếu-thì” Điều này có thể đạt được bằng cách giải quyết phân tích cân bằng, rủi ro không được nhận biết

Thực tế, hầu hết các rủi ro thường không có các dữ liệu lịch sử trước liên kết với chúng và cho dù là có dữ liệu lịch sử của chúng thì nó vẫn được cung cấp bởi các quyết định chủ quan trước khi nó được sử dụng để ước lượng sự bất định Do vậy chúng ta sẽ không thể dựa vào phương pháp suy diễn cổ điển để ước lượng được sự bất định mà phải thay vào đó kỹ thuật khác Kỹ thuật mạng Bayes sẽ được sử dụng

để giải quyết vấn đề này

CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYES VÀO QUẢN LÝ RỦI

RO LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM 3.1 Suy diễn Bayes và định lý Bayes

3.1.1 Giới thiệu về phương pháp Bayes

Thuật ngữ “Bayes”được đưa vào sử dụng phổ biến trong những năm 1950, mặc dù nguồn gốc của các phương pháp Bayes là năm 1763, khi Thomas Bayes công bố bài báo của mình [8] Trong suốt thế kỷ 19, khi các nhà toán học và triết học tiếp tục tranh luận về ý nghĩa của xác suất, ý tưởng về “xác suất nghịch” (tức là suy luận ngược từ dữ liệu đến các thông số) đã chiếm ưu thế trong thực tế ứng dụng của thống kê [8]

Trong những năm 1950, đã có một mối quan tâm mới trong lý thuyết thống

kê quyết định và cơ sở đã dẫn đến sự phát triển xung quanh vai trò của “xác suất chủ quan” và các công cụ thống kê mới cho suy luận khoa học và ra quyết định Trong những thập kỷ sau các ứng dụng của thống kê Bayes phát triển thông qua số lượng bài báo được công bố và người sử dụng Kỷ nguyên của phương pháp Bayes bắt đầu vào cuối năm 1980 khi sự ra đời của phương pháp Chain Monte Carlo Markov (MCMC) thực hiện các tính toán Bayes có thể cho vấn đề kích thước thực

tế Kể từ đó phương pháp Bayes đã lan truyền nhanh chóng vào một lượng lớn các lĩnh vực ứng dụng

Sự khác biệt giữa phương pháp cổ điển và Bayes như sau [8]:

Bảng 3.1 Sự khác nhau giữa suy diễn cổ điển và suy diễn Bayes

Xác suất Tính vật lý (khách quan) Mức độ tin cậy (Chủ quan)

Suy diễn Khoảng tin cậy Định lý Bayes

Thực tế, hầu hết các rủi ro thường không có các dữ liệu lịch sử trước liên kết với chúng và cho dù là có dữ liệu lịch sử của chúng thì nó vẫn được cung cấp bởi các quyết định chủ quan trước khi nó được sử dụng để ước lượng rủi ro Do vậy chúng

ta sẽ không thể dựa vào phương pháp suy diễn cổ điển để ước lượng được rủi ro mà thay vào đó, phương pháp Bayes sẽ được sử dụng

3.1.2 Định lý Bayes và suy diễn Bayes

Định lý Bayes, cho phép tính xác suất xảy ra của một sự kiện ngẫu nhiên

H khi biết sự kiện liên quan E đã xảy ra Xác suất này được ký hiệu là P(H|E), và đọc là "xác suất của H nếu có E" Đại lượng này được gọi xác suất

có điều kiện vì nó được rút ra từ giá trị được cho của E hoặc phụ thuộc vào giá trị đó

Công thức định lí Bayes:

)(

)()

|()

|(

E P

H P H E P E H

P  (3.1) Theo định lí Bayes, xác suất xảy ra H khi biết E sẽ phụ thuộc vào 3 yếu tố:

 Xác suất xảy ra H của riêng nó, không quan tâm đến E, kí hiệu là P(H)

và đọc là xác suất của H Đây được gọi là xác suất biên duyên hay xác suất tiên nghiệm (prior), nó là "tiên nghiệm" theo nghĩa rằng nó không quan tâm đến bất kỳ thông tin nào về E

 Xác suất xảy ra E của riêng nó, không quan tâm đến H, kí hiệu là P(E)

và đọc là "xác suất của E" Đại lượng này còn gọi là hằng số chuẩn hóa, vì nó luôn giống nhau, không phụ thuộc vào sự kiện H đang muốn biết

)()

|()()

|()(

_ _

H P H E P H P H E P E

P   (3.2) trong đó H là phần bù của H

 Xác suất xảy ra E khi biết H xảy ra, kí hiệu là P(E|H) và đọc là "xác suất của E nếu có H" Đại lượng này gọi là khả năng xảy ra E khi biết

H đã xảy ra Chú ý không nhầm lẫn giữa khả năng xảy ra H khi biết E

và xác suất xảy ra H khi biết E

Nhìn chung, với n là giả thiết độc lập lẫn nhau H1,H2,……,Hn với P(Hi) # 0 với 1 ≤ i ≤ n, công thức tổng quát của định lí Bayes là:

H P H E P E

H P

) ( ).

| (

) ( ).

| ( )

| ( (3.3)

Các nhà thống kê Bayes lập luận rằng ngay cả khi người ta có các xác suất chủ quan tiền nghiệm rất khác nhau, bằng chứng mới từ các quan sát lặp đi lặp lại sẽ có xu hướng đưa các xác suất hậu nghiệm của họ lại gần nhau hơn Trong khi điều này đúng đối với những người duy lý hoàn hảo với các khuynh hướng tương đồng trong việc suy xét mức độ tin tưởng, các khác biệt

đủ lớn trong các khuynh hướng này có thể (và thường) gây cản trở lớn lao đối với quá trình hội tụ này

Việc nhân xác suất tiên nghiệm P H với hệ số  

 |

P E H

P E sẽ không bao giờ cho ra một xác suất lớn hơn 1 Đó là vì P E không nhỏ hơn  P E H, mà đại lượng này thì bằngP E H P H  |   

 | 

P E H , xác suất của E khi biết H, có thể được biểu diễn bởi một hàm của tham số thứ hai với tham số thứ nhất giữ một giá trị cho trước Một hàm như vậy được gọi là hàm khả dĩ; đây là một hàm của Hkhi cho trước E Một tỷ

lệ giữa hai hàm khả dĩ được gọi là tỉ số khả dĩ (likelihood ratio),  Ví dụ,

Do đó, ta có thể viết lại định lý Bayes như sau: