CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ 5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu - Phưong pháp hồi quy được s

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN

2008 – 2012 5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ

5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu

- Phưong pháp hồi quy được sử dụng để phân tích mối tương quan giữa doanh thu với số lượng và chất lượng nhân sự Tức là xem xét số lượng và chất lượng nhân sự

có mối quan hệ gì và quan hệ như thế nào đến sự phát triển doanh thu của ngân hàng

Bảng 26: BẢNG THỐNG KÊ DOANH THU – NSLĐ ABBANK CT

Năm Quý Doanh thu

(triệu đồng)

Lao động(người)

Trình độ ĐH

NSLĐ có trình độ ĐH trở lên2006

+ Doanh thu ABBANK Y1 (dthu) với năng suất lao động có trình độ đại học trở lên X2 (nsldtddhtlen)

Từ kết quả xả lí của phần mềm (phụ lục 3), chúng ta rút ra nhận xét như sau:+ Mô hình 1:

 Const có ý nghĩa vì P = 0,014 < 0,05.

 R2 = 69,45% > 50%

 Mô hình có thể chấp nhận được Hàm tương quan tuyến tính được chấp nhận của mô hình là Y1 = 6,86 + 217,29 X2

 Cả 2 mô hình đều có ý nghĩa: các hệ số β

đều lớn hơn 0; P nhỏ hơn 0,05; R2 xấp

xỉ tiến về 1 Do đó, 2 mô hình được chấp nhận với mức ý nghĩa là 5% Từ đó, ta có bảng tương quan như sau:

Bảng 27: TƯƠNG QUAN GIỮA SỐ LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ

Tương quan Hệ số góc β

Xác suất P Hệ số

tương quan R

Hàm tương quan tuyến tính Y

5.1.2 Dự báo nhu cầu về số lượng

Dựa vào hàm tuyến tính Y1 = 127,26 X1, số nhân lực của ABBANK CT được dự báo như sau:

 Năm 2008: X 2008 = 80 nhân viên

 Năm 2009: X 2009 = 97 nhân viên

 Năm 2010: X 2010 = 106 nhân viên

 Năm 2011: X 2011 = 114 nhân viên

 Năm 2012: X 2012 = 125 nhân viên

5.1.3 Dự báo nhu cầu về chất lượng

Ngành ngân hàng là ngành dịch vụ hiện đại, khi bước vào cạnh tranh hội nhập đòi hỏi nhân sự có trình độ cao ngày càng nhiều Do đó, tất cả lực lượng lao động của ABBANK Cần Thơ cần phải được đào tạo và đào tạo ngày càng ở trình độ cao mới làm chủ được quá trình kinh doanh có hiệu quả của ngân hàng Từ hàm tương quan tuyến tính Y1 = 6,86 + 217,29 X2, suy ra nhu cầu nhân sự có trình độ đại học trở lên

từ 2008 – 2012 lần lượt là: 54, 69, 75, 81 và 92 nhân viên

Ngành ngân hàng là ngành sử dụng công nghệ tiên tiến, đóng góp lớn vào ngân sách Nhà nước, là một trong những ngành kinh tế quan trọng mũi nhọn của nước ta, đặc biệt trong quá trình cạnh tranh hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, ngành ngân hàng sẽ là ngành tham gia trực tiếp và phải đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh Vì vậy, đào tạo và phát triển nhân sự ABBANK Cần Thơ có trình độ cao là nhiệm vụ bức bách Như chúng ta đã biết, tri thức cứ bảy năm lại tăng gấp hai lần, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ thì một nửa những điều sinh viên học trong năm đầu tiên ở đại học sẽ trở nên lạc hậu khi họ tốt nghiệp Chính vì thế, yêu cầu về trình độ của lực lượng lao động đến năm 2012 ABBANK nói chung và ABBANK Cần Thơ nói riêng phải qua đào tạo và số lượng nhân viên có trình độ đại học trở lên phải chiếm hơn 70% / tổng nguồn nhân lực

Bảng 28: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN (2008 – 2012)

1 Kế hoạch doanh thu (triệu đồng) 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000

• NHẬN XÉT:

Theo kết quả dự báo thì nhân lực của ABBANK CT đang trong tình trạng thiếu hụt Ngân hàng cần có chính sách phát triển nhân sự sao cho phù hợp và đúng như đã hoạch định

5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

- W3 Chế độ lương bổng

và đãi ngộ chưa thực sự hấp dẫn

- W4 Lực lượng nhân viên còn quá ít so với các ngân hàng khác

- W5 Trình độ nhân viên ngân hàng so với các ngân hàng trên cùng địa bàn nói chung còn thấp

CƠ HỘI

- O1 Kinh tế thành phố

đang phát triển mạnh

- O2 Hội nhập mở ra

nhiều cơ hội về vốn, công

nghệ, kinh nghiệm quản lí

và đào tạo nguồn nhân lực

- O3 Hành lang pháp lí

thuận lợi

- O4 Số lượng sinh viên

trên địa bàn đang có sự gia

tăng đáng kể

- O5 Chính trị ổn định

- O6 Hệ thống giáo dục ở

CHIẾN LƯỢC SO S1,S2,O1,O3,O5,O7,O8:

Chiến lược phát huy tối đa năng lực nhân viên

Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực để gia tăng hiệu quả công việc, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

CHIẾN LƯỢC WO W1,W3,W4,O2,O4,O6: Chiến lược thu hút nhân tài

Chú trọng công tác tuyển dụng, thu hút nhân tài nhằm đáp ứng đủ nguồn nhân lực

cho ngân hàng

thành phố đang ngày càng

hoàn thiện và phát triển

- O8: Khoa học – kỹ thuật

- T3 Nhu cầu của khách

hàng ngày càng cao, đòi

hỏi trình độ, phong cách

phục vụ của nhân viên cao

hơn và chuyên nghiệp hơn

- T4: Chất lượng đào tạo

đang có một khoảng cách

so với nhu cầu sử dụng

- T5: Khả năng làm việc

trong môi trường hội nhập,

đa văn hóa của người lao

động còn nhiều hạn chế

CHIẾN LƯỢC ST S1,S2,T1,T2:

Chiến lược giữ chân nhân viên

Thực hiện tốt chính sách giữ chân nhân viên nhằm hạn chế tối đa việc “chảy máu”

nhân lực từ ngân hàng sang các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

CHIẾN LƯỢC WT W2,W5,T3,T4,T5: Chiến lược đào tạo – huấn luyện

Tăng cường công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong ngân hàng

 Chiến lược phát triển nhân sự mà ABBANK CT cần thực hiện chính là sự phối hợp giữa 4 chiến lược: Chiến lược phát huy tối đa năng lực nhân viên, thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên và chiến lược đào tạo - huấn luyện nhân viên

5.3 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

Từ những kết hợp chiến lược ở trên, ngân hàng cần thực hiện phối hợp các giải pháp như sau:

5.3.1 Giải pháp phát huy tối đa năng lực của nhân viên:

Để làm được điều này thì ngân hàng phải tạo ra động lực, khuyến khích nhân viên sáng tạo và tận tụy với công việc Vì vậy, ngân hàng cần thực hiện tốt những điểm sau:

 Cho phép nhân viên tự lựa chọn cách thực hiện công việc, miễn sao hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

 Tạo môi trường làm việc năng động, pha một chút hài hước và linh hoạt nhằm tránh tình trạng nhàm chán công việc của nhân viên

 Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt, gây mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên

 Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên

 Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc

 Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty

 Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá mang tính khoa học và khách quan cao, phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động của nhân viên

 Tiến hành công nghệ hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc

5.3.2 Giải pháp giữ chân nhân viên:

Việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng vì mức độ thay thế nhân viên cao sẽ dẫn đến chi phí thay thế cao và rõ ràng liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng cũng như lòng trung thành của khách hàng thấp, gây tổn thất đến doanh thu Vì vậy,

để giữ chân nhân viên cần xây dựng lòng trung thành của họ đối với ngân hàng, cụ thể:

 Tạo cho nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc tại ngân hàng Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn trong môi trường quản lý tốt và được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba, có cái nhìn sáng suốt về tương lai của ngân hàng, đưa ra những chiến lược hùng mạnh để thành công và có thể thúc đẩy người khác thực hiện chiến lược đó

 Kính trọng cấp trên: Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp có vị trí rất quan trọng Nhân viên sẽ ở lại làm việc nếu họ có một cấp trên mà họ kính

trọng và người đó chính là nguồn động viên, thôi thúc họ làm việc một cách hăng say.

 Sự tương hợp: Được làm việc với các đồng nghiệp hợp ý nhau và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tố cũng là một yếu tố quan trọng, không thể bỏ qua để nhân viên ở lại Vì vậy, ngân hàng cần chú trọng nhiều hơn nữa đến việc xây dựng văn hóa ngân hàng nhằm tạo môi trường đoàn kết, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày

 Lương bổng hậu hĩnh: Thu nhập từ nguồn quỹ tiền lương là phần thu nhập cơ bản của nhân viên Trả lương đúng cho nhân viên chính là thực hiện đầu tư phát triển nhân sự, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức, trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người Muốn vậy, phải

có chính sách tiền lương hợp lí, có chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm minh

để động viên, khuyến khích được người lao động mang hết tâm huyết nhiệt tình phục vụ cho sự phát triển chung của đơn vị

 Bên cạnh việc trả công xứng đáng thì một trong những yếu tố không kém phần quan trọng kích thích động viên nhân viên yêu ngành nghề gắn bó với đơn vị

và lôi kéo nhân tài, đó chính là các chính sách đãi ngộ thích hợp đối với nhân viên, cụ thể:

 Chính sách khuyến khích tài năng trẻ, đãi ngộ lao động có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật bằng vật chất và tinh thần tương ứng với hiệu quả mà sáng kiến đó mang lại cho đơn vị (xác định tỉ lệ % hợp lí trên giá trị lợi ích mang lại)

 Chính sách khuyến khích, tự đào tạo ngoài giờ làm việc bằng cách hỗ trợ chi phí học tập, xây dựng chính sách phân phối thu nhập theo trình độ

 Chính sách nuôi dưỡng tài năng trẻ từ nguồn là học sinh phổ thông, sinh viên các trường đại học, cao đẳng bằng việc cấp học bổng khen thưởng cuối năm học và định hướng đào tạo theo nhu cầu nhân sự của đơn vị

 Thiết kế công việc hợp lí, sáng tạo để khuyến khích duy trì nhân viên, nhằm tránh tình trạng nhàm chán khi nhân viên phải làm một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần Ngân hàng cần tổ chức công việc một cách linh

hoạt hơn như bố trí nhân viên làm ở nhiều vị trí khác nhau Việc này vừa giúp nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc vừa khắc phục tình trạng nhàm chán, qua đó giúp nâng cao hiệu quả công việc.

5.3.3 Giải pháp thu hút nhân tài:

Kế hoạch tuyển dụng là một khía cạnh quan trọng trong bất kỳ một chiến lược hoạch định chính sách phát triển nhân sự nào của doanh nghiệp Chính vì vậy, để có một kế hoạch tuyển dụng thành công, ngân hàng cần chú trọng những điểm sau:

 Trẻ hóa và tăng nhanh số lượng của đội ngũ tri thức trên cơ sở xây dựng quy chế tuyển dụng ưu tiên tri thức trẻ, có chính sách đặc biệt để thu hút chất xám

 Việc tuyển dụng cần tiến hành theo quy trình sau:

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu nhân sự

Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự

(3.2.2)

(3.2.3)

Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sự

Giai đoạn 5: Hướng dẫn nhân viên mới Hướng dẫn nhân viên mới

hội nhập vào môi trường làm việc hội nhập vào môi trường làm việc

Giai đoạn 6: Đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết quả công tác

Chỗ làm này có cần thiết không?

Chỗ làm này có được phép hay không?

Đã có bản mô tả CV cho chỗ làm này chưa?

Đã xác định rõ ràng các ĐK tuyển mộ chưa?

Liệu vị trí này có thể được bố trí bằng nhân sự nội không?

Đã xác định rõ ràng các yêu cầu cho chỗ làm này chưa?

Thuyên chuyển công việc tới các chỗ làm khác

Xin giấy phép

Thiết kế bản mô tả công việc

XD các tiêu chuẩn cho chỗ làm này

Xác định ĐK tuyển mộ

Tìm người ngoài

- Thông báo trong nội bộ

- Thăm dò ở các cấp phụ trách bộ phận chức năng

- Xem xét lại các hồ sơ nhân sự

Thu thập hồ sơ xin việc của những ứng viên trong nội bộ

Quảng cáo tuyển mộ từ bên ngoài

- Quảng cáo tuyển dụng qua các kênh trong nội bộ (thân nhân hoặc bạn bè nhân viên)

- Quảng cáo trên báo chí

- Trả lời các đơn xin việc…

Lựa chọn sơ bộ trên các dữ liệu, tài liệu

Có Có

Hình 16: Hoạch định tiến trình các giai đoạn trong việc tuyển mộ nhân sự

5.3.4 Giải pháp đào tạo và huấn luyện:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị và kế hoạch đào tạo, chương trình bồi dưỡng phù hợp với chiến lược phát triển của từng giai đoạn và cơ cấu trình độ đào tạo thích hợp cho từng chức danh, từng loại công việc, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho trí thức trẻ được học tập, bồi dưỡng dưới nhiều hình thức để nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp cận những tri thức và công nghệ hiện đại

- Xây dựng hoàn chỉnh quy chế đào tạo, đặc biệt là quy chế đào tạo sau đại học và

du học để NV có cơ sở phấn đấu nâng cao trình độ

- Mặt khác, cần phải tổ chức tham quan, học hỏi kinh nghiệm trong, ngoài nước

để nâng cao trình độ, kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, tiếp xúc học hỏi và bắt kịp trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ của các nước tiên tiến trên thế giới

- Tiến hành đào tạo lại đội ngũ cán bộ hiện đang công tác tại các bộ phận không phù hợp với trình độ chuyên môn

- Tìm kiếm các nguồn tài trợ để gửi cán bộ trẻ đi đào tạo cơ bản (dài hạn) ở nước ngoài Nghiên cứu khả năng thành lập Quỹ đào tạo dài hạn để chủ động đào tạo cán

bộ theo nhu cầu

- Tiếp tục phát huy lợi thế của ngân hàng trong đào tạo, bồi dưỡng NV qua những chương trình đào tạo từ xa qua mạng

- Trình tự đào tạo phải được tiến hành qua các bước cơ bản sau:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: để nâng cao thành tích và năng suất lao động của nhân viên, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị Tiến hành phân tích trình độ kiến thức, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác, thái độ và động cơ làm việc của

nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng nhu cầu đào tạo của họ, qua đó tìm

ra một loạt những tiêu chuẩn làm việc phù hợp với tình hình ngân hàng Điều cần đặc biệt chú ý là phải xác định được nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp

+ Xác định loại hình đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo Có hai phương pháp đào tạo thường được áp dụng là: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc Ngoài ra, có thể tham khảo các phương pháp đào tạo trên thế giới hiện nay Các phương pháp này có thể áp dụng cho tất cả các đối tượng từ sinh viên thực tập đến nhân viên trực tiếp sản xuất và các quản trị viên cao cấp

+ Bước cuối cùng là đánh giá và theo dõi kết quả đào tạo

 Đối với nhân viên:

 Cần đổi mới phương thức đào tạo theo phương pháp đào tạo theo hướng kinh doanh đa dịch vụ, tăng cường đào tạo và đào tạo lại cho phù hợp với chức danh và đào tạo chuyển nghề theo các modul ngắn hạn

 Thường xuyên tập huấn, nâng cao trình độ đội ngũ giao dịch viên và kiểm soát viên để nắm bắt được tiến bộ khoa học kỹ thuật ứng dụng vào kinh doanh Bồi dưỡng khả năng giao tiếp, ngoại ngữ và tin học, mở rộng và nâng cao kiến thức chung về xã hội

 Đối với đội ngũ quản lí:

 Với quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng rãi, mô hình tổ chức quản lí kinh doanh mới đòi hỏi phải xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lí chất lượng cao (có năng lực, trình độ cao) để bố trí vào bộ máy điều hành

 Đối với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nguồn cần tập trung bồi dưỡng nâng cao tri thức nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức về tài chính, luật…

 Đối với cán bộ quản lí, tiến hành nâng cao trình độ quản lí kinh doanh, kiến thức về pháp luật, đạo đức nghề nghiệp, nghiệp vụ mới, nâng cao năng lực, tìm tòi sáng tạo; bồi dưỡng lí luận, quan điểm lập trường để họ có bản lĩnh vững vàng, kiên định trước mọi thử thách khốc liệt và những mặt trái của nền kinh tế thị trường

 Quan tâm đào tạo kiến thức, kỹ năng quản trị nhân sự cho đội ngũ làm công tác tổ chức, nhân sự

CHƯƠNG 6:

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN

Trong bối cảnh tự do hóa, khoa học công nghệ đang phát triển với tốc độ chóng mặt, nền kinh tế trí thức đã được triển khai ở một số nước phát triển trên thế giới làm thay đổi một số quan điểm truyền thống: ưu thế trí tuệ sẽ từng bước thay thế ưu thế

về vốn, về tài nguyên và nhân công rẻ và trở thành ưu thế cạnh tranh hàng đầu Sở hữu vật chất hiện nay có thêm cả sở hữu trí tuệ Doanh nghiệp nào nắm bắt được tiến

bộ khoa học công nghệ hiện đại, có đội ngũ lao động đủ trình độ chuyên môn sẽ có

ưu thế thành công cao hơn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Yếu tố then chốt không phải ai là người nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực mà vấn đề ở chỗ

ai là người biết phát huy tối đa tiềm năng của nguồn lực đó Đó cũng chính là trọng tâm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà nước, cũng như của từng ngành, từng địa phương

Ngân hàng là một lĩnh vực có sức hấp dẫn rất lớn trên thị trường, có nhiều thuận lợi thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư, hợp tác, kinh doanh Do đó, việc đầu tư phát triển mạng lưới ngân hàng là rất cần thiết Với lực lượng lao động có chất lượng cao sẽ đảm bảo mang lại cho ABBANK một tương lai kinh doanh đầy hứa hẹn

Là một ngân hàng thành viên thuộc ABBANK, nhận thức được mối quan hệ giữa nhân lực và kết quả hoạt động kinh doanh, phát huy kết quả đã đạt được trong những năm qua, ABBANK Cần Thơ tiếp tục thực hiện xây dựng chiến lược phát triển nhân