Xây dựng chiến lược giới thiệu sản phẩm mới camera autodome của bosch security system

Đề tài này nhằm giải quyết vấn đề quản lý trong chiến lược marketing sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam của Bosch Security System, bao gồm những nội dung chính như sau: • Giới thiệu tậ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên: BÙI QUANG HUY Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 30/07/1972 Nơi sinh: Tp.HCM

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp MSHV: 01704417

I TÊN ĐỀ TÀI

“ Xây dựng chiến lược giới thiệu sản phẩm mới Camera Autodome của Bosch Security System ”

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

- Tập trung xây dựng chiến lược thích hợp trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm Autodome trong chu kỳ đời sống của sản phẩm, giai đoạn 2007-2008

- Đề xuất các chiến lược marketing thích hợp cho các chu kỳ kế tiếp: tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ 14/12/2007

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày …… tháng …… năm ……… PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH KHOA QUẢN LÝ NGÀNH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

Tôi xin chân thành cảm ơn GS TS Hồ Đức Hùng Thầy đã dành rất nhiều thời gian và công sức, tận tình hướng dẫn từ bước đầu đề tài đi đúng hướng cho đến khi hoàn thành, mặc dầu công việc của thầy rất bận.

Đồng thời, tôi cũng chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh Đó là những người đã truyền đạt kiến thức cho tôi , trong chương trình đào tạo thạc sĩ chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh khoá 15

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc và các anh chị ở văn phòng đại diện Robert Bosch, các chuyên gia trong ngành thiết bị an ninh, là những người đã hổ trợ tôi hoàn thành luận văn này Ngoài ra, tôi còn nhận được rất nhiều sự động viên chân thành của tất cả bạn bè và người thân trong gia đình Tôi xin cảm ơn mọi người

Trân trọng! Học viên cao học khoá 15

Bùi Quang Huy

Luận văn tốt nghiệp Cao học Quản Trị Kinh Doanh đề tài “Xây dựng chiến lược giới thiệu sản phẩm mới Camera Autodome của Bosch Security System” được thực hiện từ ngày 14/05/2007 đến 14/12/2007 dưới sự hướng dẫn của GS.TS Hồ Đức Hùng

Đề tài này nhằm giải quyết vấn đề quản lý trong chiến lược marketing sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam của Bosch Security System, bao gồm những nội dung chính như sau:

• Giới thiệu tập đoàn Bosch, Bosch Seccurity System và các hoạt động văn phòng đại diện Robert Bosch (SEA) Pte Ltd tại Việt Nam Mục đích nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu

• Phân tích các ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành để xác định các

cơ hội và nguy cơ

• Đánh giá hình ảnh cạnh tranh sản phẩm Camera của Bosch so với hai đấu thủ mạnh nhất trong thị trường

• Xây dựng chiến lược giới thiệu sản phẩm mới Camera Autodome tại thị trường Việt Nam và các hoạt động hỗ trợ triển khai chiến lược

• Đề xuất các chiến lược marketing thích hợp cho các chu kỳ kế tiếp tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái

• Các kiến nghị đến Bosch Security và Chính Phủ

Bìa trong

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh sách các hình vẽ và bảng biểu

Danh mục viết tắt

Chương 1: Mở đầu 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 3

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.4 PHẠM VI, GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CỨU 3

1.5 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

Chương 2: Cơ sở lý thuyết 5

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 5

2.1.1 Định nghĩa chiến lược, quản lý chiến lược 5

2.1.2 Vai trò, lợi ích của việc xây dựng chiến lược 5

2.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 7

2.2.1 Chiến lược cấp công ty 8

2.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 8

2.2.3 Chiến lược chức năng 8

2.3 CÁC CHIẾN LƯỢC THƯỜNG ĐƯỢC LỰA CHỌN 8

2.3.1 Chiến lược chuyên sâu 8

2.3.2 Chiến lược kết hợp 9

2.3.3 Chiến lược mở rộng hoạt động 9

2.3.4 Chiến lược suy giảm 9

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 10

2.4.1 Môi trường vĩ mô 10

2.4.2 Môi trường vi mô 11

2.4.3 Môi trường nội bộ 13

2.5 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 14

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 16

2.6 LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 20

2.6.1 Lý thuyết về phát triển sản phẩm mới 20

2.6.2 Lý thuyết về Ma trận Ansoff ‘s 22

2.7 LÝ THUYẾT MARKETING 23

2.7.1 Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới 23

2.7.1 Trong giai đoạn tăng trưởng và trưởng thành 24

Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ 26

3.1 TỔNG QUAN BOSCH - VPĐD BOSCH - TPHCM 26

3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển 26

3.1.2 Giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ chính 35

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 38

3.1.4 Thực trạng hoạt động trong các năm gần đây (2004-2006) 40

1.7 PHÂN TÍCH NỘI BỘ, ĐÁNH GIÁ NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 40

3.2.1 Sản phẩm .41

3.2.2 Giá cả .42

3.2.3 Dịch vụ cung cấp .43

3.2.4 Hỗ trợ kỹ thuật và hậu mãi .43

3.4.5 Năng lực của nhân viên 44

3.4.6 Một số yếu tố khác 44

1.8 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG .45

3.4 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH .47

Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài 56

4.1 GIỚI THIỆU NGÀNH VÀ THỊ TRƯỜNG 56

4.1.1 Thị trường thế giới 56

4.1.2 Thị trường Việt Nam 56

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .57

4.2.1 Chính trị luật pháp 57

4.2.2 Kinh tế .58

4.2.3 Văn hoá xã hội, địa lý, tự nhiên 61

4.2.4 Công nghệ 63

4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 65

4.3.1 Đối thủ cạnh tranh 67

4.3.2 Khách hàng 68

4.4 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 71

Chương 5: Xây dựng chiến lược và phương án thực hiện 74

5.1 XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU DÀI HẠN 74

5.2 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC .74

5.2.1 Tóm tắt Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu .74

5.2.2 Ma trận SWOT .76

5.2.3 Các chiến lược rút ra .77

5.2.4 Lựa chọn chiến lược 79

5.3 PHƯƠNG ÁN HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TRONG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 82

5.3.1 Phân khúc thị trường 82

5.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 83

5.3.3 Lựa chọn khách hàng mục tiêu 84

5.3.4 Định giá sản phẩm 84

5.3.5 Xây dựng kế hoạch phân phối 85

5.3.6 Xây dựng kế hoạch truyền thông 86

5.4 ĐỀ XUẤT CÁC PHƯƠNG ÁN MARKETING CHO GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG, TRƯỞNG THÀNH, SUY THOÁI 86

Chương 6: Kiến nghị và kết luận 88

5.1 KIẾN NGHỊ 88

5.2 KẾT LUẬN 89

Phụ lục:

Tài liệu tham khảo

Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Tài liệu giới thiệu Bosch Security

Lý lịch trích ngang

Danh sách các hình vẽ và bảng biểu

Bảng 2.1 Các mô hình, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp

nghiên cứu

15

Hình 2.4 Mô hình các bước phát triển sản phẩm mới 20

Hình 2.7 Các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệu sản

phẩm mới

24

3 Hình 3.1 Các lĩnh vực hoạt động của Bosch trên toàn thế giới 26

Hình 3.5 Doanh số ngành sản phẩm tiêu dùng và công nghệ xây

dựng

29

Hình 3.6 Biểu đồ kết quả kinh doanh và lợi nhuận trước thuế

của Bosch Group

30

Hình 3.7 Bảng cân đối tài sản cuối năm 2005 của Bosch toàn

cầu

32

Hình 3.8 Tất cả các sản phẩm của Bosch security system 33

Hình 3.11 Sơ đồ tổ chức nhân sự tại VPĐD Bosch Việt Nam 38Bảng 3.1 Tình hình kinh doanh của Bosch Security tại Việt Nam

(2004-2006)

40

Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 45Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số 49

Hình 3.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh –Tổng quát 52Hình 3.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Chi tiết mục sản phẩm

4 Hình 4.1 Dự báo độ lớn thị trường ngành CCTV đến năm 2009 57

Hình 4.2 Chỉ số tăng trường GDP các nước châu Á 2000-2006 59Hình 4.3 Dự báo tăng trưởng GDP các nước giai đoạn 2006 -

Bảng 5.2 Kế hoạch phát triển nhà phân phối và số lượng

Autodome bán ra dự kiến 2008-2010

81

Hình 5.1 Hình mô tả định vị sản phẩm AutoDome của Bosch 85

Chương 1: Mở Đầu

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Chúng ta đang ở trong thế kỷ 21, thời đại của những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu của khách hàng (customer needs), công nghệ cạnh tranh đã làm cho chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm trở nên có vai trò quyết định đến vận mệnh của các công

ty Khi phát triển những sản phẩm mới, công ty cần phải biết cách quản lý sản phẩm này trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm: từ giai đoạn triển khai, giới thiệu, tăng trưởng và bảo hòa cho đến lúc kết thúc vòng đời và lại tiếp tục có sản phẩm mới để phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn

Công ty sẽ có hai thử thách chính khi quản lý vòng đời sản phẩm Thứ nhất, tất cả các sản phẩm đều đi đến giai đoạn suy thoái, công ty cần phải tìm các sản phẩm mới thay thế những sản phẩm già cỗi (vấn đề phát triển sản phẩm mới) Thứ hai, công ty cần phải hiểu biết được các sản phẩm suy thoái diễn ra như thế nào và điều chỉnh chiến lược marketing sao cho phù hợp với đặc thù của chu kỳ sống của sản phẩm (vấn đề chiến lược marketing chu kỳ vòng đời sản phẩm)

Tập đoàn Bosch (Bosch Group) là nhà cung cấp toàn cầu về công nghệ và dịch vụ Các lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm Automotive, kỹ thuật công nghiệp, các sản phẩm tiêu dùng và công nghệ xây dựng Bosch Group có hơn 260,000 nhân viên trên toàn cầu, doanh thu đạt được 43.7 tỉ Euro trong năm tài chính 2006

Bosch Group bao gồm Robert Bosch Gmbh và khoảng 300 công ty có trụ sở hơn 50 nước trên thế giới Phát triển các nhà máy sản xuất và mạng lưới kinh doanh toàn cầu là nền tảng tăng trưởng trong tương lai Hàng năm, Bosch dành ngân sách hơn 3 tỉ Euro cho nghiên cứu và phát triển, hơn 3000 sáng chế được cấp bản quyền trong năm

2006 Công ty được thanh lập tại Stuttgart vào năm 1886 do Robert Bosch (1861-1942) với tên gọi là “ Xưởng kỹ thuật điện và cơ khí chính xác”

Bosch Security System thuộc Bosch Group, là nhà sản xuất thiết bị an ninh hàng đầu trên thế giới Thị trường Việt Nam được xem là thị trường non trẻ so với bề dày lịch sử hoạt động của Bosch Security

Việt Nam đã trở thành viên chính thức tổ chức thương mại thế giới WTO vào ngày 11 tháng 1 năm 2007 Sự kiện nhìn chung được nhận định sẽ đem lại một vị thế mới cho Việt Nam trên trường quốc tế, là bước mở đầu trong công cuộc hội nhập kinh tế Việt Nam vào sân chơi thương mại thế giới, hứa hẹn những làn sóng đầu tư nước ngoài thứ

chính thức của WTO, có nghĩa là các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam chúng ta sẽ bắt đầu cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thế giới một cách bình đẳng ngay trên thị trường trong nước, và thị trường quốc tế

Theo các số liệu dự báo của bộ kế hoạch đầu tư, năm 2007 đầu tư nước ngoài được dự báo có khả năng vượt mức kỷ lục 12 tỉ USD, gần gấp 3 lần so với năm 2006 Triển vọng phát triển kinh tế cao ổn định thu hút đầu tư nước ngoài và các sản phẩm, dịch vụ từ nước ngoài cũng theo chân các nhà đầu tư vào Việt nam nhằm đáp ứng các nhu cầu mà các doanh nghiệp trong nước chưa thực hiện được Đặc biệt là các dự án của các nhà đầu tư nước ngoài như Mỹ, Nhật, và các nước Tây Âu

Ngành công nghiệp các thiết bị an ninh hiện nay được xem là ngành có tốc độ phát triển khá cao 10-20% hàng năm trên toàn cầu Tốc độ phát triển này được dự báo sẽ duy trì ổn định và chỉ bắt đầu đi xuống từ năm 2015 khi thị trường thế giới đã bảo hòa Tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là thị trường phía Nam nhất là thành phố Hồ Chí Minh, các sản phẩm ngành hàng thiết bị an ninh rất phong phú, chủ yếu 98% là thiết

bị nhập khẩu, trong nước vẫn chưa sản xuất được Nhu cầu thị trường rất đa dạng, đi từ cấp thấp đến cấp cao Các nhà sản xuất Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc và Đài Loan đang chiếm giữ thị phần lớn Để phát triển tại thị trường Việt Nam, Bosch cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, nhắm đến phân khúc thị trường thích hợp, khách hàng mục tiêu đúng đắn và phải có chọn lựa những dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu cho các phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu của mình

Với mong muốn góp phần giải quyết vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng

chiến lược giới thiệu sản phẩm mới Camera Autodome của Bosch Security System”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Tác giả cũng mong muốn rằng luận văn trên sẽ là bước đi ban đầu giúp Bosch - Việt Nam định hướng chiến lược giới thiệu và phát triển mọi sản phẩm mới vào thị trường Việt Nam hiện tại và sau này thành công và đạt mục tiêu đề ra

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tại được thực hiện tại VPĐD Bosch – TPHCM với những mục tiêu cụ thể sau đây:

• Phân tích môi trường kinh doanh (vĩ mô, môi trường ngành) ảnh hưởng đến Bosch – Việt Nam Từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ

• Phân tích tình hình nội bộ Bosch – Việt Nam để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

• Tập trung xây dựng chiến lược marketing thích hợp trong giai đoạn giới thiệu (introduction) của sản phẩm Autodome trong chu kỳ đời sống của sản phẩm,

giai đoạn 2007-2008

• Đề xuất các chiến lược marketing thích hợp cho các chu kỳ kế tiếp tăng trưởng,

trưởng thành và suy thoái

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Chiến lược là vấn đề quan trọng trong việc định hướng phát triển, góp phần quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Vì vậy, đề tài có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp:

Đề tài được hoàn thành để hỗ trợ vấn đề quản lý của Bosch Security tại Việt Nam

• Có cái nhìn tổng quan hơn về môi trường kinh doanh mà mình đang hoạt động

• Góp phần giải quyến vấn đề quản lý: phát triển chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược giới thiệu của sản phẩm chính camera Auto Dome, định hướng cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai của sản phẩm này

• Giúp Bosch – Việt Nam đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

1.4 PHẠM VI, GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CỨU

Do giới hạn về thời gian nên đề tài chỉ thực hiện trong một phạm vi nhất định và giới

hạn ở các điểm sau:

• Thời gian thực hiện: tháng 5/ 2007 đến tháng 12/2007

• Thị trường sản phẩm Camera Autodome trong thị trường công nghiệp thiết bị an

ninh tại thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam

• Chỉ phân tích và xây dựng chiến lược giới thiệu sản phẩm Autodome của Bosch

- Việt Nam Việc xây dựng chiến lược này ứng với chiến lược của Bosch – Việt Nam trong ngành kinh doanh hệ thống an ninh và an toàn (Security and Safety System) trong giai đoạn 2007-2008 tại thị trường Việt Nam

• Phân tích hiện trạng công ty: các dữ liệu thứ cấp giới hạn từ năm 2003-2005

• Chỉ thực hiện giai đoạn hình thành chiến lược, đề xuất một số biện pháp hỗ trợ triển khai chiến lược, các bước đánh giá, kiểm soát không thực hiện trong luận văn này

1.5 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Các thành phần khách hàng ngành hàng Camera quan sát trong ngành công nghiệp các thiết bị an ninh:

• Các nhà bán buôn (distributors)

• Các nhà bán lẻ (dealers & retailer)

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.6.1 Phương pháp tổng hợp các số liệu thống kê

Do đặc thù của ngành thiết bị an ninh tại Việt nam còn là một ngành công nghiệp mới và thị trường cho Camera Autodome Cho đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có một báo cáo nghiên cứu thị trường nào của các cơ quan nhà nước hoặc các công ty nghiên cứu thị trường nào công bố về độ lớn thị trường, thị phần v.v… Để đánh giá được một cách tương đối độ lớn của thị trường cần phải tiến hành thu thập dữ liệu thống kê của các chỉ số phát triển kinh tế, mục tiêu phát triển cũng như dự báo thị trường của các ngành liên quan Thí dụ: tốc độ phát triển GDP, tốc độ phát triển của công nghiệp xây dựng, công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng, mục tiêu phát triển kinh tế của chính phủ, đầu tư trong và ngoài nước v.v…Các dữ liệu thống kê thu thập sẽ được tổng hợp lại, so sánh, đối chiếu với dữ liệu của các nước cũng như tài liệu nội bộ để dự báo độ lớn của thị trường

Các nguồn dữ liệu dự kiến gồm có:

• Niên giám thống kê

• Các báo cáo của Chính phủ, Bộ về chỉ tiêu & kế hoạch kinh tế xã hội

• Các tạp chí chuyên ngành

• Các số liệu nội bộ

• Các tài liệu khác

1.6.2 Phương pháp phỏng vấn sâu .

Mục tiêu phương pháp này nhằm thu thập được những ý kiến, bình luận của các thành phần khách hàng về độ lớn thị trường, thị phần các đối thủ cạnh tranh, xu hướng công nghệ, hình ảnh của Bosch Security cũng như những tính năng mong đợi của khách hàng về sản phẩm

Dự kiến tiến hành phỏng vấn 30 khách hàng, địa điểm tại văn phòng của khách hàng hoặc nơi thuận tiện tạo không khí thoải mái cho trao đổi Thời gian dự kiến cho 1 cuộc phỏng vấn là 1 đến 2 giờ

1.6.3 Phương pháp chuyên gia

Thảo luận, trao đổi với các nhà quản lý của Bosch Security và các chuyên gia hoạt động trong ngành để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố ngoài EFF, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm chiến lược, quản lý chiến lược

a Khái niệm chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng rất quen thuộc và đặc biệt được dùng rất nhiều trong các lĩnh vực quân sự, kinh doanh, chính trị,… và có khá nhiều định nghĩa về chiến lược Trước đây chiến lược thường được dùng nhiều trong lĩnh vực quân sự, từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế

vĩ mô và vi mô Trong kinh doanh, khái niệm “Chiến lược” kinh doanh đã được rất nhiều học giả phát biểu, bổ sung và dần hoàn chỉnh Sau đây là những định nghĩa có

thể xem là đặc trưng:

Theo Alfred Chander (1989), “chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Theo James B Quin, (1997 “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một chỉnh thể thống nhất.”

Theo William J Glueck (1999), “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện.”

Theo Phạm Lan Anh (2000), “chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thực bên ngoài

Theo Wheleen và Hunger, “chiến lược là một kế hoạch tổng thể xuyên suốt cho thấy được doanh nghiệp đạt được sứ mạng và mục tiêu như thế nào Nó nhằm tối đa hoá lợi thế cạnh tranh cũng như giảm thiểu những bất lợi của công ty.”

Tóm lại, tất cả những định nghĩa về chiến lược trên dù có khác nhau về câu chữ nhưng vẫn bao gồm những nội dung chính như sau:

• Kế hoạch để đạt mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

• Dựa trên những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

b Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một khái niệm mở và có nhiều quan điểm diễn đạt ở nhiều góc độ khác nhau Có thể lướt qua các khái niệm về quản trị chiến lược của các học giả như sau:

Theo Garry D.Smith (1997), “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Fred David (2006), “ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Tóm lại, có rất nhiều quan điểm về khái niệm về quản lý chiến lược, tuy nhiên tất cả khái niệm đều bao gồm các nội dung như sau:

• Xác định mục tiêu, phân tích môi trường,

• Hoạch định, thực hiện, kiểm soát chiến lược,

• Sử dụng hiệu quả các nguồn lực

2.1.2 Vai trò, lợi ích của việc xây dựng chiến lược

Thực tế cho thấy có đến 80% sự cải thiện trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của công ty đó Vì vậy, ngày nay muốn tồn tại và phát triển, hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường phải xác định chiến lược kinh doanh của mình để hoạt động theo và xem đó là vấn đề sống còn, là vũ khí thành công của doanh nghiệp mình trên thương trường Thật vậy, hầu hết sự thất bại của các doanh nghiệp xuất phát từ vấn đề thiếu một chiến lược đúng đắn hay theo đuổi một chiến lược sai lầm, thiếu triển khai chiến lược đúng đắn và hiệu quả Các nhà quản trị chiến lược yếu kém thường dành nhiều thời gian cho việc giải quyết những vấn đề nội bộ, ít quan tâm đến chiến lược của doanh nghiệp của mình

Quản trị chiến lược giúp cho các công ty tránh được các rủi ro Đặc biệt là rủi ro tài chính, vì các rủi ro được nhận dạng và đo lường trước Bên cạnh đó, quản trị chiến lược còn mang đến những lợi ích khác như: tăng sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, tăng khả năng phòng ngừa các vấn đề khó khăn của công ty, xác định những điểm

mạnh, yếu từ đó xác định những phương hướng, phương pháp hành động phát huy ưu điểm, hạn chế khuyết điểm

Ngoài ra, quản trị chiến lược còn giúp cho các công ty tạo ra những chiến lược đúng đắn, tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống tốt hơn, hợp lý và logic trong vấn đề hình thành, triển khai, kiểm tra chiến lược

Tóm lại, có rất nhiều quan điểm về lợi ích của việc xây dựng chiến lược nhưng người viết rất đồng tình với những quan điểm về những lợi ích của Greenley1 về quản trị chiến lược được tổng hợp như sau:

1 Cho phép nhận biết các ưu tiên và cơ hội

2 Cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

3 Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác, kiểm soát được và cải thiện các hoạt động

4 Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và thay đổi có hại

5 Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

6 Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các

cơ hội đã xác định

7 Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định quan trọng

8 Giúp hoà hợp ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung

9 Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

10 Khuyến khích thái độ tích cực đối với việc đổi mới

11 Cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

2.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

Để thực hiện thành công một chiến lược thì cần phải có sự thống nhất giữa các bộ phận, phòng ban chức năng, từ trên xuống dưới cũng như sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng với nhau

Tuỳ theo phạm vi bao quát của chiến lược cũng như độ lớn của công ty, một công ty tồn tại 3 cấp chiến lược như sau:

2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty: được xem như là mục đích và lĩnh vực chính của công ty để thoả mãn kỳ vọng của cổ đông (stakeholder) Đây là cấp độ chiến lược chủ yếu vì nó bị ảnh hưởng mạnh của các nhà đầu tư vào công ty và thực hiện hướng dẫn các quyết định chiến lược xuyên suốt công ty Chiến lược công ty thường được tuyên bố rõ ràng trong “tuyên bố sứ mạng” (mission statement)

2.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh: quan tâm nhiều hơn đến làm thế nào để kinh doanh thành công trong một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, khai thác hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

2.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược các bộ phận chức năng: liên quan đến cách các bộ phận của công ty tổ chức như thế nào để thực hiện chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh Do đó, chiến lược hoạt động tập trong vào các vấn đề các nguồn lực, qui trình và con người

2.3 CÁC CHIẾN LƯỢC THƯỜNG ĐƯỢC LỰA CHỌN 2

Có rất nhiều loại chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Sau đây là một số loại chiến lược thường được các công ty lựa chọn:

2.3.1 Chiến lược chuyên sâu: chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát

triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường

• Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược nhằm tăng doanh thu bằng việc

cải tiến hay sửa đổi những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại Chiến lược này đòi

hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

• Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc đưa những

sản phẩm và dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Với khuynh hướng toàn cầu hoá thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn Doanh nghiệp sẽ

khó tồn tại nếu chỉ gắn bó với một vài thị trường truyền thống

• Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tấn công và thâm nhập vào thị

trường lớn hơn Chiến lược này có thể thực hiện đơn độc hay kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có: tăng số lượng nhân viên bán

hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi

2.3.2 Chiến lược kết hợp: chiến lược kết hợp về phía trước, chiến lược kết hợp về

phía sau, chiến lược kết hợp theo chiều ngang

• Chiến lược kết hợp về phía trước: là tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối

với công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ

• Chiến lược kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hay quyền kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh

2.3.3 Chiến lược mở rộng hoạt động: chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược

đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang, chiến lược đa dạng hoá kiểu hỗn hợp

• Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược thêm vào các sản phẩm mới

hay dịch vụ mới có liên hệ với nhau

• Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược thêm vào

những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì tới nhau cho những khách hàng hiện có Chiến lược này ít rủi ro hơn chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm vì công ty đã quen thuộc với những khách hàng hiện tại của mình

• Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì tới nhau

2.3.4 Chiến lược suy giảm: chiến lược thu hẹp hoạt động, chiến lược cắt bỏ hoạt

động, chiến lược thanh lý, liên doanh

• Chiến lược thu hẹp hoạt động: là chiến lược được sử dụng khi công ty tổ chức

lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty Thu hẹp hoạt động có thể là bán đi đất đai, nhà xưởng, dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lời, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, lạc hậu, giảm bớt nhân viên, kiểm soát chi phí Chiến lược này thường phải đối phó với sức ép từ cổ đông, nhân viên, các phương tiện

truyền thông,…

• Chiến lược cắt bỏ hoạt động: là chiến lược bán đi một bộ phận hay một phần

của công ty để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động cũng có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động để loại bỏ ngành kinh doanh không lãi hoặc đòi hỏi nhiều vốn không phù

hợp với công ty

• Chiến lược liên doanh: là chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các

công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay một tổ hợp tạm thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó Chiến lược này cho phép công ty cải thiện những liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, hay mở rộng hoạt động trên toàn cầu hay tối thiểu hoá rủi ro Các hình thưc liên doanh: nghiên cứu và phát triển

sản phẩm, phân phối chéo sản phẩm, chuyển giao chéo các license,…

• Chiến lược thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả hoặc từng phần tài sản của

công ty với giá trị thực của chúng Thanh lý là chấp nhận thất bại, do đó đây là chiến lược khó khăn về mặt tâm lý và tình cảm Tuy nhiên, việc dừng hoạt

động vẫn tốt hơn là việc lỗ những khoản tiền lớn kéo dài

2.3.5 Chiến lược tổng hợp: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một

lúc Chiến lược tổng hợp có thể có nhiều rủi ro nếu việc thực hiện quá xa vời vì các doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn Không công ty nào có thể theo đuổi cùng một lúc hết các chiến lược có lợi cho công ty mình bởi các nguồn tài nguyên phải trải mỏng ra Và điều này sẽ làm cho công ty không thể tập trung nguồn lực của mình để phát triển lợi thế cạnh tranh độc đáo của mình và như vậy thì sẽ tạo cho đối thủ cạnh tranh có lợi thế

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

2.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng chúng tác động và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về những cơ hội kinh doanh, những đe dọa đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường doanh nghiệp phân tích môi trường vĩ mô gọi là phân tích PEST bao gồm những yếu tố chính sau đây: chính trị và pháp luật

(Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social) và Công nghệ (Technology)

• Chính trị & pháp luật: các yếu tố liên quan đến pháp lý, pháp luật, ổn định của

chế độ chính trị, các luật về thuế, về lao động, các luật về doanh nghiệp, luật về cạnh tranh,…

• Kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách chi tiêu của chính phủ, các kế

hoạch phát triển kinh tế, lạm phát, hành vi và thái độ của người tiêu dùng,…

• Xã hội: tình trạng dân số, thái độ làm việc, phong cách sống, giáo dục, thời

trang, tập quán, truyền thống, quan điểm sống,…

• Công nghệ: mức chi tiêu của chính phủ cho nghiên cứu và phát triển, trình độ

ứng dụng công nghệ, khả năng và tốc độ tiếp thu công nghệ, các chu kỳ công nghệ,…

Hình 2.1 : Các tác lực bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn: Tài liệu giảng dạy của TS.Lê Thành Long môn Quản lý chiến lược, (2005)

2.4.2 Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)

Phân tích môi trường vi mô hay môi trường tác nghiệp – môi trường ngành là phân tích những yếu tố tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành doanh nghiệp hoạt động Theo Micheal Porter, cấu trúc cạnh tranh trong ngành có thể được tổng quát hóa thành 5 lực cạnh tranh cơ bản Sức mạnh tổng hợp của 5 lực này quyết định mức sinh lợi mà ngành có thể đạt được Năm lực cơ bản này gồm có: quyền lực thương lượng của người mua, quyền lực thương lượng của người cung cấp, cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng và nguy cơ đe dọa của các sản phẩm thay thế Cụ thể như sau:

• Quyền thương lượng của khách hàng: khách hàng được xem như lực quan trọng

nhất của mô hình 5 tác lực cạnh tranh Khách hàng là nguồn thu nhập của doanh nghiệp, do đó khách hàng được doanh nghiệp đối xử như thượng đế Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng để sản xuất ra nhưng sản phẩm

khách hàng khi khách hàng mua hàng với số lượng nhiều, khách hàng có nhiều thông tin về sản phẩm thay thế cũng như các đấu thủ cạnh tranh Quyền thương lượng của khách hàng giảm khi công ty cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có tính năng khác biệt so với thị trường v.v…

• Quyền thương lượng của nhà cung cấp: tương tự như quyền thương lượng của

khách hàng nhưng theo chiều ngược lại

• Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành: cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

trong ngành có xu hướng tăng khi quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp mạnh cũng như khi có các đối thủ khác mới gia nhập thị trường và nguy cơ của các sản phẩm thay thế

• Nguy cơ gia nhập thị trường của các đối thủ tiềm năng: khi có những đối thủ

mới gia nhập ngành thì thường là giá bán bị kéo xuống, hoặc chi phí của các công ty đang tham gia thị trường bị tăng lên do đó giảm lợi nhuận Nguyên do chủ yếu là các công ty mới gia nhập thị trường mang đến năng lực sản xuất mới, mong muốn chiếm lĩnh một phần thị trừơng và sẵn sàng khai chiến những cuộc chiến tranh giá cả

• Các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế xuất hiện thường đem lại cạnh

tranh về giá Các sản phẩm thay thế nếu mang đến tính năng tốt hơn chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn thì sẽ làm giảm mức lơi nhuận của cả ngành trong dài hạn

Hình 2.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

Nguồn: Michael Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê

2.4.3 Môi trường nội bộ

Có nhiều cách phân tích môi trường nội bộ như: đánh giá từng phòng ban chức năng, đánh giá theo chuỗi giá trị bên trong doanh nghiệp, Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả sử dụng mô hình Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp để phân tích môi trường nội bộ Đây là một lý thuyết được nhiều chuyên gia đánh giá là khá mới và toàn diện trong phân tích Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những yếu tố và những hệ thống tồn tại bên trong doanh nghiệp Mỗi công ty đều có một tập hợp những hoạt động thiết kế, sản xuất, phân phối và hỗ trợ các sản phẩm của công ty mình Tất cả những hoạt động này có thể được biểu thị bằng chuỗi giá trị thể hiện lịch sử, văn hóa, chiến lược của công ty Do đó, công ty cần phải hiểu rõ môi trường nội bộ nhằm định ra được ưu và khuyết điểm của mình

Môi trường nội bộ gồm có hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activites)

Hình 2.3: Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn Quản lý chiến lược của PGS.TS Bùi Thị Minh Hằng (2004)

Các hoạt động chính: được phân thành 5 loại liên quan đến cạnh tranh trực tiếp

• Các hoạt động đầu vào: nhập tồn trữ và phân phối nguyên vật liệu

• Điều hành, vận hành: các hoạt động liên quan đến quá trình xử lý nguyên vật liệu

đầu vào thành sản phẩm hoàn thiện

• Các hoạt động đầu ra: là các hoạt động thu thập, tồn trữ và phân phối sản phẩm

đến tay khách hàng

• Tiếp thị và bán hàng: các hoạt động như quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh

phân phối, định giá v.v…

• Dịch vụ: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, bảo trì v.v…

• Các hoạt động hỗ trợ: gồm có thu mua, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, kế toán

tài chính,…

• Thu mua: là các hoạt động mua sắm nguyên vật liệu sản xuất và thiết bị dùng cho

sản xuất và văn phòng

• Nghiên cứu và phát triển: hoạt động này có vai trò quan trọng trong chiến lược

cạnh tranh tất cả các ngành Nghiên cứu phát triển có nhiều dạng từ nghiên cứu cơ bản, thiết kế sản phẩm, thiết kế qui trình và các thủ tục dịch vụ

• Quản lý nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, thuê mướn, đào

tạo, phát triển và tiền lương cho tất cả nhân viên

• Cơ sở hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động quản lý, lập kế hoạch, tài chính,

kế toán, pháp lý, quan hệ với chính phủ, quản lý chất lượng v.v…

2.5 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Trong luận văn này, tác giả sử dụng nhiều ma trận để có thể phân tích tốt nhất có thể Sau đây là bảng tổng hợp mục tiêu tìm hiểu và phương pháp nghiên cứu các ma trận này

Bảng 2.1: Các mô hình, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Ma trận đánh giá các

yếu tố ngoài Mứùc độ ảnh hưởng các yếu tố ngoài Phương pháp phỏng vấn sâu,

Tổng hợp thống kê

Ma trận đánh giá các

yếu tố nội bộ

Điểm mạnh, điểm yếu;

năng lực và khả năng của công ty

Phương pháp phỏng vấn sâu

Năm tác lực cạnh tranh Môi trường tác nghiệp Phương pháp phỏng vấn

sâu, Tổng hợp thống kê

Ma trận hình ảnh cạnh

tranh có trọng số

Vị trí công ty và đấu thủ cạnh tranh

Phương pháp phỏng vấn sâu

Ma trận SWOT Phối hợp khả năng nguồn lực

của công ty với tình hình môi trường

Phương pháp phỏng vấn sâu

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ dùng để khảo sát, tìm hiểu các mức tác động của các yếu tố trong PEST vào chiến lược của doanh nghiệp Công cụ này

được thành lập theo các bước thứ tự như sau:

• Bước 1: Liệt kê các yếu tố của PEST có vai trò quyết định tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này cũng chính là cơ hội và đe doạ có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

• Bước 2: Lượng hoá mức độ quan trọng của các yếu tố bằng cách đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến 1(rất quan trọng) Tổng điểm các yếu tố này bằng1

• Bước 3: Lượng hoá các hệ số cho các yếu tố để cảm nhận phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này Bắt đầu từ 1 đến 4, 1 là ít phản ứng và 4 là phản ứng tốt

• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng và hệ số để xác định mức độ quan trọng kết

• Bước 5: Cộng tất cả các số hạng ở cột tính điểm để xác định mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố ngoài đối với doanh nghiệp

• Bước 6: Diễn dịch: tổng số điểm trong khoảng 1-4 Nếu tổng điểm là 1 thì cho

thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội và

không tránh được các đe doạ từ môi trường bên ngoài Trong trừơng hợp tổng

điểm bằng 4 thì có nghĩa là doanh nghiệp phản ứng rất tốt, nhanh đối với

những thay đổi trong môi trường của họ, nếu điểm bằng 2,5 là mức phản ứng

trung bình

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Hệ số Điểm có

trọng số

Những yếu tố quan trọng

(0-1) (1-4) Các chính sách thuế

Độ phát triển ổn định kinh tế

Rủi ro tỉ giá

Thay đổi công nghệ

Thị hiếu tiêu dùng

Mức độ cạnh tranh

Tổng cộng

Nguồn: Fred David (2006) Khái luận về quản trị chiến lược của _ NXB Thống Kê

2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp trong thời điểm hiện

tại, công cụ thường dùng là ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE Ma trận này được

thành lập tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố ngoài (EFE) nhưng do khách hàng

đánh giá và cho điểm những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Bảng 2.3 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mức độ quan trọng

Hệ số Điểm có

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred David_ NXB Thống Kê_ 2006

2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số sẽ cho doanh nghiệp biết được vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trong thị trừơng so với các đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp đang là người dẫn đầu, hoặc theo sau

Cách xây dựng ma trận này tương tự như hai ma trận EFE và IFE Có thể tổng hợp từ

ma trận EFE và IFE để ra các yếu tố thành công trong ngành Và tất nhiên là ma trận này có thêm cột những đối thủ cạnh tranh gần nhất Sau đó so sánh điểm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lại với nhau Tổng số điểm sẽ cho biết hình ảnh toàn diện của doanh nghiệp Điểm của từng hạng sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh hoặc yếu hơn đối thủ ở những khía cạnh nào Căn cứ vào đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn

được chiến lược thích hợp cho mình và nhận biết được vị trí cạnh tranh của mình

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trọng số

(0-1) HS Điểm HS Điểm HS Điểm

Chất lượng sản phẩm

Các kênh phân phối

Chế độ hậu mãi

Phục vụ khách hàng

Tổng số có trọng số

Nguồn: Fred David (2006) Khái luận về quản trị chiến lược của _ NXB Thống Kê

• Làm thế nào để chúng ta có thể sử dụng các điểm mạnh?

• Làm thế nào để chúng ta có thể hạn chế được những điểm yếu?

• Làm thế nào để chúng ta có thể tận dụng được cơ hội?

• Làm thế nào để chúng ta có thể ngăn chặn được những đe doạ?

Khi thiết lập ma trận SWOT ta cần lưu ý đến các chiến lược thay thay thế tiềm năng Vì môi trường vi mô và vĩ mô luôn biến động, và các dự báo thường có sai số nhất định

Để thiết lập ma trận SWOT, thông thường trải qua 5 bước như sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài của công ty

• Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty

• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

• Bước 5: Kết hợp các tổ hợp SO, ST, WO, WT để có những chiến lược vào những ô trong mô hình sau

Bảng 2.5 : Ma trận SWOT

O: Liệt kê những cơ hội

3 3

S: Liệt kê những

điểm mạnh chính S-O: Chiến lược phát huy

điểm mạnh để khai thác

cơ hội

S-T: Chiến lược phát

huy điểm mạnh và giảm thiểu/ khắc phục

nguy cơ

1 1 1

W: Liệt kê những

điểm yếu chính

W-O: Chiến lược khắc

phục điểm yếu để khai

thác cơ hội

Nguồn: Fred David (2006),Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

Sau khi tổ hợp các thành phần trong SWOT, lựa chọn một hay một vài phương án khả thi nhất để xem là chiến lược thực thi

Sự lựa chọn các phương án chiến lược này là tuỳ ý: có thể là một phương án hay một vài phương án chiến lược để kết hợp hoặc thực hiện tuần tự trong triển khai, tuỳ theo sự biến đổi của môi trường

Ma trận SWOT còn ghi nhận lại được tổng thể bối cảnh và hình ảnh của đối tượng (công ty) một cách đầy đủ tại thời điểm phân tích để tạo nên một cách nhìn, cách đánh giá toàn diện và đối chiếu thực tế vận dụng

2.6 LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

2.6.1 Lý thuyết về phát triển sản phẩm mới

Vì mục tiêu trong luận văn này là chiến lược giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường cho nên những lý thuyết về chu kỳ phát triển của sản phẩm và những chiến lược tương ứng với nó là rất cần thiết

a Mô hình các bước trong quá trình phát triển sản phẩm

Qui trình phá triển sản phẩm mới trải qua nhiều giai đoạn khác nhau Mỗi giai đoạn có những nhiệm vụ đặc thù Ta có thể chia thành 9 bước chính:

• Chiến lược sản phẩm mới

• Xây dựng ý tưởng

• Sàng lọc ý tưởng

• Phát triển và thử khái niệm

• Phát triển chiến lược marketing

• Phân tích kinh doanh

• Phát triển sản phẩm

• Thử thị trường

• Thương mại hóa sản phẩm

Hình 2.4: Mô hình Các bước phát triển sản phẩm mới

Nguồn: Principles of Marketing (2003) Philips Kotler, NXB Thống Kê

Chiến lược sản phẩm mới

Xây dựng ý

tưởng

Phát triển và thử khái

niệm

Phân tích kinh doanh

Phát triển chiến lược marketing

Phát triển sản phẩm Thử thị trường Thương mại hóa sản phẩm

b Mô hình chu kỳ đời sống sản phẩm

Mỗi sản phẩm có đời sống hữu hạn, được gọi là chu kỳ sống hay vòng đời sản phẩm gọi tắt là PLC (product life cycle) Chu kỳ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quá trình marketing Các giai đoạn của chu kỳ sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp có những chiến lược marketing khác nhau

Tổng quát thì chu kỳ sản phẩm được chia thành 5 giai đoạn cơ bản:

1 Giai đoạn phát triển sản phẩm mới: bắt đầu khi công ty phát hiện và phát

triển ý tưởng về sản phẩm mới Trong giai đoạn này chưa có doanh thu vì chưa đưa sản phẩm ra thị trường và công ty gánh chịu chi phí R&D

2 Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường: bắt đầu khi công ty tiến hành

tung sản phẩm mới ra thị trường Trong giai đoạn này, doanh thu của sản phẩm rất thấp, tốc độ tăng chậm, chưa có lợi nhuận vì chi phí giới thiệu cao Có nhiều nguyên nhân tạo nên đặc điểm này như các vấn đề về kỹ thuật,qui trình sản xuất hoặc công ty chưa thiết lập được hệ thống phân phối, hoặc khách hàng chưa muốn từ bỏ sản phẩm họ quen thuộc v.v…

3 Giai đoạn tăng trưởng: là thời kỳ mà sản phẩm được thị trường chấp nhận

và được tiêu thụ mạnh, lợi nhuận gia tăng

4 Giai đoạn trưởng thành: xuất hiện khi tốc độ tăng trưởng giảm dần và

doanh thu của ngành đạt cực trị trong giai đoạn này Lợi nhuận cũng tăng chậm, đạt cực trị và giảm dần trong giai đoạn này

5 Giai đoạn suy thoái: xuất hiện khi doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh

Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thối

Hình 2.5: Các giai đoạn chu kỳ sản phẩm

Nguồn: Kotler, P.G Amstrong (1989) Principles of Marketing

2.6.2 Lý thuyết về Ma trận Ansoff ’s

Đây là Mô hình nổi tiếng được giơi thiệu lần đầu tiên do Harvard Business School năm 1957 Và đã được sử dụng cho chiến lược tăng trưởng của nhiều công ty cho đến ngày nay Ma trận này đề xuất những lựa chọn chiến lược để đạt được mục tiêu kinh doanh Có 4 phương án chiến lược chính theo ma trận này

• Thâm nhập thị trường: tiếp thị sản phẩm hiện tại đến những khách hàng

hiện tại Các phương án làm tăng doanh số bằng cách khuyến mãi, định

vị lại nhãn hiệu, v.v Chiến lược này không áp dụng cho khách hàng mới

• Phát triển thị trường: tiếp thị các sản phẩm hiện có vào các thị trường

mới Chiến lược này cần tiếp thị đến các khách hàng mới Áp dụng cho xuất khẩu, hoặc khai phá các khu vực địa lý trong nước

• Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp thị các sản phẩm mới cho các khách

hàng hiện tại Các công ty phát triển và cải tiến sản phẩm mới để thay thế các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái

• Chiến lược khác biệt hóa: tiếp thị các sản phẩm hoàn toàn mới đến các

khách hàng hoàn toàn mới

Nguồn: Ansoff’s Matrix - Harvard Business Review (1957)

2.7 LÝ THUYẾT MARKETING

2.7.1 Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới

Giai đoạn giới thiệu sản phẩm là giai đoạn khó khăn nhất cho công ty vì công ty phải chịu chi phí rất cao và lỗ Các chi phí marketing là cao nhất trong giai đoạn này để giới thiệu đến các khách hàng tiềm năng, kích thích họ dùng thử, thuyết phục và đảm bảo lợi nhuận cho hệ thống phân phối

Có 4 chiến lược chính công ty dùng để định giá trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm:

- Chiến lược hớt váng nhanh: công ty quảng bá, chiêu thị rầm rộ và định giá cao để

thu lợi nhuận nhanh Chiến lược này phù hợp khi thị trường có nhiều khách hàng tiềm năng và sẵn sàng chi trả giá cao cho sản phẩm mới mà họ biết

- Chiến lược hớt váng chậm: công ty định giá cao nhưng mức độ chiêu thị thấp để

giảm chi phí Chiến lược này phù hợp cho thị trường nhỏ, không kích thích sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh nhưng khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm mới

- Chiến lược thẩm thấu nhanh: công ty định giá thấp nhưng thực hiện các chương

trình quảng bá rầm rộ Chiến lược này phù hợp khi thị trường đủ lớn, có hiệu quả kinh tế theo qui mô, độ nhạy giá cả của khách hàng rất cao và khả năng xâm nhập của đấu thủ cạnh tranh cũng rất cao

- Chiến lược thẩm thấu chậm: công ty thực hiện chiến lược định giá thấp và mức độ

quảng bá cũng thấp Chiến lược này phù hợp khi thị trường đủ lớn, độ nhạy giá cao, nhưng khả năng xâm nhập của đấu thủ cạnh tranh không cao lắm

Sau đây là mô hình các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệu sản

Thấp

Chiến lược thẩm thấu nhanh

Chiến lược thẩm thấu chậm

Hình 2.7: Các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới

Nguồn:Kotler, P., S.H Ang, S.M Leong,& C.T.Tan (1996) – Marketing Management,

An Asian Perspective

2.7.2 Trong giai đoạn tăng trưởng và trưởng thành và suy thoái 3

a Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn tăng trưởng hay trong một số sách gọi là phát triển, người ta thường sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức phát triển mau chóng của thị trường càng lâu càng tốt:

• Cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính và mẫu mã mới cho sản phẩm

• Xâm nhập vào những khúc tuyến thị trường mới

• Đưa vào những kênh phân phối mới

• Chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và tìm mua sản phẩm

• Giảm giá đúng lúc để thu hút lớp khách mua nhạy cảm với chuyện giá cả

Công ty nên theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường như trên sẽ cải thiện và

giữ vững vị trí cạnh tranh của mình

b Giai đoạn trưởng thành

Đây là giai đoạn thu hoạch nhiều lợi nhuận nhất và đòi hỏi những nỗ lực tiếp thị cao nhất Ơû đây khả năng của các nhà chiến lược trong hoạch định chiến lược tiếp thị là rất quan trọng để giúp công ty thu hoạch nhiều lợi nhuận và cạnh tranh tốt nhất Hầu hết các nhà tiếp thị đều thích thú với giai đoạn này

Trong giai đoạn này, nhà tiếp thị phải quan tâm đến những chiến lược như sau:

• Chiến lược canh tân thị trường

• Chiến lược canh tân sản phẩm: trong đó bao gồm các chiến lược: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược tăng cường đặc trưng, chiến lược tăng cường kiểu

• Chiến lược canh tân phối thức tiếp thị: tìm kiếm 1 chiến lược mới bằng cách canh tân một vài yếu tố trong phối thức tiếp thị như: tìm kiếm 1 chiến dịch quảng cáo mới, chính sách khuyến mãi mới,…

c Giai đoạn suy thoái

Trong giai đoạn này, doanh số của sản phẩm giảm xuống, sản xuất thừa, giá ngày càng hạ, lợi nhuận tiêu mòn đi Trong giai đoạn này, các chiến lược các công ty thường lựa chọn là:

• Chiến lược duy trì, thu hoạch vét

• Chiến lược loại bỏ sản phẩm: có thể bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi mặt hàng của mình, bán cho một công ty khác…

Tuy nhiên, trong giai đoạn này, tùy theo tình hình thị trường và đặc tính của sản phẩm mà một số công ty đã thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới (bằng cách làm mới sản phẩm cũ) để tạo nên một chu kỳ sản phẩm mới cho sản phẩm tiếp tục tồn tại và phát triển

Chương 3: Phân Tích Môi Trường Nội Bộ

3.1 TỔNG QUAN BOSCH - VPĐD BOSCH - TPHCM

3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển

a Giới thiệu về Bosch Group

Bosch là tập đoàn sản xuất toàn cầu cung cấp các sản phẩm cho các ngành công nghiệp ô tô, công nghệ, sản phẩm tiêu dùng và công nghệ xây dựng Tập đoàn Bosch bao gồm 270 công ty thành viên, trong đó có hơn 230 công ty nằm ngoài lãnh thổ nước Đức Tiêu chí hoạt động của tập đoàn Bosch là phát triển bền vững và đảm bảo tính độc lập về tài chính, có độc lập về tài chính thì mới có thể cho phép Bosch tiếp tục thực hiện kiên định chiến lược dài hạn Nguyên tắc hoạt động của Bosch là: tầm nhìn, sứ mạng BeQIK và các giá trị Bosch

Bosch xuất phát từ “ Xưởng cơ khí chính xác và kỹ thuật điện” do ông Robert Bosch (1861-1942) thành lập vào năm 1886 Từ năm 1964, hội đồng quản trị quyết định chuyển công ty Bosch thành tổ chức phi lợi nhuận – Robert Bosch Stiftung GmgH Lợi nhuận thu được của tập đoàn chủ yếu dùng cho các công tác từ thiện và các hoạt động bảo trợ dân sinh cho xã hội

Hơn 100 năm qua, Bosch Group đã và đang là nhà sản xuất hàng đầu về chất lượng và cải tiến công nghệ Các bộ phận kinh doanh của Bosch Group được chia thành 3 nhóm chính như sau:

9 Công nghệ Ô tô

9 Công nghệ Công Nghiệp

9 Sản Phẩm tiêu dùng và Công Nghệ Xây Dựng

Hình 3.1: Các lĩnh vực hoạt động của Bosch trên toàn thế giới

Cấu trúc cổ đông và cơ cấu quyền lực

9 Robert Bosch Stitung nắm giữ 92% cổ phiếu, không có quyền bầu cử

9 Gia đình Bosch nắm giữ 8% cổ phiếu, 7% quyền bầu cử

9 Robert Bosch Industrieuahanh KG nắm giữ 93% quyền bầu cử

Hình 3.2: Cấu trúc cổ đông và quyền bầu cử

Nguồn: Văn phòng đại diện Bosch Việt Nam

ƒ Tầm nhìn

Là công ty dẫn đầu về công nghệ và dịch vụ, Bosch cũng là dẫn đầu về tầm cỡ quốc tế và phát triển bền vững mạnh mẽ Tham vọng của Bosch là tăng cường chất lượng của cuộc sống bằng những giải pháp cách tân và có lợi ích Bosch tập trung vào năng lực chủ đạo trong ngành Ô tô, Kỹ nghệ công nghiệp cũng như những sản phẩm và dịch vụ cho giới chuyên nghiệp và cá nhân sử dụng Bosch nỗ lực để đạt được thành công phát triển kinh tế vững và vị trí dẫn đầu trong thị trường Tinh thần doanh nhân và tính độc lập về tài chính cho phép Bosch thực hiện chiến lược dài hạn theo ý chí của mình Với ý nguyện của người sáng lập, Bosch đặc biệt quan tâm và thực hiện các trách nhiệm với xã hội và với môi trường, bất cứ nơi nào Bosch đặt cơ sở kinh doanh

Khách hàng lựa chọn Bosch vì các công nghệ tiên tiến và năng suất, vì chất lượng và niềm tin vào công việc của Bosch làm Các cơ cấu tổ chức, qui trình, và các công cụ lãnh đạo rõ ràng và hiệu quả, hỗ trợ cho các yêu cầu của hoạt động sản xuất và kinh doanh Bosch hành động theo các nguyên lý chung Mọi người thuộc Bosch Group cam kết tham gia vào các hoạt động để thực hiện mục tiêu chung

Bosch mang tính toàn cầu, Bosch cảm nhận được trách nhiệm về các giá trị cuộc sống của chúng ta sống ngày hôm nay Mức độ đa dạng văn hoá và nguồn

thách thức, các thành viên cống hiến cho công việc, và tự hào mình là một phần thuộc Bosch

9 Tin cậy, tín nhiệm và hợp pháp

9 Đa văn hóa

ƒ Hiện trạng kinh doanh

Toàn cảnh kinh doanh toàn cầu thể hiện sự phát triển mạnh mẽ trong năm tài khoá 2005, mặc dù giá nguyên vật liệu tăng cao Tăng trưởng mạnh nhất là tại khu vực châu Á và Bắc Mỹ Tăng trưởng trong năm 2005 so với năm 2004 là 3.5%

Bosch đạt được kết quả kinh doanh rất đáng khích lệ trong năm 2005, cho toàn thể Bosch Group cũng như các đơn vị kinh doanh thành viên Doanh thu năm

2005 vượt qua 41.5 tỉ euro, tăng hơn 6.4% so với năm trước, bất chấp những khủng hoảng tiêu dùng ô tô ở Nhật Bản và thế giới, khủng hoảng thép và các nguyên vật liệu thô

Ngành hàng Phụ Tùng Ô Tô có doanh số tăng 5.4%, đạt 26.3 tỉ euro Mặc dù tăng trưởng không như mong muốn tại các thị trường châu Âu và bắc Mỹ, nhưng thị phần thiết bị diesel của Bosch chiếm được khoảng 50% thị trường thế giới

Hình 3.3: Doanh số ngành phụ tùng ô tô

Ngành hàng Công Nghệ Công Nghiệp có tỉ lệ tăng trưởng lớn nhất, đạt hơn 12.5% với doanh số 5.2 tỉ euro Cùng với sự phát triển của các nền kinh tế mới nổi ở châu

Á như Ấn Độ, Trung Quốc và các tín hiệu lạc quan của thị trường bắc Mỹ, ngành hàng này được dự báo sẽ còn đạt được mức tăng trưởng này trong những năm tiếp theo

Hình 3.4: Doanh số ngành công nghệ công nghiệp

Ngành hàng Sản Phẩm Tiêu Dùng và Công Nghệ Xây Dựng đạt được 10 tỉ euro trong năm 2005, tăng trưởng 6.1% năm Tăng trưởng mạnh nhất được ghi nhận làcác thiết bị sản phẩm điện gia dụng Đặc biệt là tại những vùng lãnh thổ các nước Đông Âu, Bắc Mỹ và Trung Quốc Các thị trường được đánh giá còn nhiều tiềm năng phát triển là các nước còn lại vùng Asean

Hình 3.5: Doanh số ngành sản phẩm tiêu dùng và công nghệ xây dựng

Kết quả kinh doanh và lợi nhuận trước thuế của Bosch Group được trình bày trong biểu đồ sau:

Hình 3.6: Biểu đồ kết quả kinh doanh và lợi nhuận trước thuế của Bosch Group

Năm 2005, Bosch Group có mặt trong danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới và giữ vị trí 83, cao hơn so với nhiều công ty nổi tiếng khác.1

ƒ Chiến lược kinh doanh

9 Mở rộng qui mô toàn cầu: thành quả kinh doanh trong những năm gần đây

phụ thuộc vào tốc độ phát triển của khu vực châu Á Thái Bình Dương, Bắc Mỹ và Đông Âu Khuynh hướng này được dự báo vẫn còn tiếp tục đà tăng trưởng trong những năm tới Bosch cảm nhận được cơ hội để mở rộng thị trường ở các khu vực này, đặc biệt là Trung Quốc, Ấn Độ và Đông Âu Nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh về giá thành sản xuất Bosch sẽ thành lập các trung tâm nghiên cứu, nhà máy nhằm sản xuất các sản phẩm phù hợp cho các thị trường nhạy cảm về giá

9 Mở rộng ngành hàng kinh doanh: bên cạnh năng lực chủ đạo là sản xuất

phụ tùng cho ngành Ô tô, ngành hàng Công Nghệ Công Nghiệp từng buớc khẳng định những đóng góp vào doanh thu của Bosch Group Chiến lược của Bosch là từng bước giảm bớt sự phụ thuộc doanh thu vào ngành hàng Phụ Tùng Ô tô, mở rộng các nhóm sản phẩm trong ngành hàng Công Nghệ Công Nghiệp, Sản Phẩm Tiêu Dùng và Công Nghệ Xây Dựng nhằm xây dựng và củng cố vị trí hàng đầu trên thị trường từng ngành

9 Thiết lập các ngành hàng tăng trưởng: một trong những nhiệm vụ quan

trọng nhất của Bosch Group là phải thiết lập được những ngành hàng mới, có tốc độ tăng trưởng cao Bosch đã thành lập công ty Bosch Sensorted GmbH nhằm mục đích mở rộng hoạt động trong ngành công nghiệp Hệ thống vi điện cơ (micro – electromechanical system – MEMS) Trong ngành

1 Tham khảo phần phụ lục Nguồn số liệu trên trang web của tạp chí Forture 500

hàng này, Bosch đạt được vị trí tiên phong về công nghệ từ năm 1988 và hiện nay đã trở thành nhà sản xuất lớn nhất trên thế giới, sản xuất hơn 100 triệu cảm biến hàng năm Các sản phẩm cảm biến này lúc ban đầu chủ yếu dùng cho ngành công nghiệp Phụ Tùng Ô tô cao cấp, và những năm gần đây bắt đầu được sử dụng trong ngành hàng điện tử tiêu dùng và công nghiệp điện tử

9 Liên tục đổi mới: không chỉ phấn đấu không ngừng để giữ vững vị trí cạnh

tranh trong thị trường bằng cách tối ưu hoá chi phí và qui trình Yếu tố quan trọng nhất cho thành công của Bosch Group là do tiên phong trong công nghệ và khả năng liên tục cải tiến Mục tiêu của ngày hôm nay và tương lai mai sau là mở ra những thị trường mới với những sản phẩm cải tiến có những chức năng tăng cường ưu việt Bằng chiến lược liên tục đổi mới, Bosch cung cấp cho khách hàng một dòng chảy công nghệ liên tục cải tiến chức năng sản phẩm, chi phí hiệu quả và khích thước nhỏ gọn

9 Cải tiến chất lượng: Bosch nuôi dưỡng chính sách chất lượng toàn diện trong

tất cả các lĩnh vực kinh doanh, ngay từ giai đoạn phát triển sản phẩm Bosch không ngừng kiểm tra lại các qui trình, phương pháp nhằm nâng cao chất lượng và độ bền sản phẩm Bằng chiến lược này, Bosch có thể phát hiện sớm các vấn đề có thể nảy sinh từ rất sớm và tránh các lỗi có thể xảy ra Bosch kiểm soát kỹ lưỡng toàn bộ quá trình chuỗi cung ứng từ giai đoạn sản xuất trong nhà máy, đến lúc lắp đặt tại hiện trường Chất lượng còn được liên tục cải thiện trong quá trình trao đổi thông tin tư vấn và hỗ trợ khách hàng

9 Định hướng: Người sáng lập ra Bosch Group đã tạo ra những giá trị vẫn còn

tồn tại bền vững cho đến ngày hôm nay Ông đo lường thành công không chỉ bằng tăng trưởng và lợi nhuận, mà còn những cải tiến trong chất lượng của cuộc sống Trong định hướng của mình, Bosch sáng tạo ra một khung hướng dẫn để chuyển đổi những sáng kiến và tư duy vào hành động trong tương lai Các thành viên trong Bosch cùng chia sẽ tầm nhìn và hình ảnh tương lai, những giá trị của tinh thần doanh nghiệp và trách nhiệm của xã hội, sứ mạng

BeQik là định hướng để liên tục cải tiến, là năng lực chủ đạo của hệ thống

giá trị kinh doanh của Bosch

9 Trách nhiệm với môi trường và xã hội: tồn tại hài hoà với các giá trị của

mình, Bosch duy trì và đảm bảo tiêu chuẩn các môi trường và xã hội Bất cứ nơi nào Bosch đặt cơ sở sản xuất và kinh doanh đều được trang bị và đảm bảo các điều kiện an toàn vệ sinh lao động và môi trường cao nhất Đối với Bosch, bảo vệ môi trường và thiên nhiên không chỉ đơn thuần là để tuân thủ các tiêu chuẩn qui định Nhiệm vụ này được xem như là một phần quan