Áp dụng just in time và lean trong doanh nghiệp xây dựng việt nam

Mục tiêu chính của luận văn này là nghiên cứu về khả năng áp dụng của Time và Lean trong doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, cụ thể ở một số lĩnh vực quản lý bao gồm: 1 cung ứng nguyên vật l

-

LÊ ANH VÂN

ÁP DỤNG JUST-IN-TIME VÀ LEAN TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2007

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS PHẠM HỒNG LUÂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày 05 tháng 02 năm 2007

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ ANH VÂN Giới tính: nam

Ngày, tháng, năm sinh: 30/08/1982 Nơi sinh: tp HCM Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ & QUẢN LÝ XÂY DỰNG

Khoá (Năm trúng tuyển): 2005

1- TÊN ĐỀ TÀI:

ÁP DỤNG JUST-IN-TIME VÀ LEAN TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG VIỆT NAM 2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

Tìm hiểu thực trạng quản lý trong các lĩnh vực: (1) cung ứng nguyên vật liệu trên các công trường xây dựng, (2) cung ứng và thi công lắp đặt các loại cấu kiện tiền chế, (3) thi công cọc khoan nhồi Dự báo và khảo sát kiểm nghiệm các thách thức có thể gặp phải cho việc áp dụng Just-in-Time và Lean trong các lĩnh vực này, cũng như tìm hiểu và giới thiệu các giải pháp thích hợp trên quan điểm của Just-in-Time và Lean cho các vấn đề cụ thể Thực hiện một case study về việc áp dụng Just-in-Time và Lean trên một công trường thi công cọc khoan nhồi để có các kiểm nghiệm từ thực tiễn

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/02/2007

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 05/11/2007

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS PHẠM HỒNG LUÂN

Nội dung và đề cương Luận văn đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Tác giả chân thành cám ơn người thầy kính mến, TS Phạm Hồng Luân đã luôn tận tình hướng dẫn từ lúc nhen nhóm ý tưởng cho đến khi hoàn thành đề tài này

Tác giả cũng vô cùng biết ơn chủ nhiệm Yang, Ming-Yuan,

chỉ huy trưởng công trường (công ty Đồng Phong) đã tạo điều kiện thuận lợi cho

việc thực hiện case study trên công trường

Tác giả không quên sự giúp đỡ nhiệt tình của NCS Lưu Trường Văn

và PGS Lê Kiều về một số ý kiến và tài liệu quý báu

Lời cám ơn chân thành cũng mong được gửi đến

bộ môn Thi Công và Quản Lý Xây Dựng, các thầy cô và các thành viên G7 của ngành Công Nghệ và Quản Lý Xây Dựng, các bạn bè và đồng nghiệp khắp nơi trong việc phản hồi bản câu hỏi khảo sát và trên

công trường thực hiện case study

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, nguồn động viên phấn đấu của tác giả

Tp Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 11 năm 2007

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân,

các kết quả khảo sát là trung thực, các nội dung tham khảo có nguồn gốc và chú thích rõ ràng,

và toàn văn luận án chưa từng được công bố ở một nơi nào khác

Mục tiêu chính của luận văn này là nghiên cứu về khả năng áp dụng của Time và Lean trong doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, cụ thể ở một số lĩnh vực quản lý bao gồm: (1) cung ứng nguyên vật liệu trên các công trường xây dựng, (2) cung ứng và thi công lắp đặt các loại cấu kiện tiền chế, và (3) thi công cọc khoan nhồi Nội dung chủ yếu là khảo sát ý kiến thực tiễn về tình trạng quản lý trên các công trường liên quan đến các lĩnh vực này; từ đó tìm hiểu và giới thiệu các giải thích hợp cho các vấn đề cụ thể Giải pháp có thể là các phương pháp chung đã từng được áp dụng trên thế giới, như: phương pháp Byggelogistik, phương pháp quản lý cung ứng nguyên vật liệu hệ thống Last Planner, và hệ thống Kanban Giải pháp cũng có thể chỉ là những cải tiến nhỏ, rất nhỏ trong quá trình cải tiến liên tục của dự

Just-in-án thực tế – một case study được thực hiện trên công trường thi công cọc khoan nhồi theo phương pháp tuần hoàn nghịch sử dụng máy khoan RCD Một số công cụ phổ biến của Lean Construction cũng được áp dụng ở các mức độ hoàn chỉnh khác nhau trong case study này Các giải pháp và luận bàn được trình bày xen kẽ với các kết quả Ngoài ra, các mặt hạn chế và định hướng nghiên cứu tương lai cũng được trình bày

ABSTRACT

The main object of this thesis is to study probability of application of Just-in-Time philosophy and Lean thinking for Vietnam construction firms, for some concrete management fields: (1) supplying construction site with material, (2) supplying and constructing prefabricated components, and (3) piling works The content include: questionnaire survey of reality of site management relating to above fields; learning and reporting on suitable solutions Solutions are maybe general applied methods, for example: Byggelogistik concept, material delivery management in Last Planner System, and Kanban system Solutions is maybe a simple improvement in the project applied case study (piling works) Some tools of Lean Construction was used in case study Solutions and disssution is stated with results alternately

MỤC LỤC

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU KHÁC LIÊN QUAN 3

1.3 MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG II TỔNG QUAN 2.1 KHÁI QUÁT VỀ ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’ .7

2.1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI 7

2.1.2 CÁC KHÁI NIỆM VỀ ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’ 9

2.1.3 CÁC NGUYÊN LÝ CỦA ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’ 10

2.1.4 QUAN NIỆM VỀ LÃNG PHÍ TRONG JIT – LEAN 13

2.1.4.1 Những hình thức lãng phí chính trong Just-in-Time và Lean 14

2.1.4.2 Phân tích mối liên hệ ‘tồn kho – lãng phí do khuyết tật’ 16

2.2 TRIỂN KHAI ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’ TRONG XÂY DỰNG 17

2.2.1 XÂY DỰNG SO VỚI CÁC NGÀNH SẢN XUẤT KHÁC 17

2.2.2 MỘT SỐ CÔNG CỤ CỦA ‘LEAN’ TRONG XÂY DỰNG 21

2.3 LĨNH VỰC XÂY DỰNG LẮP ĐẶT CÁC CẤU KIỆN TIỀN CHẾ 24

2.4 QUẢN LÝ DỰ TRỮ TRÊN CÔNG TRƯỜNG XÂY DỰNG 26

2.4.1 CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DỰ TRỮ 26

2.4.1.1 Hệ thống điểm đặt hàng 26

2.4.1.2 Hệ thống tái tạo dự trữ định kỳ 26

2.4.2 DỰ TRỮ VẬT TƯ XÂY DỰNG 27

2.4.2.1 Dự trữ đảm bảo an toàn cho công trường trong mọi tình huống 27

2.4.2.2 Cung ứng trực tiếp nguyên vật liệu cho công trường 27

2.4.2.3 Kết hợp hai giải pháp trên 27

2.5 QUY TRÌNH THI CÔNG MÓNG CỌC NHỒI 28

2.5.1 CÔNG NGHỆ CỌC NHỒI Ở VIỆT NAM 28

2.5.2 CÁC BƯỚC THI CÔNG CHÍNH 29

2.5.3 SƠ ĐỒ CÔNG NGHỆ THI CÔNG 31

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 3.1 GIỚI THIỆU CHUNG 33

3.2 THU THẬP BẰNG CÁCH TỔNG HỢP TÀI LIỆU 34

3.3 THU THẬP DỮ LIỆU BẰNG BẢNG CÂU HỎI 34

3.4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 36

3.5 LƯU ĐỒ TÓM TẮT QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU 38

3.6 TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 39

PHẦN: V PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ GIẢI PHÁP CHƯƠNG IVa: VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CUNG ỨNG VẬT TƯ TRÊN CÔNG TRƯỜNG XÂY DỰNG 4.1 KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CUNG ỨNG VẬT TƯ TRÊN CÔNG TRƯỜNG XÂY DỰNG 41

4.2 PHƯƠNG PHÁP BYGGELOGISTIK 45

4.2.1 Logistics trong thi công xây dựng 46

4.2.2 Khái niệm về Byggelogistik 47

4.2.3 Triển khai phương pháp Byggelogistik 49

4.3 QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG LAST PLANNER 52

4.3.1 Nhiệm vụ quản lý cung ứng trong ‘Last Planner’ 52

4.3.2 Nhận ra các ràng buộc hạn chế về nguyên vật liệu 54

4.3.3 Các công việc của quá trình phân phối 57

4.4 KẾT LUẬN 59

CHƯƠNG IVb: LĨNH VỰC THI CÔNG XÂY DỰNG TIỀN CHẾ 4.5 THỰC TIỄN - THÁCH THỨC CỦA VIỆC ÁP DỤNG JIT–LEAN 63

4.6 HỆ THỐNG KABAN TRONG QUẢN LÝ THI CÔNG 66

4.6.1 Phân loại Kanban 67

4.6.2 Chức năng của Kanban 68

4.6.3 Vận hành hệ thống Kanban 69

4.7 KẾT LUẬN 72

CHƯƠNG V: CASE STUDY CÔNG TRƯỜNG THI CÔNG CỌC KHOAN NHỒI 5.1 VẤN ĐỀ QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU 76

5.1.1 Phân tích mối quan hệ tồn kho – lãng phí trên công trường thi công cọc khoan nhồi 76

5.1.2 Các vấn đề trong cung ứng bê tông và sự cải tiến: xây dựng mối quan hệ tin cậy với nhà cung cấp 78

5.2 CẢI TIẾN QUI TRÌNH VÀ TĂNG CƯỜNG Q.LÝ CHẤT LƯỢNG: THỰC HIỆN CÁC CẢI TIẾN NHỎ VÀ CẢI TIẾN LIÊN TỤC 84

5.3 CÔNG ĐOẠN GIA CÔNG LỒNG THÉP: ÁP DỤNG

TRIỆT ĐỂ NGUYÊN TẮC ‘LÀM ĐÚNG NGAY TỪ ĐẦU’ 94

5.4 XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN ĐA KỸ NĂNG, THAO TÁC CHUẨN VÀ QUY TRÌNH CHUẨN 100

5.5 ÁP DỤNG CÔNG CỤ TRỰC QUAN VÀ CÔNG TRƯỜNG 5S (INCREASED VISUALIZATION AND VISUAL WORKPLACE) 104

5.6 LỢI ÍCH ĐẠT ĐƯỢC TỪ VIỆC ÁP DỤNG JIT – LEAN 109

CHƯƠNG V KẾT LUẬN 5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 110

5.2 CÁC HẠN CHẾ CỦA LUẬN ÁN 113

5.3 KIẾN NGHỊ VỀ CÁC HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

PHỤ LỤC 119

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Ngài Taiichi Ohno – người có công đầu trong việc hoàn thiện

hệ thống sản xuất Just-in-Time 8

Hình 2.2: Hệ thống Last Planner 22

Hình 2.3: Máy khoan RCD 29

Hình 4.1: Hai quan điểm trái ngược về duy trì mức dự trữ 42

Hình 4.2: Ví dụ một ‘units’ điển hình 48

Hình 4.3: Chế độ thu mua nguyên vật liệu thực tế trên công trường và ý kiến đánh giá phương án tốt nhất của các kỹ sư qua cuộc khảo sát 51

Hình 4.4: Xuất thông tin tồn kho bằng công cụ dò tìm 55

Hình 4.5: Một minh họa về phân tích ràng buộc hạn chế về nguyên vật liệu 56

Hình 4.6: Cung cấp nguyên vật liệu cho dự án một cách chủ động (pro-active) 58

Hình 4.7: Một mô hình phân phối nguyên vật liệu trong hệ thống Last Planner 59

Hình 5.1: Quá trình tuần hoàn nghịch bằng dòng chảy tự nhiên của dung dịch khoan và cách xử lý bằng cách lắng tự nhiên trong các hồ lắng 85

Hình 5.2: Máy toàn đạc được đặt tại vị trí bao quát được toàn bộ công trường 93

Hình 5.3: Sử dụng con kê buộc kẽm 96

Hình 5.4: Các hình về kê chắn, bảo quản lồng thép 97

Hình 5.5: Duy trì một đội ngũ công nhân vệ sinh và đánh gỉ lồng thép 98

Hình 5.6: Bao bọc các thanh thép chờ bằng túi nylon ngay từ đầu để tránh việc phải tốn nhiều công sức cho việc làm sạch (bê tông bám) về sau 99

Hình 5.7: Biểu đồ mô tả tình hình tổ chức lao động trên các công trường thi công cọc khoan nhồi ở nước ta hiện nay thể hiện qua kết quả khảo sát 100

Hình 5.8: Một buổi huấn luyện trực tiếp trên công trường 103

Hình 5.9: Các khẩu hiệu và cảnh báo an toàn lao động 104

Hình 5.10: Các cải tiến theo nguyên tắc công trường 5S (visual workplace) – 1 106

Hình 5.11: Các cải tiến theo nguyên tắc công trường 5S (visual workplace) – 2 108

Sơ đồ 4.1: Các bước vận hành hệ thống Kanban trong thi công xây dựng 71

đánh giá phương án tốt nhất của các kỹ sư qua cuộc khảo sát 51 Bảng 4.5: Vấn đề mặt bằng và việc thực hiện Just-in-Time trên công trường

trong lĩnh vực xây dựng tiền chế thể hiện qua kết quả khảo sát 62 Bảng 4.6: Các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc thi công Just-in-Time

các cấu kiện tiền chế trên công trường xây dựng 63 Bảng 4.7: Một số nội dung khảo sát liên quan đến việc cung ứng

các cấu kiện tiền chế đến công trường 64 Bảng 4.8: Tình trạng mối liên hệ và quan hệ giữa nhà thầu và nhà cung cấp 65 Bảng 4.9: Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà cung cấp

cho các dự án xây dựng tiền chế 66 Bảng 5.1: Vấn đề mặt bằng và việc thực hiện Just-in-Time trên công trường

thi công cọc khoan nhồi thể hiện qua kết quả khảo sát 75 Bảng 5.2: Các vấn đề ách tắc liên quan đến bê tông trong thi công khoan nhồi 79 Bảng 5.3: Mức độ thường xuyên của việc xảy ra các sự cố 87 Bảng 5.4: Mức độ thường xuyên của việc xảy ra các ách tắc 87 Bảng 5.5: Tỷ lệ các thành phần lao động trong các công trường thi công cọc 101 Bảng 5.6: So sánh chi phí đơn vị cho thi công cọc khoan nhồi của dự án

case study với các dự án khác (khu vực tp.HCM và vùng phụ cận) 109

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Một điều tra của cơ quan phát triển quốc tế Hoa Kỳ (USAID)[1] đã kết luận rằng ngành xây dựng đóng một vai trò cực kì quan trọng trong nền kinh tế của các quốc gia đang phát triển, tài liệu này dẫn chứng rằng ngành xây dựng đã tạo ra đến một phần ba tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Nam Phi Ở nước ta, đóng góp chủ yếu của việc tăng trưởng GDP 8,17% năm 2006 chủ yếu cũng từ ngành công nghiệp – xây dựng với giá trị tăng thêm của ngành này lên đến 10,37% Chứng tỏ bất kỳ một thay đổi nào dù nhỏ của ngành xây dựng cũng gây ra các tác động đến nền kinh

tế quốc dân, đặc biệt là với các nước đang phát triển

Đặc điểm dễ dàng nhận ra của ngành xây dựng tại các quốc gia đang phát triển là năng suất thấp[2…5] Mức độ lãng phí lớn là một nguyên nhân dễ thấy nhất của tình trạng này Để gia tăng lợi ích của một tổ chức đang hoạt động trong tình trạng tồn

các lãng phí này Một lối suy nghĩ tưởng chừng như đơn giản nhưng không phải lúc nào cũng có thể dễ dàng áp dụng trong các tổ chức Vì thế mà câu chuyện về một trung tâm dịch vụ bảo trì ô tô tại Việt Nam ‘có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư’ theo cái cách như vậy, trong một bài tạp chí[6] cùng tên đăng trên thời báo Kinh

Tế Sài Gòn từ năm 2004, vẫn luôn là một bài học cho các doanh nghiệp nước ta, cả trong ngành sản xuất và ngành công nghiệp xây dựng

Nguyên lý sản xuất Just-in-Time, với mục tiêu loại trừ lãng phí và quan niệm lãng phí một cách căn cơ hơn (xem tất cả những gì không tạo ra giá trị của sản phẩm đều

là lãng phí), đã được xem như là triết lý mang lại ‘điều thần kỳ Nhật Bản’ sau thế chiến thứ 2 Không lâu sau, nguyên lý này phát triển không ngừng trong các phương pháp, chiến lược áp dụng rộng rãi khắp các lĩnh vực từ logistics, sản xuất, dịch vụ cho đến quân đội, công nghệ thông tin, và xây dựng[7], dựa trên một đường lối cơ bản: đó chính là tư duy ‘lean’ (lean thinking) Thậm chí, những người làm xây dựng còn phát triển một nguyên lý áp dụng của riêng ngành này từ những năm 1990, gần như là cùng lúc với sự ra đời chính thức của ‘lean manufacturing’, đó chính là ‘lean construction’[8] Sự phân nhánh này là vì những đặc trưng khác biệt của ngành xây dựng so với các ngành sản xuất khác (sẽ được phân tích chi tiết hơn trong phần 2.2.1), cần thiết phải có các công cụ áp dụng thích hợp cho từng lĩnh vực, cho dù tất

cả đều có chung một mục tiêu cuối cùng là ‘sản xuất tinh gọn và tiết kiệm’

Triết lý Just-in-Time của ‘lean production’ rất gần gũi với ‘lean manufacturing’ trong sản xuất, cho nên khi áp dụng trong ngành xây dựng, Just-in-Time chỉ có thể thích hợp với một số lĩnh vực hay dạng thi công nhất định, như là: sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và lắp đặt các cấu kiện tiền chế, quản lý cung ứng nguyên vật liệu cho công trường, một số hạng mục thi công với nhiều chu kỳ lặp đi lặp lại… Trong điều kiện tổng quát hơn thì chính các công cụ của ‘lean construction’ sẽ đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu của ngành xây dựng

Nghiên cứu này chủ yếu hướng đến việc áp dụng Just-in-Time trong một số điều kiện thích hợp của ngành xây dựng như đã đề cập ở trên, theo kiểu chiến lược áp

dụng ‘lean từng phần’, kết hợp với vài công cụ thông dụng của ‘lean construction’ nhằm giải quyết những vấn đề đặt ra một cách trọn vẹn và bao quát hơn cho các trường hợp thực tế

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU KHÁC LIÊN QUAN

Một điều tra về động thái phản ứng của các doanh nghiệp xây dựng sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997[9] cho thấy Just-in-Time là một lựa chọn đứng hàng thứ 8 trong số các hành động cắt giảm chi phí (7 lựa chọn đầu tiên là các biện pháp cắt giảm tài chính và giải pháp nhân sự tạm thời) Có đến 48% doanh nghiệp xây dựng trong cuộc điều tra này có các hình thức Just-in-Time ở các mức độ khác nhau nhằm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường vượt qua thời kì khủng hoảng này, tuy trong số đó đã có một số doanh nghiệp thực thi chiến lược này từ trước Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp được hỏi đều trả lời rằng việc áp dụng Just-in-Time là cần thiết

Trước hết phải nói rằng dễ dàng áp dụng hiệu quả Just-in-Time trong công nghệ xây dựng tiền chế, vì đây là một dạng sản xuất công nghiệp xây dựng rất gần gũi với sản xuất truyền thống Low và Chan[10] đã nghiên cứu sử dụng Just-in-Time trong bố trí dây chuyền sản xuất bê tông tiền chế và nhận thấy rằng có thể làm tăng năng suất của quá trình này, phản ánh đúng tính chất giống với sản xuất truyền thống của công nghiệp bê tông tiền chế Triết lý Just-In-Time đã được áp dụng trong quản lý logistics trên công trường để tăng năng suất của việc vận chuyển và lắp ráp các cấu kiện bê tông tiền chế ở Singapore[11] và Malaysia[12]

Triết lý Just-in-Time sinh ra từ lĩnh vực sản xuất truyền thống, được cho là làm trơn tru quá trình sản xuất do nâng cao hiệu quả việc cung ứng nguyên vật liệu, có nghĩa

là cung cấp đúng nguyên vật liệu với đúng chất lượng đủ số lượng tại đúng thời

điểm cho sản xuất Cả hai ngành công nghiệp sản xuất và xây dựng đều cần nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đến tận nhà máy hay công trường Với hệ thống quản lý Just-in-Time đúng chỗ, nguyên vật liệu có thể được chuyển tới công trường vào đúng ngày sử dụng thực tế hoặc một ngày trước đó[13]

Tại Đan Mạch, Bertelsen[14] báo cáo rằng năng suất tăng lên 10% trong giai đoạn đầu tiên của một dự án nhà ở áp dụng triết lý Just-in-Time trong quản lý logistics,

và tiếp tục tăng lên trung bình 7% trong giai đoạn thứ hai Low và Mok[15] đã đề xuất là việc áp dụng Just-in-Time trong bố trí mặt bằng công trường xây dựng có thể làm giảm thiểu các lãng phí, và kết luận rằng Kanban hay “sản xuất kéo” có thể cải tiến để dùng trong quá trình đặt hàng và vận chuyển nguyên vật liệu đến công trường

Tại Vương quốc Anh, Bates và cộng sự[16] cũng đã chứng minh hiệu quả của việc áp dụng từng phần nguyên lý Just-in-Time vào trong lĩnh vực xây dựng nhà ở Công nghệ bê tông tiền chế mang lại những lợi thế to lớn để xây dựng nhanh chóng và dễ dàng các kết cấu nhà ở Tuy nhiên thời gian tiết kiệm được từ công nghệ này sẽ không còn đáng kể nếu như vấn đề logistics không được quản lý thích đáng

Ở Hoa Kỳ, Iris[17] cũng có các nghiên cứu về Just-in-Time trong công nghiệp tiền chế, nhưng tiến hành với lĩnh vực nhà thép công nghiệp, nghiên cứu xác định vai trò của các khoảng đệm (buffers) trong khi ứng dụng Just-in-Time Cũng tác giả này[18], một nghiên cứu khác về mô hình phối hợp giữa trạm trộn và nhà thầu trong việc quản lý vận chuyển Just-in-Time bê tông tươi đến công trường đã được thực hiện

Sugiharto và cộng sự[19] thì chứng minh vai trò của công tác đào tạo Just-in-Time đối với hiệu quả nâng cao năng suất trong lĩnh vực xây dựng dân dụng của quốc gia Indonesia khi áp dụng triết lý Just-in-Time

Như đã trình bày, Just-in-Time chỉ có thể thích hợp với một số lĩnh vực hay dạng thi công nhất định khi áp dụng trong ngành xây dựng Trong điều kiện tổng quát hơn

thì chính các công cụ của ‘lean construction’ sẽ đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu Viện Lean Construction – một tổ chức phi lợi nhuận chuyên nghiên cứu và phát triển các kỹ thuật áp dụng về ‘lean construction’ – đã định nghĩa ‘lean construction’ như là một phương pháp có nền tảng là ‘quản lý sản xuất’, bắt nguồn từ các mục tiêu của ‘hệ thống sản xuất lean’ (tối đa giá trị và giảm thiểu lãng phí) để hình thành các kỹ thuật riêng biệt và áp dụng vào sản xuất xây dựng Một vài công cụ[20] của

‘lean construction’ là:

− Hệ thống kế hoạch ‘chốt’ – Last Planner System;

− Công cụ trực quan – Increased Visualization;

− Họp ngắn hàng ngày – Daily Huddle Meetings;

− Các nghiên cứu vận hành – First Run Studies;

− Công trường 5S – Visual Workplace;

− Ngăn ngừa lỗi - Fail safe for quality…

Trong đó, hệ thống Last Planner là công cụ phổ biến, đặc trưng và hoàn thiện nhất của ‘lean construction’ Phương pháp này bắt đầu phát triển từ năm 1992 bởi Ballard[21]

1.3 MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Mục tiêu mà nghiên cứu này hướng đến là phân tích được thực trạng và các hạn chế

về năng suất của quá trình quản lý trong xây dựng, theo quan điểm của triết lý in-Time và Lean, bao gồm:

Just-− Quá trình cung ứng, dự trữ vật tư trong xây dựng nói chung;

− Quá trình dự trữ, vận chuyển và xây lắp các cấu kiện tiền chế;

− Các quá trình thi công có chu kỳ lặp đi lặp lại, điển cứu bằng trường hợp thi công nền móng bằng cọc nhồi

Các phân tích và nhận định trước tiên được thực hiện ở mức độ khái quát thông qua các công cụ như bản câu hỏi và tổng hợp tài liệu Các nghiên cứu cũng nhằm tìm hiểu khả năng sẵn sàng chấp nhận việc áp dụng thực hiện những cải tiến theo triết lý Just-in-Time và Lean tại các công trường Nói cách khác, đó chính là việc dự báo và khảo sát kiểm nghiệm các thách thức có thể gặp phải cho việc áp dụng Just-in-Time

và Lean trong các lĩnh vực này Song song đó là các đề xuất về mặt kỹ thuật để thực hiện những cải tiến cho từng vấn đề đã nêu, bằng cách tìm hiểu và giới thiệu các giải pháp thích hợp trên quan điểm của Just-in-Time và Lean Một case study về trường hợp áp dụng Just-in-Time và Lean trong quá trình thi công nền móng bằng cọc khoan nhồi được thực hiện để có thể rút ra được các nhận định thực tế về tính khả thi và hiệu quả của triết lý này

của sản phẩm Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là hệ thống sản xuất Toyota Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống này

Hình 2.1

Cho đến ngày nay, Toyota vẫn được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing[23] Cụm từ “lean manufacturing” hay “lean production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển ‘cỗ máy làm thay đổi thế giới’ (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990 ‘Lean manufacturing’ đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này ‘Lean manufacturing’ đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

Cũng trên nền tảng của tư duy ‘lean’, những người làm xây dựng còn phát triển một nguyên lý áp dụng của riêng ngành này từ những năm 1990, gần như là cùng lúc với

sự ra đời chính thức của ‘lean manufacturing’, đó chính là ‘lean construction’[8] Sự phân nhánh này là vì những đặc trưng khác biệt của ngành xây dựng so với các ngành sản xuất khác (sẽ được phân tích chi tiết hơn trong phần 2.2.1), cần thiết phải

có các công cụ áp dụng thích hợp cho từng lĩnh vực, cho dù tất cả đều có chung một mục tiêu cuối cùng là ‘sản xuất tinh gọn và tiết kiệm’ Cũng vì vậy mà chính những

Ngài Taiichi Ohno – người

có công đầu trong việc hoàn thiện hệ thống sản xuất Just-in-Time

người khai sinh ra cụm từ ‘lean construction’ cũng thừa nhận không có nhiều sự liên quan giữa các khái niệm này, mà cho rằng ‘lean construction’ là một hình thức mới (nếu không muốn nói là rất khác) của việc áp dụng “lean manufacturing” vào trong xây dựng

2.1.2 CÁC KHÁI NIỆM VỀ ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’

Chiến lược Just-In-Time[22] có thể được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm" Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn

Nói cách khác, Just-in-Time là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi bởi vì không có đầu vào để vận hành

Đó là cách hiểu Just-in-Time như là một chiến lược sản xuất hay hệ thống sản xuất Tuy nhiên, nếu Just-in-Time được hiểu như là một triết lý thì cũng sẽ giống như

‘lean’, chúng không thể có những khái niệm cụ thể, mà chỉ có thể có các mục tiêu khác nhau, có thể khái quát những mục tiêu sau[23]:

− Giảm phế phẩm và các lãng phí không cần thiết, bao gồm: sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách

− Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm

dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

− Rút ngắn chu kỳ: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình;

− Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

− Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Thông thường các mục tiêu của Just-in-Time và Lean được đưa ra bao giờ cũng nhiều hơn con số năm vừa nêu, tuy nhiên chung nhất có các mục tiêu trên

là phù hợp với hình thức sản xuất xây dựng

2.1.3 CÁC NGUYÊN LÝ CỦA ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’

Có rất nhiều tác giả đề cập theo nhiều hướng về các nguyên lý của Just-in-Time và Lean Điều này cũng dễ hiểu vì mỗi lĩnh vực riêng rẽ luôn chỉ cần được áp dụng các nguyên lý thích hợp nhất định Low S P [10] đã trích dẫn lại rất nhiều nguyên lý đã từng được để cập của các tác giả Robert W H (1983), Monden (1983), và Richard

(1982) về Just-in-Time và Lean, tất cả đều có chung một mục tiêu cuối cùng là ‘sản xuất tinh gọn và tiết kiệm’, tóm tắt như sau:

− Sản xuất những gì khách hàng cần;

− Sản xuất đúng số lượng cần thiết;

− Sản phẩm đạt chất lượng;

− Sản xuất tức thời, không có thời gian chết;

− Sản xuất không lãng phí về nhân công, nguyên vật liệu và thiết bị;

− Phương pháp sản xuất cho phép phát triển người công nhân;

− Chuẩn hóa các thao tác, công việc

Sau đây là các nguyên lý được nhắc đến nhiều nhất của Just-in-Time và Lean[12, 23], được coi là những mấu chốt để triển khai thành công hệ thống này

Hệ thống Kanban và sản xuất "pull" – sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những

gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp Đây là khái niệm cốt lõi trong sản xuất Just-in-Time, gắn liền với nó là hệ thống Kanban, một công cụ hỗ trợ thông tin cho sản xuất Pull

Cam kết của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của công nhân – sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lơi cho các việc triển khai Just-in-Time và Lean, thể hiện qua mối quan tâm và trách nhiệm

của họ đối với các hoạt động Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình cải tiến Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Để đảm bảo rằng các

ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định

Loại trừ sự lãng phí – bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

Quy trình liên tục – ‘lean’ thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

Quan hệ với nhà cung cấp – nhiều công ty coi quan hệ này chính là ‘dìm các nhà cung cấp’ để đạt được mức giá có lợi nhất, mà không nhận ra rằng thành công của

họ liên quan trực tiếp đến thành công của các nhà cung cấp Trong thực tế, cần phải coi cam kết với các nhà cung cấp là một trong những giá trị cơ bản của doanh nghiệp Trong quá trình triển khai Just-in-Time và Lean thì mối quan hệ nhà cung cấp đóng vai trò quyết định từ đầu quy trình, để đảm bảo đầu vào của sản xuất luôn được đáp ứng ‘vừa kịp lúc’ với đúng số lượng và chất lượng đảm bảo

Chuẩn hóa quy trình – ‘lean’ đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là ‘quy trình chuẩn’, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

Chất lượng từ gốc – ‘lean’ nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Liên tục cải tiến – ‘lean’ đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.1.4 QUAN NIỆM VỀ LÃNG PHÍ TRONG ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’[23]

Triết lý Just-in-Time coi giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Vì vậy, Just-in-Time phân chia các hoạt động sản xuất thành 2 nhóm: các hoạt động tạo và không tạo ra giá trị tăng thêm Khi hoàn thiện và thi hành theo ‘lean production’ người ta đã chia hoạt động sản xuất thành ba nhóm sau đây:

− Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

− Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu

cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

− Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

2.1.4.1 Những hình thức lãng phí chính trong Just-in-Time và Lean

Nguyên thủy có bảy loại lãng phí chính theo Just-in-Time được xác định trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành ‘lean’, nhìn chung bao gồm các mục sau:

Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm

và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng ‘lean’

Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai

lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.1.4.2 bên dưới

Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng

bị tăng lên

Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm được coi là lãng phí Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết

kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi

vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên

việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm

mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất

2.1.4.2 Phân tích mối liên hệ ‘tồn kho – lãng phí do khuyết tật’

Hệ thống kéo trong Just-in-Time giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau:

− Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo

− Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho

− Trách nhiệm trực tiếp – việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận

Tuy nhiên, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hòa sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn

2.2 TRIỂN KHAI ‘JUST-IN-TIME’ VÀ ‘LEAN’ TRONG XÂY DỰNG

2.2.1 KHÁC BIỆT CỦA XÂY DỰNG SO VỚI CÁC NGÀNH SẢN XUẤT KHÁC

Sản phẩm xây dựng cơ bản tuy là sản phẩm công nghiệp nhưng lại rất không giống các sản phẩm công nghiệp khác Những đặc điểm[24…26] của sản phẩm xây dựng đã ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình chế tạo ra nó, từ đó khiến cho việc áp dụng Just-in-Time và Lean vào trong xây dựng có những đặc thù riêng biệt

Bị chi phối mạnh bởi thời tiết và các yếu tố thiên nhiên khác – không thể che

phủ hoặc khó che phủ cho sản phẩm xây dựng trong quá trình chế tạo sản phẩm Các tác nhân thời tiết, khí hậu, thiên nhiên mặc sức ảnh hưởng đến quá trình sản xuất Việc các tác nhân thiên nhiên tác động khiến cho khi lập kế hoạch sản xuất xây dựng cần dự liệu mọi khả năng để tránh những tác động tiêu cực Đặc điểm khí hậu của nước ta là có hai mùa mưa và nắng rõ rệt Cần sắp xếp sao để khi không mưa, tiến hành những việc ngoài trời để khi mưa làm những việc trong mái che Các tác nhân thiên nhiên bình thường không được xem như khó khăn đột xuất để kéo dài thời hạn thi công Người lập kế hoạch thi công phải lường trước điều kiện thiên

nhiên tác động mà dự báo và điều này được phản ánh trong thời hạn thực hiện dự án khi dự thầu xây lắp Các yếu tố địa chất công trình, địa chất thuỷ văn khu vực xây dựng ảnh hưởng nhiều đến sản xuất xây dựng do sản phẩm xây dựng gắn liền với mặt đất, mặt nước Các hiện tượng địa chất như: lún sụt, nước ngầm, cát chảy… là những khó khăn cần được dự liệu trước và có biện pháp để ngăn ngừa

Công tác vận chuyển nhiều – sản phẩm xây dựng chiếm diện rộng, chiếm không

gian lớn và gắn liền với mặt đất nên khi chế tạo sản phẩm xây dựng, vật liệu để chế tạo phải vận chuyển từ nơi khai thác đưa về đến vị trí xây dựng công trình Từ điều này, khâu vận chuyển quyết định quá trình sản xuất xây dựng Công tác vận chuyển chiếm tỷ lệ lớn trong công sức và giá thành xây dựng

Khác biệt về tài chính – khác với việc mua một vật rẻ tiền như mua một cây bút,

quyển sách… và cũng khác với việc mua một vật đắt tiền như mua một chiếc xe hơi, việc mua một sản phẩm xây dựng thường là người mua phải trả tiền khi mà sản phẩm của họ còn chưa được sản xuất Với những dự án xây dựng lớn, việc chi phí trước cho việc huy động các nguồn lực cần thiết là rất lớn, nhiều khi chỉ có thể được đáp ứng như là một hình thức đầu tư tài chính

Sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất xây dựng – cũng có trường

hợp người mua xe hơi phải đặt hàng và trả tiền trước cho sản phẩm đặc thù của họ, nhưng cho dù như vậy thì cũng còn khác xa với việc tạo ra một sản phẩm xây dựng, bởi vì khó có một quá trình sản xuất nào mà khách hàng tham gia và can thiệp rất sâu từ đầu đến cuối Thậm chí khách hàng cũng thường xuyên thay đổi các chỉ thị, yêu cầu, bổ sung các hạng mục hay những thiếu sót trước đó Các can thiệp của khách hàng đôi khi làm ảnh hưởng rất lớn đến chi phí và thời gian hoàn thành dự

án Đây chính là trở ngại của việc cho việc áp dụng Just-in-Time và Lean vào trong quá trình sản xuất xây dựng

Bị chi phối mạnh bởi các yếu tố con người và xã hội – cũng do đặc điểm sản

phẩm xây dựng chiếm không gian lớn, chiếm diện rộng gây ra: sự bảo vệ chống phá

hoại, chống mất cắp tài sản, chống vi phạm địa giới xây dựng Ngoài ra, do thời gian chế tạo sản phẩm xây dựng dài, công trình xây dựng còn bị ảnh hưởng của con người, của xã hội tác động như những biến động do thay đổi tổ chức, thay đổi chủ trương sản xuất, đầu tư, xây dựng công trình Giám sát cũng được coi là một phần của sự tham gia của khách hàng vào trong quá trình sản xuất xây dựng, nhưng đôi khi lập trường của người giám sát không đại diện cho quan điểm của khách hàng, thậm chí là mâu thuẫn, tiêu cực; đó chính là sự chi phối bởi yếu tố con người

Thời gian chế tạo sản phẩm xây dựng dài – so với sản xuất nhiều sản phẩm công

nghiệp khác, thời gian chế tạo sản phẩm xây dựng dài nhiều ngày, nhiều tháng, nhiều năm Thời gian chế tạo dài qua nhiều mùa khí hậu nên những yếu tố thiên nhiên tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất xây dựng Do đặc điểm của mỗi mùa khí hậu, khi sản xuất xây dựng cần tính toán, dự liệu để tránh những bị động khi có tình huống bất thường do khí hậu sinh ra Thời gian chế tạo dài làm tăng chi phí bảo quản vật tư, bảo quản công trình Ngoài ra, vật tư, bán thành phẩm còn bị giảm thấp chất lượng do phải bảo quản lâu

Các doanh nghiệp xây dựng thường là nhỏ, hoặc doanh nghiệp nhỏ chiếm đại đa

số Năng suất trong các tổ chức này thường thấp, hoạt động trong tình trạng nhiều lãng phí, theo đó, chỉ cần áp dụng một số biện pháp cải tiến nhỏ cũng có thể mang lại lợi ích lâu dài đáng kể cho doanh nghiệp Tuy vậy, cũng chính vì là những doanh nghiệp nhỏ nên ý thức về cải tiến của cấp lãnh đạo không cao; cũng như khả năng triển khai cải tiến trong toàn bộ tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thiếu sự đồng lòng của các nhân viên, nguyên nhân bởi họ vốn không thường xuyên làm việc theo kiểu có tính tổ chức cao, trong môi trường chính sách lâu dài như của các doanh nghiệp lớn

Sản phẩm xây dựng đa dạng và phức hợp – sản phẩm xây dựng có rất nhiều hình

thái khác nhau (phản ánh tính đa dạng): về qui mô, về loại dạng, về kích cỡ, về sử dụng vốn đầu tư Sản phẩm xây dựng lại do rất nhiều chủng loại nghề nghiệp, loại nhân lực khác nhau tham gia chế tạo, rất nhiều chủng loại vật liệu tạo thành (phản

sản xuất trên công trình vào những thời điểm không nhất thiết là trùng nhau nên việc tổ chức phối hợp cho đồng bộ, không bị đợi chờ nhau, tạo nên sự nhịp nhàng,

ăn ý, điều hoà là sự khó khăn của điều khiển sản xuất xây dựng Từ đặc điểm đa dạng và phức hợp của sản phẩm xây dựng nên điều khiển sản xuất xây dựng đòi hỏi các tiêu chuẩn về quản lý và điều hành sản xuất phức tạp hơn các sản xuất khác

Sản phẩm xây dựng thường đơn chiếc và hầu hết được làm riêng theo yêu cầu

của mỗi khách hàng – trước hết, chi phí nhân công trong sản phẩm khá cao do phần lớn sản phẩm được sản xuất đơn chiếc Hơn nữa, việc chuẩn hóa quy trình, chuẩn hóa thao tác sẽ gặp khó khăn, và trong nhiều dạng công tác việc chuẩn hóa là không thể thực hiện được Đây chính là một quan ngại khi áp dụng Just-in-Time và Lean

Lao động trong ngành xây dựng mang tính nghiệp dư – đây là đặc điểm chung

trong ngành xây dựng của các nước đang phát triển Mặc dù quy mô công trình xây dựng ngày càng lớn và mức độ phức tạp ngày càng cao, số người cần tập trung để thực hiện xây dựng công trình ngày càng lớn nên tổ chức lao động trong xây dựng đòi hỏi phải được tổ chức theo khoa học, nhưng vấn đề lao động thiếu chuyên nghiệp là một mối lo bao trùm Hiện nay số người tham gia lao động trong ngành xây dựng ở nước ta tới trên 1,3 triệu người Tuy nhiên số người đã qua trường học các cấp từ công nhân đến sau đại học mới chiếm không quá 20%

Công việc của ngành xây dựng không điều hòa về nhân tài vật lực, trong khi nó

lại cần rất nhiều lao động sống, máy móc thiết bị đắt tiền, làm cho các bài toán về điều hòa nhân tài vật lực trở nên rất quan trọng và khó giải

Ngoài ra, còn có một số đặc thù đáng lưu tâm khác của sản xuất xây dựng, như giá

cả trong ngành xây dựng tăng nhanh, năng suất lao động tăng chậm; mức trang bị cho công cụ lao động thấp hơn so với các ngành công nghiệp khác; và vai trò của Nhà Nước nhúng vào quá trình sản xuất xây dựng thường là lớn so với các ngành công nghiệp khác

2.2.2 MỘT SỐ CÔNG CỤ CỦA ‘LEAN’ TRONG XÂY DỰNG

Như đã trình bày trong phần trên, sản phẩm xây dựng tuy là sản phẩm công nghiệp nhưng lại rất không giống các sản phẩm công nghiệp khác Thành ra quá trình sản xuất xây dựng cũng khác nhiều so với các ngành sản xuất khác, theo đó việc áp dụng Just-in-Time và Lean vào trong xây dựng có những đặc thù riêng biệt Dưới đây trình bày một số công cụ của ‘lean’ trong sản xuất xây dựng ở các cấp độ khác nhau[27], và liên hệ đến các công cụ của ‘lean production’

Bảng 2.1: Một số công cụ của ‘lean’ trong sản xuất xây dựng

- Giám sát cảm quan – (Visual inspection)

- 5S

- Bố trí sơ đồ đa chức năng (Multi-function layout)

- Các công cụ quản lý

chất lượng

Cải thiện quy trình thi công bằng cách thi công đạt chất lượng

- Hệ thống quản lý chất lượng và năng suất TQM

II

- Kỹ thuật đồng thời

(concurrent engineering)

Giảm thiểu chu trình

và tối ưu nguồn lực

- Qui trình chuẩn

- Phương pháp SMED (Single Minute Exchange

of Die)

Phương pháp ‘chốt kế hoạch’

(Last Planner)

Kéo các công tác bằng hoạch định pha nghịch ( re ve r se p ha se s c h e d ul i n g )

và tối ưu nguồn lực dài hạn

- Hệ thống Kanban

- Cân bằng sản xuất (production leveling)

- Phương pháp TVAL (Toyota verification

of assembly line)

Trong đó, hệ thống Last Planner là công cụ phổ biến, đặc trưng và hoàn thiện nhất của ‘lean construction’ Phương pháp này bắt đầu phát triển từ năm 1992 bởi Ballard[21] Last Planner là một kỹ thuật quản lý cho việc hoạch định sản xuất xây

dựng Đó là một hệ thống quản lý các dự án xây dựng sử dụng kế hoạch tổng thể của dự án như là một cơ sở chung, nhưng đề xuất các công tác hàng ngày được quản

lý bởi các phương pháp mềm dẻo hơn, có thể theo dõi được sự tiến triển thực tế của

dự án Triết lý cơ bản là phải đảm bảo rằng tất cả các điều kiện tiên quyết để thực hiện các công việc khác nhau được lên kế hoạch kịp thời (được đặt đúng chỗ) trước khi phân công đến các tổ đội Đây chính là công việc của ‘the last planner’ (người chốt kế hoạch), do đó thuật ngữ ‘Last Planner’ được dùng để chỉ cả dự án và cả người chịu trách nhiệm các nhiệm vụ chuẩn bị cuối cùng này

Lên Kế Hoạch

Mục Tiêu

Hoạch Định Last Planner

Thực Hiện

Hình 2.2: Hệ thống Last Planner

Last Planner xem dự án nào cũng có bốn yếu tố chính:

– NÊN - SHOULD: những nhiệm vụ cần được thực hiện trong lương lai gần theo kế hoạch tổng thể

– CÓ THỂ - CAN: nhiệm vụ mà tất cả các điều kiện tiên quyết đã được chuẩn

bị, ví dụ như công tác trước đã hoàn thành, tài nguyên vật lực đã sẵn sàng – SẼ - WILL: nhiệm vụ sẽ bắt đầu trước kỳ kế hoạch tiếp theo

– ĐÃ - DID: nhiệm vụ đã hoàn thành

Last Planner dựa trên lập luận rằng người lập kế hoạch nên tạo ra các kế hoạch tuần đáng tin cậy để thu được nhều lợi ích Những kế hoạch này chỉ nên bao gồm những

công tác mà trước đó nó đã được xác định rằng nó có thể được thực thi trong suốt giai đoạn hoạch định Last Planner được đòi hỏi cam kết (WILL) thực hiện những

gì NÊN làm, chỉ trong giới hạn những công việc CÓ THỂ làm Để làm được điều này, ‘người chốt kế hoạch’ phải chọn những nhiệm vụ từ các công tác khả thi chưa thực hiện, bao gồm những công việc thỏa mãn các tiêu chí sau: (1) công việc được

ấn định đúng trình tự; (2) công việc được ấn định với khối lượng phù hợp với nguồn nhân lực và công suất thiết bị, và (3) công việc phải khả thi; có nghĩa là tài liệu thiết

kế và nguyên vật liệu đã sẵn có hoặc là hoàn toàn trong tầm kiểm soát, các công tác tiên quyết phải hoàn thành trước khi các nhiệm được thực thi, và sự phối hợp cần thiết phải được xác định và xác lập

Phương pháp Last Planner cung cấp các thông tin cập nhật cho quản lý bởi vì nó làm nổi bật các vấn đề tồn đọng trong mỗi giai đoạn hoạch định, và làm cho chúng

có thể dự liệu được hiệu quả hệ thống hoạch định Nếu áp dụng thích hợp các kỹ thuật này sẽ đạt được các lợi ích:

− Đạt được những lợi ích ấn tượng về năng suất lao động;

− Làm cho các quy trình công việc tiếp sau đáng tin cậy hơn;

− Gia tăng hiệu quả sản xuất bằng cách giảm các yếu tố đệm (thời gian đệm, nguyên vật liệu đệm, bán thành phẩm đệm), công việc làm lại, và việc theo dõi nguyên vật liệu trên công trường;

− Gia tăng thời gian có ích và khả năng cải tiến thao tác làm việc của công nhân

2.3 LĨNH VỰC XÂY DỰNG LẮP ĐẶT CÁC CẤU KIỆN TIỀN CHẾ

Một số lĩnh vực chủ yếu trong ngành xây dựng tiền chế, lắp ráp các cấu kiện đúc sẵn từ nhà máy là:

− Các công trình bê tông cốt thép lắp ghép, bao gồm kết cấu nhà dân dụng, kết cấu nhà công nghiệp Gồm các công tác thi công lắp ghép chủ yếu như sau: lắp móng, lắp cột, lắp các tấm sàn và dầm, lắp dầm mái, dàn mái, tấm mái…

− Các công trình kết cấu thép lắp ghép, phổ biến nhất là các kết cấu nhà thép tiền chế Gồm các công tác thi công lắp ghép chủ yếu như sau: chuẩn bị móng cột thép, lắp cột thép, lắp dầm cầu chạy và dàn đỡ vì kèo, lắp dàn vì kèo thép, lắp ráp xà gồ, thanh giằng và cửa trời…

− Các công trình cơ sở hạ tầng, lắp đặt hệ thống đường ống, như: ống cấp thoát nước, đường ống dẫn khí, ống dẫn dầu…

Các xu hướng[28] phát triển nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của thi công xây dựng lắp đặt tiền chế là: (1) khuếch đại đơn vị cẩu lắp, (2) đồng nhất hóa trọng lượng các đơn vị cẩu lắp, và (3) bốc dỡ và lắp dựng trực tiếp từ xe tải

Khuếch đại cấu kiện cẩu lắp Tăng chiều dài bước cột, chiều rộng khẩu độ nhà để

giảm số lượng kết cấu chịu lực Công tác hàn và hoàn thiện tiến hành dưới mặt đất

để có năng suất cao hơn so với khi tiến hành trên cao tại giàn giáo, chất lượng lắp ráp cũng cao hơn và kiểm tra chất lượng dễ dàng hơn Việc khuếch đại kết cấu trên mặt đất còn rút ngắn được thời gian xây dựng công trình, vì nó có thể tiến hành song song với thời gian xây dựng công trình hoặc trước một bước Số lần cẩu lắp các kết cấu cũng sẽ giảm được nhiều Tóm lại, nếu cấu kiện cẩu lắp được khuếch đại hợp lý, tương xứng với sức nâng của thiết bị cẩu lắp thì số công lao động sẽ giảm, thời gian xây dựng rút ngắn, chất lượng công trình cũng cao hơn, mà giá thành thì sẽ hạ

Đồng nhất hóa trọng lượng cấu kiện cẩu lắp Trong cùng một công trình, trọng

lượng các cấu kiện không nên chênh lệch nhau quá lớn Nếu chọn một loại thiết bị cẩu lắp đáp ứng được cấu kiện nặng nhất thì sẽ không tận dụng được sức nâng của

nó trong toàn bộ quá trình thi công còn lại Có thể dùng nhiều thiết bị cẩu lắp khác nhau đáp ứng các cấu kiện khác nhau, nhưng tốt hơn là cố gắng đồng nhất hóa trọng lượng vật cẩu

Bốc dỡ và lắp dựng trực tiếp từ xe tải Thi công các nhà dân dụng và công nghiệp

theo phương pháp bốc dỡ và lắp dựng trực tiếp từ xe tải có nghĩa là các cấu kiện được chế tạo ở nhà máy, vận chuyển thẳng tới công trường, dưới tầm hoạt động của thiết bị cẩu lắp để lắp đặt theo một trình tự kỹ thuật nhất định, mà không thông qua việc bốc xếp trung gian ở bãi chứa cấu kiện của công trường Biện pháp Just-in-Time này mang lại các lợi ích[28] như sau:

− Giảm được công tác bốc xếp các cấu kiện trên công trường và những chi phí kèm theo

− Giảm được diện tích mặt bằng thi công đến 30~40%

− Giảm số thiết bị cơ giới bốc xếp và vận chuyển

− Rút ngắn thời gian lắp dựng đến 20~30%

− Giảm công lao động lắp ghép đến 20~30%

− Hạ giá thành xây dựng khoảng 3~5%

2.4 QUẢN LÝ DỰ TRỮ TRÊN CÔNG TRƯỜNG XÂY DỰNG

2.4.1 CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ DỰ TRỮ[29]

Chiến lược quản lý dự trữ nói chung phải giải quyết được hai vấn đề: khi nào đặt hàng và đặt bao nhiêu Có hai hệ thống quản lý dự trữ:

2.4.1.1 Hệ thống điểm đặt hàng Đây là hệ thống có số lượng cố định và chu kỳ

thay đổi Trong hệ thống này người ta đặt một lượng hàng nhất định mỗi khi mức

dự trữ giảm xuống mức lý thuyết xác định (điểm đặt hàng) hay mức dự trữ báo động Mức dự trữ này bảo đảm đủ sản xuất cho đến khi nhận được hàng mới từ nhà cung cấp Mức dự trữ dao động nhỏ nhất là bằng yêu cầu trong thời kì giao nhận (từ lúc đặt hàng cho đến khi hàng về kho)

2.4.1.2 Hệ thống tái tạo dự trữ định kỳ Đây là hệ thống có chu kỳ cố định và số

lượng thay đổi Nguyên tắc của hệ thống này là ở một thời điểm nhất định, đánh giá mức dự trữ còn lại và đặt hàng một lượng sao cho mức dự trữ đạt được một mức cố định, gọi là mức tái tạo dự trữ Hệ thống này nhằm kiểm tra mức độ tồn kho theo những khoảng thời gian đều đặn và đặt hàng dựa vào lượng sản phẩm dự trữ đã tiêu thụ kỳ trước và dự trữ bảo hiểm

Để có hệ thống dự trữ hợp lý, người ta chia nguyên vật liệu thành hai nhóm cơ bản Một nhóm rất ít loại nguyên vật liệu nhưng chiếm tỷ lệ giá trị cao, nhóm còn lại gồm nhiều loại nguyên vật liệu nhưng tổng giá trị không cao so với tổng giá trị nguyên vật liệu Nhóm thứ nhất cần được quản lý chính xác bằng sự kiểm tra thường xuyên, vì mức độ ảnh hưởng của nó đến chi phí sản xuất lớn, mức dự trữ bảo hiểm nhỏ Ngược lại, nhóm thứ hai chỉ cần được quản lý bằng sự kiểm kê định

kỳ, số lượng dự trữ và tái tạo dự trữ cố định, hệ thống quản lý yêu cầu đơn giản, chi phí thấp và tổng dự trữ bảo hiểm lớn

2.4.2 DỰ TRỮ VẬT TƯ XÂY DỰNG[29]

Sản xuất xây dựng có đặc điểm là không điều hòa nên nhu cầu và chủng loại nguyên vật liệu trong quá trình thi công không ổn định Do vậy, dự trữ nguyên vật liệu trong xây dựng không thể áp dụng máy móc các hệ thống quản lý của các ngành sản xuất khác (đã nêu trong phần 2.4.1) Mục tiêu của dự trữ là đảm bảo chủ động cho thi công Hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro trong thực hiện tiến độ thi công do thiếu nguyên vật liệu hoặc cung cấp nguyên vật liệu không đồng bộ Trong thực tế, nhu cầu về khối lượng và chủng loại nguyên vật liệu trong từng giai đoạn được tính toán trên cơ sở tiến độ thi công Tùy theo khả năng cung ứng của thị trường mà xác định mức độ dự trữ Ngoài ra, cải thiện quá trình cung ứng và mối quan hệ với nhà cung cấp (như là một phương cách tạo ra các lợi thế về khả năng cung ứng cho riêng mình trên thị trường) là một giải pháp tốt, nhưng ít được lưu ý Các khuynh hướng dự trữ nguyên vật liệu trong xây dựng hiện nay là:

2.4.2.1 Dự trữ đảm bảo an toàn cho sản xuất xây dựng trong mọi tình huống

Chuẩn bị lượng nguyên vật liệu đủ cho một giai đoạn nhất định của tiến độ Điều này đòi hỏi diện tích kho bãi và lượng tiền vốn cần thiết Mức độ dự trữ bảo hiểm được xây dựng không hợp lý dẫn đến khả năng tồn kho ứ động vốn và lãng phí kho bãi

2.4.2.2 Cung ứng trực tiếp nguyên vật liệu cho công trường Công trường sử

dụng đến đâu thì cung ứng nguyên vật liệu đến đó, nhằm giảm chi phí bốc dỡ, trung chuyển, kho bãi và tránh ứ đọng vốn Tuy nhiên, với nhu cầu và thị trường thường xuyên biến động, một mức dự trữ đệm để giảm nhẹ rủi ro là cần thiết

2.4.2.3 Kết hợp hai giải pháp trên Căn cứ nhu cầu sử dụng, điều kiện mặt bằng và

tình hình thị trường mà kết hợp dự trữ với khối lượng cố định và cung ứng trực tiếp Tuy nhiên, cần có sự tính toán khoa học, nếu không lại xảy ra tình trạng thừa nguyên vật liệu không cần, mà thiếu nguyên vật liệu cấp thiết

2.5 QUY TRÌNH THI CÔNG MÓNG CỌC NHỒI

2.5.1 CÔNG NGHỆ CỌC NHỒI Ở VIỆT NAM

Móng cọc nhồi là một giải pháp phổ biến trong hầu hết các công trình lớn như nhà cao tầng và các công trình giao thông ở nước ta cũng như trên thế giới Hiện nay, các biện pháp thi công cọc khoan nhồi khác nhau[30] cũng đã xuất hiện gần như đầy

đủ ở nước ta, có thể kể ra như sau:

- Công nghệ thi công cọc khoan nhồi có sử dụng ống vách;

- Công nghệ thi công cọc khoan nhồi không sử dụng ống vách, gồm:

+ Phương pháp khoan gầu;

+ Phương pháp khoan tuần hoàn (thuận và nghịch)

Tuy nhiên, chỉ có phương pháp khoan gầu xuất hiện rộng rãi trong các dự án nhà cao tầng, các phương pháp còn lại chỉ áp dụng đơn lẻ trong các công trình giao thông có sự hợp tác với nước ngoài Phần này trình bày ‘công nghệ khoan tuần hoàn nghịch trong thi công cọc khoan nhồi’, chính công nghệ này đã được dùng để thi công các công trình mà luận án này thực hiện case study Case study này áp dụng bước đầu tại công trình Bệnh Viện Phụ Sản – Nhi Quốc Tế, và sau đó đã hoàn chỉnh hơn tại công trình Trung Tâm Thương Mại và Căn Hộ TB-Plaza, nơi sử dụng công nghệ thi công nền móng kể trên bởi nhà thầu Đồng Phong (Đài Loan) Trong dự án này, nhà thầu sử dụng máy khoan RCD-S500 cho công nghệ khoan tuần hoàn nghịch, đây là một cách thức thi công hiệu quả và nhanh chóng, đặc biệt là khi kết hợp với việc sử dụng dung dịch khoan polymer thay thế cho dung dịch bentonite truyền thống Các bước thi công chính của quy trình này được trình bày trong phần tiếp theo