Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nhân viên tại trung tâm đăng kiểm xe cơ giới 50 04v

Chính những thực trạng trên khiến chúng phải nhìn nhận mô hình về hệ thống ĐGHQCV hiện nay, vì mọi yếu tố không phải là bất biến, hãy mạnh dạn thay đổi cho phù hợp với thực tiễn phát tri

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY

1.1.1 Tổâng quan

Ngày nay, tình trạng “chảy máu chất xám” từ các doanh nghiệp Nhà nước sang các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ngày càng phổ biến Chúng ta thường gặp một số câu hỏi như là: Tại sao nhiều nhân viên giỏi đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước lại “bỏ” ra có một công việc cho các công ty ngoài quốc doanh? Tại sao ở các doanh nghiệp nhà nước lại thường ít thu hút được những nhân viên có năng lực? Tại sao cán bộ ở các doanh nghiệp nhà nước thường hay than phiền về công việc và tiền lương? Phải chăng những nỗ lực của họ không được trả công xứng đáng? Tại sao ở các công ty của Nhật Bản, Singapore… nhân viên thường làm việc rất nghiêm túc và cố gắng hết sức mình, còn ở các công ty quốc doanh của Việt Nam thì chúng ta vẫn còn rất chậm, chủ yếu là làm cho hết phần việc và trách nhiệm của mình?…Và còn rất nhiều câu hỏi như vậy cho các doanh nghiệp quốc doanh ở nước ta Vậy, đâu sẽ là cách để giúp cho chúng ta trả lời những vấn đề trên?

Trong giới hạn của luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến một khía cạnh nhỏ nhưng không kém phần quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay đó là: những yêu cầu đặt ra cho công tác đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) của nhân viên Đây có thể là một việc được nhiều người biết đến, tuy nhiên, thực hiện công tác này một cách hiệu quả và phù hợp đối với từng doanh nghiệp Nhà nước là một vấn đề rất khó

Theo tổ chức Business Egle, đánh giá hiệu quả công việc có thể được định nghĩa như là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Đối với tổ chức, ĐGHQCV có thể được xem như một công cụ cần thiết và hữu hiệu để nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua các nỗ lực nhằm tăng cường hiệu quả của từng cá nhân trong doanh nghiệp

Thực trạng về ĐGHQCV của nhân viên ở nước ta hiện nay

Đã bao giờ chúng ta tự hỏi, hệ thống ĐGHQCV của nhân viên ở các doanh nghiệp Nhà nước đã phù hợp với yêu cầu công việc chưa? Hiện tại

các doanh nghiệp Nhà nước áp dụng Quy trình đánh giá viên chưcù 1 , tuy nhiên, “việc thực hiện này còn mang tính chiếu lệ, đối phó” 2 Và nguyên nhân thường gặp đó là: Về phía người quản lý chưa thật sự hiểu rõ mục đích và vai trò của việc đánh giá, cho rằng đánh giá không phải là trách nhiệm của họ; coi đánh giá là việc gây lãng phí thời gian, tiền bạc và công sức…Về phía nhân viên lo sợ những tác động của kết quả đánh giá; không tin tưởng vào kết quả đánh giá…Vậy, những điều đó có đảm bảo đạt được những mục đích mong muốn trong công tác đánh giá nhân viên hay không?

Thực tiễn các nước cho thấy rằng để có một hệ thống ĐGHQCV hữu hiệu, họ đã không ngừng đầu tư nghiên cứu và cải tiến liên tục - đó cũng là chính sách dụng nhân, cơ chế đãi ngộ và chính sách tiền lương được điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tiễn và bản sắc văn hóa của mỗi địa phương, mỗi tổ chức Ở Trung Quốc, có những công ty, tập đoàn 100% vốn

1 Điều 42,43, chương 3, Nghị Định số 116/2003/NĐ-CP

2 Business Edge (2006), Tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao , Nhà xuất bản Trẻ, trang 43

Nhà nước nhưng họ lại thuê nhân sự người nước ngoài với thù lao và đãi ngộ rất cao vượt xa khung lương thưởng của Nhà nước quy định, điều này còn phụ thuộc vào chính sách lương thưởng Tuy nhiên, trước đó phải đánh giá đúng, công bằng hiệu quả công việc mà người đó mang lại Ở Nhật Bản, cụ thể là hãng sản xuất ôtô Toyota, họ tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên đặc biệt là trong chương trình “cải tiến liên tục”(Kanzai): nếu công nhân nào có những sáng kiến trong quá trình sản xuất thì họ sẽ nhận được ghi nhận giá trị đóng góp kèm theo đó là mức thưởng rất cao Chính điều đó đã làm cho chiếc Toyota ngày càng hoàn thiện và là một trong những chiếc hãng xe hàng đầu thế giới hiện nay Hay ở Hàn Quốc, trong hệ thống giáo dục, công việc đánh giá năng lực dạy học của các thầy cô giáo đều được đánh giá hàng năm và thực hiện rất chi tiết ở các khía cạnh liên quan đến giáo dục, điều này đã giúp cho Hàn Quốc có được nền giáo dục hàng đầu ở Châu Á Chính những việc làm nghiêm túc và khoa học trong công tác đánh giá hiệu quả công việc đó, họ đã thực sự xây dựng được một đội ngũ nhân viên, các nhà quản lý giỏi và gắn bó - đây cũng chính là thứ vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệpï đứng vững được trong bối cạnh cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu

Đối với doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc chúng ta nên nhìn lại công tác đánh giá nhân sự, đặc biệt là ở các doanh nghiệp Nhà nước vì “chưa coi trọng đúng mức việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực” 3 ; thêm vào đó “chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không rõ ràng, hầu như chỉ dựa vào thời gian làm việc trong năm của nhân

3 Business Edge (2006) , Tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, Nhà xuất bản Trẻ, trang 43

viên…và những bất hợp lý trong chế độ đãi ngộ đã không kích thích được sự phấn đấu, cạnh tranh bằng năng lực giữa các nhân viên” 4

Chính những thực trạng trên khiến chúng phải nhìn nhận mô hình về hệ thống ĐGHQCV hiện nay, vì mọi yếu tố không phải là bất biến, hãy mạnh dạn thay đổi cho phù hợp với thực tiễn phát triển trên cơ sở xuất phát từ những thực tại khách quan, vì nếu không “nước sẽ chảy về vùng trũng” chúng ta sẽ “mất đi” một đội ngũ chất xám-những người rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhà nước hiện nay “về tay” các doanh nghiệp nước ngoài [Phạm Côn, 2005] 5

1.1.2 Quy trình chung về việc đánh giá công chức tại các công ty Nhà nước ở Việt Nam

Hiện tại, những quy định về việc đánh giá viên chức tại các công ty Nhà nước ở Việt Nam, theo các điều, khoản như sau 6

Điều 42: Mục đích của đánh giá viên chức

Đánh giá viên chức để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác, phong cách đạo đức làm căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt, đào tạo bồi dưỡng và thực hiện chính sách đối với viên chức

Điều 43: Căn cứ và trình tự đánh giá

1 Khi đánh giá viên chức phải căn cứ vào nhiệm vụ được phân công, kết quả hoàn thành nhiệm vụ và phong cách đạo đức của viên chức

2 Việc đánh giá viên chức được tổ chức hàng năm và thực hiện vào cuối năm hoặc cuối kỳ công tác theo trình tự như sau: viên chức tự nhận

xét công tác; tập thể nơi viên chức góp ý và ghi phiếu phân loại; người đứng đầu đơn vị sử dụng trực tiếp đánh giá viên chức và tham khảo ý kiến góp ý và phân loại của tập thể để tổng hợp và xếp loại công chức; thông báo ý kiến đánh giá đến từng viên chức

3 Viên chức có quyền được trình bày, bảo lưu ý kiến tự đánh giá nhưng phải chấp hành ý kiến, kết luận của lãnh đạo đơn vị

4 Tài liệu đánh giá viên chức được lưu giữ trong hồ sơ viên chức

1.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤC ĐĂNG KIỂM VIỆT NAM

Xuất phát từ những đòi hỏi khách quan của nhiệm vụ quản lý nhà nước đối với tính năng an toàn kỹ thuật của các phương tiện vận tải, trước hết là các loại tàu thuyền và các phương tiện sử dụng nồi hơi, bình chịu áp lực, ngày 25 tháng 4 năm 1964 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải (GTVT) ra quyết định thành lập Ty Đăng kiểm Đó là sự khởi đầu, là dấu mốc thời gian quan trọng để tạo dựng nên ngành Đăng kiểm của đất nước Từ buổi đầu mới thành lập, ngành Đăng kiểm chỉ có vẻn vẹn 23 người thì ngày nay con số đó là 971 cán bộ công nhân viên, trong đó gần 50 tiến sĩ, thạc sĩ, hơn 100 Đăng kiểm viên được đào tạo, tu nghiệp ở nước ngoài Từ chỗ chỉ có 4 phòng chuyên môn nghiệp vụ thì giờ này hệ thống tổ chức Đăng kiểm bao gồm: 26 chi Cục, 15 phòng chức năng, 5 trung tâm nghiên cứu, tạp chí Đăng kiểm và

13 trạm Đăng kiểm xe cơ giới trực thuộc…

Cục Đăng kiểm Việt Nam là tổ chức thuộc Bộ GTVT thực hiện chức năng quản lý nhà nước về đăng kiểm đối với phương tiện giao thông và phương tiện, thiết bị xếp dở, thi công chuyên dùng, container, nồi hơi và bình chịu áp lực sử dụng trong giao thông vận tải đường bộ, đường sắt, đường sông, hàng hải, hàng không dân dụng trong phạm vi cả nước; tổ chức

thực hiện công tác đăng kiểm chất lượng, an toàn kỹ thuật các phương tiện thiết bị GTVT và phương tiện, thiết bị thăm dò, khai thác dầu khí trên biển theo quy định của pháp luật 7

Đăng kiểm xe cơ giới là gì ?

Trong Cục Đăng kiểm Việt Nam, các Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới có chức năng kiểm tra định kỳ về an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với phương tiện xe cơ giới đang lưu hành trên lãnh thổ Việt Nam Tuỳ theo mỗi loại phương tiện và năm sản xuất các trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới sẽ tiến hành kiểm định và cấp chứng chỉ lưu hành theo thời hạn quy định

1.3 SỰ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Là một tổ chức quản lý Nhà nước, trong quá trình lớn mạnh, đi lên của mình, Cục Đăng kiểm Việt Nam (ĐKVN) nói chung và Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V đã ý thức rất rõ ràng về tầm quan trọng của công tác con người – đó là làm sao để xây dựng được một đội ngũ nhân viên tinh nhuệ có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu công việc của ngành hiện tại và trong tương lai

Tuy nhiên, từ trước tới nay, Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V vẫn áp dụng những cơ chế và chính sách chung về đánh giá viên chức trong hệ thống các cơ quan Nhà nước (giới thiệu ở mục 1.2) và thực hiện việc đánh giá theo Quy trình chung QTC18/02 (Phụ lục 2 đính kèm ) do Cục Đăng kiểm

Việt Nam quy định Do có những hạn chế 8 nhất định trong quy trình đánh giá và thực hiện đánh giá nên đã gây ra không ít khó khăn trong công tác

7 Quyết định số 2570/QĐ-BGTVT ngày 29/08/03

8Những hạn chế – điều này sẽ được học viên phân tích một cách cụ thể ở chương 5, sau khi so sánh với

tìm hiểu thực tiễn và cơ sở lý thuyết

thu hút, duy trì, khuyến khích và phát triển nguồn nhân lực của mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có trình độ cao

Vậy, tại sao đánh giá viên chức trong hệ thống các cơ quan Nhà nước nói chung và tại Cục Đăng kiểm Việt Nam còn chưa đạt được hiệu quả mong muốn(?)

Và làm thế nào để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với thực tiễn hơn(?)

Đề tài này được học viên thực hiện nhằm mục đích xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện tại ở Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50- 04V thông qua tìm hiểu những mô hình, lý thuyết và nghiên cứu liên quan về đánh giá hiệu quả công việc Từ việc làm đó sẽ giúp cho lãnh đạo Cục ĐKVN có được một mô hình tham khảo cần thiết nhằm điều chỉnh một số mặt còn hạn chế của mô hình đánh giá hiện tại

1.4 LÝ DO NGHIÊN CỨU

Xuất phát từ những vấn đề thực tế về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay đó là các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh trang cao hơn và hiệu quả hơn“

Xuất phát từ vấn đề thực tế là Cục ĐKVN vẫn sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên giống như các doanh nghiệp Nhà nước khác, chưa thực sự phù hợp với đặc thù của ngành và chưa thật sự mang lại hiệu quả cao (chỉ xét về mảng kiểm định xe cơ giới)

Việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ giúp cho Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V đánh giá chính xác các giá trị mà nhân viên đóng góp, là thước đo giúp nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn

Trong thời gian tới, quá trình cổ phần hoá, xã hội hoá ngành Đăng kiểm sẽ thực hiện, các doanh nghiệp lúc đó có thể áp dụng hệ thống đánh giá này như là một công cụ trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, giúp việc cạnh tranh hiệu quả

1.5 MỤC ĐÍCH, ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Mục đích

Đề tài nghiên cứu với mục đích sau 9

-Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ở một doanh nghiệp Nhà nước, ở đây là Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V 1.5.2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng ở đây là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nhân viên tại Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V

- Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu về đánh giá công việc của nhân viên trong hệ thống quản trị nhân sự, các vấn đề có liên quan chặt chẽ khác như, chính sách lương bổng, đào tạo, đãi ngộ, tuyển dụng, chọn lọc, phân tích công việc, phân tích tâm lý của nhân viên không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài này

- Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu trong hệ thống đánh giá nội bộ ở Trung tâm Đăng kiểm 50-04V (không thực hiện đánh giá nhân viên từ bên ngoài)

1.6 ÝÙ NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

9Giải thích: Do Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V là một tổ chức quản lý Nhà nước trực thuộc Cục Đăng kiểm Việt Nam, chính vì vậy, các chính sách về đánh giá công chức vẫn áp dụng chung như các doanh nghiệp Nhà nước khác Vì lý do đó, đề tài được xây dựng sẽ phân tích các yếu tố cần thiết để bổ sung và mang tính đặc thù của Ngành kiểm định xe cơ giới nhưng vẫn phải nằm trong Quy trình đánh giá viên chức của Nhà nước

ƒ Phân tích tại sao hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại các cơ quan Nhà nước nói chung và Cục Đăng kiểm Việt Nam nói riêng còn nhiều hạn chế

ƒ Làm thế nào để hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thực sự là một công cụ giúp choTrung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V phát huy tối

đa năng lực của nhân viên

ƒ Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở tham khảo, giúp ban lãnh đạo và phòng Nhân sự Cục ĐKVN xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ở Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V, từ đó sẽ có những biện pháp, chính sách hỗ trợ cũng như khen thưởng, phê bình đối với nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả chung của Trung tâm

ƒ Bên cạnh đó, đây cũng là một đề tài hết sức nhạy cảm và rất khó khăn trong việc lấy kết quả Khi nói đến nhân sự người ta thường quan tâm đến lương bổng hay thu hút lao động mà ít quan tâm đến hiệu quả làm việc của nhân viên Nhưng nếu doanh nghiệp quan tâm và thực hiện tốt quá trình đánh giá hiệu quả công việc, sẽ là cơ sở để quá trình phát triển của người lao động gắn liền với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững, vì quá trình phát triển của người lao động luôn tồn tại song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Bố cục của luận văn dự kiến 8 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu liên quan về đánh giá công việc của nhân viên

Chương 3: Giới thiệu về Cục Đăng kiểm Việt Nam

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu

Chương 5: Kết quả nghiên cứu nội nghiệp (desk research) Chương 6: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc Chương 7: Kết quả khảo sát và những đề xuất

Chương 8: Kết luận

Phụ lục: Các mục lục, tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ NHỮNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Ở chương 1 đã giới thiệu một cách tổng quát bối cảnh hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp thực hiện, ý nghĩa, bố cục luận văn

Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về đánh giá công việc của nhân viên và những nghiên cứu liên quan

2.1 GIỚI THIỆU

2.1.1 Đánh giá hiệu quả công việc là gì?

Theo tổ chức Business Egle10, đánh giá hiệu quả công việc được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Đối với tổ chức, đánh giá hiệu quả công việc có thể được xem như một công cụ cần thiết và hữu hiệu để nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua các nỗ lực nhằm tăng cường hiệu quả của từng cá nhân trong doanh nghiệp

Nguồn: Winstanley Nathan trong W.French 1986 Human resource

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoặch định nguồn nhân lực, trả công, khen thưởng…

Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

2.1.2 Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc

Trước tiên, như tên gọi đã thể hiện, công tác đánh giá hiệu quả công việc là nhằm đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai Điểm nhấn mạnh ở đây là đối tượng của việc đánh giá không phải là “nhân viên” mà chính là “hiệu quả làm việc” của họ Thông qua công tác đánh giá hiệu quả làm việc, tổ chức giúp cho nhân viên có được những thông tin phải hồi cần thiết về những mặt được và chưa được, từ đó rút ra được những kinh nghiệm cần thiết để khắc phục những yếu kém và phát huy những tích cực

Về phía tổ chức, việc xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên cũng chính là trọng tâm của chương trình đánh giá, giúp cho các nhà quản lý thấy được những hạn chế trong việc thực hiện các yêu cầu của công việc từ đó đưa ra các chương trình đào tạo thiết thực giúp người được đánh giá hoàn thiện các kiến thức và kỹ năng còn thiếu Bên cạnh đó, từ kết quả đánh giá công việc, tổ chức sẽ phát hiện được những năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của từng nhân viên và chính từ những phát hiện đó sẽ giúp cho tổ chức “quy hoạch” nguồn nhân lực cốt lõi cho doanh nghiệp trong tương lai Nói cách khác, đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động không thể thiếu trong nỗ lực công bằng và minh bạch hóa công tác quy hoạch cán bộ

Ngoài ra, thông qua hệ thống ĐGHQCV, tổ chức có thể đạt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động giúp định hướng nghề nghiệp cho nhân viên Thực tế, nhiều nhân viên có thể cống hiến tốt hơn so với công việc mà họ đang làm Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp doanh nghiệp bố trí “đúng

người, đúng việc” tránh tình trạng lãng phí nguồn nhân lực Nhìn ở góc độ người lao động, việc bố trí công việc một cách hợp lý góp phần nâng cao sự cam kết của người lao động với hoạt động của doanh nghiệp – đây chính là một biện pháp phòng vệ tích cực tình trạng chảy máu chất xám tại các doanh nghiệp mà công việc đòi hỏi có hàm lượng kỹ thuật cao

Đánh giá công việc còn là cơ sở để tổ chức xác định mức lương, thưởng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên phải nỗ lực hết mình với công việc, tạo nên sự bình đẳng giữa giá trị đóng góp và giá trị được ghi nhận Tuy nhiên, cũng nên lưu ý rằng trên thực tế có nhiều tiêu chí khác nhau để làm

cơ sở xác định mức lương, đánh giá công việc chỉ là một trong những tiêu chí đó Việc tuyệt đối hóa vai trò của ĐGHQCV trong việc xác định lương thưởng có thể mang lại những hiệu ứng phản tác dụng đến doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường cạnh tranh rất cao như hiện nay

Và cuối cùng, hệ thống ĐGHQCV sẽ giúp tổ chức nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp Đây là kênh phản hồi quan trọng, giúp cho tổ chức hiểu được những suy nghĩ của nhân viên để có những điều chỉnh thích hợp trong công tác quản lý và đưa ra các chính sách phù hợp Đây cũng là yếu tố thể hiện việc phát huy quyền làm chủ của nhân viên

Vậy, có thể tóm tắt, đánh giá hiệu quả làm việc vì những mục đích chính như sau:

ƒ Để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai

ƒ Để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên

ƒ Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên

ƒ Để đạt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp

ƒ Để làm cơ sở xác định mức lương

ƒ Để tăng động lực làm việc cho nhân viên

ƒ Để nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể có mục đích khác nhau khi thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc Tuy nhiên, tất cả đều có một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó.

2.1.3 Xu hướng mới về đánh giá hiệu quả làm việc 11

Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc là rất tốt nhưng hoạt động này phức tạp và vì vậy các doanh nghiệp hiếm khi đạt được kết quả mong muốn, một số ý kiến cho rằng không nên thực hiện nữa

Thay vào đó, để tăng hiệu quả làm việc, doanh nghiệp sẽ:

ƒ Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp thông tin về các cơ hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp

ƒ Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, thảo luận để có sự nhất trí của họ

11 Business Edge (2006), Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà xuất bản Trẻ, trang 14

ƒ Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Thông tin phản hồi là những góp ý mang tính xây dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, không phải để phê phán nhân viên

ƒ Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng của nhân viên

ƒ Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: doanh nghiệp cần đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết đồng thời có những phương pháp hỗ trợ khác để nhân viên có năng lực làm việc tốt hơn

Hình 2.2: Sơ đồ đánh giá hiệu quả làm việc theo xu hướng mới

Như vậy, xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều vào xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc

Trong nghiên cứu này, học viên sẽ xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04 V theo xu hướng mới này

2.2 NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 12

Đặt mục tiêu

Cung cấp thông tin phản hồi

Phát triển nhân viên

H á l ä ø h ã h â i â

Aûnh hưởng

Tăng cường hợp tác Tạo động lực làm việc Nâng cao năng lực

Kết quả

Hiệu quả làm việc

Thông thường, đánh giá hiệu quả công việc được tiến hành theo quy trình gồm 5 bước sau:

2.2.1 Chuẩn bị

ƒ Nghiên cứu kỹ hệ thống đánh giá mà doanh nghiệp đang áp dụng

ƒ Phạm vi trách nhiệm công việc của mỗi nhân viên

ƒ Xem lại hồ sơ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong các kỳ trước, đặc biệt là kỳ gần đây nhất: điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu cá nhân…

2.2.2 Hoạch định

Bước tiếp theo trong quy trình đánh giá hiệu quả làm việc là xây dựng

cơ sở cho việc đánh giá Nhà quản lý làm việc với nhân viên để thống nhất mục tiêu cho nhân viên trong kỳ đánh giá, bao gồm các mục tiêu công việc, mục tiêu hoàn thiện và mục tiêu phát triển Trên cơ sở các mục tiêu đặt ra, nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định Nhà quản lý sẽ giúp nhân viên xây dựng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu

-Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên

ƒ Phạm vi công việc của nhân viên

ƒ Các mục tiêu của nhóm hoặc doanh nghiệp trong giai đoạn đó

ƒ Hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên

ƒ Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên

ƒ Cơ hội thăng tiến của nhân viên

ƒ Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên

Có thể sử dụng phương pháp MBO ở mục 2.3.6 để thực hiện đánh giá Tuy nhiên, các mục tiêu công việc phải đáp ứng các tiêu chí SMART (Specific:Cụ thể; Measurable: Có thể đo lường được; Achievable: Có thể đạt được; Relevant: Hợp lý; Time bound: Có hạn định)

-Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, cần dựa trên những thông tin sau:

ƒ Năng lực làm việc hiện tại của nhân viên

ƒ Những mục tiêu mà nhân viên cần đạt được trong kỳ

ƒ Năng lực mà nhân viên cần để có thể đạt được mục tiêu

-Thống nhất một kế hoạch hành động

Để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra sẽ được thực hiện, nhà quản lý cần giúp nhân viên xây dựng một kế hoạch hành động Một mặt kế hoạch hành động sẽ là kim chỉ nam cho nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Mặt khác, kế hoạch hành động cho thấy các nỗ lực của người quản lý trong việc hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu công việc Một kế hoạch hành động bao gồm:

ƒ Những việc cần làm

ƒ Kết quả mong muốn

ƒ Nhu cầu đào tạo và phát triển của cá nhân

ƒ Các nguồn lực cần thiết

ƒ Thời gian thực hiện

2.2.3 Thực hiện

Thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi là những việc người đánh giá cần phải làm để đánh giá hiệu quả việc làm của nhân viên đồng thời đó cũng là biện pháp hữu hiệu để giúp nâng cao hiệu quả làm việc

Thu thập thông tin

Có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để thu thập các thông tin

a Quan sát nhân viên thực hiện công việc

b Kiểm tra các mẫu công việc đã hoàn thành do nhân viên thực hiện

c Theo dõi việc thực hiện công việc

d Ghi lại những sự kiện đặc biệt

e Tham khảo ý kiến của người khác

f Nói chuyện trực tiếp với nhân viên

Cung cấp thông tin phản hồi

Mục đích của việc cung cấp thông tin phản hồi là đưa ra những nhận xét về ảnh hưởng của một hành vi hay hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân nhằm khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế những hành vi tiêu cực Nhân viên cần biết tiến triển công việc của họ để có thể điều chỉnh kịp thời

Vì vậy thông tin phản hồi cần được cung cấp đúng kế hoạch đề ra trong suốt kỳ đánh giá Những lời khen ngợi, biểu dương kịp thời sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn Những góp ý mang tính xây dựng sẽ giúp nhân viên khắc phục nhược điểm

2.2.4 Đánh giá hiệu quả làm việc

Cuối kỳ, người đánh giá tổng hợp tất cả các thông tin thu thập được và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí, chuẩn mực

đã đề ra Các doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau, với các công việc khác nhau tiêu chí đánh giá cũng có thể khác nhau Người

ta thường đánh giá hiệu quả làm việc theo 4 nhóm tiêu chí:

ƒ Phẩm chất cá nhân

ƒ Hoàn thành các mục tiêu công việc

ƒ Kỹ năng làm việc

ƒ Tiềm năng phát triển

Tổng hợp thông tin và đánh giá

ƒ Lựa chọn phương pháp đánh giá ở mục 2.3

ƒ Phương pháp đánh giá phải thống nhất trong toàn doanh nghiệp

Các lỗi thường gặp khi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

ƒ Lỗi thiên kiến: có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân

viên để làm cơ sở đánh giá các đặc điểm khác vì vậy kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch

ƒ Khuynh hướng bình quân: đánh giá tất cả các nhân viên như nhau

ƒ Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: có xu hướng xếp nhân viên vào hạng cao

hoặc hạng thấp

ƒ Chỉ dựa trên những thông tin trong trí nhớ: người đánh giá cần lập hồ

sơ cho từng nhân viên để ghi lại những sự việc điển hình, liên quan đến hiệu quả làm việc của người được đánh giá

ƒ Thành kiến cá nhân: Có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm

tính cá nhân

2.2.5 Phỏng vấn đánh giá

Mục đích của cuộc phỏng vấn là tạo ra sự hiểu biết chung giữa nhà quản lý và nhân viên về hiệu quả làm việc của nhân viên đó thông qua trao đổi và

giải thích quan điểm từ đó có sự hiểu biết chung về kết quả đánh giá Đây là một bước quan trọng quyết định toàn bộ sự thành công của quá trình đánh giá Thông thường các công việc hoạch định cũng được tiến hành ngay trong cuộc phỏng vấn đánh giá, sau khi người đánh giá đưa ra kết luận về kết quả đánh giá

2.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, mỗi phương pháp đánh giá

có ưu, nhược điểm riêng Tuy nhiên, chất lượng của kết quả đánh giá phụ thuộc vào

năng lực và động cơ của người đánh giá nhiều hơn là phương pháp đánh giá được chọn 13

2.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện công việc tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng, rất khó áp dụng phương pháp này

2.3.2.Phương pháp so sánh cặp

13

Gomez-Mejia, Balkin, Cardy (2001) , Managing Human Resources, 3rd edition Prentice Hall, New Jersey, trang 294

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luôn phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu 2 người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

2.3.3.Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi…trong công việc

Nhận xét: Do việc phát triển của phương pháp bảng điểm thành phương pháp phân tích định lượng nên có thể áp dụng phương pháp phân tích định lượng thay cho phương pháp này

2.3.4.Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại coi nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm tốt hơn, tránh sai lầm trong thực hiện công việc

Nhận xét: Phương pháp lưu giữ có thể áp dụng trong quản trị tác nghiệp dành cho các nhà quản lý cấp trung, khi trực tiếp theo dõi nhân viên hoặc các thành viên trong một nhóm Phương pháp này có thể áp dụng cho các nhà quản lý cấp trung ở các bộ phận tại Trung tâm Đăng kiểm 50-04V Giúp nhà quản trị cấp trung đánh giá chính xác những người dưới quyền trong việc ghi điểm nếu được áp dụng kết hợp với phương pháp phân tích định lượng

2.3.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát theo hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên 14

Nhận xét: Đây cũng là phương pháp nhằm để giúp nhà quản trị cấp trung đánh giá chính xác hơn những người dưới quyền trong việc ghi điểm nếu được áp dụng kết hợp với phương pháp phân tích định lượng Có thể áp dụng cho bộ phận tại Trung tâm Đăng kiểm 50-04V trong việc đánh giá nhân viên

2.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO-Management by Objectives)

Quản trị mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

• Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu

cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

• Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

14

French (1986) , Human Resource Management, Houghton Mifflin Com, NewJersey

• Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc 15 Trong phương pháp quản trị mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có rất nhiều mục tiêu chỉ đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

Quá trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nguồn: French (1986), Human Resource Management, trang 382, Houghton Mifflin Com, NewJersey Hình 2.3: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

• Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp

đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

• Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

15

Gary Dessler (1997), Human Resource Management, 7th edition, Prentice Hall International, London,

trang 357

Xác định những vấn đề cơ

bản trong công việc

Xác định các mục tiêu

trong thời gian ấn định

Thực hiện đánh giá hàng năm

Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoặch và mục tiêu

Phát triển kế hoặch thực

hiện

• Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo

và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

• Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị

theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

• Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Nhận xét: Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một trong những phương pháp đánh giá rất hay và được áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp hiện nay Những ưu điểm của phương pháp này là rất cần thiết – đó chính là sự tập trung cao độ cho việc hoàn thành mục tiêu công việc Những điều này, học viên sẽ phân tích rõ hơn ở chương 5, trước khi đưa ra mô hình đề xuất về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.

2.3.7 Phương pháp 360 độ phản hồi 16

Đây là phương pháp đánh giá dựa bảng câu hỏi được lấy từ nhiều nguồn khác nhau, những người có liên quan đến việc đánh giá ví dụ như: quản lý cấp dưới, khách hàng, công nhân…hay nói một cách khác, 306 độ phản hồi là một phương pháp đánh giá cá nhân thông qua cặp mắt của những người có liên quan đến công việc của người được đánh giá

Đầu tiên của quá trình đánh giá này, các cá nhân tự đánh giá chính bản thân họ thông qua một chuỗi hành vi, họ phải chọn lựa một số lượng những

16

www.360 Performance Monitor On-Line, the online 360 feedback system.htm

người liên quan đến công việc của người được đánh giá và chia loại như: quản lý, đồng nghiệp, thành viên nhóm…Sau đó mỗi người được lựa chọn sẽ đánh giá đối tượng cho những công việc gần đây

Bản phản hồi sau đó sẽ được tóm tắt và so sánh cho mỗi cá nhân như là một chuỗi các bản báo cáo Mỗi báo cáo được thiết kế để nhấn mạnh sự khác nhau giữa các khía cạnh của bản phản hồi như: Sức khoẻ, Ý kiến, lĩnh vực phát triển… Một khi cá nhân nhận được bản báo cáo họ đã được đặt trong một vị trí xác định, các hành vi được nhìn nhận như sự cần thiết để cải tiến và để lựa chọn thích hợp cho các hành động phát triển

360 độ phản hồi thường được sử dụng như một công cụ hỗ trợ cho việc huấn luyện phát triển quản lý Các nhà quản lý có thể sử dụng bản báo cáo để phân tích những điểm cần tập trung chú ý được đóng góp từ những người làm chung

360 độ cũng mang lại hiệu quả cao như là một công cụ để phát triển cá nhân, nó cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin quan trọng cái mà không dễ gì có được

Nhận xét: Phương pháp này được sử dụng thường thì để tự đánh giá bản thân mỗi người trước những người có liên quan Tuy nhiên, trong phạm vi của nghiên cứu này, học viên đề nghị không áp dụng vì không phù hợp với mục tiêu của việc nghiên cứu.Lý do, việc đánh giá ở đây là đánh giá nội bộ, hơn nữa đánh giá theo phương pháp 360 độ phản hồi cần khá nhiều thời gian

2.3.8 Phương pháp phân tích định lượng 17

Đây là phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ…Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được 9 hoặc 10 điểm Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể

17 Trần Kim Dung (1993).”Phương pháp phân phối thu nhập và trả lương hợp lý trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh”, Phát triển kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, số 38, trang 32

áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

• Sắp xếp thứ tự và cho điểm

• So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu đó, theo công thức:

Ki

G

Gi Ki

Ki: điểm số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân

viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

• Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm

Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b≥8.5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu Gt/b 7≤Gt/b<8.5: nhân viên được đánh giá là khá

Nếu Gt/b 5.5≤Gt/b<7.0: nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu Gt/b <5.5: nhân viên được đánh giá là yếu

Nhận xét: Đây là một phương pháp đánh giá khá phổ biến hiện nay, căn cứ vào những ưu điểm của nó Chúng ta có thể sử dụng phương pháp này để tính toán trong việc thiết kế bảng đánh giá hoạt động của nhân viên Tuy nhiên, do phương pháp đánh giá này mất khá nhiều thời gian nên việc thực hiện đánh giá có thể từ 1-2 lần trong vòng 1 năm

2.4 GIỚI THIỆU NHỮNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là một trong những đề tài được nhiều người nghiên cứu nhằm thực hiện việc đánh giá cho một công ty, một bộ phận hoặc một tổ chức nào đó Ở Việt Nam và trên thế giới, cũng có nhiều đề tài nghiên cứu về lĩnh vực này

2.4.1 Những nghiên cứu ở nước ngoài

A Theo tổ chức Business Edge 18 , xu hướng mới trong đánh giá công việc, cụ thể là:

1 Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ

2 Khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển

3 Đánh giá hiệu quả làm việc trên cơ sở các chuẩn mực về hành vi và năng lực

18 Business Edge (2006) , Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà xuất bản Trẻ, trang 14,15

4 Đa dạng hóa nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc: không chỉ từ nhà quản lý trực tiếp

5 Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của nhân viên

6 Gắn đánh giá hiệu quả làm việc với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

7 Sử dụng các cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánh giá hiệu quả làm việc

8 Sử dụng đánh giá hiệu quả làm việc để phát triển các kỹ năng huấn luyện

B.- Theo John M Pagulta 19 , nghiên cứu về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại chính phủ Hoa Kỳ Trong việc sử dụng thang đo thái độ là 5 mức độ, ông nhận thấy rằng khoảng 80% người đánh giá đều chọn ở mức trung bình Chỉ 20% người được đánh giá cho rằng hệ thống ĐGHQCV thực sự giúp họ làm việc tốt hơn Tuy nhiên, sau khi phòng nhân sự áp dụng thang đo là: Có hoặc không, thì lượng người được đánh giá cho rằng hệ thống ĐGHQCV thực sự giúp họ làm việc tốt hơn tăng lên 25%, và tăng đều ở mỗi năm sau đó Dù vậy đi chăng nữa, thì theo tác giả, mỗi thang đo trong một hệ thống đánh giá đều có những ưu và khuyết điểm riêngmột tổ chức muốn vận hành một hệ thống đánh giá tốt thì cần chú ý những điểm sau:

1 Xác định một cách rõ ràng mục tiêu mà tổ chức muốn hoàn thànhvà phát triển Hiểu được những gì mà mỗi nhân viên đóng góp để đạt được những mục tiêu chung

2 Đảm bảo được nhân viên và khách hàng hiểu được mục tiêu của tổ chức

19

John M.Pagulta (2001), Director’s Perspecctive, U.S Merit Systems Protection Board

3 Xác định và đạt được những nguồn lực cần thiết, thiết lập mục tiêu cho cá nhân, nhóm Cung cấp thông tin phản hồi đều đặn

4 Chọn lựa và phát triển những nhân viên có năng lực

C.- Theo Mohrman 20 , một hệ thống đánh giá phải:

1 Dễ vận hành, dễ giải thích, dễ duy trì, dễ kiểm soát

2 Có sự liên kết chặt chẽ với công việc, dễ thực hành và thể hiện được sự bình đẳng

D.-Theo tổ chức Business Edge 21 , phương pháp đánh giá trong hệ thống phải

1 Aùp dụng phương pháp đánh giá phù hợp

2 Aùp dụng đồng bộ tại các phòng ban

Từ những nghiên cứu trên, các tác giả đã chỉ ra những yêu cầu mà một hệ thống đánh giá tốt cần phải đáp ứng được Đây cũng có thể xem như là tiêu chí để đo lường một hệ thống đánh giá mà tổ chức khi áp dụng có đáp

ứng được hay không (Những tiêu chí này sẽ được học viên phân tích rõ hơn ở chương 5)

2.4.2 Những nghiên cứu trong nước

Bùi Văn Cảnh (2004) 22, nghiên cứu về “Thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty tư vấn điện 2”, trong đó có phần đánh giá hiệu quả công việc

của nhân viên, phương pháp nghiên cứu của đề tài là sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát, sau đó phân tích dữ liệu thông qua các con số như tần số xuất hiện, số yếu vị…để nhấn mạnh các yếu tố chính Đề tài đã thực hiện khá nhiều công việc, mục đích khác nhau của một nghiên cứu như: thu hút, đánh

20

Mohrman, Resnick-West and Lawler (1989)

21 Business Edge (2006) , Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà xuất bản Trẻ, trang 14,15

22 Bùi Văn Cảnh (2004) , Thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty tư vấn điện 2, Đại học Bách khoa Tp.Hồ Chí Minh

giá lao động, trả công, duy trì lao động…Tuy nhiên, chưa thực hiện việc xây dựng hệ thống ĐGHQCV một cách cụ thể

Hồ.T.K.Ngân,(2004) 23, nghiên cứu về “đánh giá công việc của bộ phận bán hàng của HEC”, đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá lại một số tiêu chí làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên thông qua hệ thống đánh giá hàng

năm đã được áp dụng, nhằm nhìn nhận ra những vấn đề mà công ty này cần phải khắc phục, để có được một hệ thống đánh giá công việc hiệu quả hơn Phương pháp nghiên cứu là xây dựng bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn và khảo sát, sau đó tiến hành phân tích số liệu để tìm ra những điểm cần phát huy cũng như cần phải khắc phục thông qua các tiêu chí chính là: hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, hình thức đánh giá, tiến trình đánh giá, huấn luyện cho người đánh giá và người được đánh giá cũng như chính sách tiền thưởng Đề tài này được thực hiện trên mẫu có sẵn của một công ty nước ngoài-có hệ thống ĐGHQCV định kỳ

Như vậy, qua những đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, có thể thấy các nghiên cứu chưa tập trung đến việc xây dựng một hệ thống ĐGHQCV cho một doanh nghiệp Nhà nước Trong đề tài này học viên sẽ tham khảo nghiên

cứu “đánh giá công việc của bộ phận bán hàng của HEC” của

Hồ.T.K.Ngân,(2004) Từ đó sẽ giúp ích cho việc xây dựng hệ thống ĐGHQCV của mang tính đặc thù của mảng Đăng kiểm xe cơ giới

2.7 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 24

Để áp dụng thành công hệ thống ĐGHQCV cho bất kỳ tổ chức nào, người thực hiện đánh giá cũng hết sức quan tâm đến môi trường ảnh hưởng đến việc thực hiện công tác đánh giá Cụ thể, các yếu tố vĩ mô như chủ trương chính sách của Nhà nước về nhân lực, quy chế về tiền lương, thưởng, đánh giá, đề bạt; sức ép từ việc phải có một đội ngũ nhân viên giỏi trong cạnh tranh và hội nhập… Các yếu tố trong môi trường tác nghiệp như: đối thủ cạnh tranh đưa ra những hình thức đánh giá nhân viên rất rõ ràng, chính xác và mang tính hỗ trợ cao nhằm duy trì và thu hút chất xám từ các doanh nghiệp khác trong ngành…Các yếu tố trong môi trường nội bộ như: chiến lược phát triển và thu hút nguồn lực của tổ chức; văn hoá của tổ chức; những chính sách hỗ trợ mang tính đặc thù của ngành như khen thưởng, kỷ luật, đào tạo Trong đó, chính sách công ty và vai trò của lãnh đạo trực tiếp

là quan trọng hàng đầu, như John Sullivan đã nói cách tốt nhất để duy trì nhân viên giỏi là hãy giúp cho lãnh đạo trực tiếp biết cách và chịu trách nhiệm giữ các nhân viên giỏi của họ 25

2.8 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Ở trong chương này, học viên đã tiến hành các nghiên cứu về cơ sở lý thuyết của việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và giới thiệu một số nghiên cứu liên quan Những cơ sở lý thuyết này sẽ là nền tảng quan trọng để so sánh với Quy trình đánh giá viên chức hiện áp dụng tại các doanh Nghiệp Nhà nước trong đó có Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50- 04V Ở chương 5, sự so sánh này sẽ được nêu rõ

25

John Sullivan trong Kevin Dobbs (Appril 2001), Managers Matter Most, Workforce, trang 58

http://www.workforce.com

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ ĐĂNG KIỂM VIỆT NAM

Ở chương 1 đã giới thiệu một cách tổng quát bối cảnh hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp thực hiện, ý nghĩa, bố cục của luận văn

Ở chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu liên quan về đánh giá công việc của nhân viên

Ở chương 3 sẽ giới thiệu về qui mô, cơ chế hoạt động của Cục Đăng kiểm Việt Nam nói chung và hoạt động kiểm định xe cơ giới nói riêng để từ đó có cái nhìn tổng thể về loại hình dịch vụ này

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CỤC ĐĂNG KIỂM VIỆT NAM

3.1.1 Chức năng, mục tiêu chất lượng và chính sách chất lượng

Đăng kiểm Việt Nam (VR) là cơ quan quản lý Nhà nước có chức năng tổ chức và thực hiện giám sát kỹ thuật, chứng nhận chất lượng, an toàn cho các phương tiện và trang thiết bị giao thông vận tải bao gồm: tàu thủy, ôtô, xe lửa, các sản phẩm công nghiệp và công trình biển Đồng thời VR là một tổ chức phân cấp tàu thủy Hoạt động của Đăng kiểm Việt Nam vì mục đích đảm bảo an toàn sinh mạng con người, tài sản và ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, không vì lợi nhuận

Hình 3.1: Đăng kiểm Việt Nam -trụ sở văn phòng Trung ương đặt tại số 18 Phạm Hùng, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội

Mục tiêu chất lượng

Mục tiêu chất lượng của Đăng kiểm Việt Nam (VR) là phục vụ lợi ích công cộng và nhu cầu của khách hàng, góp phần đảm bảo an toàn sinh mạng con người, tài sản và môi trường thiên nhiên, thông qua công tác xây dựng tiêu chuẩn và giám sát kỹ thuật khi thiết kế, đóng mới cũng như trong suốt quá trình khai thác các phương tiện thủy, bộ và công trình biển

Chính sách chất lượng

ƒ Chính sách chất lượng của Đăng kiểm Việt Nam (VR) là cung cấp các hoạt động khoa học kỹ thuật có chất lượng để thực hiện những mục tiêu đã đề ra

ƒ Các hoạt động giám sát kỹ thuật, chứng nhận chất lượng và an toàn của VR luôn bảo đảm tính trung thực, tin cậy, nhanh chóng, rõ ràng và không ngừng được hoàn thiện

ƒ Chính sách này được hiểu, thi hành và duy trì ở mọi cấp của VR 3.1.2 Sơ đồ hoạt động của VR

Hình 3.2: Sơ đồ hoạt động của VR

3.1.3 Sơ đồ tổ chức của VR

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức của VR

3.1.4 Một số cột mốc lịch sử

25.4.1964 Thành lập Ty Đăng kiểm

19.7.1979 Chính phủ quyết định chuyển Ty Đăng kiểm thành

Cục Đăng kiểm 20.7.1980 Lần đầu tiên ký thoả thuận hợp tác song phương với cơ

quan đăng kiểm nước ngoài (Đăng kiểm Đức) 10.6.1981 Đăng kiểm Việt Nam gia nhập tổ chức Đăng kiểm

quốc tế (OTHK) 12.6.1984 Việt Nam gia nhập tổ chức Hàng hải Quốc tế (IOM), Đăng

kiểm Việt Nam là Văn phòng thường trực IOM Việt Nam 01.4.1985 Xuất bản Bộ Quy phạm phân cấp và đóng tàu biển vỏ

thép đầu tiên

15.5.1992 Triển khai giám sát kỹ thuật và phân cấp Công trình biển 15.8.1994 Triển khai kiểm tra chứng nhận Sản phẩm công nghiệp

01.8.1995 Triển khai kiểm định phương tiện cơ giới đường bộ

07.11.1997 Xuất bản Bộ Quy phạm phân cấp và đóng tàu biển vỏ

thép Bằng tiếng Việt và tiếng Anh 07.4.1998 Chuyển trụ sở Đăng kiểm Việt Nam từ Hải Phòng đến HN 15.7.2003 Triển khai Đăng kiểm Đường sắt

16.9.2003 Đăng kiểm Việt Nam là thành viên chính thức của

Tổ chức kiểm định ôtô quốc tế (CITA) 3.1.5 Giới thiệu một số thành tích đã đạt được của Đăng kiểm Việt Nam Đăng kiểm Việt Nam có 26 chi Cục, chi nhánh đăng kiểm tàu thủy, công trình biển và sản phẩm công nghiệp, có 17 trung tâm đăng kiểm phương tiện

cơ giới đường bộ; quản lý và chỉ đạo nghiệp vụ cho 60 trung tâm đăng kiểm phương tiện cơ giới đường bộ trực thuộc các sở giao thông vận tải

Đăng kiểm Việt Nam có khoảng 908 cán bộ, công nhân viên, trong đó có hơn 869 cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học, khoảng 45 cán bộ có trình độ trên đại học

Thành tích chủ yếu và lớn nhất của Đăng kiểm Việt Nam là:

Kiểm tra và cấp chứng chỉ chất lượng và an toàn kỹ thuật cho các loại tàu thuyền đi sông, đi biển mang cấp của Đăng kiểm Việt Nam (VIRES) bao gồm: 83.017 tàu sông với tổng trọng tải 3.769.000 tấn và hơn 300 ngàn ghế chở khách;1.010 tàu biển với tổng tải trọng là 2.076.000 tấn Ngoài ra còn rất nhiều tau mang cấp của Đăng kiểm nước ngoài được Đăng kiểm Việt Nam kiểm tra phân cấp theo thoả thuận thay thế lẫn nhau giữa Đăng kiểm Việt Nam với các Đăng kiểm nước ngoài

Thực hiện giám sát chứng nhận cho 40 phương tiện và công trình thăm dò khai thác dầu khí trong đó có các dàn khoan và 5 kho nổi chứa dầu với tổng dung tích trên 800.000 GT

Đã kiểm tra phân cấp chứng chỉ chất lượng cho 110.444 xe ôtô sản xuất, lắp ráp trong nước, 75.007 xe ôtô nhập khẩu, 5.891.800 xe máy sản xuất lắp ráp trong nước, 17.540 xe máy nhập khẩu Thẩm định thiết kế cho 386 thiết kế ôtô, 722 thiết kế xe máy Cấp giấy chứng nhận kiểu loại cho 490 loại ôtô và 832 loại xe máy Thực hiện kiểm định kỹ thuật định kỳ 470.000 ôtô các loại hiện đang lưu hành

Từ năm 2003, Đăng kiểm Việt Nam bắt đầu triển khai công việc kiểm tra chất lượng, an toàn kỹ thuật đối với các loại đầu máy toa xe của ngành đường sắt

Điều đặc biệt vui mừng là qua thống kê theo dõi thấy rằng tất cả các sự cố nghiêm trọng trên sông, trên biển xảy ra trong hơn 10 năm qua, không có sự cố nào có nguồn gốc sai sót từ phía Đăng kiểm Giảm đáng kể tai nạn giao thông trên đường bộ có nguyên nhân do lỗi kỹ thuật của phương tiện gây ra cụ thể như: Trước năm 1995 tỷ lệ tai nạn từ lỗi kỹ thuật từ 5-7%, năm 1999 còn 1,7%, năm 2002 còn 1,5% và năm 2003 còn 0,48%

3.2 GIỚI THIỆU DỊCH VỤ KIỂM ĐỊNH XE CƠ GIỚI

3.2.1 Khái quát chung

Hiện tại cả nước ta có tất cả 79 Trung tâm Đăng kiểm trên 64 tỉnh và thành phố, trong đó Cục Đăng kiểm Việt Nam có 13 Trung tâm, các sở giao thông vận tải có 66 trung tâm, đảm bảo việc kiểm tra an toàn kỹ thuật và bảo vệ mội trường cho hơn 650.000 xe cơ giới đang hoạt động trên lãnh thổ

Việt Nam Số lượng phương tiên kiểm định trong các năm 2003, 2004, 2005 là khoảng 700.000, 800.000 và 875.647 lượt

Riêng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có 7 Trung tâm Đăng kiểm đang hoạt động với 21 dây chuyền kiểm định được trang bị các thiết thị máy móc tiên tiến như: máy kiểm tra khí xả, tiếng ồn, thiết bị thử thắng, kiểm tra đèn chiếu sáng, hệ thống mạng máy tính Palm, micronét, các kamera chụp hình tự động và đặc biệt là hệ thống mạng máy tính quản lý kiểm định.Với các thiết bị trên đã giúp cho việc kiểm tra và quản lý phương tiện giao thông một cách hữu hiệu làm giảm bớt tai nạn giao thông đưởng bộ xảy

ra do lỗi kỹ thuật

Hình 3.4: Kiểm tra phanh phương tiện cơ giới

Một tín hiệu đáng mừng là đầu năm 2003 nghị định 92/TTCP và tiếp theo sau là Nghị định 23/TTCP về việc qui định niên hạn sử dụng của phương tiện xe cơ giới tham gia lưu thông trên đường bộ đã giúp cho bộ mặt xe hơi của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung ngày càng mới hơn và an toàn kỹ thuật hơn Cùng với sự phát triển nhanh chóng của xã hội, lượng xe hơi mỗi năm cũng gia tăng không ngừng, đặc biệt là từ tháng 1 năm

2005 trở đi Chính phủ sẽ áp dụng chính sách giảm thuế nhập khẩu xe hơi để dần tham gia váo quá trình hội nhập trong khu vực và trên thế giới Vì vậy, trong thời gian sắp tới, chắc chắn sẽ có sự gia tăng về lượng xe trên cả nước, đặc biệt là trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với hơn 7 triệu dân Với

những yêu cầu cấp thiết và quan trọng đó, đòi hỏi ngành Đăng kiểm phải có sự phát triển vượt bậc để đáp ứng những nhiệm vụ trong tình hình mới Tháng 7 năm 2005, Bộ Giao thông vận tải đã phê duyệt đề án xã hội hóa đăng kiểm, vì vậy, từ năm 2006 trở đi các Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới hiện đang lưu hành sẽ tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp và sẽ hoạt động song song với các doanh nghiệp tư nhân cũng như doanh nghiệp quốc phòng đủ điều kiện tham gia công tác Đăng kiểm

3.2.2 Giới thiệu về Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V

3.2.2.1 Chức năng:

Là đơn vị trực thuộc Cục Đăng kiểm Việt Nam thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về Đăng kiểm xe cơ giới đang lưu hành tại địa phương Tổ chức thực hiện công tác kiểm định kỹ thuật, chứng nhận an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với các loại xe cơ giới, xe máy chuyên dùng đang lưu hành

ƒ Thu lệ phí và giá kiểm định phương tiện cơ giới đường bộ theo quy định của Nhà nước

3.2.2.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Hình 3.5: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V

3.2.2.4 Mục tiêu chất lượng của Trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới 50-04V

Mục tiêu chất lượng 26 :

- Đảm bảo các phương tiện cơ giới được kiểm định và chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật và quy định của Nhà nước, cụ thể:

ƒ 100% cán bộ công nhân viên thành thạo nghiệp vụ

ƒ 100% hồ sơ kiểm định được thực hiện đúng theo quy định

ƒ 100% thiết bị kiểm định luôn hoạt động tốt

- Giải quyết các yêu cầu của khách hàng trong ngày

3.2.2.5 Quy trình kiểm định xe cơ giới gồm các bước sau:

ƒ Tiếp nhận hồ sơ kiểm định

-Nhân viên nghiệp vụ tiếp nhận hồ sơ đề nghị kiểm định của khách hàng; kiểm tra tính nay đủ, hợp lệ của hồ sơ và lập phiếu theo dõi

26Giải thích: Những mục tiêu này được thiết lập từ năm 2005 khi Trung tâm xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

Giám đốc

Phó Giám đốc

Tổ Bảo vệ Tổ tài vụ

Tổ Đăng kiểm Tổ Văn phòng

Dây chuyền 3 Dây chuyền 2

Dây chuyền 1