Xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch tại vườn quốc gia bidoup núi bà

TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này dựa trên những cơ sở lý thuyết về chiến lược; khái niệm du lịch, du lịch sinh thái; thông qua mô hình Mô hình năm tác lực của Michael Porter và các công c

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DU LỊCH TẠI VƯỜN QUỐC GIA BIDOUP – NÚI BÀ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khóa học: TS Lê Thành Long

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Thu Hiền

2 TS Cao Hào Thi

3 TS Nguyễn Thu Hiền

4 TS Nguyễn Thiên Phú

5 TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Xác nhận của Chủ tịch hội đồng đánh giá luận văn của Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa ( nếu có )

TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp HCM, ngày 30 tháng 8 năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên: Nguyễn Mạnh Cường Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 20- 04 – 1977 Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 01708732

I TÊN ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH TẠI VƯỜN QUỐC GIA BI DUOP – NÚI BÀ

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Nhiệm vụ: Nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ về quản trị kinh doanh từ ngày 18/01/2010 đến ngày 30/08/2010

- Phân tích môi trường bên trong của VQG Bioup – Núi Bà

- Xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch, đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

- Thông qua luận văn đưa ra kết luận, kiến nghị

III NGÀY GIAO NHIÊM VỤ: 18/1/2010

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/8/2010

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LÊ THÀNH LONG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CN BỘ MÔN QL CHUYÊN NGÀNH

TS LÊ THÀNH LONG

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Lê Thành Long đã tận tình hướng dẫn và quý thầy cô khoa quản lý công nghiệp đã truyền dạy những kiến thức quý báu trong chương trình cao học và giúp đỡ kinh nghiệm cho luận văn hoàn thành được thuận lợi

Xin chân thành cảm ơn Phòng nghiệp vụ - Sở Văn Hóa - Thể thao - Du Lịch Lâm Đồng, Ban Quản Lý Khu Du Lịch Hồ Tuyền Lâm, VQG Cát Tiên, Ban Lãnh Đạo VQG Bidoup – Núi Bà cùng với các đồng nghiệp đã nhiệt tình trao đổi, góp ý và cung cấp các số liệu cần thiết trong quá trình thực hiện đề tài

Cuối cùng, kính chúc sức khỏe và thành công tất cả những người đã nhiệt tình giúp đỡ tôi thực hiện thành công đề tài này

Trân trọng!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 8 năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: Nguyễn Mạnh Cường, Học viên lớp cao học 2008 chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, Trường đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh

Nay tôi cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp về “Xây dựng chiến lược kinh doanh

du lịch tại VQG Bidoup – Núi Bà” là công trình nghiên cứu của cá nhân Được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các số liệu thực tế dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Lê Thành Long Chính tôi đã đi thu thập số liệu, tham khảo tài liệu, tổng hợp và phân tích số liệu đánh giá bằng chính tư duy của bản thân Sau nhiều lần chỉnh sửa dưới sự hướng dẫn của TS Lê Thành Long tôi đã hoàn thành luận văn này

Một lần nữa tôi xin khẳng định sự trung thực của tôi với lời cam đoan ở trên

Tp HCM, ngày 30 tháng 8 năm 2010

Người viết

Nguyễn Mạnh Cường

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này dựa trên những cơ sở lý thuyết về chiến lược; khái niệm du lịch, du lịch sinh thái; thông qua mô hình Mô hình năm tác lực của Michael Porter và các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá môi trường bên trong, Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT để xác định Điểm mạnh - Điểm yếu, Cơ hội – Nguy cơ đối với VQG Bidoup - Núi Bà trong quá trình hoạt động du lịch

Thông qua việc phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài cùng với những đánh giá của các chuyên gia thấy được bức tranh tổng thể của VQG thấy được những nguồn lực, năng lực nổi trội và cũng thấy rõ những nguồn lực còn hạn chế cần

bổ xung Làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh, nắm bắt cơ hội hiện có cũng như tránh những điểm yếu, nguy

cơ có thể xảy ra Có kế hoạch bổ xung những nguồn lực đang còn hạn chế Đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm hoàn thiện các hoạt động du lịch được thực hiện tại đơn vị Giúp đơn vị phát triển các hoạt động du lịch sử dụng nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả, bền vững mang lại nhiều lợi ích về kinh tế xã hội cho vùng miền nói chung và VQG Bidoup - Núi Bà nói riêng

Đề xuất các bước thực hiện tiếp theo để Đề tài được thực hiện hoàn chình, chi tiết và có tính ứng dụng vào thực tế cao

MỤC LỤC NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ I LỜI CẢM ƠN II LỜI CAM ĐOAN III TÓM TẮT LUẬN VĂN IV MỤC LỤC V MỤC LỤC BẢNG IX MỤC LỤC HÌNH X CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1 2 Mục tiêu đề tài 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

2.4 Phương pháp nghiên cứu 4

2.4.1 Các thông tin cần thu thập 4

2.4.2 Nơi cung cấp thông tin 4

2.4.3 Phương pháp thực hiện 4

2.4.4 Các bước thực hiện đề tài 5

2.4.5 Quy trình đánh giá 7

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 8

1.6 Cấu trúc luận văn 9

1.6.1 Chương 1: Mở đầu 9

1.6.2 Chương 2: Cơ lý thuyết 9

1.6.3 Chương 3: Phân tích môi trường bên trong 9

1.6.4 Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài 9

1.6.5 Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch 10

1.6.6 Chương 6: Kết luận & Kiến nghị 10

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 11

2.1 Các định nghĩa về du lịch, loại hình du lịch, nhu cầu du lịch .11

2.1.1 Định nghĩa du lịch 11

2.1.2 Định nghĩa về du lịch sinh thái 11

2.1.3 Các loại thức du lịch 12

2.1.4 Nhu cầu du lịch 13

2.2 Một số nguyên tắc quản lý và phương thức tổ chức 13

2.2.1 Nguyên tắc quản lý 13

2.2.2 Các phương thức tổ chức du lịch sinh thái 15

2.3 Các khái niệm về chiến lược 15

2.3.1 Chiến lược 15

2.3.2 Chiến lược kinh doanh 15

2.3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 15

2.3.4 Quản lý chiến lược 15

2.3.5 Nguồn lực 15

2.3.6 Năng lực 17

2.4 Mô hình để phân tích 18

2.4.1 Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng 18

2.4.2 Mô hình 5 tác lực 18

2.4.3 Phân tích SWOT 20

2.4.4 Các công cụ phân tích được sử dụng trong đề tài 20

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 26

3.1 Phân tích môi trường vĩ mô .26

3.1.1 Chính trị pháp lý 26

3.1.2 Kinh tế - Xã hội 26

3.1.3 Di sản văn hoá của các nhóm dân tộc thiểu số miền núi 30

3.1.4 Tự nhiên 38

3.1.5 Phân tích môi trường tác nghiệp 39

3.1.6 Khách hàng 52

3.1.7 Nhà cung cấp … 54

3.1.8 Đối thủ tiềm ẩn 55

3.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 60

3.2.1 Các cơ hội của VQG có được 62

3.2.2 Các nguy cơ đối với VQG Bidoup- Núi bà 63

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 65

4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VQG Bidoup - Núi Bà .65

4.2 Sơ đồ tổ chức 67

4.3 Chức năng nhiệm vụ 68

4.3.1 Chức năng nhiệm vụ của giám đốc 68

4.3.2 Phó Giám đốc 69

4.3.4 Phòng Tài vụ 69

4.3.5 Phòng Kỹ thuật và nghiên cứu khoa học 69

4.3.6 Phòng kế hoạch và Hợp tác quốc tế 70

4.3.7 Hạt kiểm lâm Vườn Quốc gia 70

4.3.8 Trung tâm du lịch sinh thái và giáo dục môi trường……… 70

4.4 Đặc điểm tự nhiên .70

4.5 Phân tích môi trường bên trong .81

4.5.1 Nguồn lực Hữu hình 712

4.5.2 Nguồn lực vô hình 79

4.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ……… 81

4.6 Xác định điểm mạnh, điểm yếu .84

4.6.1 Điểm mạnh 84

4.6.2 Điểm yếu 84

4.6.3 Đánh giá chung 85

4.7 Năng lực cốt lõi trong việc hoạt động du lịch 85

4.8 Ma trận về hình ảnh các đối thủ cạnh tranh 86

CHƯƠNG V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH CỦA VQG BIDOUP - NÚI BÀ 89

5.1 Mục tiêu 89

5.2 Các chiến lược kinh doanh du lịch của VQG Bidoup – Núi Bà ( Ma trận SWOT) 89

5.2.1 Chiến lược phát triển các loại hình; sản phẩm và các tuyến du lịch 92

5.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 94

5.2.3 Chiến lược đầu tư phát triển du lịch 95

5.2.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 96

5.2.5 Chiến lược xúc tiến tuyên truyền quảng bá về du lịch 97

5.2.6 Liên doanh; hợp tác về du lịch 99

5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 100

5.3.1 Giải pháp về quy họach 100

5.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 102

5.3.3 Nghiên cứu và phát triển thị trường 102

5.3.4 Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật 105

5.3.5 Giải pháp về quản lý 106

CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 107

6.1 Kết luận 107

6.2 Kiến nghị 108

6.2.1 Đối với Chính Phủ và các cơ quan Trung Ương 108

6.2.2 Đối với chính quyền địa phương các cấp 108

6.2.3 Vườn Quốc gia Bidoup – Núi Bà 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 111

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực 16

Bảng 2.2: Ma Trận SWOT 20

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) 22

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 23

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

Bang 3.1: Hệ thống khách sạn đạt tiêu chuẩn ở thành phố Đàlạt 28

Bang 3.2: Thống kê các cơ sở lưu trú tại thành phô Đà lạt 28

Bảng 3.3: Các hoạt động du lịch tại Đàlạt, Lâm Đồng 29

Bảng 3.4: Thống kê lượng khách du lịch đến Đà Lạt – Lâm Đồng 33

Bảng 3.5: Thực trạng phát triển lao động ngành du lịch trên địa bàn 35

Bảng 3.6: Thống kê doanh thu từng dịch vụ của VQG Cát Tiên 42

Bảng 3.7: Dự báo lượng khách, doanh thu du lịch .53

Bảng 3.8: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) (chuyên gia) 61

Bảng 4.1: So sánh tài nguyên thực vật với các đối thủ cạnh tranh 73

Bảng 4.2 So sánh tài nguyên động vật với các đối thủ cạnh tranh 76

Bảng 4.3: Số liệu tài chính VQG Bidoup Núi Bà 77

Bảng 4.4: Ma trận phân tích môi trường bên trong (IFE )( chuyên gia) 82

Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (chuyên gia) 87

Bảng 5.1: Ma trận SWOT 90

MỤC LỤC HÌNH

Hình 2.1: Lưu đồ các bước thực hiện đề tài 6

Hình 2.2: Qui trinh phỏng vấn chuyên gia 7

Hình 2.3: Nguồn lực và năng lực 17

Hình 2.4: Các loại nguồn lực 17

Hình 2.5: Các bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

Hình 2.6: Mô hình Năm Tác Lực 19

Hình 2.7: Các bước xây dựng ma trận bên trong (IFE) 21

Hình 2.8: Các bước xây dựng ma trận bên ngoài (EFE) 22

Hình 2.9: Các bước xây dựng ma trận canh tranh 23

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức TTDLST & GDMT VQG Cát Tiên 41

Hình 3.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của VQG Cát Tiên 48

Hình 4.1: Bản đồ quy hoạch VQG Bidoup – Núi Bà 66

Hình 4.2: Sơ đồ tổ chức VQG Bidoup – Núi Bà 67

2009 tổng lượng khách đến tỉnh Lâm Đồng tăng lên 2.500 ngàn lượt khách lượng khách quốc tế 130 ngàn lượt Thành phố Đà lạt là một trong những trung tâm du lịch lớn của cả nước được nhiểu người biết đến nhờ có khí hậu mát mẻ trong lành quanh năm, cảnh quan thiên nhiên đẹp Do vậy, ngành du lịch ở đây phát triển mạnh mẽ đã đóng góp vào thu nhập, giải quyết việc làm cho người dân địa phương,

Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà nằm trên địa bàn huyện Lạc Dương, tỉnh Lâm Đồng, thuộc phía Nam Tây nguyên, trên độ cao từ 1.200 m đến 2.200 m so với mực nước biển Là khu rừng chứa đựng nhiều cảnh quan thiên nhiên, đa dạng sinh học với nhiều nguồn gen động thực vật quý hiếm, đặc trưng cho hệ sinh thái á nhiệt đới, kiểu phụ rừng rêu, kiểu phụ rừng kín hỗn hợp lá rộng, lá kim ẩm á nhiệt đới, kiểu rừng thưa lá kim, kiểu rừng tre nứa và rừng hỗn giao tre với cây lá rộng, kiểu rừng kín thường xanh, mưa ẩm nhiệt đới núi vừa, Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà có ảnh hưởng rất lớn đối với các hoạt động kinh tế xã hội của vùng thượng nguồn sông Đồng Nai, đặc biệt là đối với việc đảm bảo nguồn nước cho các đập thủy điện quan trọng: Đa nhim, Suối Vàng, Đồng Nai thượng,

Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà là một mẫu chuẩn hệ sinh thái rừng kín thường xanh mưa á ẩm nhiệt đới của Việt Nam và cũng là kiểu rừng đặc trưng cho vùng cao nguyên, đã trở thành một địa điểm nghiên cứu khoa học - hợp tác về bảo tồn thiên nhiên

và một điểm du lịch trên tuyến du lịch di sản miền Trung và Nam Tây nguyên, gắn với những văn hóa bản địa đã được biết đến ở trong cũng như ngoài nước

Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà có diện tích trên 66.600 ha với mục tiêu và nhiệm vụ bảo tồn các hệ sinh thái của các loài động thực vật đặc hữu và quí hiếm, góp phần phòng hộ cho các hệ thống sông, hồ thủy điện, bảo tồn các sinh cảnh rừng nguyên sinh để tôn tạo và phát triển kiến trúc đô thị độc đáo cuả thành phố Đà Lạt, phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, giáo dục về rừng nhiệt đới và phát triển du lịch, củng cố an ninh quốc phòng của tỉnh Lâm Đồng và vùng Tây nguyên

Người dân sống tại vùng đệm Vườn Quốc Gia gồm 4.693 hộ với 25.638 khẩu nằm trên địa bàn 7 xã và thị trấn của 2 huyện trong đó 77,6 % là người đồng bào dân tộc thiểu

số và 33,5% hộ nghèo với đặc điểm sinh kế của các hộ nghèo là: thiếu đất canh tác và sống chủ yếu dựa vào sản xuất nông nghiệp có kỹ thuật canh tác lạc hậu, năng xuất thấp, thường xuyên thiếu đói từ 1-3 tháng trong năm Do vậy, các hộ này thường có xu hướng phá rừng lấy đất sản xuất, khai thác lâm sản trái phép để phục vụ đời sống hàng ngày

Là một đơn vị mới được thành lập, nằm gần một trung tâm du lịch lớn đồng thời có nhiều tiềm năng để phát triển kinh doanh du lịch, chưa có một chiến lược kinh doanh du lịch cụ thể Việc phát triển kinh doanh du lịch tại Vườn Quốc gia Bidoup - Núi Bà vừa làm phong phú thêm cho các sản phẩm du lịch của Thành phố Đàlạt, kết hợp nhiều chương trình Dự án khác của Chính phủ, giải quyết công ăn việc làm cho người dân tộc thiểu số sống tại vùng đệm nhằm giảm áp lực của các hộ này lên rừng, cũng phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của VQG Bidoup - Núi Bà đã được Thủ tướng Chính phủ giao trong quyết định thành lập, phù hợp với xu hướng mới trong việc quản lý và xử dụng rừng trong Nghị Định quy định việc xử dụng rừng.Tuy nhiên, việc đầu tư khai thác loại hình

du lịch sinh thái ở địa phương vẫn còn nhiều hạn chế, chưa có hướng đầu tư hợp lý, chưa tiến hành điều tra khảo sát đánh giá kỹ lưỡng và toàn diện, đội ngũ các nhà quản lý và nhân viên làm việc trong ngành du lịch hiểu biết còn hạn chế về du lịch sinh thái, sự tham gia của cộng đồng dân cư bản địa vào hoạt động du lịch nói chung và du lịch sinh thái nói riêng chưa cao Đặc biệt, ở những khu vực như Vườn Quốc Gia Bidoup – Núi Bà, nơi việc phát triển du lịch cần gắn chặt với việc bảo vệ sự đa dạng sinh học và đồng thời nâng

1 2 Mục tiêu đề tài

Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố bên trong của VQG Bidoup – Núi Bà để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh du lịch Qua đó rút ra được những vấn đề cần quan tâm cốt lõi trong thời gian tới, đồng thời xây dựng chiến lược kinh doanh cho VQG Bidoup – Núi Bà Nhằm khai thác được các cơ hội, điểm mạnh hiện có khai thác nguồn tài nguyên sẵn có một cách có hiệu quả Góp phần hoàn thiện các hoạt động du lịch của Vườn Quốc Gia Bidoup – Núi Bà, ngày càng nâng cao được hình ảnh của VQG Bidoup – Núi Bà và xem đây là địa điểm cần đến của mỗi du khách khi đến du lịch nghỉ dưỡng tại thành phố Đà Lạt

1.3 Phạm vi nghiên cứu

VQG Bidoup - Núi Bà căn cứ theo quyết định thành lập thực hiện 9 Chương trình nhiệm vụ chính Tuy nhiên với thời gian, nguồn lực có hạn đề tài chỉ chủ yếu tập chung vào Chương trình đầu tư và phát triển du lịch sinh thái để xây dựng chiến lược kinh doanh

du lịch phù hợp cho VQG trong môi trường kinh doanh hiện nay Phân tích môi trường bên ngoài của ngành du lịch của toàn tỉnh Lâm Đồng, nhưng chủ yếu tập chung phần lớn tại thành phố Đà lạt, vì theo các số liệu thống kê của các năm thì tỷ trọng du lịch Đàlạt chiếm 70-80% hoạt động du lịch của toàn tỉnh Phân tích chủ yếu là mô tả đánh giá các nguồn lực, các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động du lịch Từ đó đưa ra các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược một cách phù hợp Đề tài không đi sâu, chi tiết về các hoạt động cụ thể, cũng như các chương trình giải pháp nhằm cụ thể hoá chiến lược trong từng giai đoạn

2.5 Phương pháp nghiên cứu

2.5.1 Các thông tin cần thu thập:

- Các thông tin có liên quan, ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài như: Tình hình kinh tế xã hội; chính trị pháp lý, dân số, các qui định của pháp luật trong hoạt động của VQG, cũng như các qui định trong lĩnh vực hoạt động du lịch,…

- Các thông tin liên quan ảnh hưởng tới môi trường bên trong của VQG như: tình hình hoạt động, các chức năng nhiệm vụ của VQG, Cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính, các báo cáo tổng hợp qua các năm …

- Các thông tin có liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: nguồn lực tài chính; nhân sự; quy hoạch phát triển, xu hướng phát triển,

2.5.2 Nơi cung cấp thông tin:

Thông tin được thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng: internet, báo, các bản báo cáo của sở du lịch thương mại, niên giám thống kê,

- Thông tin được lấy từ các nguồn bên trong: Các quy định, tổ chức, báo cáo hoạt động: nhân sự, tài chính, các báo cáo đánh giá khác, …

- Các thông tin về đối thủ cạnh tranh: các báo cáo của đối thủ cạnh tranh, phỏng vấn lãnh đạo các công ty, các báo cáo khác của đối thủ cạnh tranh …

- Thông tin có được từ các chuyên gia thông qua các cuộc phỏng vấn

2.5.3 Phương pháp thực hiện:

- Khảo sát hiện trạng, thu thập và sử lý các thông tin số liệu, các qui định, chỉ tiêu

để đánh giá tổng quát nguồn tài nguyên du lịch Sử dụng phương pháp mô tả và so sánh

để khái quát tình hình kinh doanh trong ngành, thực trạng khả năng để làm cơ sở giải quyết mục tiêu mà đề tài đã đặt ra

- Phương pháp phân tích và tổng hợp nhằm xác định các năng lực trên cơ sở nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

- Phương pháp chuyên gia để đánh giá các năng lực và đề ra các giải pháp để thực hiện Thực hiện phỏng vấn các lãnh đạo của VQG để nắm được các mục tiêu, quy hoạch

về hoạt động lâu dài của VQG, sở Du lịch truyền thông, và lãnh đạo một số các đơn vị kinh doanh du lịch trên địa bàn thành phố Đà lạt Sau đó tổng hợp thành bảng câu hỏi

CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Thu thập số liệu thứ cấp và

sơ cấp

Phân tích môi trường hoạt động của VQG Bidoup – Núi Bà

Xác định nguồn lực, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của VQG Bidoup – Núi Bà

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Đề xuất giải pháp thực hiện

Kết luận & Kiến nghị

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hình 2.8: Lưu đồ thực hiện đề tài

2.5.5 Quy trình đánh giá: Phương pháp chuyên gia giúp cho ta nhận diện những đối thủ

cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế nhược điểm của họ Từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp

Đặt vấn đề (Xác định đối tượng, mục tiêu)

Xây dựng các tiêu chí đánh giá

(10 -20 tiêu chí)

Xác định thang điểm, trọng số cho

từng tiêu chí

Hình 2.2: Quy trình phỏng vấn chuyên gia

Lựa chọn chuyên gia, tiếp cận phỏng

vấn thu thập số liệu

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Du lịch là ngành kinh tế có tính cạnh tranh cao Với chức năng nhiệm vụ được giao, quản lý một vùng có tiềm năng du lịch lớn Vườn Quốc Gia Bidoup – Núi Bà tham gia vào các hoạt động du lịch là một hoạt động tất yếu Tuy nhiên để sử dụng các nguồn lực sẵn có này như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất thì đây chính là một điều thách thức, đòi hỏi nhiều cố gắng tìm tòi học hỏi để tìm ra một phương hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp

Trong bài viết này, chủ yếu tập chung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới các hoạt động kinh doanh du lịch của đơn vị sẽ thực hiện trong tương lai Nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về các nguồn lực, năng lực của VQG Bidoup – Núi Bà Thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ của VQG làm cơ sở để xây dựng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh du lịch nhằm nắm bắt được những cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh được những nguy cơ, hạn chế các điểm yếu Đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm, thị trường, nguồn nhân lực, …Đồng thời đề xuất các giải pháp, kế hoạch

để bổ sung các nguồn lực còn hạn chế, điều chỉnh xây dựng qui hoạch các hoạt động, phân bổ các nguồn lực hiện có của VQG một cách hài hòa Giúp cho các hoạt động kinh doanh của VQG đạt được hiệu quả, ngày càng nâng cao hình ảnh của mình đối với du khách, góp phần phát triển kinh tế trong khu vực VQG quản lý

Vì thời gian có hạn, mặc dù rất cố gắng nhưng đề tài không thể đi sâu, phân tích rõ mọi khía cạnh, chi tiết có liên qua Rất mong nhận được sự góp ý từ thầy hướng dẫn và Hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp cho ý kiến để đầ tài này hoàn thiện hơn Hy vọng đề tài này có thể giúp VQG Bidoup - Núi Bà có thể vận dụng được một phần nào đó trong thực tế

1.6.2 Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này đưa ra các định nghĩa về du lịch cũng như các định nghĩa và các loại hình du lịch sinh thái, các khái niệm về nhu cầu du lịch giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu du lịch của con người Nêu ra một số nguyên tắc quản lý, phương thức tổ chức hoạt động du lịch tại các Vườn Quốc Gia, khu bảo tồn thiên nhiên tại Việt Nam Các cơ sở lý thuyết về chiến lược, lập chiến lược trong kinh doanh các mô hình nghiên cứu, phân tích về nguồn lực, năng lực của công ty đối với việc lập chiến lược cho đơn vị Các mô hình, công cụ phân tích được áp dụng trong đề tài

1.6.3 Chương 3: Phân tích môi trường bên trong

Chương 3 đề cập tới lịch sử hình của VQG Bidoup Núi Bà Giới thiệu tổng quát về

cơ cấu tổ chức của Vườn Quốc Gia Nêu lên các chức năng, nhiệm vụ của của đơn vị, của các bộ phận trong đơn vị Đề cập tới nguồn tài nguyên thiên nhiên tại khu vực đơn vị quản lý Phân tích các nguồn lực, điểm mạnh điểm yếu của đơn vị khi thực hiện chức năng kinh doanh du lịch Từ đó rút ra những đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị khi thực hiện kinh doanh du lịch

1.6.4 Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài

Nội dung Chương 4 đề cập tới những yếu tố ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới các hoạt động kinh doanh du lịch sinh thái thực hiện tại cơ quan nói chung Từ đó đánh giá những nguy cơ và cơ hội của đơn vị do các yếu tố bên ngoài tác động và đưa ra các nhận xét về các nguy cơ và cơ hội của đơn vị sẽ gặp trong quá trình hoạt động Đưa ra các chiến lược nhằm nắm bắt các cơ hội đang có của đơn vị, giúp cho đơn vị tránh được hoặc giảm mức độ thất bại lớn nhất trong khả năng có thể trong quá trình hoạt động kinh doanh

du lịch sinh thái của đơn vị Từ đó, phát huy được các cơ hội sẵn có và giảm thiểu các rủi

ro trong việc lập và thực hiện chiến lược

1.6.5 Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch của VQG Bidoup - Núi Bà

Từ việc phân tích các nguy cơ và cơ hội do tác động của các yếu tố bên ngoài, việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của VQG Bidoup – Núi Bà trong Chương 3 và Chương 4 Làm cơ sở xây dựng chiến lược phát huy những điểm mạnh, tận dụng các cơ hội của đơn vị và tránh hoặc giảm thiêu các điểm yếu, nguy cơ đơn vị sẽ gặp phải trong quá trình thực hiện kinh doanh du lịch giúp cho việc kinh doanh du lịch có một chiến lược phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất có thể với những nguồn lực và năng lực sẵn có Để việc thực hiện chiến lược này có hiệu quả trong chương này sẽ đề cập đến những giải pháp mà đơn vị cần thực hiện từ đó rút ra được những bước đi cụ thể trong việc thực hiện chiến lược Nhằm mạng lại hiệu quả cao nhất trong việc thực hiện chiến lược Đồng thời

có các biện pháp, các hoạt động nhằm làm giảm các điểm yếu nguy cơ, tranh thủ các cơ hội để kinh doanh du lịch thành công

1.6.6 Chương 6: Kết luận & Kiến nghị

Qua quá trình thực hiện luận văn đã chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu, nguy

cơ, cơ hội của VQG Từ đó khẳng định lại lần nữa tầm quan trọng, sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho VQG Bidoup – Núi Bà Đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với VQG Bidoup – Núi Bà, các cấp chính quyền: Trung Ương, ban ngành địa phương, các nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện chiến lược

2.1.2 Định nghĩa về du lịch sinh thái

Du lịch sinh thái xuất hiện như một khái niệm vào thập niên 1960, nhiều nhóm khác biệt nhau đã ca ngợi du lịch sinh thái là phương cách thúc đẩy phát triển kinh tế và bảo vệ môi trường thuật ngữ về du lịch sinh thái: Ecologically responsible tuorism có nghĩa là du lịch ý thức sinh thái và có trách nhiệm với hệ sinh thái

Hiện nay trên thế giới có 11 loại hình du lịch dựa vào thiên nhiên và có trách nhiệm với môi trường:

- Theo Ceballos- Lascurain định nghĩa khái niệm này như sau: Du lịch sinh thái là

du lịch chủ yếu đi đến những vùng thiên nhiên tương đối chưa ai đụng tới hay chưa bị ô nhiễm với mục đích cụ thể là nghiên cứu, ngưỡng mộ, thưởng thức phong cảnh cùng với

các loại thực vật và động vật hoang dã của nó, cũng như bất ký biểu hiện về văn hoá được tìm thấy trong vùng này, Điểm chính yếu là người đi du lịch có cơ hội chìm đắm mình vào thiên nhiên theo một cách thức thường không có sẵn trong môi trường đô thị

- Du lịch sinh thái là một cuộc du lịch có trách nhiệm đến với vùng thiên nhiên và bảo tồn môi trường và duy trì bền vững với phúc lợi của nhân dân địa phương ( Hội du lịch sinh thái)

- Du lịch sinh thái là đi đến những vùng hoang sơ, dễ bị hư hại và thường được bảo

vệ, cố gắng gây tác động rất thấp và có qui mô nhỏ Nó giúp giáo dục người đi du lịch; cung cấp nguồn quĩ cho việc bảo tồn; trực tiếp làm lợi cho việc phát triển kinh tế và trao quyền về chính trị của các cộng đồng địa phương; và thúc đẩy sự tôn trọng với các nền văn hoá khác nhau của con người ( Martha Honney – Giám đốc chương trình an ninh và hoà bình tại Viện nghiên cứu về chính sách)

- Du lịch sinh thái là một loại hình du lịch, dựa vào thiên nhiên có liên quan đến giáo dục và diễn giải môi trường thiên nhiên, được quản lý bền vững về mặt sinh thái ( định nghĩa du lịch sinh thái Australia)

Tại Việt Nam Du lịch sinh thái được Tổng cục du lịch Việt Nam đưa ra một định nghĩa thống nhất như sau:

- Du lịch sinh thái là loại hình du lịch dựa vào thiên nhiên và văn hoá bản địa gắn với giáo dục mội trường, có đóng góp cho sự nỗ lực bảo tồn và phát triển bền vững, với

sự tham gia tích cực của cộng đồng địa phương

- Cách thức tổ chức chuyến đi: du lịch theo đoàn, du lịch tự tổ chức

- Thời gian chuyến đi: ngắn ngày, dài ngày

- Theo lãnh thổ: trong nước, ngoài nứơc

2.1.4.2 Đặc điểm nhu cầu du lịch

- Tính phong phú, da dạng; Tính thời vụ; Yêu cầu về dịch vụ; Tính dễ bị thay đổi

- Lồng ghép du lịch vào trong quy họach phát triển địa phương và quốc gia

- Hỗ trợ nền kinh tế địa phương

- Thu hút sự tham gia của cộng đồng địa phương

- Có sự tư vấn của các nhóm quyền lợi (stakeholders) và công chúng

- Đào tạo cán bộ kinh doanh du lịch

- Marketing du lịch một cách có trách nhiệm

- Triển khai các nghiên cứu nhằm hỗ trợ giải quyết các vấn đề, mang lại lợi ích cho khu du lịch, cho nhà kinh doanh du lịch và cho du khách

Ngoài 10 nguyên tắc cơ bản trên của du lịch bền vững, do đặc thù là dựa vào các hệ tự nhiên còn hoang sơ, du lịch sinh thái đòi hỏi thêm một số nguyên tắc cơ bản riêng:

- Hòa nhập với thiên nhiên: Mục tiêu hàng đầu của du khách đến với hệ tự nhiên hoang sơ là quan sát, chiêm ngưỡng, nghiên cứu các kỳ thú của giới tự nhiên Muốn vậy, mọi can thiệp thô bạo vào giới tự nhiên là điều cấm kỵ Sự hòa nhập này còn thể hiện ở tác phong cẩn trọng, hòa bình, tôn trọng tự nhiên và lặng lẽ Du lịch sinh thái lấy bảo tồn

là hàng đầu nên du lịch chỉ là thứ yếu hỗ trợ cho bảo tồn Do vậy, trong phát triển du lịch sinh thái thì phải hạn chế tối đa các can thiệp của con người mà nếu có thì cũng chỉ ở mức độ cho phép và không làm ảnh hưởng đến sự thưởng ngọan của du khách

- Nhỏ là đẹp: Du lịch sinh thái không đòi hỏi quá đông du khách và phương tiện

Do vậy cần xác định đúng khả năng tải sinh thái và có biện pháp điều tiết khách phù hợp như chia khách thành nhóm nhỏ, xen kẽ các kỳ đón du khách với các kỳ đóng cửa hoàn tòan điểm du lịch để tái thiết trật tự của đời sống hoang dã Các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, nhà nghỉ trong điểm du lịch phải thuộc lọai đơn giản, ít tốn kém nhưng cũng phải tiện nghi

- Trách nhiệm của du lịch sinh thái là phải bảo tồn hệ tự nhiên Bảo tồn quan trọng hơn doanh thu du lịch Một phần thích đáng thu nhập từ du lịch phải được sử dụng trực tiếp cho họat động bảo tồn tự nhiên Do vậy, du khách thường phải trả phí cao và có xu hường đóng góp thêm cho bảo tồn Du lịch là họat động trợ giúp cho bảo tồn và vì vậy phải tuân theo quy luật và nhu cầu của bảo tồn

Trách nhiệm của du lịch sinh thái là đóng góp vào phúc lợi của cộng đồng địa phương như là một sự đầu tư gián tiếp cho bảo tồn Phúc lợi được sử dụng cho phát triển

cơ sở hạ tầng, dịch vụ giáo dục, y tế, … Phúc lợi này phải xứng đáng để thuyết phục cộng đồng địa phương rằng bảo vệ thiên nhiên cho du lịch sinh thái có lợi hơn là khai thác, phá hủy nó

Các nguyên tắc du lịch bền vững và các nguyên tắc đặc thù của du lịch sinh thái khiến cho phát triển du lịch sinh thái là một lĩnh vực khó khăn và tốn kém Điều này cùng với nhu cầu cao của du khách đã biến du lịch sinh thái thành loại du lịch trí thức Chính vì vậy loại hình du lịch này cũng kén du khách và thu hút một luồng khách riêng Thông thường,

chúng ta hay hiểu rằng đến thăm các Vườn Quốc gia, các khu bảo tồn, các di sản tự nhiên nói chung là các khu tự nhiên hiếm có là mang tính du lịch sinh thái nhất Vì vậy, có thể cho rằng khách du lịch đến thăm các nơi này là những du khách sinh thái chuyên nghiệp nhất (hardcore ecotourist) Đối với việc phát triển du lịch tại một Vườn Quốc Gia thì nhắm đến loại du khách này là phù hợp nhất, tuy nhiên du khách này lại là du khách khó tính nhất Chính vì vậy, muốn thu hút được loại du khách này thì phát triển du lịch sinh thái đòi hỏi phải hết sức chuyên nghiệp

2.2.2 Các phương thức tổ chức du lịch sinh thái

- Hoạt động du lịch sinh thái do ban quản lý VQG, Khu Bảo Tồn Nhiên Nhiên thực hiện

- Cho thuê môi trường kinh doanh du lịch sinh thái

- Liên doanh, liên kết và các hình thức đầu tư phát triển du lịch sinh thái khác

2.3 Các khái niệm về chiến lược

2.3.1 Chiến lược: Là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn, lựa chọn cách thức

hoặc phương hướng hành động và tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu ấy

2.3.2 Chiến lược kinh doanh: chiến lược dự định cho một hoạt động kinh doanh

Thường bao gồm chiến lược kinh doanh chung được lụa chọn và các lợi thế cạnh tranh mục tiêu ở mức độ phối thức và mức độ nguồn lực

2.3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh: xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược,

đánh giá các vị thế thị trường hiện tại và xác định các vị thế thị trường mục tiêu và những

ưu tiên cho đầu tư cho các hoạt động kinh doanh này

2.3.4 Quản lý chiến lược: là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và

bên trong, hiện tại cũng như tương lai, xác định các mục tiêu, hoạch định , thực hiện kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu như mong muốn

2.3.5 Nguồn lực: bao gồm vật lực, tài lực, nhân lực, các năng lực kỹ năng và những năng

lực thành công mềm khác

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

(Nguồn: Rudolf Grunig – Richard Kuhn)

Mọi doanh nghiệp đều có các nguồn lực, nhưng những nguồn lực này không phải

là nguồn lực duy nhất Vì vậy, khó có thể tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ độc đáo, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh Vậy để có các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên những nguồn lực hiếm có.( duy nhất, khó xây dựng, khó mua, khó thay thế, khó bắt trước.)

Tài chính Khả năng nợ, các mức tính dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ

tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Nguồn

lực hữu

hình

Vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,

phương tiện sản xuất, máy móc ,…

Nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Các bằng sáng chế, phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ,…

Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh doanh

nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp ,…

Hình 2.3: Nguồn lực và năng lực

Hình 2.4: Các loại nguồn lực 2.3.6 Năng lực: khả năng của mỗi công ty để đạt được kết quả nào đó hay để ứng xử

theo cách đặc trưng nào đó, năng lực là một loại nguồn lực

Nguồn lực

Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực vô hình

Năng lực Compentencies

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược

Xác định nguồn lực cần bổ sung

Năng lực chủ đạo:

- Những năng lực có thể được thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ

- Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh

Năng lực khác biệt:

- Là những năng lực có thể được thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh

- Năng lực khác biệt cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chiến lược là việc sử dụng nguồn lực và năng lực để khai thác cơ hội kinh doanh Phân tích nguồn lực và năng lực: lựa chọn chiến hợp phù hợp với năng lực và nguồn lực Đảm bảo nguồn lực của công ty được sử dụng và khai thác hiệu quả để tạo lợi nhuận tốt nhất, xây dựng năng lực cạnh tranh

2.4 Mô hình để phân tích

2.4.1 Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng

Ảnh hưởng kinh tế

Ảnh hưởng xã hội, nhân

khẩu văn hóa và địa lý

cổ đông, Liên đoàn lao động, Chính phủ , tổ chức, mậu dịch, Các nhóm đặc biệt có quyền lợi, sản phẩm, dịch vụ, thị trường

→

CÁC CƠ HỘI, NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC

Hình 2.5: Các bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nguồn: FREDR DAVID, trang 128

Các đối thủ tiềm ẩn

Người

cung cấp

Người mua

Sản phẩmthay

thế

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Các công ty trong cùng ngành

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Nguy cơ

có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do sản phẩm thay thế

Hình 2.6: Mô hình năm tác lực

Nguồn : Micheal E.Porter;" Chiến lược cạnh tranh", trang 19)

2.4.3 Phân tích SWOT

Sử dụng phân tích SWOT để phân tích xác định được điểm mạnh, điểm yếu để từ

đó ước lượng những được cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài từ đó

có sự phối hợp giữa khả năng nguồn lực công ty với tình hình môi trường

S: Liệt kê những điểm

mạnh chính của công ty:

1

2

S-T: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh giảm thiểu và loại bỏ nguy cơ:

1

2

W: Liệt kê những điểm yếu

của công ty:

1

2

W-T: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ:

1

2

Nguồn: Frev.R David

2.4.4 Các công cụ phân tích được sử dụng trong đề tài

2.4.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong: Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội

bộ, mức quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh - điểm yếu, cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở để xây dựng chiến lược phù hợp Ma trận các yếu

tố bên trong được phát triển theo 5 bước:

Gán hệ số cho từng yếu tố

Tính điểm mỗi yếu tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

2.4.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ, cạnh tranh,… Có năm bước để lập một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Lập danh mục đối với các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công đã được nhận diện trong quá trình phân tích và tham khảo các ý kiến của các chuyên gia Bao gồm tổng số từ 10 – 20 yếu tố gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng tới đơn vị

và ngành kinh doanh du lịch

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố theo các ý kiến của các chuyên gia Tổng số các phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy công ty phản ứng thế nào đối với các yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 phản ứng khá, 2 phản ứng yếu, 1 là phản ứng rất ít

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho đơn vị

Các cơ hội và nguy cơ được bao gồm trong ma trận có tổng số điểm quan trọng cao nhất cho một đơn vị có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Gán hệ số cho từng yếu tố

Tính điểm mỗi yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Thông qua các ý kiến chuyên gia, các phân tích đối với các hoạt động của các công

ty trong ngành để nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, liệt kê các yếu tố có vai trò quyết định tới sự thành công trong ngành

- Các chuyên gia so sánh và cho điểm đối với từng yếu tố đối với công ty và các đối thủ cạnh tranh

- Cộng điểm tất các các yếu tố cho mỗi công ty để so sánh và đánh giá khả năng của công ty đối với đối thủ cạnh tranh

- Phân tích mức độ quan trọng và ảnh hưởng của từng yếu tố tới khả năng cạnh tranh

để rút ra những thông tin chiến lược quan trọng

và cho đối thủ cạnh tranh

Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh cho từng công

ty

Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm yếu của công ty Những hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Hình 2.9: Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Các yếu tố quan

trọng quyết định

lợi thế

(Nguồn: Fred R David, trang 183)

Phương pháp phỏng vấn thu thập ý kiến chuyên gia, xử lý số liệu thu thập:

Các chuyên gia được lựa chọn là những người có nhiều kinh nghiệm quản lý, làm trong lĩnh vực du lịch, quản lý nhà nước, am hiểu về du lịch sinh thái, có khả năng cung cấp thông tin đánh giá chính xác và tin cậy Do vậy, những chuyên gia này cung cấp nhiều thông tin quan trọng và cần thiết để phân tích đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu của VQG từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch tại đơn vị

Đối với việc hình thành các yếu tố chính để xây dựng ma trận bên trong, ma trận bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh được thu thập theo các ý kiến chuyên gia, sau đó được tổng hợp lại thành thành bảng câu hỏi, để các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng, phân loại của từng yếu tố Mức độ quan trọng được đánh từ thấp đến cao trong đó 1

là mức độ quan trọng thấp nhất, yếu tố có mức độ quan trọng cao nhất là yếu tố được đánh số thứ tự lớn nhất Mức phân loại được phân làm 4 loại trong đó: 4 là được đánh giá

là tốt nhất; 1: đánh giá là kém nhất Tổng hợp các bảng đánh giá của các chuyên gia cho

ta bảng dữ liệu về mức độ quan trọng, phân loại từng yếu tố quan trọng để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố quan trọng bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố quan trọng bên trong, ma trận hình ảnh cạch tranh Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng tổng số điểm của các chuyên gia đánh giá chia cho tổng số điềm quan trọng của các yếu

tố để quy tổng điểm mức độ quan trọng về 1 Về điểm phân loại của từng yếu tố được tính

từ đó rút ra các thông tin cần thiết để xây dựng ma trận SWOT kết hợp giữa những yếu tố

mà công ty có được nhằm xây dựng thành các chiến lược mà công ty nên thực hiện

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.1.1 Chính trị pháp lý

Chính phủ đã và đang thực hiện tiếp tuc hoàn thiện hệ thống pháp luật chuyên ngành du lịch, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để xây dựng luật xây dựng Du lịch, tạo môi trường pháp lý cho hoạt động du lịch Cải cách hành chính, phân cấp đơn giản hoá thủ tục liên quan đến khách du lịch và doanh nghiệp kinh doanh du lịch

Tỉnh Lâm Đồng đang thực hiện mở cửa kêu gọi các nhà đầu tư từ các thành phần kinh tế trong nước và các nhà đầu tư từ nước ngoài Tỉnh dành nhiều ưu đãi cho các nhà đầu tư đặc biệt đối với các dự án đầu tư về du lịch Nhằm đưa du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh

Đối với các VQG hiện nay chính phủ đã ban hành các qui định cho phép các VQG được thực hiện kinh doanh du lịch trên địa bàn quản lý, tạo nguồn thu đáp ứng một phần cho các hoạt động thường xuyên của VQG đồng thời hỗ trợ ổn định đời sống của người dân địa phương sống trên địa bàn Thông qua việc kinh doanh du lịch để tuyên truyền đến mọi người về tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường

Với những điều kiện tự nhiên và xã hội thuận lợi nói trên, thành phố Đà Lạt đã, đang

và sẽ phát triển mạnh mẽ nghề trồng rau, hoa quả có chất lượng cao phục vụ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu Tình trạng cơ sở vật chất hạ tầng khu vực cũng đang được quan tâm

đầu tư, là một trong những thuận lợi cho việc phát triển khu vực Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà theo hướng thu hút đầu tư phát triển du lịch sinh thái Hiện nay, khu vực này đang được trùng tu, sửa chữa, xây dựng mới các tuyến đường vào Vườn Quốc gia Bidoup Núi

Bà và khu vực xung quanh Các khu vực xung quanh Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà hiện nay cũng đã có đường dây điện đến từng xã, trong tương lai gần, hệ thống nước sạch cũng sẽ được đưa về các vùng cận sát Vườn Quốc Gia Bidoup – Núi Bà theo chương trình nước sạch nông thôn của Chính phủ

Tuyến đường 723 nối liền Đà Lạt – Nha Trang, 02 khu vực phát triển Du lịch trọng điểm của quốc gia, đang được xây dựng mới đi xuyên qua Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi

Bà là thuận lợi rất lớn về mặt giao thông trong khu vực đối với các tour du lịch đến với Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà khi đoạn đường này hoàn thành và được đưa vào sử dụng vào năm 2007 Hệ thống đường hàng không thông qua sân bay Liên Khương cũng đang được trùng tu nâng cấp để có thể đón được các chuyến bay quốc tế, đây là một thuận lợi trong việc vận chuyển trực tiếp khách quốc tế đến với Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi

Bà

Ngoài ra, chỉ cách thành phố Đà Lạt khoảng 20 km về phía Nam, Vườn Quốc Gia Bidoup - Núi Bà cũng có một thuận lợi lớn với việc sử dụng được hệ thống cơ sở lưu trú trên địa bàn thành phố Đà Lạt, vốn là một trong những nơi phát triển du lịch mạnh trên cả nước Hiện nay thành phố Đà Lạt có khoảng 2000 biệt thự lớn nhỏ mà mỗi biệt thự đều có những nét kiến trúc độc đáo riêng hấp dẫn du khách, tạo nên một phong cách kiến trúc mang đậm kiến trúc Châu Âu, 679 cơ sở lưu trú du lịch với 7.826 phòng Trong đó có 45 khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1-5 sao với hơn 1.300 phòng được thể hiện bởi bảng số liệu sau đây:

(Nguồn: Niên giám thống kê 2009; Lâm Đồng)