Phân tích cơ hội và thách thức đồi với các trường cao đẳng kỹ thuật sau khi việt nam gia nhập wto

Luận văn ứng dụng mô hình chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ - một chiều hướng mới của chuỗi giá trị của Michael Porter để phân tích môi trường bên trong và xác định điểm mạnh, điểm

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LÊ LAN HƯƠNG

PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI

CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2010

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LÊ LAN HƯƠNG

PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI

CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT

SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Lê Thành Long

Cán bộ chấm nhận xét 1 : PGS TS Bùi Nguyên Hùng

Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Nguyễn Quỳnh Mai

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày 30 tháng 7 năm 2010

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 PGS TS Bùi Nguyên Hùng

2 TS Lê Thành Long

3 TS Nguyễn Quỳnh Mai

4 TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

5 TS Trương Quang Được

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Bộ môn quản lý chuyên ngành

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 28/07/1979 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Khóa ( năm trúng tuyển ) : 2008

1- TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC

TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN :

¾ Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của các trường CĐKT tại Tp HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

¾ Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với các trường CĐKT tại Tp HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

¾ Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình phát triển của các trường CĐKT tại Tp HCM

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 17 – 12 – 2009

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 28 – 06 – 2010

5- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LÊ THÀNH LONG

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên trong luận văn này tôi xin gửi đến TS LÊ THÀNH LONG, người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này lòng biết

ơn chân thành và sâu sắc nhất

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp và Phòng Sau Đại Học Trường Đại Học Bách Khoa - Đại Học Quốc Gia, Tp.HCM đã tham gia quản lý lớp học và truyền đạt kiến thức cho tôi trong quá trình học tập

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn các chuyên gia, các đồng nghiệp, bạn

bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 06 năm 2010

Học viên cao học khóa 2008

Lê Lan Hương

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Gia nhập WTO, Việt Nam đã khẳng định sự hội nhập hoàn toàn vào “sân chơi” toàn cầu Nền kinh tế Việt Nam đã có những thay đổi mạnh mẽ và sâu sắc trên mọi lĩnh vực, trong đó lĩnh vực giáo dục cũng không nằm ngoài xu hướng ấy Một thị trường giáo dục rộng lớn mở ra với rất nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức đã tạo áp lực cạnh tranh giữa các cơ sở đào tạo, đặc biệt là ở bậc học Đại học

và Cao đẳng Đề tài: “Phân tích cơ hội và thách thức đối với các trường Cao đẳng

Kỹ thuật sau khi Việt Nam gia nhập WTO” được chọn để góp một phần nhỏ vào định hướng phát triển các trường Cao đẳng Kỹ thuật giai đoạn sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Luận văn ứng dụng mô hình chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ - một chiều hướng mới của chuỗi giá trị của Michael Porter để phân tích môi trường bên trong và xác định điểm mạnh, điểm yếu của các trường CĐKT; ứng dụng mô hình PEST và mô hình năm tác lực của Michael Porter vào phân tích môi trường bên ngoài và xác định cơ hội, nguy cơ của của các trường CĐKT; Ma trận SWOT được

sử dụng để phối hợp các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu và từ đó có

cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường CĐKT trong quá trình hội nhập

ABTRACT

Joining WTO, Vietnam has affirmed its entire integration into the global playground There have been many powerful and profound changes in all fields and education is not an exception of that tendency A wide education market having opened with lots of both opportunities and challenges has created competitive pressure among training centers, especially for grades of University and College The thesis “Analysis of opportunities and challenges for Technical Colleges after Vietnam joins WTO” is selected to make a small contribution to the development orientation of Technical Colleges at the stage after Vietnam joins WTO

The value chain model for service sector – a new dimension of the value chain of Michael Porter is applied to analysis of the internal environment and determination of strong points and weak points of Technical Colleges; PEST model and five-force model of Michael Porter are applied to analysis of the external environment and determination of opportunities, threats of Technical Colleges; SWOT matrix is used to coordinate factors of opportunities, threats together with the strengths and weeknesses whereby we could have a ground for proposing some solutions to enhance competitive capacity of Technical Colleges in the process of integration

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN v

ABTRACT vi

MỤC LỤC vii

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU xii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Ý nghĩa 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1 Thông tin cần thu thập 3

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin 3

1.5.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 3

1.5.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 4

1.5.3 Quá trình nghiên cứu 5

1.6 Bố cục của luận văn 5

2.1 Các khái niệm cơ bản 7

2.1.1 Cạnh tranh 7

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh 7

2.1.3 Dịch vụ 7

2.1.3.1 Định nghĩa 7

2.1.3.2 Đặc điểm dịch vụ 7

2.1.4 Giáo dục 9

2.1.4.1 Hoạt động giáo dục 9

2.1.4.2 Ngành 9

2.1.4.3 Cao đẳng 9

2.1.4.4 Phân loại lao động kỹ thuật 10

2.2 Các mô hình phân tích được sử dụng để thực hiện đề tài 10

2.2.1 Mô hình PEST 10

2.2.2 Mô hình năm tác lực của Michael Porter 11

2.2.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 13

2.2.4 Giới thiệu chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ 15

2.3 Các công cụ phân tích được sử dụng trong đề tài 20

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 22

2.3.3 Ma trận SWOT 23

CHƯƠNG 3: TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC GIA NHẬP WTO ĐẾN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 25

3.1 Tổng quan về WTO 25

3.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của WTO 25

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

3.1.3 Mục tiêu hoạt động 26

3.1.4 Chức năng 26

3.1.5 Các nguyên tắc cơ bản của WTO 26

3.1.6 Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS) 27

3.2 Tác động của việc gia nhập WTO đến giáo dục Đại học 29

3.2.1 GATS và những tác động đến giáo dục Đại học 29

3.2.2 Kinh nghiệm phát triển giáo dục Đại học sau khi gia nhập WTO tại Trung Quốc- một quốc gia có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam 34

3.2.2.2 Đổi mới và triển vọng phát triển của Giáo dục đại học Trung Quốc 37

3.2.2.3 Nét tương đồng giữa Việt Nam và Trung Quốc, bài học kinh nghiệm cho giáo dục Đại học tại Việt Nam sau khi gia nhập WTO 39

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÁC TRƯỜNG CĐKT TẠI TP.HCM SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 41

4.1 Tổng quan về các trường CĐKT tại Tp.HCM 41

4.1.1 Các trường CĐKT tại Tp HCM 41

4.1.2 Mục tiêu chung của các trường CĐKT 42

4.1.3 Cơ cấu tổ chức của các trường CĐKT 43

4.2 Chuỗi giá trị của các trường CĐKT tại TP.HCM 44

4.2.1 Các hoạt động chủ yếu 45

4.2.1.1 Thiết kế dịch vụ 45

4.2.1.2 Quản lý kiến thức về nhu cầu khách hàng 47

4.2.1.3 Quản lý hệ thống cung ứng 48

4.2.1.4 Cam kết hành động 52

4.2.1.5 Năng lực cạnh tranh 53

4.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 54

4.2.2.1 Quản trị nguồn nhân lực 54

4.2.2.2 Cơ sở vật chất 56

4.2.2.3 Quá trình thông tin 59

4.2.2.4 Uy tín 60

4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của các trường CĐKT 61

4.3.1 Các điểm mạnh chủ yếu 62

4.3.2 Các điểm yếu chủ yếu 63

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÁC TRƯỜNG CĐKT TẠI TP.HCM SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 64

5.1 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 64

5.1.1 Các yếu tố chính trị- luật pháp 64

5.1.2 Các yếu tố kinh tế 66

5.1.3 Các yếu tố văn hóa-xã hội 71

5.1.4 Các yếu tố công nghệ 75

5.2 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 75

5.2.1 Cạnh tranh nội bộ ngành 76

5.2.2 Khách hàng 77

5.2.3 Nhà cung cấp 77

5.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 78

5.2.5 Sản phẩm thay thế 80

5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của các trường CĐKT82 5.3.1 Các cơ hội chủ yếu 83

5.3.2 Các nguy cơ chủ yếu 84

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH SWOT VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 85

6.1 Phân tích SWOT 85

6.2 Các chiến lược định hướng phát triển các trường CĐKT tại Tp HCM 87

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91

7.1 Kết luận 91

7.2 Kiến nghị 92

7.2.1 Đối với các trường CĐKT tại Tp HCM 92

7.2.2 Đối với các doanh nghiệp có sử dụng lao động ở bậc học CĐKT tại Tp HCM 93

7.2.3 Đối với Bộ Giáo dục - Đào tạo và các cơ quan chủ quản 94

7.2.4 Đối với Chính phủ 95

7.2.5 Kiến nghị những nghiên cứu tiếp theo 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: Danh sách chuyên gia tham khảo ý kiến

PHỤ LỤC 2: Phiếu đánh giá môi trường bên ngoài

PHỤ LỤC 3: Phiếu đánh giá môi trường bên trong

PHỤ LỤC 4: Bảng xử lý số liệu về mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài PHỤ LỤC 5: Bảng xử lý số liệu về mức độ phản ứng của các yếu tố bên ngoài PHỤ LỤC 6: Bảng xử lý số liệu về mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong PHỤ LỤC 7: Bảng xử lý số liệu về mức độ phản ứng của các yếu tố bên trong PHỤ LỤC 8: Các ngành đào tạo của các trường Cao đẳng Kỹ thuật tại Tp HCM

LÍ LỊCH TRÍCH NGANG

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương Mại Thế Giới)

EFE : External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài)

IFE : Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) ISCED : International Standard Classification of Education (Danh mục phân loại

giáo dục theo tiêu chuẩn quốc tế)

GATT : General Agreement on Tariffs and Trade (Hiệp định chung về Thuế quan

và Thương mại)

GATS : General Agreement on Trade in Services (Hiệp định chung về Thương

mại Dịch vụ)

TRIPS : Trade-related aspects of intellectual property rights (Hiệp định về các khía

cạnh liên quan đến Thương mại của Quyền Sở hữu Trí tuệ)

VACSE : Value Chain for Services (Chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ)

CĐKT : Cao đẳng kỹ thuật

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1 1 Lưu đồ quá trình sử dụng phương pháp chuyên gia 4

Hình 1 2 Lưu đồ quá trình nghiên cứu của luận văn 5

Hình 2 1 Mô hình năm tác lực của Michael Porter 13

Hình 2 2 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 14

Hình 2 3 Chuỗi giá trị của khu vực dịch vụ 16

Hình 3 1 Xu hướng GDP của Trung Quốc từ năm 1952 đến 2005 36

Hình 4 1 Sơ đồ tổ chức của trường CĐKT công lập 44

Hình 4 2 Chuỗi giá trị của các trường CĐKT 45

Hình 4 3 Sơ đồ tổ chức Thư viện 59

Hình 5 1 Cơ cấu lực lượng lao động cả nước 73

Bảng 2 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 22

Bảng 2 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23

Bảng 2 3 Ma trận SWOT 24

Bảng 3 1 Các ngành dịch vụ theo phân loại không chính thức của GATS 28

Bảng 3 2 Bốn phương thức cung ứng giáo dục theo quy định của WTO 30

Bảng 4 1 Các trường CĐKT tại TP.HCM 41

Bảng 4 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của các trường CĐKT 61

Bảng 5 1 Các chỉ số phát triển kinh tế-xã hội Việt Nam đến 2020 68

Bảng 5 2 Bảng tổng hợp dự kiến điều chỉnh quy hoạch các khu công nghiệp - chế xuất thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2015, và định hướng đến năm 2020 69

Bảng 5 3 Cơ cấu lao động có việc làm theo trình độ kỹ thuật và nghề nghiệp năm 2007: 74

Bảng 5 4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của các trường CĐKT 82

Bảng 6 1 Ma trận SWOT của các trường CĐKT 85

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do hình thành đề tài

Từ một nước có nền kinh tế kế hoạch tập trung vào những năm 1980, bằng chính sách đổi mới, nước ta đã mở cửa nền kinh tế, chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Chính sách cải cách đúng đắn có tác động tích cực mang lại những thành tựu đáng kể, kinh tế đất nước phát triển nhanh, ngày càng năng động hơn và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO năm 2007 là một bước khẳng định sự hội nhập hoàn toàn vào “sân chơi” toàn cầu đồng thời cũng khẳng định sự tự tin, chấp nhận thử thách, cạnh tranh trong một sân chơi lớn

Gia nhập WTO tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến mọi lĩnh vực của nền kinh

tế Việt Nam, trong đó có lĩnh vực giáo dục Nếu trước khi gia nhập WTO giáo dục chủ yếu được xem như là một phúc lợi xã hội hoạt động theo nguyên tắc phi thương mại thì khi gia nhập WTO giáo dục thật sự là một dịch vụ trong hoạt động thương mại Giáo dục không còn là vấn đề hoàn toàn của nhà nước mà thị trường giáo dục

có sự cạnh tranh ngày càng nhiều, đặc biệt khi có sự tham gia năng động hơn của thành phần kinh tế tư nhân và nước ngoài Là nước đi sau trong việc gia nhập WTO, Việt Nam phải chịu sức ép lớn hơn về cam kết trong lĩnh vực giáo dục Cam kết của chính phủ thực hiện hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS) trong lĩnh vực giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học, một lĩnh vực dịch vụ được mở cửa rộng nhất,

đã đặt giáo dục đại học trước những thách thức cực kỳ to lớn Khi các cam kết về GATS trong lĩnh vực giáo dục được thực hiện, nếu chúng ta không có sự chuẩn bị

kỹ lưỡng, không đổi mới kịp thời, thì sẽ rất dễ bị các nước lớn trong WTO thôn tính

Trong tình hình đó, để tạo nên một lực lượng lao động có tay nghề cao đòi hỏi hệ thống các trường Đại học và Cao đẳng phải có những bước đi đón đầu thị trường thích hợp để tạo ra những sản phẩm đào tạo được các doanh nghiệp chấp nhận Một số biểu hiện của thị trường như sinh viên sau khi tốt nghiệp tại các trường Đại học và Cao đẳng thường gặp khó khăn trong tìm việc sau khi ra trường,

trong khi đó có rất nhiều công ty lại kêu ca rằng họ gặp khó khăn trong việc tuyển lao động có tay nghề, và họ phải tốn chi phí để đào tạo lại lao động trước khi sử dụng Đây rõ ràng là những biểu hiện không tốt cho sự phát triển chung xuất phát từ

“cung” chưa gặp được “cầu” Như vậy, để đáp ứng nguồn nhân lực có trình độ cho một nền kinh tế phát triển nhanh, giáo dục Đại học và Cao đẳng nói chung và hệ thống trường CĐKT nói riêng là khu vực mà thị trường có nhu cầu ngày càng cao

cả về số lượng lẫn chất lượng Một hướng đi đúng đắn cho hệ thống các trường CĐKT tại Tp HCM trong hoàn cảnh mới là một vấn đề rất cần phải được xem xét một cách có khoa học, nhất là khi chất lượng sản phẩm giáo dục CĐKT cung cấp và nhu cầu thị trường có phần chưa gặp nhau như hiện nay

Tóm lại, việc gia nhập WTO mở ra một thị trường rộng lớn không biên giới, rất nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức Vấn đề đặt ra là, các trường CĐKT phải làm gì để nắm lấy thời cơ, tận dụng cơ hội, hạn chế thách thức để đáp ứng nhu cầu giáo dục tăng nhanh trong nước, đồng thời hướng đến xuất khẩu dịch vụ giáo dục ra ngoài lãnh thổ Việt Nam GS Lê Ngọc Trà, nguyên Viên trưởng Viện Nghiên cứu giáo dục Đại học Sư phạm Tp HCM, nhận định: “Vào WTO sẽ thúc đẩy nền giáo dục nước ta đổi mới hơn nữa, rút ngắn khoảng cách với thế giới Đó là cái lợi lớn do WTO mang lại.”

Từ những lý do trên, đề tài: “ Phân tích cơ hội và thách thức đối với các trường Cao đẳng Kỹ thuật sau khi Việt Nam gia nhập WTO” được chọn với mục đích phân tích một cách có khoa học các cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường CĐKT trong quá trình hội nhập

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với ba mục tiêu chính sau:

¾ Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của các trường CĐKT tại Tp HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

¾ Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với các trường CĐKT tại Tp HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

¾ Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình phát triển của các trường CĐKT tại Tp HCM

1.3 Ý nghĩa

Đề tài này có ý nghĩa quan trọng, mang tính thực tiễn trong việc giúp các nhà quản lý giáo dục tại TP.HCM định hướng, điều chỉnh và thực thi các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường CĐKT trong thời kỳ hội nhập

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

¾ Đối tượng nghiên cứu: Các trường cao đẳng kỹ thuật tại TP.HCM, luận văn

không xét đến các trường đào tạo về kỹ thuật quân sự và y tế

¾ Phạm vi nghiên cứu:

Khảo sát tình hình thực tế tại Sở giáo dục-đào tạo TP.HCM và một số trường CĐKT tại thành phố Hồ Chí Minh Luận văn không đi sâu vào phân tích sự khác biệt trong quản lý giữa các trường CĐKT công lập và ngoài công lập

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Thông tin cần thu thập

¾ Các thông tin trong ngành giáo dục như: mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược phát triển dài hạn,

¾ Các thông tin có liên quan đến nhu cầu thị trường lao động đối với bậc học CĐKT thời kỳ hội nhập

¾ Các thông tin về các trường CĐKT tại TP.HCM và một số nước Châu Á: cấu trúc tổ chức, chiến lược phát triển, mục tiêu, chương trình và loại hình đào tạo,

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin

¾ Các báo cáo nghiên cứu của các cơ quan, viện, trường đại học, tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

¾ Các luận văn hay báo cáo của học viên khóa trước có liên quan đến đề tài

1.5.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp chuyên gia:

¾ Chọn 15 chuyên gia, chia làm 2 nhóm:

Nhóm 1 gồm: 10 chuyên gia là những người có kinh nghiệm 10 năm trở lên trong quản lí giáo dục tại Sở Giáo Dục-Đào Tạo Tp HCM và các trường Cao Đẳng Kỹ Thuật tại Tp.HCM

Nhóm 2 gồm: 5 chuyên gia là các nhà quản lí trong các doanh nghiệp có sử dụng lực lượng lao động ở bậc học CĐKT tại TP.HCM, ưu tiên chọn chuyên gia là người quản lý doanh nghiệp đồng thời đã hoặc đang tham gia giảng dạy

¾ Thực hiện phương pháp chuyên gia theo trình tự sau:

Hình 1 1 Lưu đồ quá trình sử dụng phương pháp chuyên gia

Xác định vấn đề (đối tượng, mục tiêu đánh giá)

Xác định các yếu tố cần đánh giá

Xác định thang điểm, trọng số

Lựa chọn chuyên gia

Thu thập, phân tích dựa trên kết quả đánh giá

của các chuyên gia

Kết luận

1.5.3 Quá trình nghiên cứu

Hình 1 2 Lưu đồ quá trình nghiên cứu của luận văn

1.6 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm 6 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Trong chương này giới thiệu về lí do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, quá trình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi

trường bên trong

Mô hình PEST và mô hình năm tác lực Mô hình chuỗi giá trị dành cho

khu vực dịch vụ

Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi

trường bên ngoài

Mục tiêu đề tài

Cơ sở lý thuyết

Thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Cơ hội và thách thức của các trường CĐKT sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Một số giải pháp

Kết luận và kiến nghị

Trong chương 2 giới thiệu các khái niệm cơ bản, các mô hình và công cụ phân

tích được sử dụng trong đề tài

Chương 3: Tác động của việc gia nhập WTO đến giáo dục đại học

Trong chương 3 trình bày sơ lược về tổ chức WTO, một số tác động của WTO đối với giáo dục đại học thông qua Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS) và một số kinh nghiệm phát triển giáo dục đại học tại Trung Quốc sau khi gia nhập WTO, một quốc gia có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam

Chương 4: Phân tích môi trường bên trong của các trường CĐKT tại TP.HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Trong chương 4 giới thiệu tổng quan về các trường CĐKT tại TP.HCM và trình bày ứng dụng mô hình chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ- một chiều hướng mới của mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter vào phân tích môi trường bên trong của các trường CĐKT, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của các trường CĐKT

Chương 5: Phân tích môi trường bên ngoài của các trường CĐKT tại TP.HCM sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Trong chương 5 trình bày ứng dụng mô hình PEST và mô hình năm tác lực của Michael Porter vào phân tích môi trường bên ngoài và xác định cơ hội, nguy cơ của các trường CĐKT sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Chương 6: Phân tích SWOT và một số giải pháp

Trong chương 6 trình bày ứng dụng ma trận SWOT để phân tích cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu và đề nghị một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường CĐKT

Chương 7: Kết luận và kiến nghị

Trong chương 7 trình bày tóm tắt những công việc đã thực hiện, những kết quả chính đạt được và một số đề nghị đối với các trường CĐKT, các doanh nghiệp, Bộ Giáo dục – Đào tạo và các cơ quan chủ quản, Chính phủ cùng một

số đề nghị cho những nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 2.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là việc đấu tranh giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải các đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter)

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị một công ty mang lại cho người mua mà giá trị

đó vượt qua chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá trị thấp hơn mà đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá trị cao hơn.(Michael Porter)

2.1.3 Dịch vụ

2.1.3.1 Định nghĩa

“ Dịch vụ là một hoạt động hoặc chuỗi các hoạt động ít nhiều có tính chất vô hình trong đó diễn ra sự tương tác giữa khách hàng và các nhân viên tiếp xúc với khách hàng, các nguồn lực vật chất, hàng hóa hay hệ thống cung cấp dịch vụ - nơi giải quyết những vấn đề của khách hàng”.(Gronroos, 1990)

2.1.3.2 Đặc điểm dịch vụ

Gabbot và Hogg (1997) đã cố gắng phân tích các đặc điểm của dịch vụ trên quan điểm tiếp thị Để làm điều này, họ đã đặt câu hỏi cơ bản: Đặc điểm tiếp thị của dịch

vụ là gì? Có mười ba câu trả lời cho câu hỏi này như sau:

1 Không giống như một sản phẩm vật chất mà trong đó các giá trị tiền tệ được nêu lên dưới dạng giá cả, còn các dịch vụ thường được mô tả như các loại giá, chi phí, tiền vé vào cổng, học phí, phí đóng góp, hoa hồng, lợi tức,…

2 Trong nhiều loại hình giao dịch dịch vụ, người mua là một bạn hàng (client) hơn là một khách hàng (customer) của người bán Khi mua một dịch vụ, về

nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, bạn hàng đặt chính bản thân họ vào tay người bán dịch vụ Chẳng hạn như, chúng ta hãy xem xét mối quan hệ giữa sinh viên và trường học, bệnh nhân và bệnh viện hoặc bác sĩ, hành khách và nhà vận tải Người mua không thể sử dụng dịch vụ thoải mái như họ muốn vì sẽ có trường hợp trong khi mua một món hàng, họ phải tuân theo những qui định nhất định do người bán đưa ra

3 Những hệ thống tiếp thị khác nhau trong danh mục dịch vụ có những đặc tính khác biệt lớn.Chẳng hạn, tiếp thị trong dịch vụ giải trí có ít điểm tương đồng với tiếp thị trong dịch vụ y tế

4 Các dịch vụ được tạo ra và sử dụng đồng thời Về vấn đề này, chúng ta không thể kiểm kê các dịch vụ và trong đa số các trường hợp, so với hàng hóa vật chất, các kênh phân phối ngắn hơn

5 Khó khăn khi xác định bản chất kinh tế của một số sản phẩm nào đó trong các loại hình dịch vụ như những khoản thanh toán cho các tổ chức tôn giáo,

từ thiện, các cơ sở giáo dục phi lợi nhuận,…

6 Không phải tất cả nhưng có thể nói là đa số các dịch vụ được quản lý chuyên nghiệp và chính quy hơn

7 Dịch vụ khó được tiêu chuẩn hóa vì sản xuất hàng loạt là một vấn đề trong dịch vụ Mặc dù các nhà sản xuất dịch vụ có thể được tiêu chuẩn hóa nhưng thị hiếu về dịch vụ của các khách hàng thường khác nhau

8 Có sự thay đổi lớn trong phần làm giá bên trong loại hình dịch vụ

9 Vì bản chất vô hình nên trong dịch vụ rất khó áp dụng các khái niệm kinh tế

về cung và cầu Hơn nữa, chúng ta khó cố định hoặc đo giá trị của một số dịch vụ

10 Hầu hết các khoản phụ cấp hay phúc lợi nằm dưới dạng dịch vụ Nếu một dịch vụ được tạo ra từ một chuyên viên bên ngoài, chẳng hạn như công ty bảo hiểm trọn đời thì người chủ là một đại lý (theo nghĩa tiếp thị) giữa người bán – người tạo ra dịch vụ và người mua – người tiêu thụ

11 Hình như có một sự tập trung có giới hạn trong khu vực dịch vụ của nền kinh

tế Chỉ có một vài chuỗi dịch vụ; các thiết bị vận tải và tiện ích được quy định

12 Cho đến gần đây, các ngành công nghiệp dịch vụ đã thất bại trong việc phân biệt giữa sản xuất và tiếp thị trong dịch vụ

13 Mặt chính của chủ nghĩa tượng trưng trong dịch vụ xuất phát từ hiệu quả hơn

là từ việc sở hữu

Tất cả các đặc điểm trên chỉ cho chúng ta thấy rằng cách quản lý dịch vụ phức tạp hơn trường hợp quản lý hàng hóa vật chất Cần hiểu khách hàng với những nhu cầu cụ thể của khách hàng trước khi phục vụ họ

2.1.4 Giáo dục

2.1.4.1 Hoạt động giáo dục

Hoạt động giáo dục là các hoạt động có hệ thống và có chủ định để đáp ứng các nhu cầu học tập Hoạt động này được hiểu là sự truyền đạt liên tục và có tổ chức được thiết kế để tạo ra hoạt động học tập, bao gồm cả các hoạt động văn hóa và đào tạo.(Theo ISCED)

2.1.4.2 Ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế gần gũi cho nhau.(Michael Porter).Trong luận văn xem xét các trường CĐKT dưới góc độ là một ngành

2.1.4.3 Cao đẳng

Cao đẳng là cấp học thuộc giáo dục đại học, tuyển chọn những người có bằng trung học phổ thông hoặc tương đương, đào tạo trong thời gian ba năm Người tốt nghiệp cao đẳng có khả năng hoạt động thực hành nghề nghiệp trong các quy trình công nghệ không quá phức tạp, với trình độ giới hạn về lí thuyết.(Từ điển Bách Khoa toàn thư Việt Nam)

Hiện nay, ở Việt Nam có nhiều loại trường cao đẳng:

¾ Cao đẳng sư phạm: loại hình đào tạo cao đẳng lâu đời và phổ biến nhất, đào tạo giáo viên trung học cơ sở và dạy nghề

¾ Cao đẳng y tế: đào tạo y sĩ, điều dưỡng viên và kĩ thuật viên y tế

¾ Cao đẳng nghiệp vụ: đào tạo nhân viên có kiến thức nghiệp vụ sâu cho các lĩnh vực kinh tế, văn hoá và dịch vụ xã hội

¾ Cao đẳng nông nghiệp, lâm nghiệp: đào tạo kĩ sư thực hành, cán bộ kỹ thuật nông nghiệp, lâm nghiệp thực hành

¾ Cao đẳng kỹ thuật: đào tạo kỹ thuật viên thực hành bậc cao hay kỹ sư thực hành trong các ngành công nghiệp và giao thông vận tải

¾ Cao đẳng cộng đồng: trường cao đẳng công lập được cộng đồng địa phương

hỗ trợ (hiện tại ở Việt nam do các tỉnh cung cấp ngân sách).Các trường cao đẳng cộng đồng có hai loại chương trình: chuyển tiếp lên đại học (bao gồm hai năm học đầu tiên của chương trình cử nhân) và kết thúc (cấp bằng cao nhất là Cử nhân cao đẳng kỹ thuật hay Cử nhân cao đẳng khoa học)

2.1.4.4 Phân loại lao động kỹ thuật

Trong việc phân loại lao động kỹ thuật thông thường được chia làm ba cấp:

¾ Lao động kỹ thuật cấp cao (Đại học và sau đại học)

¾ Lao động kỹ thuật cấp trung (Cao đẳng, kỹ thuật viên)

¾ Lao động kỹ thuật sơ cấp (Công nhân kỹ thuật, công nhân)

2.2 Các mô hình phân tích được sử dụng để thực hiện đề tài

2.2.1 Mô hình PEST

Mô hình PEST được dùng để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi

trường vĩ mô Đó là các yếu tố: P (Politics: yếu tố chính trị-pháp lý); E (Economics: yếu tố kinh tế); S (Social: yếu tố văn hóa-xã hội) ; T (Technology: yếu tố công

nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành

¾ Các yếu tố chính trị- pháp lý: Môi trường chính trị/ mức ổn định về chính trị;

luật cạnh tranh, quy định chống độc quyền; luật lao động, luật đầu tư, ưu đãi đầu tư, môi trường đầu tư; các quyết định về thuế/ ngoại thương; các quy định về bảo vệ môi trường; chính sách giá; quy định dành cho quảng cáo, khuyến mãi,

¾ Các yếu tố kinh tế: Các giai đoạn trong chu kỳ kinh tế (tăng trưởng, bão hòa,

suy thoái, hồi phục); xu hướng GDP/ mức tăng trưởng GDP; lãi suất; lạm phát; thất nghiệp; ngành công nghiệp phụ trợ,

¾ Các yếu tố văn hóa-xã hội: Niềm tin và giá trị, thái độ và quan điểm; phong

cách sống; điều kiện văn hóa; mức sống; tôn giáo; giáo dục; đặc điểm dân số/

tỷ lệ phát triển dân số/ di dân; vai trò của phụ nữ trong xã hội (số phụ nữ được đào tạo đại học tăng lên, lương cao hơn, quan tâm đến công việc và sự nghiệp nhiều hơn, nhu cầu thể hiện mình tăng, thời gian dành cho công việc gia đình ít hơn, )

¾ Các yếu tố công nghệ: Các thành tựu khoa học; xu hướng công nghệ; tốc độ

phát triển của công nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách đầu tư cho

nghiên cứu và phát triển (R&D)

2.2.2 Mô hình năm tác lực của Michael Porter

Mô hình năm tác lực của Michael Porter được sử dụng để phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh.Trong đó, năm tác lực là: cạnh tranh nội bộ ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

¾ Cạnh tranh nội bộ ngành:

Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực, hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí

Cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào: số lượng đối thủ, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, lợi thế theo quy mô, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh tranh của đối thủ, rào cản rút lui (rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, chính phủ, các tổ chức liên quan, )

¾ Khách hàng:

Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua

hàng, về mức độ dịch vụ, chất lượng, và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối Khả năng thương lượng của khách hàng phụ thuộc vào: lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng lựa chọn sản phẩm đối với sản phẩm thay thế, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, lượng thông tin của khách hàng,

¾ Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty Khả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng) của nhà cung cấp phụ thuộc vào: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của công ty, lượng hàng mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với công ty, nhà cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm, khả năng tự cung cấp của công ty, khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp (nhà sản xuất có khả năng trở thành đối thủ của nhà cung cấp),

¾ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng

có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào: sức hấp dẫn của ngành (tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành, ); những rào cản gia nhập ngành (kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng; các nguồn lực đặc thù: bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ, )

¾ Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm trong ngành; các nhân tố về giá, chất lượng, chi phí chuyển đổi; các yếu tố khác của môi trường như: văn hóa, chính trị, công nghệ, Ngoài ra, sản phẩm thay thế có tính bất ngờ, khó dự đoán Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành của mình Ví dụ: điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định

Hình 2 1 Mô hình năm tác lực của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980

2.2.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Theo Michael Porter, nếu chỉ xem xét một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa Michael Porter đã xây dựng chuỗi giá trị của doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động, công việc chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động hỗ trợ có liên quan Tất cả các hoạt động này có thể được thể hiện trong mô hình sau:

Các đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung

Các công ty trong cùng ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế

CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA CÔNG TY

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

Hình 2 2 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985

Trong đó:

¾ Các hoạt động chủ yếu bao gồm:

• Các hoạt động đầu vào: các hoạt động tiếp nhận, lưu kho các nguyên vật liệu đầu vào

• Vận hành: hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra

• Các hoạt động đầu ra: các hoạt động tiếp nhận, lưu kho, đóng gói, phân phối

• Tiếp thị và bán hàng: các hoạt động tiếp thị, tiếp cận khách hàng và bán hàng

• Dịch vụ: cung cấp dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng

¾ Các hoạt động hỗ trợ bao gồm:

• Cơ sở hạ tầng: tất cả các hoạt động chung hỗ trợ cho hoạt động của chuỗi giá trị

• Quản trị nguồn nhân lực: các hoạt động hỗ trợ quản lý con người

• Phát triển công nghệ: các hoạt động phát triển và cải tiến công nghệ

• Hoạt động mua sắm: mua sắm trang thiết bị và các yếu tố đầu vào cho các hoạt động khác

Việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ xác định được các tiềm lực tiêu biểu cũng như năng lực cốt lõi của công ty Có 4 cách phương pháp phân tích chuỗi giá trị:

• Phương pháp 1: Nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ mà có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo

• Phương pháp 2: Nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bằng cách khảo sát các khả năng liên kết của các hoạt động trong chuỗi giá trị

• Phương pháp 3: Liên kết chuỗi giá trị của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp

• Phương pháp 4: Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng

2.2.4 Giới thiệu chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ

Chuỗi giá trị của Michael Porter rất phù hợp nếu áp dụng cho khu vực sản xuất nhưng mô hình này khó có thể áp dụng trực tiếp cho khu vực dịch vụ vì trong khu vực dịch vụ không có một quá trình vận hành thực sự của các yếu tố đầu vào và đầu ra như trong khu vực sản xuất Trong các ngành sản xuất, việc vận hành có thể thực hiện độc lập với phục vụ khách hàng Trong khi đó, ở khu vực dịch vụ, việc tạo ra và sử dụng dịch vụ xảy ra đồng thời Hơn thế nữa, cơ sở hạ tầng trong khu vực dịch vụ cũng khác trong khu vực sản xuất Chính vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ như: ngân hàng, bệnh viện, trường học, công ty bảo hiểm, công ty viễn thông,… rất khó khăn khi áp dụng mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter một cách chính xác vào phân tích chuỗi giá trị của họ Như vậy, chuỗi giá trị của Michael Porter là rất hữu ích nhưng không phải là có thể áp dụng trực tiếp trong mọi trường hợp

Giáo sư Elisante ole Gabriel đã đề xuất một mô hình chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ có hình dạng giống với chuỗi giá trị của Porter nhưng khác về các thành phần và ứng dụng Chuỗi giá trị dành cho khu vực dịch vụ (VACSE) cũng bao gồm năm hoạt động chủ yếu: thiết kế dịch vụ (service design), quản lý kiến thức về nhu cầu khách hàng (Knowledge Managemnet), quản lý hệ thống cung ứng

(Delivery Systems Management), quản lý cam kết hành động (Moment of Truth Management), năng lực cạnh tranh (Service Competition Management); và bốn hoạt động hỗ trợ: quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), quá trình thông tin (Process Information), cơ sở vật chất của dịch vụ (Physical Aspects), sự đúng giờ và tin cậy (Punctuality and Reliability)

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

QUÁ TRÌNH THÔNG TIN

CƠ SỞ VẬT CHẤT CỦA DỊCH VỤ

SỰ ĐÚNG GiỜ VÀ TIN CẬY GIÁ TRỊ ĐƯỢC

CUNG CẤP

Hình 2 3 Chuỗi giá trị của khu vực dịch vụ

Nguồn: Gabriel.E, “Value Chain for Services – A new dimension of Poter’s Value Chain” , 2006

những thay đổi của thị trường Chẳng hạn, tại một trong các Học viện tại Tanzania, chương trình MBA được thiết kế lại theo hướng cung cấp những kiến thức về tính năng động của nền kinh doanh toàn cầu để thu hút sự chú ý của khách hàng

Trong nhiều trường hợp, các nhà thiết kế dịch vụ cần đổi mới ngay khi có thể

Họ không chỉ tìm kiếm nhiều khách hàng hơn cho sản phẩm hiện tại mà còn tìm nhiều sản phẩm hơn cho khách hàng hiện tại và tương lai Trong hoạt động thiết kế, vấn đề giá cả nảy sinh Giá cả là quan trọng nhưng nó không phải là tất cả, nó có thể gây tổn hại cho cả nhà đầu tư và khách hàng Do vậy, cần phải đảm bảo rằng cần có một sự cân bằng thật sự Không giống như khu vực sản xuất, ngành dịch vụ không

có nguyên vật liệu thô trực tiếp Các ý tưởng, thông tin, vị trí, sự kiện, thương hiệu, vvv… là những khía cạnh chính được dùng để thiết kế dịch vụ Thiết kế dịch vụ là

về cảm tính nên việc thiết kế cần thuyết phục khách hàng rằng khách hàng có thể hoàn toàn thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ

¾ Quản lý kiến thức về nhu cầu khách hàng

Quản lý kiến thức về nhu cầu khách hàng gồm cả hai khía cạnh: một là các nhà cung cấp dịch vụ biết các nhu cầu phức tạp của khách hàng, hai là khách hàng am hiểu tường tận về loại dịch vụ mà họ cần và cách thức họ cần được cung cấp

Trong nhiều trường hợp, các nhà cung cấp dịch vụ thường tự cho là họ hiểu về khách hàng của họ Nhưng thực chất nhà cung cấp không thể xem là hiểu về khách hàng khi chỉ biết khuôn mặt và tên của khách hàng Mà hơn thế nữa, nhà cung cấp phải hiểu được những nhu cầu và yếu tố tâm lý trong quá trình ra quyết định của khách hàng, hay có một số tài liệu còn gọi là “ Hộp đen của khách hàng” (Kotler, 2000) Trong khu vực dịch vụ, hiểu được khách hàng là điều rất khó khăn vì khách hàng không chạm vào hay nhìn thấy sản phẩm thật Do vậy cần phải có một sự tương tác thông tin qua lại tốt cùng có ý nghĩa Các nhà cung cấp dịch vụ cần thiết phải có những nhà nghiên cứu giỏi để nghiên cứu khách hàng Cần nhớ rằng, các khánh hàng luôn có sở thích khác nhau và kiến thức về khách hàng vẫn sẽ là một trong những nhân tố thành công cơ bản sẽ đem đến cho nhà cung cấp dịch vụ một lợi thế cạnh tranh Các nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng được với sự phức tạp trong thị

hiếu của khách hàng sẽ đi trước đối thủ của họ Do vậy, việc nghiên cứu thị trường

sẽ luôn luôn quan trọng và việc tiếp nhận tốt sự phản hồi từ phía khách hàng là cần thiết để nhanh chóng khắc phục được các điểm yếu

¾ Quản lý hệ thống cung ứng

Trong ngành công nghiệp sản xuất, hệ thống cung ứng đơn giản, rõ ràng và minh bạch Nó có thể được hoạch định trước và dùng như là một bản thiết kế Điều này sẽ không bao giờ đúng trong ngành kinh doanh dịch vụ Điểm lại một số đặc điểm của dịch vụ; dễ hỏng hóc và không thể tách rời, hiển nhiên rằng, khách hàng không thể cất dịch vụ trong kho để có thể dùng trong tương lai, cũng không thể tách khỏi nhà cung cấp dịch vụ.Ví dụ: Một hành khách hãng hàng không Mỹ muốn đi du lịch, anh ta cần phải ở trên máy bay khi máy bay cất cánh Khi máy bay cất cánh, dịch vụ lúc này là di chuyển Ví dụ về hành khách hàng không này đã cho thấy hệ thống cung ứng của dịch vụ rất quan trọng Đối với loại máy bay có thời gian cất cánh, kiểu cất cánh và hạ cánh tiện lợi thì khi hành khách trả tiền cho sản phẩm chính “di chuyển”, họ cũng sẽ liên hệ với tổng giá trị của hệ thống phân phối Các hãng hàng không khác, bao gồm American Airline, Brishtish Airways, KLM,… giới thiệu hệ thống đặt vé, mua vé, làm thủ tục hoàn toàn tự động, trong hệ thống phân phối cho một công đoạn nào đó của hành khách Hệ thống cung ứng càng thuận tiện khách hàng nhận được giá trị càng lớn

¾ Quản lý cam kết hành động

Không có dịch vụ và hàng hóa thuần túy mà luôn có sự kết hợp, ngay cả trong lĩnh vực sản xuất cũng có phần dịch vụ quảng cáo Không có gì là không có cam kết hành động Nó tạo nên ấn tượng tích cực hay tiêu cực ở khách hàng Cam kết hành động có thể xây dựng hay hủy bỏ sự tin cậy và niềm tin ở khách hàng truyền thống và khách hàng triển vọng Dựa vào những điều mà khách hàng quan sát trong thực tế có đúng hay không so với những cam kết mà nhà cung ứng dịch vụ đưa ra, khách hàng sẽ ghi nhớ những cam kết hành động này Họ có khuynh hướng chủ quan Cam kết hành động giống như “thẻ báo cáo” (report card) trong suy nghĩ của khách hàng Họ có thể mua hoặc không mua Nhà cung ứng dịch vụ cần quản lý

cam kết hành động rất cẩn thận để bảo vệ thương hiệu cũng như lôi cuốn khách hàng mới triển vọng Khách hàng tin vào sự truyền miệng từ một khách hàng khác hơn là những điều quảng cáo bởi nhà cung ứng dịch vụ Sự truyền miệng thật sự tỉ

lệ với cam kết hành động Vì thế, cam kết hành động đặt “bước chân” trong tâm trí khách hàng Nhà cung ứng dịch vụ cần bảo đảm được ‘bước chân tốt’ trong suy nghĩ của khách hàng Đối với khách hàng, những ấn tượng trong một thời khắc nào

đó có thể được lưu giữ trong một khoảng thời gian dài và thậm chí có thể đến suốt đời, đặt biệt là nếu đó là một điều không vừa ý họ

¾ Năng lực cạnh tranh

Nên có cạnh tranh để làm cho các nhà cung ứng dịch vụ biết rằng khách hàng có

sự lựa chọn của họ Điều này khuyến khích các nhà cung ứng dịch vụ luôn nâng cấp

và không bao giờ tự mãn Cạnh tranh sẽ làm nhà cung ứng dịch vụ nhạy cảm với thời gian, vì thế quản lý chất lượng dịch vụ tốt hơn

Các hoạt động hỗ trợ:

¾ Quản trị nguồn nhân lực

Giá trị của nguồn nhân lực trong hệ thống cung cấp dịch vụ trở nên cực kỳ quan trọng trong sự cộng tác tạo ra giá trị Khách hàng ghép giá trị dịch vụ vào đặc tính của nhà cung cấp dịch vụ Ví dụ xem xét một hành khách trong ngành dịch vụ vận tải, cách cư xử của tài xế hình thành một phần vào một gói chất lượng dịch vụ

mà khách hàng nhận được Điều này dẫn đến một nhu cầu rất lớn từ nhà cung cấp dịch vụ hiểu được chất lượng dịch vụ mà mình đưa tới khách hàng Nếu có một sự chênh lệch giữa giá trị mà khách hàng mong đợi với những gì mà khách hàng được phục vụ, thì sẽ có một khoảng cách có thể thấy được Do vậy, mong muốn lý tưởng của nhà quản lý là cung cấp dịch vụ theo cách mà không còn khoảng cách giữa những điều khách hàng mong đợi và thực tế khách hàng được phục vụ

¾ Cơ sở vật chất của dịch vụ

Cơ sở vật chất của dịch vụ là sự hiển thị khía cạnh vật chất của thành phần hữu hình của dịch vụ được yêu cầu Ví dụ, đối với ngành công nghiệp khách sạn, nhà nghỉ La Quinta ở Tây Ban Nha chẳng hạn, sự ngăn nắp của quầy tiếp tân,

phòng ốc và các dịch vụ khác hình thành nên mặt vật chất của dịch vụ Ngoài ra, thời gian làm việc cũng là một phần của dịch vụ khách hàng Gronroos (2000) mở rộng khái niệm dịch vụ khách hàng thành ‘áo choàng dịch vụ’, nó có nghĩa là chứng

cứ vật chất của dịch vụ Ví dụ, một công ty du lịch quốc tế cần trang bị máy tính và vật dụng tốt cho văn phòng để tạo cho khách hàng một niềm tin khi mua vé Ngược lại, nếu công ty này khẳng định là một công ty quốc tế mà không có máy tính để trên bàn, nó gợi lên một sự hoài nghi về độ tin cậy của dịch vụ Dịch vụ hậu mãi cũng quan trọng trong cung cấp giá trị vì nó sẽ ảnh hưởng đến sự truyền miệng của những khách hàng truyền thống

¾ Quá trình thông tin (Process Information)

Các nhà cung ứng dịch vụ cần có am hiểu rộng về cách mà dịch vụ tạo ra và cung ứng đến khách hàng Trong trường hợp này khía cạnh truyền thông, đối tượng

và giải pháp thông tin hình thành là một phần của quá trình thông tin Thông tin quá trình nói đến bản chất của hệ thống tạo ra và cung ứng giá trị Vì khách hàng không thể nhìn thấy dịch vụ nên họ sẽ xây dựng lòng tin qua thông tin đến với họ từ nhà cung ứng dịch vụ về toàn bộ quá trình thực hiện dịch vụ đó Sức mạnh của công nghệ thông tin cần ứng dụng vì nó có thể tăng tốc độ cung cấp thông tin Sự tiếp cận

dễ dàng của quá trình thông tin tạo ra một phần của toàn bộ chất lượng dịch vụ

¾ Sự đúng giờ và tin cậy (Punctuality & Reliability)

Trong ngành kinh doanh dịch vụ, sự đúng giờ là rất quan trọng Có thể nói rằng thời gian tỉ lệ với chất lượng dịch vụ trong ngành kinh doanh dịch vụ Thời gian mang một ý nghĩa trong giá trị gắn vào dịch vụ từ khách hàng Bên cạnh việc đúng giờ, sự tin cậy cũng cần thiết không kém Sự tin cậy mang đến một độ chắn chắn và đảm bảo rằng hệ thống cung ứng dịch vụ sẽ cung ứng những gì đã hứa với khách hàng

2.3 Các công cụ phân tích được sử dụng trong đề tài

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài dùng để tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp); từ đó xác định cơ hội và

nguy cơ của công ty Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài:

¾ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quan trọng

¾ Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

¾ Gán hệ số cho từng yếu tố: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

¾ Tính điểm mỗi yếu tố: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với hệ số của nó

¾ Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể

có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược của công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 2 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số điểm quan trọng (4) = (2) x (3)

Cơ hội

-

- Nguy cơ

-

-

Tổng cộng Nguồn: Fred R.David, “Khái luận về quản trị chiến lược”, 2006

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng để tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố; từ đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên trong:

¾ Lập danh mục các yếu tố bên trong quan trọng

¾ Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

¾ Gán hệ số cho từng yếu tố: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không

¾ Tính điểm mỗi yếu tố: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

¾ Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

Không kể ma trận IEF có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và

số điểm là 4 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 2 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

-

- Điểm yếu

-

Tổng cộng Nguồn: Fred R.David, “Khái luận về quản trị chiến lược”, 2006

¾ Các bước xây dựng ma trận SWOT:

• Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

• Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

• Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

• Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

• Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

chính của công ty:

chính của công ty:

CHƯƠNG 3: TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC GIA NHẬP WTO ĐẾN GIÁO DỤC

ĐẠI HỌC 3.1 Tổng quan về WTO

3.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của WTO

WTO là chữ viết tắt của Tổ chức Thương Mại Thế giới (World Trade Organization)- tổ chức quốc tế duy nhất đưa ra những nguyên tắc thương mại giữa các quốc gia trên thế giới

¾ WTO được thành lập ngày 01/01/1995, kế tục và mở rộng phạm vi điều tiết thương mại quốc tế của tổ chức tiền thân GATT- Hiệp định chung về Thuế quan Thương mại GATT ra đời sau Chiến tranh Thế giới lần thứ II, khi mà trào lưu hình thành hàng loạt cơ chế đa biên điều tiết các hoạt động hợp tác kinh tế quốc tế đang diễn ra sôi nổi, điển hình là Ngân hàng Quốc tế Tái thiết

và Phát triển, thường được biết đến như là Ngân hàng Thế Giới (World Bank) và Quỹ tiền tệ Quốc tế (IMF) ngày nay

¾ Trụ sở chính: Geneva, Thụy Sĩ

¾ Thành viên: 153 thành viên (tính đến ngày 23/07/2008)

¾ Ngân sách: 189 triệu francs Thụy Sỹ (tức là, gần 182 triệu USD Số liệu năm 2009)

¾ Tổng giám đốc: Pascal Lamy (Pháp)

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu của WTO gồm 3 cấp:

¾ Cơ quan lãnh đạo chính và có quyền ra quyết định, bao gồm: Hội nghị bộ trưởng, Đại hội đồng WTO, Cơ quan giải quyết tranh chấp và cơ quan kiểm điểm chính sách thương mại

¾ Các cơ quan thừa hành và giám sát việc thực hiện các hiệp định thương mại

đa phương, bao gồm: Hội đồng GATT (Hiệp định chung về Thuế quan Thương mại, Hội đồng GATS (Hiệp định chung về thương mại dịch vụ), Hội đồng TRIPS (Quyền Sở hữu trí tuệ)

¾ Cơ quan thực hiện chức năng hành chính: Ban Thư ký và Tổng giám đốc WTO

3.1.3 Mục tiêu hoạt động

WTO có 3 mục tiêu sau:

¾ Thúc đẩy tăng trưởng thương mại hàng hóa và dịch vụ trên thế giới phục vụ cho sự phát triển ổn định, bền vững và bảo vệ môi trường

¾ Thúc đẩy sự phát triển các thể chế thị trường, giải quyết các bất đồng và tranh chấp thương mại giữa các nước thành viên trong khuôn khổ của hệ thống thương mại đa phương, phù hợp với các nguyên tắc cơ bản của Công pháp quốc tế; bảo đảm cho các nước đang phát triển và đặc biệt là các nước kém phát triển nhất được thụ hưởng những lợi ích thực sự từ sự tăng trưởng của thương mại quốc tế

¾ Nâng cao mức sống, tạo công ăn, việc làm cho người dân các nước thành viên, bảo đảm các quyền và tiêu chuẩn lao động tối thiểu được tôn trọng

3.1.4 Chức năng

WTO thực hiện các chức năng chính sau:

¾ Quản lý các hiệp định về thương mại quốc tế

¾ Diễn đàn cho các vòng đàm phán thương mại

¾ Giải quyết các tranh chấp thương mại

¾ Giám sát các chính sách thương mại

¾ Trợ giúp về kỹ thuật và đào tạo cho các quốc gia đang phát triển

¾ Hợp tác với các tổ chức quốc tế khác

3.1.5 Các nguyên tắc cơ bản của WTO

¾ Nguyên tắc đãi ngộ tối huệ quốc (Most Favoured Nation): Mỗi thành viên

sẽ dành cho sản phẩm của một thành viên khác đối xử không kém ưu đãi hơn đối xử mà thành viên đó dành cho sản phẩm của một nước thứ ba (Đãi ngộ tối huệ quốc – MFN) Tuy nhiên, vẫn có một số ngoại lệ trong nguyên tắc này Chẳng hạn, các nước có thể thiết lập một hiệp định thương mại tự do áp

dụng với những hàng hóa giao dịch trong một nhóm quốc gia, phân biệt với hàng từ bên ngoài nhóm

¾ Nguyên tắc đãi ngộ quốc gia (National Treatment): Nguyên tắc đãi ngộ

quốc gia được hiểu là hàng hóa nhập khẩu, dịch vụ và quyền sở hữu trí tuệ nước ngoài phải được đối xử không kém thuận lợi hơn so với hàng hóa cùng loại trong nước Trong phạm vi Tổ chức thương mại thế giới, nguyên tắc đãi ngộ quốc gia chỉ áp dụng đối với hàng hóa, dịch vụ và sở hữu trí tuệ có sự

khác nhau

¾ Nguyên tắc tiếp cận thị trường (Market Access): Nguyên tắc này thực

chất là mở cửa thị trường cho hàng hóa, dịch vụ và đầu tư nước ngoài cho các quốc gia khác trong khối Trong một hệ thống thương mại đa phương, khi tất cả các bên tham gia đều chấp nhận mở cửa thị trường của mình thì điều đó đồng nghĩa với việc tạo ra một hệ thống thương mại toàn cầu mở cửa Về mặt chính trị, nguyên tắc tiếp cận thị trường thể hiện nguyên tắc tự

do hóa thương mại của WTO Về mặt pháp lý, “ tiếp cận thị trường” thể hiện nghĩa vụ có tính chất ràng buộc thực hiện những cam kết về mở cửa thị

trường mà nước này đã chấp thuận khi đàm phán gia nhập WTO

¾ Nguyên tắc cạnh tranh công bằng (Fair Competition): cạnh tranh công

bằng thể hiện nguyên tắc “ tự do cạnh tranh trong những điều kiện bình đẳng như nhau” và được công nhận trong án lệ của vụ Uraguay kiện 15 nước phát triển (1962) về việc áp dụng các mức thuế nhập khẩu khác nhau đối với cùng một mặt hàng nhập khẩu Các nước phát triển có thể bị kiện ngay cả khi về mặt pháp lý không vi phạm bất kỳ điều khoản nào trong hiệp định GATT nếu những nước này có những hành vi trái với nguyên tắc cạnh tranh công bằng Như vậy, WTO đem lại một sự cạnh tranh lành mạnh và công bằng hơn

3.1.6 Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS)

GATS là một hiệp định của WTO được ký kết sau khi kết thúc vòng đàm phán Uruguay và bắt đầu có hiệu lực kể từ ngày 1 tháng 1 năm 1995 Hiệp định này được thiết lập nhằm mở rộng phạm vi điều chỉnh của hệ thống thương mại đa