Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại việt nam

Do vậy, đề tài “Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu công việc quản lý nhà cung cấp của các

Trang 1

NGUYỄN TRỊNH TRÂM

KHẢO SÁT VÀ SO SÁNH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2011

Trang 2

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN QUỲNH MAI

5 TS TRƯƠNG QUANG ĐƯỢC

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi LV đã được sửa chữa (nếu có)

Trang 3

Tp HCM, ngày 23 tháng 05 năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Nguyễn Trịnh Trâm Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 03/06/1984 Nơi sinh: Bình Dương Chuyên ngành: Quản trị Doanh nghiệp MSHV: 01708103

Khoá (Năm trúng tuyển): 2008

1- TÊN ĐỀ TÀI:

Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

1 Khám phá các nhân tố và tiêu chí đo lường của một số nhân tố đánh giá công tác quản lý nhà cung cấp tại Việt Nam

2 Khảo sát việc quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

3 So sánh thực trạng việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp thuộc nhóm doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: /12/2010

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 23/05/ 2011

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Nguyễn Quỳnh Mai

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

TS Nguyễn Quỳnh Mai

Trang 4

mình, TS Nguyễn Quỳnh Mai – giảng viên trường Đại học Quốc Tế, ĐH Quốc Gia Tp HCM Trong một thời gian khá dài hơn một năm rưỡi, Cô đã kiên trì chỉnh sửa, góp ý để giúp em từng bước hoàn thành luận văn từ giai đoạn xây dựng đề cương nghiên cứu đến phân tích biện luận kết quả

Em chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong khoa Quản lý Công nghiệp, ĐH Bách Khoa Tp.HCM

đã tận tình truyền đạt kiến thức cho học viên chúng em trong suốt quá trình học tập và hỗ trợ giải đáp bất kỳ thắc mắc sau đó Em chân thành cảm ơn các Thầy Cô ở phòng giáo vụ của khoa Quản lý Công nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ em trong các thủ tục hành chính khi học tập và thực hiện luận văn tại trường

Bên cạnh đó, tôi chân thành cảm ơn Mr Giang, Mr Sammy, Mr Kurt Bình, những người sếp, người bạn đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong lĩnh vực Mua hàng, chuỗi cung ứng qua quá trình làm việc thực tế Những kiến thức này giúp ích cho tôi rất nhiều trong quá trình hình thành bảng khảo sát và biện luận kết quả nghiên cứu

Tiếp theo, một phần không thể thiếu là 107 anh, chị, bạn bè vừa quen lẫn chưa quen biết đã nhiệt tình dành thời gian giúp tôi điền bảng thu thập ý kiến, nhất là bạn Mỹ Chi và Thạch Lan đã nhiệt tình nhờ bạn bè điền giúp tôi bảng thu thập ý kiến, và cảm ơn bạn Lan Phương đã hỗ trợ liên lạc

về thủ tục hành chính trong thời gian vừa qua Chân thành cảm ơn các anh, chị, các bạn rất nhiều!

Và… đối với gia đình tôi, lời cảm ơn luôn ngượng nghịu khi tôi muốn nói và thực sự đó cũng chỉ là những thủ tục khách sáo Tôi biết từ trước đến giờ, ba mẹ luôn âm thầm làm hết sức để dành hết những điều tốt đẹp nhất cho tôi mà chưa từng một lời than thở, trong thời gian tôi học

và thực hiện luận văn cao học cũng vậy Mong là ba mẹ sẽ “ăn ngon, ngủ yên” hơn khi tôi hoàn thành chương trình học này Bên cạnh đó, thời gian qua, tôi có thêm một gia đình mới, có thêm

ba mẹ và anh chị quan tâm lo lắng, và có một Quả sung bên cạnh chăm lo cho tôi để tôi tiếp tục hoàn thành luận văn đang dở dang của mình Tôi muốn ôm thật chặt mọi người bù lại cho những tiếng cảm ơn không thành lời!

Cuối cùng, em trân trọng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô của Hội đồng bảo vệ đã đóng góp những ý kiến quý báu để góp phần hoàn thiện đề tài nghiên cứu này! Kính chúc các thầy cô, anh chị, các bạn nhiều sức khỏe và nhiều niềm vui trong cuộc sống!

Trân trọng cảm ơn

Nguyễn Trịnh Trâm

Trang 5

cho các hoạt động của công ty, tuy nhiên công việc mua hàng trước đây phần lớn chỉ giữ vai trò là hoạt động phụ trong hoạt động vận hành Gần đây, khi môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều công ty nhận thấy việc giảm chi phí mua hàng có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng kể (Barrat & Whitehead, 2004) và mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh tốt hơn các giải pháp cắt giảm các chi phí khác như sa thải nhân sự, thu hẹp sản xuất Vấn đề là làm sao giảm chi phí mua hàng nhưng vẫn đảm bảo được mặt chất lượng hàng hóa thu mua và tính ổn định của nguồn cung Bộ phận mua hàng bước sang trang mới, chức năng mua hàng không chỉ đơn thuần trả giá và mua, mà phát triển ở mức độ cao hơn với việc quản

lý nhà cung cấp

Tuy nhiên, quá trình cải tiến chức năng quản lý nhà cung cấp trong bộ phận mua hàng là không hề dễ dàng Ở những công ty vừa và nhỏ, bộ phận mua hàng phần lớn vẫn hoạt động không có quy củ, quy trình quá đơn giản hoặc quá cồng kềnh, không hiệu quả Ở Việt Nam, công tác quản lý nguồn cung chưa mang tính hệ thống và chưa thực sự ứng dụng được các lý thuyết đã được kiểm chứng ở các nước phát

triển vào thực tế (Le & Trinh, 2009) Do vậy, đề tài “Khảo sát và so sánh thực

trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam”

được thực hiện nhằm tìm hiểu công việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp

để làm cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này, phục vụ cho nhu cầu thông tin tham khảo của các doanh nghiệp hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế

và văn hóa của Việt Nam

Đề tài đã bước đầu xây dựng được bộ tiêu chí đo lường hiện trạng hoạt động quản

lý nhà cung cấp tại Việt Nam qua 2 yếu tố về mặt nhận thức, 3 yếu tố về mặt vận hành và yếu tố hiệu quả hoạt động Kết quả khảo sát cho thấy, mặt nhận thức về quản lý nhà cung cấp ở các doanh nghiệp tại Việt Nam không cao, chỉ ở mức trung bình Mức độ thực hiện và cách thức tổ chức quản lý nhà cung cấp chưa cao và chưa có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin còn rất thấp Trong đó, các doanh nghiệp vốn nước ngoài có sự vận hành tốt hơn so với các doanh nghiệp vốn trong nước, nhưng hiệu quả hoạt động chưa giữa hai nhóm này không có sự khác biệt rõ rệt Yếu tố “chất lượng sản phẩm”,

“giá”, “giao hàng đúng thời gian, số lượng cam kết” vẫn chiếm 3 vị trí đầu khi đánh giá nhà cung cấp Trong đó, tiêu chí “chất lượng hàng hóa” được ưu tiên nhất

Trang 6

more and more competitive, many companies discover that the decreasing in total expense can help revenue growing up significantly (Barrat & Whitehead, 2004), and give them more competitive advantages than other cost-cutting solutions as layoffs, narrowed production scale… The problem is how to cut down purchasing cost while keeping the same quality and stability in sourcing Purchasing department develops new mission which is not merely bargaining and buying, but advanced supplier management

However, it is not simple to execute advanced supplier management in Purchasing department Mostly in small and medium enterprises, purchasing activities are not

in conformable conditions The procedures are too simple or too cumbersome which lead to inefficient Supplier management’s best practices which are successfully executed in developed countries still not work in Vietnam (Le & Trinh, 2009) For that reason, this research titled “Survey and compare supplier management’s implementation of businesses in Vietnam” is conducted to explore this function for more detailed study and serve as references in Vietnamese business culture and economy

This research has initially built a set of criteria in measuring supplier management’s status quo in Vietnam by two factors of perception, three factors of implementation and factor of performance efficiency The research result shows that the level of perception is just at medium The level of operating is not high and not makes positive impact to performance The IT application is still very low The FDI (foreign direct investment) businesses have better operation than local businesses, but the performance efficiency is not quite different between these two groups The criteria of “quality”, “price”, and “delivery ability” are still at top of three in supplier assessment The “quality” criterion occupies the first rank

Trang 7

Các số liệu, kết quả nghiên cứu của đề tài là trung thực

Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2011

Tác giả

Nguyễn Trịnh Trâm

Trang 8

Mục lục

MỤC LỤC

Danh mục hình

Danh mục bảng

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 2.1 Quản lý nhà cung cấp là gì? 5

2.2 Tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp 7

2.3 Hiện trạng công việc quản lý nhà cung cấp ở một số nước trên thế giới 9

2.3.1 Về mặt định hướng chiến lược trong quản lý: xu hướng giảm số lượng nhà cung cấp trong supplier base 9

2.3.2 Về mặt phối hợp giữa các bộ phận: xu hướng hình thành nhóm đa bộ phận (cross – function) trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp 11

2.3.3 Về mặt tổ chức quản lý nhà cung cấp 12

2.3.4 Về mặt nhận thức 14

Trang 9

Mục lục

2.3.5 Về mặt phong cách quản lý 15

2.3.6 Về mặt ứng dụng công nghệ thông tin 16

2.4 Công việc lựa chọn, đánh giá nhà cung cấp 16

2.5 Đánh giá hiệu quả công việc quản lý nhà cung cấp 21

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Mô hình nghiên cứu 23

3.1.1 Mô tả hiện trạng hoạt động 24

3.1.1.1 Về mặt nhận thức 24

3.1.1.2 Về mặt vận hành 25

3.1.1.3 Về mặt hiệu quả hoạt động quản lý nhà cung cấp 29

3.1.2 Thống kê mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp 29

3.1.3 So sánh thực trạng hoạt động giữa doanh nghiệp vốn trong nước và ngoài nước 30

3.2 Tiêu chí đo lường và đánh giá 32

3.3 Phương pháp nghiên cứu 34

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 34

3.3.2 Thu thập dữ liệu 35

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

3.4 Quy trình nghiên cứu 36

Trang 10

Mục lục

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ BÌNH LUẬN

4.1 Mô tả mẫu thu thập 37

4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định bộ tiêu chí đo lường 37

4.3 Đánh giá và so sánh mức độ nhận thức, năng lực vận hành và hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh nghiệp trong nước và ngoài nước 47

4.3.1 Đánh giá hiện trạng hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp 47

4.3.1.1 Câu hỏi nghiên cứu số 1 47

4.3.2 Sự tác động của hiện trạng đến hiệu quả việc quản lý nhà cung cấp 58

4.4 Kết quả thống kê mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp 59

4.5 Đề xuất giải pháp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhà cung cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam 62

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận 65

5.1.1 Các tiêu chí đo lường yếu tố nhận thức, vận hành, hiệu quả công việc quản lý nhà cung cấp 65

5.1.2. Hiện trạng hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp 65

5.1.3 So sánh hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp 66

Trang 11

Mục lục

5.2 Giải pháp đề xuất 66

5.3 Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 13

Danh mục bảng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tần suất xuất hiện của các yếu tố lựa chọn nhà cung cấp trong nghiên

cứu của Zhang và cộng sự (2004) và Weber và cộng sự (1991)

Bảng 3.1: các nội dung khảo sát và so sánh hiện trạng hoạt động quản lý nhà cung

cấp

Bảng 4.1: Quy ước mã hóa biến trong phân tích EFA

Bảng 4.2: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 1

Bảng 4.3: kết quả Rotated Component Matrix của phân tích EFA lần 1

Bảng 4.4: kết quả tính Cronbach Alpha lần 1 theo tiêu chí đo lường lý thuyết

Bảng 4.5: tổng kết kết quả phân tích EFA

Bảng 4.6: kết quả Rotated Component Matrix của phân tích EFA lần 4

Bảng 4.7: kết quả Cronbach Alpha của 4 biến hỏi thuộc yếu tố 1

Bảng 4.15: kết quả Cronbach Alpha khi gộp biến vaitro3, vaitro4, mucdo3 trong

một yếu tố

Bảng 4.16: bảng Item – Total statistics của yếu tố 3 sau khi bỏ biến mucdo3

Bảng 4.18: Các tiêu chí đo lường của các yếu tố sau phân tích EFA

Bảng 4.19: Giá trị thống kê của các yếu tố

Bảng 4.20: giá trị thống kê của yếu tố “nhận thức vai trò” và “xu hướng” theo hai

nhóm doanh nghiệp

Bảng 4.21: kết quả Levene’s test của yếu tố “nhận thức vai trò” theo hai nhóm

doanh nghiệp

Trang 14

Danh mục bảng

Bảng 4.22: kết quả Levene’s test của yếu tố “xu hướng” theo hai nhóm doanhh

nghiệp

Bảng 4.23: giá trị thống kê của yếu tố “mức độ quan trọng”, “cách tổ chức” và

“ứng dụng IT” theo hai nhóm doanh nghiệp

Bảng 4.24: kết quả Levene’s test của yếu tố “mức độ quan trọng” theo hai nhóm

Bảng 4.27: giá trị thống kê của yếu tố “hiệu quả theo hai nhóm doanh nghiệp

Bảng 4.28: kết quả Levene’s test của yếu tố “hiệu quả” theo hai nhóm doanh

nghiệp ở độ tin cậy 95%

Bảng 4.29: kết quả Levene’s test của yếu tố “hiệu quả” theo hai nhóm doanh

nghiệp ở độ tin cậy 90%

Bảng 4.30: Kết quả mức độ tương quan giữa các yếu tố hiện trạng hoạt động được

khảo sát

Bảng 4.31: tần suất lựa chọn mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp

Trang 15

đã có kinh nghiệm lâu năm là thiệt hại rất lớn và không thể thuê lại người phù hợp khi cần thiết Như vậy, khả năng giảm chi phí bằng cách cắt giảm nhân sự là bị hạn chế, vì thế nhiều công ty phải tìm những phương cách khác để tăng lợi thế cạnh tranh Trong số đó, nhiều công ty nhận thấy rằng có thể tiết kiệm được chi phí từ núi chi tiêu to lớn trong khoản mua hàng hóa và dịch vụ Họ thấy rằng, giảm chi phí mua hàng có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng kể (Barrat & Whitehead, 2004) Các chức năng mua hàng ngày càng được quan tâm chú ý để cải tiến các hoạt động chi tiêu trong công ty Bộ phận mua hàng bước sang trang mới, không chỉ bó buộc trong các công ty mà lan rộng trên khắp thế giới

Liên quan chặt chẽ với công việc mua hàng là công việc tìm nguồn cung hoặc là công việc lựa chọn nhà cung cấp Việc lựa chọn một tập hợp nhà cung cấp tốt là điều kiện then chốt cho sự thành công của một công ty Nhiều năm qua, tầm quan trọng của việc lựa chọn nhà cung cấp từ lâu đã được lưu tâm và nhấn mạnh Lewis (1943) đề nghị rằng trong số tất cả các nhiệm vụ của phòng mua hàng, không gì quan trọng bằng công việc lựa chọn một nguồn cung hợp lý England và Leenders (1975) cũng đồng ý với quan điểm trên Weber và cộng sự (Weber, Current & Benton, 1991) viết rằng “Trong môi trường cạnh tranh kinh doanh ngày nay, không thể thực hiện giảm chi phí sản xuất hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm mà

Trang 16

Chương 1: Mở đầu

không có những nhà cung cấp đạt yêu cầu Như vậy, một trong những quyết định mua hàng quan trọng nhất là lựa chọn và duy trì một tập hợp nhà cung cấp tốt Hơn nữa, thời gian gần đây, với sự xuất hiện của khái niệm chuỗi cung ứng (SCM), ngày càng nhiều nhà nghiên cứu và nhà ứng dụng nhận thấy công tác quản lý và lựa chọn nhà cung cấp là một phương tiện hữu dụng để tăng khả năng cạnh tranh trên toàn chuỗi (Lee, Ha & Kim, 2001) Việc quản lý và đánh giá hợp lý nhà cung cấp giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh rất lớn, nhất là ở vấn đề giảm chi phí vật tư sản xuất, nhất là ở những ngành mà chi phí nguyên vật liệu chiếm phần lớn,

và đảm bảo tính ổn định về chất lượng cho các sản phẩm

Trong bối cảnh hiện nay, công việc mua hàng và quản lý nhà cung cấp tầm quốc tế mang lại những lợi ích to lớn đối với các công ty hàng đầu lẫn bình thường Điều này đã được chứng minh ở những câu chuyện kinh doanh thành công nhất như là Proctor & Gamble, United Technologies, Dell và Chrysler Corp vào đầu những năm

1990 Nếu bạn có thể đưa sản phẩm mới vào thị trường trước đối thủ cạnh tranh, lại với một chi phí phân phối thấp hơn thì công ty bạn chiếm ưu thế cực kỳ lớn Sự hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp là một yếu tố then chốt để có thể làm được điều này Câu chuyện kinh doanh của Chrysler Viper (sản xuất xe đua) là một ví dụ kinh điển cho việc mời nhà cung cấp cùng hợp tác và đạt được kết quả khả năng thâm nhập thị trường mạnh mẽ với chi phí thấp (Rudzki, 2009)

Khi kinh tế thế giới trong giai đoạn khủng hoảng, thì việc quản lý tốt mối quan hệ với nhà cung cấp đã chứng minh được sự đóng góp to lớn vào kết quả hoạt động doanh nghiệp Sự cạnh tranh gay gắt hơn trong giai đoạn khủng hoảng buộc tất cả các công ty phải nghiên cứu kỹ lưỡng hơn về các nhà cung cấp vì họ xem xét lợi nhuận hàng quý, thậm chí hàng tháng chứ không còn dài kỳ như trước Các công ty sản xuất cần những nhà cung cấp đáng tin cậy cùng khẳng định và chứng minh chất lượng, an toàn thực phẩm ở mỗi khâu vận hành Những hãng sản xuất ngành thực phẩm đòi hỏi chất lượng và sự an toàn thực phẩm ngay từ nhà cung cấp để đảm bảo thành phẩm của họ có chất lượng tốt và thỏa mãn được yêu cầu người tiêu dùng

Trang 17

Chương 1: Mở đầu

Tuy nhiên, quá trình cải tiến chức năng quản lý nhà cung cấp trong bộ phận mua hàng là không hề dễ dàng Ở những công ty vừa và nhỏ, bộ phận mua hàng phần lớn vẫn hoạt động không có quy củ, quy trình quá đơn giản hoặc quá cồng kềnh, không hiệu quả Ở Việt Nam, công tác quản lý nguồn cung chưa mang tính hệ thống và chưa thực sự ứng dụng được các lý thuyết đã được kiểm chứng ở các nước phát triển vào thực tế (Le & Trinh, 2009)

Do vậy, đề tài “Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp

của một số doanh nghiệp tại Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu công việc

quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp để làm cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này, phục vụ cho nhu cầu thông tin tham khảo của các doanh nghiệp hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế và văn hóa của Việt Nam

1.2 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Các doanh nghiệp ở Việt Nam nhận thức đến mức nào về tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp?

2 Các doanh nghiệp ở Việt Nam thực hiện việc quản lý nhà cung như thế nào?

3 Hiệu quả quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp ở Việt thuộc nhóm doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước khác nhau như thế nào?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu:

Để trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu trên, đề tài này sẽ tập trung vào các mục tiêu sau:

1 Khám phá các nhân tố và tiêu chí đo lường của một số nhân tố đánh giá công tác quản lý nhà cung cấp tại Việt Nam

2 Khảo sát việc quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

3 So sánh thực trạng việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp thuộc nhóm doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước

Trang 19

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1 Quản lý nhà cung cấp là gì?

Quản lý nhà cung cấp (supplier management) là một khâu quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng (supply chain management – SCM) Phạm vi của SCM “bắt đầu từ việc cung ứng vật liệu đến điểm cuối là sự tiêu thụ sản phẩm” (Stevens, 1989)

Hình bên dưới mô tả cơ bản chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp:

Hình 2.1: chuỗi cung ứng cơ bản của một doanh nghiệp

(Nguồn: Tạp chí Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam, số 03/2009, trang 21)

Nói cách khác, SCM là “quản lý những mối quan hệ ngược (upstream) với nhà cung cấp và xuôi (downstream) với khách hàng để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn với chi phí thấp nhất tính trên toàn chuỗi (Christopher, 1998) Trong đó, quản lý nhà cung cấp – quản lý mối quan hệ upstream – giữ một vai trò trọng yếu trong hầu hết các công ty sản xuất bởi vì nó tác động đáng kể lên chi phí, chất lượng, sự cải cách và vị thế cạnh tranh của công ty

Quản lý nhà cung cấp là một quy trình hoạt động giúp công ty lựa chọn đúng những đơn vị bán hàng và thương lượng giá tốt nhất cho những mặt hàng và dịch vụ mua vào Những nhà quản lý giỏi còn kiểm soát cả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp để đảm bảo những nhà cung cấp quen thuộc với những hoạt động vận hành và quy trình sản xuất của công ty (Marquis, 2010)

Trang 20

Công việc quản lý nhà cung cấp là quản lý supplier base và đáp ứng nhu cầu của các bộ phận khách hàng nội bộ trong công ty (Walter, 1995) Định nghĩa thuật ngữ

“supplier base”: là tổng số lượng nhà cung cấp được duyệt để giao dịch (Goffin, Szwejczewski & New, 1997; Monczka, Trent & Handfield, 1998)

Chức năng chính quản lý nhà cung cấp là kiểm soát tổng chi phí mua hàng theo mục tiêu chung của công ty Nhiệm vụ cơ bản của quản lý nhà cung cấp là đảm bảo giao hàng đúng thời gian, chất lượng ổn định và giá cả phải có tính cạnh tranh, cho dù mỗi mặt hàng, dịch vụ khác nhau có thể có những đặc điểm khác nhau Ngày nay, nhiệm vụ then chốt của công việc quản lý nhà cung cấp trong hoạt động mua hàng

là phát triển và duy trì sự liên kết chiến lược dài hạn với nhà cung cấp (Anderson & Lee, 1999; Manheim, 1999)

Vai trò hỗ trợ của quản lý nhà cung cấp là tạo thêm giá trị gia tăng đáng kể cho công ty thông qua việc giảm supplier base và tạo dựng những mối quan hệ lâu dài Những hợp đồng dài hạn là cơ sở để xây dựng những mối quan hệ đối tác Những hiệp ước chính thức hoặc không chính thức hỗ trợ cho nhu cầu và lợi ích của cả hai công ty mua và bán Những hiệp ước này có thể về cập nhật xu hướng công nghệ, cắt giảm chi phí vận tải và hoạt động chuyên chở, phân tích chi phí những sản phẩm hiện tại, cải tiến chất lượng hệ thống để giảm sản phẩm lỗi, tái chế sản phẩm vì môi trường và những vấn đề khác cần có mối quan hệ hợp tác Những kỹ năng thương lượng, kiến thức về thị trường và marketing, kỹ năng thảo hợp đồng, kiến thức về

hệ thống sản xuất và phân phối, tất cả những điều này đều đóng góp giá trị vào những quyết định của các phòng ban khách hàng nội bộ nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là chọn đúng nguồn cung cho nhu cầu của công ty

Một số dạng quan hệ với nhà cung cấp (Le & Trinh, 2009):

Quan hệ giao dịch: là dạng quan hệ đơn giản nhất và phổ biến nhất giữa các công

ty Trong đó, các công ty sử dụng các hợp đồng độc lập, quan tâm chủ yếu đến giá

Trang 21

cả, không có chia sẻ thông tin và không quan tâm tới lợi ích của công ty khác Mối quan hệ này tuy đơn giản, không cần có sự can thiệp của lãnh đạo cấp cao tuy nhiên lại gặp các vấn đề như giao hàng không đúng hạn, giao hàng ngắt quãng

Quan hệ hợp tác: các công ty độc lập ý thức được việc hợp tác có thể giảm chi phí

và gia tăng lợi nhuận cho cả hai bên Mối quan hệ vận hành tốt khi hai bên tạo ra được sản phẩm/ dịch vụ có khả năng cạnh tranh trên thị trường Quan hệ hợp tác giúp giảm được tổng chi phí, cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng, tận dụng được công nghệ của đối tác, tuy nhiên mối quan hệ này cần nguồn lực để duy trì và phát triển

Quan hệ liên minh: tương tự như mối quan hệ hợp tác nhưng ở cấp độ cao hơn Các

bên tin tưởng lẫn nhau và có thể chia sẻ các thông tin nhạy cảm như các kế hoạch chiến lược, các con số dự báo, có thái độ cởi mở về rủi ro và lợi ích của hai bên khi tham gia vào liên minh Mối quan hệ này giúp tăng khả năng chuyên môn hóa về tài sản và con người của cả hai bên Đây có thể xem như một dạng tích hợp ảo Quan

hệ liên minh có thể giúp giảm đáng kể tổng chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời gian đưa sản phẩm ra ngoài thị trường, tăng khả năng công nghệ Tuy nhiên để duy trì mối quan hệ này, các bên phải đầu tư nhiều thời gian và công sức

2.2 Tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp

Nhà cung cấp giữ vai trò sống còn giúp các công ty sản xuất đạt được hiệu quả hoạt động cao và việc quản lý nhà cung cấp ngày càng được nhận thức rộng rãi trong những năm qua Ví dụ, khảo sát của Monczka và cộng sự (Monczka, Trent & Handfield, 1998) cho thấy rằng năm 1995, chỉ có 20% nhà quản lý vật tư và quản lý mua hàng đánh giá việc quản lý nhà cung cấp là “cực kỳ quan trọng” (“extremely important”), đến năm 1997, con số này đã tăng lên 65%

Việc quản lý nhà cung cấp hiệu quả sẽ làm giảm chi phí của chuỗi cung ứng (Christopher, 1997) Trong nhiều lĩnh vực, việc quản lý nhà cung cấp có thể chiếm

Trang 22

đến 60% - 80% tổng chi phí sản xuất (Amus & Griffin, 1993) Việc quản lý nhà cung cấp còn có thể có những lợi ích cho việc cải tiến sản phẩm và chất lượng dịch

vụ liên tục nhờ vào ứng dụng hệ thống giao hàng just-in-time (giao hàng vừa đúng lúc, không quá sớm, quá muộn) (Christopher, 1998), trao đổi thông tin điện tử (Wang & Seidmann, 1995) và cải tiến chất lượng (Kolarik, 1995) Hơn nữa, nếu chọn lọc nhà cung cấp để tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới cũng làm cho công việc thiết kế tốt hơn (Ragatz, Handfield & Scannell, 1997) Một số lượng nhà cung cấp chính tinh gọn cho phép công ty tạo dựng tốt mối quan hệ đối tác Những công ty mà phát triển tốt mối quan hệ với nhà cung cấp thường gặt hái được nhiều kết quả tốt hơn (Leenders & Fearon, 1997) Nếu tổng số nhà cung cấp giao dịch quá lớn thì sự phối hợp và tương tác làm đội chi phí, tốn nhiều thời gian và không hiệu quả

Trong thế giới công nghệ tăng nhanh phức tạp, các nhà cung cấp có thể đưa ra những kiến thức và ý tưởng để cùng phát triển sản phẩm, tốt hơn bất kỳ ý tưởng của riêng một công ty nào Bằng cách tích hợp nhà cung cấp vào các hoạt động của công ty, dòng lưu chuyển vật chất và thông tin từ nhà cung cấp đến công ty sẽ hiệu quả và tin cậy hơn Hơn nữa, điều này còn đẩy mạnh khả năng phát triển của công

ty và đáp ứng với nhu cầu cạnh tranh ngày càng tăng của thị trường Điều này sẽ tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty và lợi nhuận của công ty về lâu dài Kết quả thường phản ánh qua mức tồn kho giảm đáng kể, thời gian đáp ứng nhanh hơn, chất lượng tốt hơn và tổng chi phí thấp hơn Gần đây, nhóm chuyên gia Delphi ở Đức dự báo rằng nhà cung cấp sẽ phụ trách một phần chính trong hoạt động R&D

vì các hãng sản xuất sẽ bắt đầu tập trung vào các năng lực cốt lõi (Cuhls, Blind & Grupp, 1998) Như thế, việc quản lý nhà cung cấp càng trở nên quan trọng

Trong các nghiên cứu trước đây, hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp (supplier performance) được xem là một trong những yếu tố quyết định đến thành công của hoạt động doanh nghiệp (Monczka, Trent & Callahan, 1983; Baxter, Ferguson, Macbeth & Neil, 1989; Ellram, 1991; Davis, 1993; Levy, 1997), bởi vì một bộ phận

Trang 23

mua hàng được xem là hoạt động tốt nếu các nhà cung cấp hoạt động tốt (Large & Konig, 2008)

Choi & Hartley (1996) phát biểu rằng “tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp là do điều này có tác động đồng thời đến các hoạt động khác như quản lý tồn kho, hoạch định sản xuất và kiểm soát, nhu cầu dòng tiền, chất lượng sản phẩm” Benton & Krajewski (1990) đã nghiên cứu ảnh hưởng của hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp đến doanh nghiệp thu mua trong nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau Nhìn chung, nhà cung cấp kém năng lực sẽ dẫn đến mức tồn kho cao và sự tồn đọng đơn hàng quá hạn

2.3 Hiện trạng công việc quản lý nhà cung cấp ở một số nước trên thế giới 2.3.1 Về mặt định hướng chiến lược trong quản lý: xu hướng giảm số lượng nhà cung cấp trong supplier base

Một trong những xu hướng chính trong những năm gần đây của các công ty sản xuất là giảm số lượng trong supplier base (Goffin, Szwejczewski & New, 1997; Christopher, 1998; Leverick & Cooper, 1998; Szymankiewicy & Canadine, 1997; Sheth & Sharma, 1997; Lamming, 1993; Wheatley, New & Sywejczewski, 1998)

Có khá nhiều bằng chứng đã ủng hộ cho phát biểu trên Ví dụ, Sheth & Sharma (1997) đã báo cáo một số công ty sản xuất hàng đầu ở Hoa Kỳ đã giảm supplier base của mình như là Motorol đến 44% và Xerox đến 90% Tuy nhiên, Sheth & Sharma đã không chỉ rõ sự giảm số lượng này là từ thời điểm nào so với thời điểm nào, vào dường như con số đã bị tính nhầm lên gấp đôi (theo Lamming nhận định, 1993)

Các tài liệu minh chứng cho xu thế giảm supplier base này khá ít, những tài liệu tìm thấy thường thuộc về lĩnh vực máy tự động Ví dụ, Asmus & Griffin (Amus & Griffin, 1993) đã báo cáo rằng những hãng sản xuất hàng đầu thế giới trong ngành máy tự động đã cơ bản giảm supplier base của họ đến 50% và áp dụng chính sách

Trang 24

đơn cung ứng (một mặt hàng chỉ cần một nhà cung cấp) Ngược lại, những công ty dạng truyền thống lại chỉ giảm rất ít Tuy nhiên, nghiên cứu này của các tư vấn viên lại không đề cập đến nguồn dữ liệu và cỡ mẫu Vì vậy, nghiên cứu này cũng chỉ là bằng chứng mơ hồ

Ngược lại, Goffin và cộng sự (Goffin, Szwejczewski & New, 1997) đã khảo sát thực nghiệm xu hướng giảm supplier base này ngoài ngành máy tự động Nghiên cứu này dựa trên một cuộc khảo sát khoảng 200 công ty trong bốn ngành ở Anh (ngành chế biến, kỹ thuật, điện tử và dân dụng) Họ thấy rằng trong 3 ngành đầu, supplier base được tinh gọn khoảng 35% năm 1995 so với 1991 Trong khi đó, ngành dân dụng thì chỉ giảm tương đối ít khoảng 9%

Thêm nữa, nghiên cứu gần đây của Cousin (1999) ở những công ty vừa và lớn của Anh quốc thực hiện để xác định các công ty có kế hoạch “hợp lý hóa” supplier base hay không Nghiên cứu này không kết luận cho bất kỳ ngành cụ thể nào, Cousin chỉ phát biểu tóm gọn rằng “tất cả những người trả lời đều nói rằng họ đang thực hiện hoặc sẽ thực hiện quá trình giảm supplier base, tỷ lệ tương ứng là 77% và 23%”

Vì vậy, tinh gọn supplier base đã trở thành một xu hướng quan trọng trong các ngành công nghiệp Anh

Với sự tập trung vào giảm số lượng và phát triển mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, thì việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp trở nên trở nên quan trọng hơn (Abegglen & Stalk, 1985) Sự thừa nhận những thực tiễn sản xuất just-in-time (JIT) ngày càng nhiều đã đặt một điểm nhấn mới trong việc giảm bớt số lượng nhà cung ứng, thành lập những quy trình lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp then chốt Thậm chí nhiều công ty không có ứng dụng sản xuất JIT cũng cần thực hiện quy trình tinh giảm số lượng nhà cung cấp cơ bản (Emshwiller, 1991) Việc giảm số lượng nhà cung cấp liên quan đến một sự cam kết lâu dài của nhà cung cấp đối với công ty thu mua Cam kết này mang lại sự tương tác lớn hơn giữa nhân viên thu mua và nhà

Trang 25

cung cấp, có thể đến cả mức chia sẻ tài nguyên với nhau Việc chia sẻ tài nguyên liên quan đến việc huấn luyện và nỗ lực phát triển để cải thiện chất lượng, giảm chi phí, và công tác cải thiện liên tục ở tất cả các điểm tương tác (Watts & Hahn, 1993)

Việc vừa phải tăng áp lực cạnh tranh để cải thiện năng lực giao hàng, chất lượng và

sự đáp ứng, đồng thời giảm chi phí đã buộc nhiều công ty tái thẩm định lại các ưu tiên chiến lược của họ Đối với nhiều công ty, điều này đồng nghĩa với việc nhận biết nhu cầu để tái tập trung vào những năng lực cốt lõi và thuê gia công ngoài (outsource) những năng lực phụ Điều này không chỉ cho phép công ty giảm quy mô

và tận dụng nguồn lực hiệu quả hơn, nó còn cho giúp công ty làm tăng năng lực và công nghệ của các nhà cung cấp Để làm được vậy, họ có thể cải thiện quy trình phát triển, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm thời gian phát triển sản phẩm, có nhiều những đột phá công nghệ tích hợp với nhà cung cấp nhiều hơn trong sản phẩm của công ty (Monczka, Trent & Callahan, 1994; Burt & Soukup, 1985; Ragatz, Handfield & Scannell, 1997) Tuy nhiên, việc mở rộng sử dụng outsource cho thấy rằng các công ty đang ngày càng phụ thuộc vào nhà cung cấp và phải quản

lý được họ hiệu quả (Prahalad & Hamel, 1990) Đối với một số công ty, điều này đồng nghĩa với việc giảm và tinh gọn số lượng nhà cung cấp cơ bản để họ có thể quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược tốt hơn (Tully, 1995) Đối với một số công ty khác, điều này có nghĩa là phát triển những mối quan hệ hợp tác với

các nhà cung cấp (Mason, 1996; Copacino, 1996)

2.3.2 Về mặt phối hợp giữa các bộ phận: xu hướng hình thành nhóm đa bộ phận (cross – function) trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

Boer (1998) biện luận rằng công việc lựa chọn nhà cung cấp mà có liên quan đến những yếu tố định tính sẽ được quản lý tốt nhất bởi một nhóm nhân viên ra quyết định Một nhóm đa bộ phận phụ trách về nguồn cung gồm những nhân viên có chuyên môn ở những lĩnh vực khác nhau (Goffin, Szwejczewski & New, 1997;

Trang 26

Monczka, Trent & Handfield, 1998) Và thành viên của nhóm có thể khác nhau tùy theo từng yêu cầu lựa chọn nhà cung cấp cụ thể

Có nhiều tài liệu nói rằng cấu trúc của nhóm phụ trách nguồn cung ứng đang dần thay đổi cũng như ở các tiêu chí dùng để lựa chọn nhà cung cấp Điều này là sự đáp ứng với những thách thức trong công việc lựa chọn nhà cung cấp, những người mang lại lợi ích lâu dài cho công ty

Nghiên cứu của Pearson & Ellram (1995) còn cho thấy việc lựa chọn đánh giá nhà cung cấp ở công ty lớn hay nhỏ đều có sự tham gia của nhóm đa bộ phận (cross-functional team) Ở công ty lớn thì sự tham gia đánh giá nhà cung cấp của bộ phận

kỹ thuật, sản xuất và vận hành nhiều hơn hẳn so với công ty nhỏ Điều này làm cho

bộ phận quản lý vận hành, sản xuất và kỹ thuật ngày càng phát triển ở những công

ty lớn Ông Chris Sawchuck, trưởng nhóm tư vấn mua hàng của tập đoàn Hackett ở Atlanta nói “Theo mô hình chuẩn, chúng tôi nhận thấy những tổ chức có mức hoạt động cao có khuynh hướng tổ chức nhóm đa bộ phận ở cấp độ cao hơn” “Tổ chức nhóm đa bộ phận và đối tác nội bộ là điều rất cơ bản mang lại giá trị lâu dài không chỉ cho bộ phận mua hàng và còn cho cả các bộ phận khác” Nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ hướng sử dụng nhóm đa bộ phận trong lĩnh vực quản lý cung ứng (Hensley, Irani & Satpathy, 2003; Monczka, Trent & Petersen, 2006)

Trang 27

chính thức hay không chính thức) đều rất cần thiết cho mối quan hệ nhà cung cấp và nhân viên thu mua, hỗ trợ ra quyết định, cung cấp phương tiện thông tin chủ yếu Ở nhiều công ty nhỏ, việc thiếu một quy trình đánh giá chính thức lại không biểu hiện

rõ để công ty nhận thấy đang thiếu sự quản lý tổng thể Nhiều công ty nhỏ phát triển những mối quan hệ không chính thức, mang tính chất cá nhân giữa chủ công ty và nhà cung cấp Những mối quan hệ này lại thường mang lại hiệu quả khi giao dịch kinh doanh

Cùng một thời điểm, công ty có thể có nhiều chiến lược nguồn cung khác nhau Công ty có thể mua những nguyên vật liệu cần thiết từ một hoặc nhiều nhà cung cấp Công ty cũng có thể mua từ nguồn nội địa hoặc nhập khẩu Công ty có thể chọn nguồn cung ứng trong nội bộ hoặc bên ngoài hệ thống tập đoàn Việc xác định chiến lược nguồn cung là một thử thách chính đối với phần lớn doanh nghiệp

Carr và Pearson (1999) đã quan sát những công ty có thực hiện nhiều phương thức mua hàng chiến lược Kết quả cho thấy rằng việc áp dụng phương thức chiến lược này có ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ giữa nhân viên mua và nhà cung cấp, kết quả là hệ thống đánh giá nhà cung cấp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động tài chính của công ty mua và mang lại nhiều lợi ích cho cả các bộ phận khác của công ty Một nghiên cứu thực tế cho thấy khi nhân viên mua hàng hiểu rõ tầm quan trọng của mối quan hệ giữa nhân viên mua hàng và nhà cung cấp thì công ty

có chất lượng sản phẩm cao hơn với tổng chi phí thấp hơn (Larson, 1994)

Nhiều yếu tố biến đổi trong môi trường kinh doanh như sự toàn cầu hóa, sự cạnh tranh toàn cầu tăng nhanh, giảm hạn ngạch của các chính phủ trên thế giới, các mối quan tâm về môi trường tự nhiên, tốc độ phát triển công nghệ nhanh, nhu cầu tiêu dùng tăng nhanh, chu kỳ phát triển sản phẩm nhanh, vòng đời sản phẩm ngắn, sự đa dạng sản phẩm tăng, sự nhận thức về chất lượng đã dẫn đến nhiều công ty dần phát triển hướng tạo dựng mối liên kết và hợp tác chiến lược lâu dài với một vài nhà

Trang 28

cung cấp có năng lực để cải thiện tình trạng hoạt động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài (Dzever, Merdji & Saives, 2001)

2.3.4 Nhận thức về vai trò của công tác mua hàng và quản lý nhà cung cấp:

Ngày nay, một trong những vấn đề chính đó là vai trò chiến lược của bộ phận mua hàng và quản lý nhà cung cấp chưa được công nhận trong nội bộ công ty Văn hóa doanh nghiệp và chính sách là những rào cản chính ảnh hưởng đến khả năng nhận thức được vai trò của bộ phận mua hàng, và ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động quản lý cung ứng (Tassabehji & Moorhouse, 2008)

Mỗi năm, khoa Quản lý Eli Broad của Đại học bang Michigan đều tổ chức một hội thảo kéo dài 5 ngày mời các cấp quản trị điều hành từ rất nhiều doanh nghiệp khắp thế giới với nhiều ngành kinh doanh khác nhau Trước khi tham gia hội thảo này, các công ty tham dự thực hiện một cuộc khảo sát nghiên cứu Quản trị mua hàng và cung ứng về rất nhiều các vấn đề trong lĩnh vực cung ứng và mua hàng (Trent & Monczka, 1998) Năm 1997, theo nghiên cứu của các chuyên gia phân tích Gartner

ở Hoa Kỳ, có rất ít vị Tổng giám đốc điều hành nhớ được tên của các chuyên viên mua hàng chủ chốt Nhưng gần đây (2004), các nhà quản trị cấp cao đã bắt đầu nhận thấy tiềm năng thật sự của công việc mua hàng và quản lý nhà cung cấp Vào năm 2007, Gartner báo cáo có ít nhất hơn một nửa các công ty toàn cầu lớn nhất có một CPO (chief procurement officer – Giám đốc Mua hàng) báo cáo trực tiếp cho CEO (Barrat & Whitehead, 2004)

Nhìn chung, các chuyên gia mua hàng và quản lý nhà cung cấp đều thấy có một khoảng cách giữa hai việc: họ nhận thức vai trò của họ trong công ty và công ty nhận thức được vai trò của họ Trong khi các chuyên viên đều nhận thấy rằng vai trò của họ mang tính chiến lược và tạo ra những giá trị gia tăng, nhưng các công ty lại thường không thấy được điều này Hầu như ai cũng nhận thấy rằng dường như

có một rào cản vô hình từ văn hóa, chính sách công ty làm hạn chế các chuyên viên

Trang 29

mua hàng trong việc ra quyết định chiến lược ở cấp độ công ty Những lý do chính là: (1) công ty thiếu sự tự nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của một chuyên viên mua hàng và quản lý nhà cung cấp giàu kỹ năng và năng lực đến hiệu quả hoạt động tổng thể của doanh nghiệp, (2) thiếu sự hỗ trợ trong nội bộ công ty cho vai trò của

bộ phận mua hàng và quản lý nhà cung cấp Tình trạng thường thấy là cho dù các chuyên viên mua hàng đạt được những trình độ và kỹ năng cao hơn, nhưng tình trạng hoạt động của doanh nghiệp thì vẫn tương đối thấp Điều này sẽ dẫn đến một

sự suy giảm và cuối cùng là mất khí thế Nếu nhân viên mua hàng không thể phát huy năng lực của họ, thì họ sẽ không thể thay đổi được nhận thức của công ty Cách duy nhất để phá vỡ rào cản định kiến này, theo ý kiến của các đối tượng được phỏng vấn, là khi bộ phận mua hàng có một sự thắng thế và có đại diện ở ban điều hành (Tassabehji & Moorhouse, 2008)

Nếu một thành viên trong bộ phận không nhận được sự hỗ trợ nội bộ và không được cam kết từ công ty, điều này sẽ tác động âm đến sự cam kết của các thành viên khác

(Doucette, 1997)

2.3.5 Về mặt phong cách quản lý:

Khả năng tự kiểm soát (autonomy) cung cấp cho bộ phận cung ứng nói chung (Kirkman & Rosen, 2000), và nhóm đa chức năng nói riêng (Holland, Gaston & Gomes, 2000) khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ phận Khả năng tự kiểm soát ở đây được định nghĩa là khả năng kiểm soát các quy trình nội bộ và các hoạt động trong bộ phận, mở rộng sự linh động của các nhóm (De Jong, De Ruyter

& Lemmink, 2004) Để đáp ứng linh động với những nhu cầu của người dùng cuối (end-user) phức tạp và tình hình cụ thể của các nhà cung cấp, bộ phận cung ứng cần một mức độ tự kiểm soát các khía cạnh mua hàng và quản lý nhà cung cấp một cách hợp lý Giunipero & Vogt (1997) kết luận rằng tổ chức mua hàng đã sẵn sàng cho trình độ khả năng tự kiểm soát cao hơn, nhưng sự đồng thuận từ công ty vẫn chưa được sẵn sàng Các cấp quản lý can thiệp vào bộ phận cung ứng còn nhiều, bộ phận

Trang 30

cung ứng phải còn chờ nhiều ý kiến quyết định từ lãnh đạo Mức độ tự kiểm soát thấp vì quy trình cung ứng không rõ ràng Một lý do khác làm cho bộ phận cung ứng chỉ có mức tự kiểm soát thấp là do nhiều nhà quản lý doanh nghiệp luôn muốn giữ mức điều hành nhất định tất cả các hoạt động cung ứng, vì quyết định cung ứng

có ảnh hưởng trực tiếp đến các mặt kinh doanh khác (Driedonks, Gevers & Weele, 2010)

2.3.6 Về mặt ứng dụng công nghệ thông tin:

Vào những năm 1990, các giải pháp công nghệ thông tin là vấn đề trung tâm của các nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn mua hàng, quản lý nhà cung cấp (Johnson & Klassen, 2005) Nếu các dữ liệu chi phí mua hàng không được lưu trong hệ thống, thì việc thu thập các dữ liệu chi tiết cho công việc đánh giá nhà cung cấp, hoạch định và ra quyết định sẽ chiếm rất nhiều thời gian và hao tốn chi phí Hệ thống thông tin rõ ràng là giúp chia sẻ thông tin dễ dàng hơn

Ở Việt Nam, ứng dụng ERP tại các doanh nghiệp trong nước cũng được dự báo là một trong những xu hướng hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông hiện nay, xuất phát từ một thực tế là nhiều doanh nghiệp trong nước đã phát triển đến một quy mô nhất định và cần có sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp trong quá trình hoạt động Trong vai trò là một trong những doanh nghiệp chuyên cung cấp giải pháp ERP, ông Nguyễn Hoàng Hiệp, Giám đốc kinh doanh của Công ty Tectura Việt Nam, nói rằng, theo một cuộc khảo sát gần đây, khoảng 20% doanh nghiệp đồ uống sẵn sàng triển khai ERP (trong đó có Công ty Bia Hà Nội và Công ty Bia Halida) và đây là một tỷ lệ lớn.”

2.4 Công việc lựa chọn, đánh giá nhà cung cấp

Quy trình lựa chọn nhà cung cấp liên quan chặt chẽ với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp (Weber, Current & Desai, 1998; Gallouj, 1997; Pearson & Ellram, 1995) Thông thường, ba tiêu chí chính được dùng để đo hiệu quả hoạt động

Trang 31

của nhà cung cấp là: “giá”, “năng lực đáp ứng giao hàng” và “chất lượng” (Smith, Lowe, Lyons & Old, 1963) Nhiều tiêu chí khác gần đây được đưa thêm vào khi lựa chọn nhà cung cấp như là tiêu chí “dịch vụ tốt” (Weber, Current & Benton, 1991) Tuy nhiên, các nhà sản xuất trong ngành máy tự động ở Anh gần đây lại đặt nặng việc giảm giá lên các nhà cung cấp Điều này không đồng điệu với mục tiêu của quản lý nhà cung cấp theo kiểu mối quan hệ đối tác mà đang đi trở lại cách quản lý nhà cung cấp cũ (David, 1999) Vì thế, ngành máy tự động dường như đã dịch chuyển trên một đường tròn ở về điểm xuất phát

Năm 1991, Weber và cộng sự đã xem xét, tổng hợp từ 74 bài báo từ năm 1966 và đưa ra một tổng quan rõ ràng về vấn đề lựa chọn nhà cung cấp Năm 2004, Zhang

và cộng sự (Zhang, Lei, Cao, To & Ng, 2004) thực hiện tóm tắt lý thuyết về chọn lựa nhà cung cấp dựa vào 49 bài báo được xuất bản từ 1992 đến 2003, tập trung vào các tiêu chí và phương pháp lựa chọn nhà cung cấp, đồng thời so sánh kết quả tổng hợp với kết quả trong nghiên cứu của Weber (1991) Bảng bên dưới liệt kê tần suất từng yếu tố để lựa chọn nhà cung cấp xuất hiện trong 49 bài báo dùng trong nghiên cứu của Zhang và có so sánh với tổng hợp của Weber:

Bảng 2.1: Tần suất xuất hiện của các yếu tố lựa chọn nhà cung cấp trong nghiên

cứu của Zhang và cộng sự (2004) và Weber và cộng sự (1991)

hạng

Số bài báo xuất hiện tiêu chí này

% Số bài báo xuất hiện tiêu chí này

Trang 32

hạng

Số bài báo xuất hiện tiêu chí này

% Số bài báo xuất hiện tiêu chí này

Lịch sử mối quan hệ với người lao

động (labor relations record)

Bảng này cho thấy rằng 3 yếu tố giá (price), chất lượng (quality) và giao hàng (delivery) được đề cập đến trong 87%, 82% và 73% các bài báo được xem xét trong

Trang 33

nghiên cứu của Zhang và cộng sự Ba yếu tố này cũng chiếm ba thứ hạng đầu trong nghiên cứu của Weber và cộng sự nhưng với tần suất xuất hiện nhỏ hơn Điều này chứng tỏ đây luôn là ba yếu tố quan trọng nhất trong quyết định lựa chọn nhà cung cấp Ngày càng có nhiều người nhận rõ tính quan trọng của ba yếu tố này Năng lực đáp ứng và cơ sở vật chất (production facilities và capacity) đều giữ vị trí thứ 4 ở cả nghiên cứu của Weber và Zhang Vị trí của 19 yếu tố còn lại có sự thay đổi, cho thấy mối quan tâm của các nhà nghiên cứu và người ứng dụng đã thay đổi theo thời gian Ví dụ, yếu tố năng lực tài chính (finance position) chỉ xuất hiện 9% trong số các bài báo ở nghiên cứu của Weber nhưng lại xuất hiện đến 29% trong nghiên cứu của Zhang Điều này có thể là do môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi, các công ty và nhà cung cấp của họ gắn kết với nhau chặt chẽ hơn để tăng lợi nhuận trên toàn chuỗi cung ứng Như thế, yếu tố năng lực tài chính và sự ổn định của nhà cung cấp trở nên quan trọng hơn Một ví dụ khác, yếu tố vị trí địa lý (geographical location) chỉ xuất hiện 11% trong nghiên cứu của Zhang, nhưng đã xuất hiện đến 21% trong nghiên cứu của Weber Nguyên do chính từ sự toàn cầu hóa nền kinh tế, công ty lựa chọn nhà cung cấp khắp nơi trên thế giới, nhất là ở các quốc gia đang phát triển vì chi phí sản xuất thấp Và với sự phát triển của ngành logistics toàn cầu, thì yếu tố vị trí địa lý không còn là yếu tố chính yếu khi lựa chọn nhà cung cấp Một yếu tố có sự thay đổi lớn nữa là yếu tố hệ thống thông tin liên lạc Yếu tố này chỉ xuất hiện 3% trong nghiên cứu của Weber, còn ở nghiên cứu của Zhang là 11% Việc chia sẻ thông tin là yếu tố then chốt ngày nay để đạt thành công cho tất cả thành viên của chuỗi cung ứng Vì vậy, xây dựng một hệ thống mạng lưới thông tin liên lạc hiệu quả là rất quan trọng Trong 45 bài báo được xem xét trong nghiên cứu của Zhang, có đến 27 bài, chiếm 60% được xuất bản trong 5 năm cuối (1998 – 2003), cho thấy vấn đề lựa chọn nhà cung cấp ngày càng được chú trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Ba yếu tố giá, chất lượng, giao hàng cũng được quan tâm nhiều nhất trong 5 năm này, xuất hiện đến 82%, 74%, 63% trong các bài báo

Trang 34

Ba yếu tố mới xuất hiện khoảng cuối thập niên 1990 là phát triển thiết kế sản phẩm (product design và development), tính linh hoạt (flexibility) và mối quan hệ (relationship) Từ đó, quản lý chuỗi cung ứng (SCM) trở thành mối quan tâm nổi trội ở cả công ty lớn và nhỏ khi họ cố gắng đạt chất lượng sản phẩm và mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn (Mentzer, Foggin & Golicic, 2000; Chopra & Meinle, 2001) Hai điều này có quan hệ mật thiết với nhau Trong môi trường SCM, sự cạnh tranh không còn là giữa công ty và công ty, mà là giữa chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng (Vickery, Calantone & Droge, 1999), đòi hỏi các thành viên trong chuỗi phải hợp tác để đạt được lợi thế cạnh tranh Mối quan hệ và tư tưởng như chia sẻ thông tin chắc chắn phải là một yếu tố then chốt khi một công ty mua hàng lựa chọn nhà cung cấp cho mình Công ty mua hàng phải tạo mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp chủ đạo thay vì chỉ quan hệ qua loa như trước đây

Một xu hướng khác là tìm nguồn cung toàn cầu để giảm chi phí Trong trường hợp này, những yếu tố như tính ổn định chính trị, tỷ giá ngoại tệ, thủ tục hải quan, thuế hải quan được quan tâm đánh giá (Min, 1994; Motwani, Youssef, Kathawala & Futch, 1999) Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến môi trường cũng bắt đầu được quan tâm khi doanh nghiệp đánh giá nhà cung cấp trong những năm gần đây (Zhu

& Geng, 2001; Humphreys, Wong & Chan, 2003)

Nhìn rộng hơn, ta có thể nói rằng chỉ tập trung vào tiêu chí “giá” là không còn phù hợp nữa, vì tiêu chí này chỉ là một trong những tiêu chí đặc trưng nhất của việc mua hàng cơ bản (Lamming, 1993) Điều này không có nghĩa Lamming cho rằng “giá”

là không quan trọng, nhưng ông nhấn mạnh rằng vị trí tầm quan trọng của bốn yếu

tố “giá”, “năng lực đáp ứng giao hàng”, “chất lượng sản phẩm”, “chất lượng dịch vụ” đã dần thay đổi Ví dụ, nghiên cứu của Wilson (1994) ở Hoa Kỳ cho thấy thứ tự được xếp hạng như sau: (1) chất lượng sản phẩm, (2) chất lượng dịch vụ, (3) giá và (4) năng lực đáp ứng giao hàng Hơn nữa, những tiêu chí khác cũng dần trở nên quan trọng Ví dụ, một nghiên cứu ở ngành máy tự động Hoa Kỳ đưa ra 26 tiêu chí thường được dùng để lựa chọn nhà cung cấp (Choi & Hartley, 1996), trong có 4 tiêu

Trang 35

chí thuộc về nhóm “mối quan hệ mềm”, và 22 tiêu chí thuộc nhóm “định lượng cứng” Nghiên cứu này dựa trên cuộc khảo sát 156 trưởng bộ phận mua hàng qua bưu tín Kết quả nghiên cứu cho thấy không chỉ các yếu tố “mềm” dần xuất hiện trong danh sách, mà còn cho thấy tiêu chí “giá” đã giảm tầm quan trọng

Trong nhiều ngành, tầm quan trọng của tiêu chí “giá” đã giảm xuống khi lựa chọn nhà cung cấp, vì thế tiêu chí “chất lượng” ngày quan trọng hơn Tiêu chí “chất lượng” không đơn thuần chỉ nói về sản phẩm cung cấp mà còn bao gồm cả dịch vụ

và những điều khác trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất Một mối quan hệ tốt là điều kiện tiên quyết để hợp tác và giải quyết tốt vấn đề trong việc thiết kế sản phẩm Trong tiến trình nỗ lực giảm số lượng nhà cung cấp, vị trí địa lý của nhà cung cấp cũng là một yếu tố quan trọng Vị trí của nhà cung cấp có thể tác động đến chi phí vận tải và thời gian đáp ứng của đơn hàng Một điểm nữa là để ủng hộ nền kinh tế địa phương và trong nước, các hãng sản xuất thường chọn mua trong nước hơn là ngoài nước (Waller, 1999) Danh sách tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp được mở rộng hơn với nhiều yếu tố định tính

2.5 Đánh giá hiệu quả công việc quản lý nhà cung cấp:

Tại Việt Nam, rất nhiều công ty có mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp Các công ty trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm như xe hơi (Toyota, Ford…) hay xe máy (Honda, Yamaha…) phần nhiều có quan hệ với các nhà cung cấp theo dạng hợp tác

Để có thể vận hành hiệu quả cơ chế cung ứng hợp tác, Yamaha đã có các chương trình cải tiến phối hợp với các nhà cung cấp của công ty Một số hoạt động đã mang lại các kết quả rất khả quan như tỷ lệ phế phẩm đầu vào đạt được năm 2007 là 0%

so với năm 2002 là 12%, giao hàng đúng hạn, đủ số lượng đạt 99% so với 73% năm

2002, số lượng đơn hàng có leadtime giao hàng 1 ngày chiếm đến 91% so với năm

2002 là 81% có leadtime đến 1 tuần

Trang 36

Tuy nhiên, công tác quản lý cung ứng chưa được chú ý đúng mức ở phần nhiều doanh nghiệp Các công ty nước ngoài, liên doanh thường có năng lực tốt hơn về công tác quản lý nguồn cung và quản lý các nhà cung cấp Họ cũng quan tâm đến đào tạo nhân viên về các lĩnh vực liên quan tới quản lý chuỗi cung ứng nhiều hơn (Le & Trinh, 2009)

Trang 37

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Mô hình nghiên cứu:

Theo Marquis (2010), quản lý nhà cung cấp là nhằm để lựa chọn đúng những đơn vị bán hàng cho công ty và thương lượng được giá tốt nhất cho những mặt hàng và dịch vụ mua vào của công ty Lĩnh vực này hiện nay được đánh giá là có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp sản xuất vì công việc này giúp đảm bảo giao hàng đúng thời gian, chất lượng nguyên vật liệu ổn định cho sản xuất và giá cả nguyên vật liệu có tính cạnh tranh cho giá thành sản phẩm Cao hơn nữa, công việc quản lý nhà cung cấp là duy trì các mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp, đóng góp vào sự phát triển chiến lược của công ty Thông thường, công việc quản lý nhà cung cấp do bộ phận Mua hàng trong công ty phụ trách chính, tuy nhiên, thực chất công việc này còn liên quan đến nhiều bộ phận phòng ban khác như phòng R&D (liên quan trong việc nghiên cứu các thông số tiêu chuẩn nguyên vật liệu phù hợp trong sản phẩm), phòng QC (kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu

và sản phẩm), bộ phận sản xuất và bộ phận kho (theo dõi tiến độ giao hàng đúng thời gian, đúng số lượng cho sản xuất, sắp xếp mặt bằng kho bãi để nhận hàng), bộ phận kỹ thuật (kiểm tra tiêu chuẩn nguyên vật liệu phù hợp với máy móc thiết bị sản xuất), và có thể gồm cả bộ phận kế toán tài chính (trong việc thương lượng kỳ hạn thanh toán với nhà cung cấp để có lợi cho đôi bên)

Để nghiên cứu sâu hơn trong công tác quản lý nhà cung cấp ở Việt Nam nhằm xây dựng những giải pháp vận hành tốt nhất phù hợp với tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, trước tiên, ta cần đánh giá hiện trạng hoạt động của công tác này qua một số yếu tố sau: mức độ nhận thức của doanh nghiệp về lĩnh vực này; vai trò vị trí, tình trạng vận hành hiện tại của công việc quản lý nhà cung cấp trong các doanh nghiệp và hiệu quả của công việc này

Trang 38

3.1.1 Mô tả hiện trạng hoạt động:

3.1.1.1 Về mặt nhận thức:

 Yếu tố 1: Nhận thức của lãnh đạo cấp cao về vai trò chiến lược của bộ phận Thu

mua trong công ty

Để vai trò chiến lược của công việc này có thể phát huy trong công ty, thì vai trò chiến lược của bộ phận mua hàng cần được công nhận trong nội bộ công ty Văn hóa doanh nghiệp và chính sách là những rào cản chính ảnh hưởng đến khả năng nhận thức vai trò của bộ phận mua hàng, và ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động quản lý cung ứng (Tassabehji & Moorhouse, 2008)

Ngày nay, việc quản lý nhà cung cấp có thêm những vai trò chiến lược mới bên cạnh công việc mua hàng thường nhật là đáp ứng nhu cầu chiến lược nhiều hơn, đảm bảo tốt dòng chảy vật tư và dịch vụ mà doanh nghiệp cần để đạt thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng tăng Những công ty truyền thống thường chỉ tập trung vào việc tăng lợi nhuận Trong khi đó, những công ty chiến lược nhận ra rằng chức năng quản lý nhà cung cấp có rất nhiều cách giúp làm giảm chi phí và phát triển những mối quan hệ với nhà cung cấp để tác động đến toàn hoạt động của công ty Trong vai trò chiến lược đó, lãnh đạo đứng đầu cần thấu hiểu vị trí lãnh đạo là phải nắm vai trò xác định những cơ hội mới và tìm kiếm các lựa chọn cung cấp ngay từ những công đoạn hoạt động đầu tiên để có tác động hiệu quả nhất đến toàn chiến lược phát triển của một sản phẩm hoặc dịch vụ và có được hiệu quả lớn nhất lên tổng thể doanh nghiệp từ những mối quan hệ chiến lược và những phương pháp tiết kiệm chi phí vật tư (Jean McHale, 2005)

 Yếu tố 2: Nhận thức của lãnh đạo cấp cao về xu hướng quản lý tinh gọn supplier

base

Việc mở rộng sử dụng outsource, tăng áp lực để cải thiện năng lực giao hàng, tăng chất lượng hàng giao khiến công ty phụ thuộc nhiều hơn vào nhà cung cấp, do đó công ty phải quản lý được họ hiệu quả (Prahalad và Hamel, 1990) Vì vậy, việc

Trang 39

giảm và tinh gọn số lượng nhà cung cấp cơ bản có thể giúp công ty quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược tốt hơn (Tully, 1995), để nhằm phát triển những mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp (Mason, 1996; Copacino, 1996)

Vì vậy, tinh gọn supplier base đã trở thành một xu hướng quan trọng

ở mức cao, tức là mối quan hệ mua bán phát triển thành quan hệ đối tác, quan hệ liên minh, phần công việc quản lý nhà cung cấp chiếm nhiều thời gian trong tổng khối lượng công việc của bộ phận thu mua hơn, thậm chí có thể công ty có hẳn một

bộ phận riêng để đảm nhiệm lĩnh vực này

 Yếu tố 4: Cách tổ chức Quản lý nhà cung cấp

- Sự phối hợp giữa các bộ phận phòng ban trong việc đánh giá nhà cung cấp:

Việc chọn lựa nguồn cung ứng cho nhu cầu vật tư, dịch vụ cho công ty thường chỉ

do bộ phận thu mua phụ trách, nhưng lại có ảnh hưởng đến nhiều bộ phận là khách hàng nội bộ như bộ phận sử dụng, sản xuất (về chất lượng), tài chính kế toán (chi

Trang 40

phí, ngân sách) Ở những công ty ít có sự phối hợp giữa các bộ phận, tình trạng lãng phí vật tư và chi phí cao, nhà cung cấp ít có sự cải tiến trong chất lượng sản phẩm

và dịch vụ thường xảy ra, do có nhiều tiêu cực trong bộ phận thu mua Ở một số công ty quy củ tiêu biểu, công ty đạt được những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhờ vào có sự phối hợp của các bộ phận trong quy trình chọn lựa nguồn cung, đáp ứng đúng nhu cầu chất lượng, năng lực giao hàng với một chi phí tối ưu nhất

Trong thị trường ngày càng nhiều thách thức và kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng, “mua nhiều trả ít”, việc sử dụng bộ phận đa chức năng để ra quyết định mua hàng, quản lý nhà cung cấp là một sáng kiến trong việc quản lý Nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ hướng sử dụng nhóm đa bộ phận trong lĩnh vực quản lý nhà cung cấp (Hensley, Irani & Satpathy, 2003; Monczka, Trent & Petersen, 2006) Một trong những điều nền tảng rất quan trọng của hệ thống thu mua hiện đại là sự tập họp những nhóm đa bộ phận cần thiết Những nhóm này gồm những thành viên từ nhiều

bộ phận khác nhau như bộ phận sản xuất, thiết kế, kiểm soát chất lượng… Nhóm đa

bộ phận đem lại những lợi ích to lớn như rút ngắn được thời gian, có sự đồng thuận nội dung từ tất cả các bộ phận có liên quan từ giai đoạn đầu ra quyết định mua hàng

và lựa chọn nhà cung cấp, các vấn đề khó khăn trong nội bộ phòng ban được tăng cường giải quyết Điều này sẽ làm cho chi phí thu mua giảm xuống (Balkundi, 2007) Trên thực tế, việc duy trì nhóm đa bộ phận hoạt động hiệu quả không phải dễ làm Khi được quản lý hợp lý, làm việc trong nhóm đa bộ phận sẽ rất dễ chịu đối với các thành viên của nhóm Nếu không, nơi đây sẽ là cơn ác mộng cho mỗi người khi phải làm việc chung với nhau Sức mạnh của nhóm đa bộ phận nằm trong sự đa dạng các năng lực chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm của các thành viên Tuy nhiên, điểm mạnh này lại cũng có thể là điểm rất yếu của nhóm khi mà việc thông tin bị nhầm lẫn, xảy ra xung khắc, trách nhiệm và quyền hạn nhập nhằng, dẫn đến kết quả là không thể hoạt động tối ưu Thêm vào đó, sự thất bại trong hoạt động của nhóm cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tổng thể hoạt động doanh nghiệp (Murphree, 2005) Ông Chris Sawchuck, trưởng nhóm tư vấn mua hàng của tập đoàn Hackett ở Atlanta nói “Theo mô hình chuẩn, chúng tôi nhận thấy những tổ chức có mức hoạt

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	3,38 MB