Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2001 2015

Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2001 2015 Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2001 2015 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Trần Văn Sỹ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

TRẦN VĂN SỸ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ

VẬN HÀNH HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG

TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1

GIAI ĐOẠN 2011 – 2015

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS TRẦN SỸ LÂM

HÀ NỘI - 2012

Tên tôi là Trần Văn Sỹ, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khóa 2009-2011 Tôi xin cam đoan đây

là đề tài nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, tài liệu, kết quả trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung đề tài này

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2012

Trần Văn Sỹ Khóa CH 2009 - 2011

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy, các cô tại Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp tôi hoàn thành khóa học niên khóa 2009 – 2011

Tôi xin chân thành cảm ơn sự ủng hộ và nhiệt tình tận tâm hướng dẫn của

TS Trần Sỹ Lâm, cùng sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo Viện Kinh tế

và Quản lý, đặc biệt là TS Trần Thị Bích Ngọc, các học viên lớp Quản trị kinh doanh khóa 2009 – 2011, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và các đồng nghiệp tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Xin chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG 4

I.1 Lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng 4

1.1.1 Khái niệm về quản lý chất lượng 5

I.1.2 Các mô hình quản lý chất lượng 9

I.1.3 Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng 13

I.1.4 Chi phí chất lượng 15

1.2 Chất lượng quản lý vận hành hệ thống viễn thông 15

1.2.1.Khái niệm về hệ thống viễn thông 15

1.2.2 Khái niệm về chất lượng và độ tin cậy của hệ thống thông tin di động16 1.2.3 Quan niệm về chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông 19

1.2.4.Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông 22

1.2.5.Một số phương hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông 23

1.3 Kết luận chương I 24

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ VẬN HÀNH HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG_BSS 26

II.1.Quá trình hình thành và phát triển hệ thống vô tuyến viễn thông_BSS Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 26

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 26

II.1.2.Chức năng, nhiệm vụ quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm dịch vụ Viễn thông khu vực 1 27

II.2 Phân tích thực trạng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I 32

II.2.1 Phân tích chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông theo quan điểm bên trong nội bộ đơn vị 32

II.3.4 Nhân tố năng lực tài chính trong đầu tư 49

II.3.5 Nhân tố về quy trình quy phạm, văn bản quy định điều hành khai thác hệ thống 49

II.4 Kết luận chương 2 51 CHƯƠNG III:ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG QUẢN LÝ VẬN HÀNH HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1 ĐẾN NĂM

2015 56 III.1 Cách thức về chất lượng quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông KV1 56 III.2 Các định hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015 57 III.2.1 Định hướng phát triển hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015 57 III.2.2 Định hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1 58 III.3 Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý, vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn khu vực 1 đến năm

2015 59 III.3.1.Nhóm giải pháp về hoàn thiện hệ thống trang thiết bị mạng lưới, xây dựng hệ thống thông tin quản lý 59 III.3.2 Nhóm giải pháp về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực64 III.3.3 Nhóm gải pháp về hoàn thiện các quy trình, quy phạm trong vận hành khai thác và quản lý điều hành 68 III.4 Kết luận chương 3 75 PHỤ LỤC 1:CẤU TRÚC NGUYÊN LÝCÁC HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG 79 PHỤ LỤC 2:MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ GIAO DIỆN NGƯỜI SỬ DỤNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ GIÁM SÁT VẬN HÀNH 81

II.3.4 Nhân tố năng lực tài chính trong đầu tư 49

II.3.5 Nhân tố về quy trình quy phạm, văn bản quy định điều hành khai thác

hệ thống 49 II.3.6 Các nhân tố khác 50 II.4 Kết luận chương 2 51 CHƯƠNG III:ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG QUẢN LÝ VẬN HÀNH HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1 ĐẾN NĂM

2015 56 III.1 Cách thức về chất lượng quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông KV1 56

thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015 57 III.2.1 Định hướng phát triển hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015 57 III.2.2 Định hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1 58 III.3 Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý, vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn khu vực 1 đến năm

2015 59 III.3.1.Nhóm giải pháp về hoàn thiện hệ thống trang thiết bị mạng lưới, xây dựng hệ thống thông tin quản lý 59 III.3.2 Nhóm giải pháp về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực64 III.3.3 Nhóm gải pháp về hoàn thiện các quy trình, quy phạm trong vận hành khai thác và quản lý điều hành 68 III.4 Kết luận chương 3 75KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỞ ĐẦU

A TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, điều đó đòi hỏi các ngành kinh tế, các doanh nghiệp cần nhanh chóng đổi mới, vươn lên, không ngừng tăng cường chất lượng trong quản lý hệ thống và nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mới có khả năng tồn tại và phát triển bền vững

Viễn thông và công nghệ thông tin trong những năm vừa qua cũng là một trong những cơ sở hạ tầng của xã hội và là ngành kinh tế mũi nhọn được Nhà nước ưu tiên đầu tư và phát triển

Đối với các doanh nghiệp sản xuất cung cấp dịch vụ viễn thông, chất lượng của các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ là điều kiện rất quan trọng đem lại sự hài lòng cho khách hàng, uy tín cho doanh nghiệp Do

đó yêu cầu về chất lượng hệ thống vô tuyến ngày càng phải được chú trọng nâng cao, đó là nền tảng bền vững cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì vậy, lý luận về chất lượng và quản lý chất lượng sẽ là cơ sở nền tảng cho việc nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Giá trị từ nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo nâng cao hơn chất lượng hệ thống vô tuyến viễn thông góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông cung cấp cho thị trường, hoàn thành các chỉ tiêu trong kinh doanh viễn thông, bảo đảm chất lượng các dịch vụ cung cấp, tăng lợi nhuận, tạo uy tín danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy, đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp

nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone1) giai đoạn 2011 – 2015.” trở nên rất cấp thiết

B MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng quản lý vận hành hệ thống

vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1, luận văn nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu từ đó xây dựng cơ sở lý luận để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 đến năm 2015

C ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu là chất lượng hệ thống vô tuyến viễn thông và chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực 1 từ tháng 1 năm 2009 đến tháng 12 năm 2010

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý vận hành để tìm ra các mục tiêu chiến lược phát triển của hệ thống vô tuyến viễn thông từ năm 2011 đến năm 2015 và dựa vào đó, thiết kế các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông cho doanh nghiệp đến 2015

D PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Dựa vào cơ sở những lý thuyết về quản trị kinh doanh như quản lý chất lượng, quản lý nhân lực, các tài liệu về quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông, ngoài ra còn dựa vào các thông kê, dự báo được thu nhập qua các tài liệu của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1, công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone, Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) và các

tổ chức khác làm nền tảng lý luận cho việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

các tiêu chí đánh giá chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

Phân tích thực trạng chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Đề xuất một số giải pháp về hoàn thiện mạng lưới, hệ thống thông tin quản lý, đảm bảo nguồn nhân lực và nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ viễn thông tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015

F KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Tên đề tài: Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực 1 giai đoạn 2011 – 2015

Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng và chất lượng quản lý hệ thống vô tuyến viễn thông

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý vận hành

hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG

QUẢN LÝ HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG

I.1 Lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng

Ngày nay mọi tổ chức năng động có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa phương hay toàn cầu đều phải đối mặt với những thách thức phải sản xuất được những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu các đối tượng tiêu dùng của mình Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu tố ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai Chất lượng được xác định bằng việc một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng

Một trong những phổ biến của nền kinh tế thị trường là “cạnh tranh”

Có nhiều loại vũ khí cạnh tranh: chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng, các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, các hoạt động xúc tiến bán hàng… Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp vận dụng các loại vũ khí ở trên mức độ khác nhau

Đứng trên quan điểm của khách hàng, các yếu tố tác động đến quyết định của khách hàng trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chất lượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng Ở bất kỳ đối tượng khách hàng nào, chất lượng đều là mối quan tâm hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của họ Trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, khi mà thị trường người tiêu dùng thay thế cho thị trường người sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao, giá thành rẻ để đảm bảo lợi nhuận, đồng thời luôn sẵn có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó phải đáp ứng yêu cầu luật pháp

Vì thế để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua một

môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều tham gia và

có ý thức về chất lượng

1.1.1 Khái niệm về quản lý chất lượng

Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vi một gia đình Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên vì nếu không họ sẽ không bán được hàng Điều này cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng luôn được thỏa mãn một cách tốt nhất

Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm

Sự xuất hiện của các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:

- Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật

- Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hóa bị trả lại Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm Rất nhiều trường hợp người ta loại bỏ nhầm các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, mặt khác, cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường

Thực tế này khiến cho các nhà quản lý chất lượng phải mở rộng việc

kiểm tra chất lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất – kiểm soát chất lượng

Phương châm này là phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm Người ta kiểm soát được các yếu tố:

- Con người (Men)

- Phương pháp sản xuất, quy trình kỹ thuật (Methods)

- Nguyên vật liệu (Materials)

- Thiết bị sản xuất (Machines)

- Phương pháp và thiết bị đo lường (Measurement)ư

- Môi trường (Environment)

- Thông tin (Information)

Người ta gọi là phải kiểm soát 5M, E, I Ngoài ra, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở công ty để đảm bảo năng suất và tổ chức kiểm tra theo dõi thường xuyên

Trong giai đoạn này, người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp, các công cụ quản lý, ví dụ:

- Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dõi sản xuất

- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đo

- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc

Tuy nhiên, trong kinh doanh, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải bảo đảm chất lượng, đây là chiến lược nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng Bảo đảm

chất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng

tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm Ở đây

cần một sự tín nhiệm của người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết

người sản xuất là ai Nhà cung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng, và phục vụ tốt cũng dễ tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới

Sự tín nhiệm này không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán đối với một sản phẩm mới, quảng cáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ

thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy, công ty sản xuất

Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được

về công tác kiểm tra chất lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được

Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc, ai cũng muốn kiểm tra chất

lượng, vì có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng, và việc này cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém Trong giai đoạn tiếp theo – mà ta thường gọi là quản lý chất lượng – người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất

lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính

cho doanh nghiệp Quản lý chất lượng mà không mang lại lợi ích kinh tế

thì không phải là quản lý chất lượng, mà là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh

Để có thể làm được điều này, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực của nó, nghĩa là phải quản lý chất lượng toàn diện Trong bước phát triển này của chiến lược quản lý chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm tới mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật Kiểm tra chất lượng trong quản lý chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm Kiểm tra chất lượng trong quản lý chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra

Chất lượng không tự sinh ra, chất lượng cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên Nó là một kết quả tác động của hàng loạt các yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn, cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng gọi là quản lý chất lượng

“Quản lý chất lượng là ứng dụng các phương pháp, thủ tục và kiến thức khoa học kỹ thuật bảo đảm cho các sản phẩm sẽ hoặc đang sản xuất phù hợp với thiết kế, yêu cầu trong hợp đồng” (A Robertson – Anh)

“Quản lý chất lượng đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất

và tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thảo mãn nhu cầu của tiêu dùng” (A

Feigenbaum – Mỹ)

“Quản lý chất lượng là hệ thống các biện pháp tạo điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng” (Kaoru Ishikawa – Nhật)

“Quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động”

(P Crosby – Mỹ )

Quản lý chất lượng đòi hỏi phải thực hiện những nguyên tắc chủ yếu là: quản lý chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng, coi trọng con người; nguyên tắc toàn diện và đồng bộ; quản lý chất lượng phải được thực hiện đồng thời với các yêu cầu bảo đảm và cải tiến chất lượng; quản lý chất lượng phải thực hiện theo quá trình và kiểm tra

Quản lý chất lượng thực hiện các chức năng: hoạch định; tổ chức; kiểm tra, kiểm soát; kích thích; điều chỉnh, điều hòa và phối hợp

Trong quản lý chất lượng, người ta thường áp dụng các phương pháp: kiểm tra chất lượng; kiểm soát chất lượng và kiểm soát chất lượng toàn diện; đảm bảo chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện

Tiêu chuẩn ISO 9001, 2000 định nghĩa:

“ Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”

Điều hành và kiểm soát về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

Chính sách chất lượng: ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có

liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức

Hoạch định chất lượng: Một phần trong quản lý chất lượng, tập trung

vào việc lập ra các mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan thực hiện các mục tiêu chất lượng

Kiểm soát chất lượng: Là một phần trong quản lý chất lượng tập trung

vào thực hiện các yêu cầu chất lượng

Đảm bảo chất lượng: Là một phần trong quản lý chất lượng tập trung

vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

Cải tiến chất lượng: Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào

nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng

I.1.2 Các mô hình quản lý chất lượng

Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ không ngừng tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại

Xuất phát từ những mục tiêu kinh tế cụ thể, những quan niệm khác nhau, thời kỳ khác nhau mà từng doanh nghiệp có những phương pháp quản

lý chất lượng khác nhau Có thể phân ra 5 mô hình cơ bản sau:

I.1.2.1 Mô hình thứ nhất: “Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Đây là mô hình ra đời sớm nhất Mô hình này định hướng vào sản phẩm căn cứ vào các chỉ tiêu chất lượng đã được đề ra từ trước trong khâu thiết kế mà kiểm tra đối chiếu với chất lượng thực tế sản phẩm cuối cùng nhằm phát hiện những sản phẩm sai hỏng để loại bỏ và phân loại chúng theo mức chất lượng khác nhau Thực chất của mô hình này là KCS làm chức năng của bộ lọc, chỉ tập trung vào kiểm tra sản phẩm cuối cùng, chỉ loại bỏ những phế phẩm đã xuất hiện sai hỏng, mà không có khả năng phát hiện ngăn chặn

nguyên nhân sai hỏng, do đó không có tác dụng cải thiện tình trạng chất lượng Nó còn tạo ra sự đối lập giữa người kiểm tra và người sản xuất Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn, thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao

I.1.2.2 Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng (QC – Quality Control) và kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control)”

Để khắc phục nhược điểm của mô hình “kiểm tra chất lượng” Waltr

A Shewhart đã đề xuất mô hình kiểm soát chất lượng vào năm 1931

Khái niệm kiểm soát chất lượng được định nghĩa là: “Các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng”

Nội dung kiểm soát chất lượng tập trung vào khâu sản xuất bao gồm: Kiểm soát con người (Men)

Kiểm soát phương pháp và quá trình (Methods)

Kiểm soát các yếu tố đầu vào (Materials)

Kiểm soát thiết bị (Machines)

Kiểm soát môi trường (Environment)

Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì cần mở rộng phạm vi kiểm soát trong toàn bộ các quá trình trước và sau sản xuất như: Marketing, thiết kế và nghiên cứu triển khai, cung ứng vật tư, đóng gói, bảo quản, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Quá trình đó đã cho ra đời phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện

Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC): là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức, sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vị có thể tiến hành một cách kinh

tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng

I.1.2.3 Mô hình thứ ba: “Đảm bảo chất lượng (QA – Quality Assurance)”

Là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được tiến hành trong hệ thống quản lý chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực tế sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng

Đảm bảo chất lượng nhằm hai mục đích: đảm bảo chất lượng nội bộ (trong một tổ chức) nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn

Quan điểm đảm bảo chất lượng được áp dụng đầu tiên trong những ngành công nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao, sau đó phát triển sang các ngành khác Ngày nay bao gồm cả lĩnh vực cung cấp dịch vụ

Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo Niềm tin đó dựa trên

cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất Mặt khác nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm…

I.1.2.4 Mô hình thứ tư “Quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total Quality Management)”

Trong quá trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp ngoài việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế nhằm có được giá thành rẻ nhất Khái niệm quản lý chất lượng ra đời liên quan đến việc tối ưu hóa các nguồn lực nhằm đạt được hiệu quả cao nhất Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp thông qua phân tích và hoạch định để có thể tiết kiệm được đến mức tối đa mà vẫn bảo đảm sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn Quản lý chặt chẽ sẽ giảm tới mức tối thiểu những chi phí không cần thiết

Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách Nhật Bản được tiến sỹ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp quản lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thỏa mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ

và bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản

lý chất lượng toàn diện phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để

có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

I.1.2.5 Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các mô hình trên là

Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu, công việc này không tạo ra chất lượng (kiểm tra chất lượng: là hoạt động đánh giá sự phù hợp thông qua việc đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính)

- Kiểm soát chất lượng: Tạo ra sản phẩm thỏa mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các quá trình Men (con người), Machines (máy móc), Materials (nguyên vật liệu) Methods (phương pháp), Environment (môi trường)

- Đảm bảo chất lượng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng

- Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào huy động tiềm năng và sức sáng tạo sẵn có của con người để tạo ra chất lượng

I.1.3 Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng

Trong quản lý chất lượng ngày nay người ta sử dụng các công cụ thống kê để kiểm tra và ngăn chặn nguyên nhân của tình trạng kém chất lượng trong mọi khâu của quy trình (đây là sự khác biệt giữa quản lý chất lượng sản phẩm và kiểm tra chất lượng sản lượng sản phẩm)

Có nhiều phương pháp thống kê kiểm tra chất lượng, trong đó có 7 công cụ cơ bản và hữu hiệu cho quản lý chất lượng

7 công cụ đó là: Phiếu kiểm tra chất lượng (control sheet), Biểu đồ nhân quả ( Cause and Effect Diagram), Biểu đồ kiểm soát (Control chart), Biểu đồ phân

bố mật độ( Histogram), Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram), Biểu đồ phân tầng (Stratification)

Phiếu kiểm tra chất lượng (Control sheet): Là những phiếu ghi các số liệu

một cách đơn giản bằng các ký hiệu các đơn vị đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm Mục đích của công cụ này là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng

và đưa ra những quyết định xử lý hợp lý

Biểu đồ nhân quả ( Cause and Effect Diagram): Là một công cụ được sử

dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ

để trình bày giống như một xương cá Vì vậy, công cụ này còn được gọi là biểu đồ xương cá

Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, để có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau

Biểu đồ kiểm soát (Control chart): Là biểu đồ có một đường tâm để chỉ giá

trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm

biểu hiện giới hạn kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới của quá trình Biểu đồ kiểm soát là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra (biểu hiện trên biểu

đồ kiểm soát là những điểm nằm ngoài mức giới hạn) với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình

Biểu đồ phân bố mật độ( Histogram): Là một dạng biểu đồ cột cho thấy

bằng hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất định Mục đích của loại biểu đồ này là giúp ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường của chỉ tiêu chất lượng hay của quá trình

Biểu đồ Pareto: Là một dạng biểu đồ hình cột dùng các dữ liệu thu thập được

để phân loại theo thứ tự quan trọng các hiện tượng hoặc nguyên nhân, sau đó sắp xếp từ lớn đến nhỏ các sự việc hoặc các chi phí sai sót của từng nguyên nhân Nhìn vào sơ đồ này người ta thấy được kiểu sai sót phổ biến nhất và thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến

Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram):: Là biểu đồ thể hiện mối tương quan

giữa nguyên nhân và kết quả hoặc giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng Công cụ này giúp người ta đánh giá tình hình chất lượng dựa trên hai hay nhiều dữ liệu cùng một lúc thể hiện mối tương quan giữa các yếu tố đó

Biểu đồ phân tầng (Stratification):Được sử dụng trong nhiều tình huống

như: phân tích Pareto, phân bố mật độ, biểu đồ nhân quả

Biểu đồ phân tầng chia tổng thể ra thành nhiều tầng, mỗi tầng không có phần chung và tương ứng với một phần trong tổng thể, khi kết hợp các tầng lại với nhau ta lại được tổng thể ban đầu

Việc xây dựng những biểu đồ phân tầng khác nhau cho từng nguyên nhân (thường là các nguyên nhân chính) được coi là một kỹ thuật mang lại những kết quả có ý nghĩa chuyên môn đặc biệt mà nó thực sự có ích cho việc phân tích

I.1.4 Chi phí chất lượng

I.1.4.1 Khái niệm

Chi phí liên quan đến chất lượng là các chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn (Theo TCVN ISO 8402:1999 – Điều 4.2)

I.1.4.2 Phân loại theo chi phí chất lượng

Chi phí chất lượng có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau Căn cứ vào tính chất của chi phí chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành 3 nhóm: chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra, đánh giá và chi phí sai hỏng, thất bại

Chi phí phòng ngừa: Là những chi phí liên quan tới các hoạt động nhằm

ngăn ngừa không phù hợp có thể xảy ra hoặc làm giảm thiểu các rủi ro của sự không phù hợp đó

Chi phí kiểm tra đánh giá: Là chi phí liên quan đến các hoạt động đánh giá việc đạt được yêu cầu chất lượng

Chi phí sai hỏng, thất bại: Là những chi phí thiệt hại gần liền với việc xử lý, khắc phục, loại bỏ những trục trặc, hỏng hóc nhầm lẫn trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh

1.2 Chất lượng quản lý vận hành hệ thống viễn thông

1.2.1.Khái niệm về hệ thống viễn thông

Hệ thống viễn thông là tổ hợp hệ thống trang thiết bị dùng để tạo ra các sản phẩm dịch vụ viễn thông

Trên cơ sở xây dựng mục đích sản xuất các sản phẩm dịch vụ viễn thông khác nhau thì quy mô, cách thức tổ chức, quản lý của các hệ thống viễn thông cũng khác nhau

Đối với các hệ thống thông tin di động, sản phẩm đặc thù là các dịch vụ thông tin di động, đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao, thường xuyên nên hệ thống

thông tin di động được xây dựng với quy mô lớn, phức tạp, đảm bảo tính dự phòng liên tục

Thông thường hệ thống thông tin di động bao gồm nhiều loại thiết bị cấu thành, bao gồm :

Hệ thống thiết bị tổng đài thực hiện chức năng lưu trữ thông tin thuê bao, chuyển mạch kết nối, đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong toàn bộ hệ thống thông tin di động

Hệ thống thiết bị vô tuyến thực hiện chức năng cung cấp tài nguyên vô tuyến đảm bảo các thuê bao có thể thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu

Hệ thống mạng lưới truyền dẫn kết nối giữa các hệ thống tổng đài, giữa hệ thống tổng đài với các hệ thống vô tuyến, giữa các phần tử thuộc hệ thống vô tuyến

Hệ thống nguồn điện thực hiện chức năng cung cấp đầy đủ, liên tục nguồn năng lượng cho các thiết bị trên hệ thống thông tin di động hoạt động liên tục,

1.2.2.1 Chất lượng kỹ thuật của hệ thống thông tin di động

Chất lượng kỹ thuật của hệ thống thông tin di động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng kỹ thuật hệ thống thông tin di động theo

QCVN:2001/BTTTT , bao gồm :

Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công (CSSR: Call Setup Success Rate)

Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công (CSSR) là tỷ số giữa số cuộc gọi

được thiết lập thành công trên tổng số cuộc gọi

Chỉ tiêu : tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công ≥ 92%

Phương pháp xác định :

- Mô phỏng cuộc gọi : Số lượng cuộc gọi mô phỏng cần thiết tối thiểu

là 1.000 cuộc thực hiện vào các giờ khác nhau trong ngày, trong vùng phủ sóng Khoảng cách giữa hai cuộc gọi mô phỏng liên tiếp xuất phát từ cùng một thuê bao chủ gọi không nhỏ hơn 10s

- Giám sát bằng các tính năng sẵn có của mạng : Số lượng cuộc gọi lấy mẫu tối thiểu là toàn bộ cuộc gọi trong 7 ngày liên tiếp

Tỷ lệ rớt cuộc gọi (DCR : Drop Call Rate)

Tỷ lệ cuộc gọi bị rơi là tỷ số giữa tổng số cuộc gọi bị rơi trên tổng số

cuộc gọi được thiết lập thành công

Chỉ tiêu Tỷ lệ cuộc gọi bị rơi ≤ 5%

Phương pháp xác định

- Mô phỏng cuộc gọi : Số lượng cuộc gọi mô phỏng tối thiểu là 1500 cuộc, phân bố đều theo 3 điều kiện đo kiểm (trong nhà, ngoài trời, ở vị trí cố định, ngoài trời ở vị trí di động) Với mỗi điều kiện đo kiểm thực hiện vào các giờ khác nhau trong ngày, trong vùng phủ sóng; Độ dài cuộc gọi lấy mẫu trong khoảng từ 60s đến 180s, trong đó các cuộc gọi từ 60s đến 90s phải đảm bảo số lượng mẫu ít nhất là 50% tổng số mẫu ; Khoảng cách giữa hai cuộc gọi

mô phỏng liên tiếp xuất phát từ cùng một thuê bao chủ gọi không nhỏ hơn 10s

- Giám sát bằng các tính năng sẵn có của mạng : Số lượng cuộc gọi lấy mẫu tối thiểu là toàn bộ các cuộc gọi trong 7 ngày liên tiếp

Ngoài các chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật đã ban hành theo QCVN:2001/BTTTT , mạng thực hiện quan trắc, đánh giá chỉ tiêu Tỷ lệ chuyển giao cuộc gọi

thành công (HOSR) ≥ 95%

Tỷ lệ chuyển giao cuộc gọi thành công (HOSR) là tỷ số giữa tổng số cuộc

gọi chuyển giao từ cells này sang cells khác trên tổng số cuộc gọi thiết lập thành công

Để đảm bảo các chỉ tiêu này tốt, đáp ứng yêu cầu thì nhà khai thác không ngừng nâng cao chất lượng quản lý khai thác, thực hiện tối ưu hóa mạng lưới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

+ Giám sát bằng thiết bị hoặc bằng tính năng sẵn có của mạng : Số lượng cuộc gọi lấy mẫu tối thiểu là toàn bộ cuộc gọi trong 7 ngày liên tiếp

1.2.2.3.Độ tin cậy của hệ thống thông tin di động

Để đảm bảo thông tin thông suốt, ngoài việc nâng cao độ tin cậy của thiết bị, cần nâng cao tính dự phòng của các thiết bị trên mạng lưới Thông thường, đối với các phần tử quan trọng, hệ thống sẽ có cơ chế dự phòng thiết

bị, khi một thiết bị lỗi, thiết bị dự phòng sẽ tự động kích hoạt và thực hiện các chức năng thay cho thiết bị lỗi Do đó, độ tin cậy của hệ thống viễn thông được chuẩn bị và đánh giá rất cao

Để đánh giá độ tin cậy của hệ thống thông tin di động các doanh nghiệp viễn thông sử dụng các tiêu chí cơ bản sau:

- Số lần lỗi của các phần tử quan trọng trong năm

- Số lần thiết bị dự phòng tự kích hoạt/không tự kích hoạt khi xảy ra lỗi trong năm

- Quy mô ảnh hưởng chất lượng sản phẩm dịch vụ do lỗi gây ra trong năm

- Thời gian gián đoạn cung cấp dịch vụ trong năm

1.2.3 Quan niệm về chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

Trước hết cần hiểu thế nào là chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông? Thực chất, đây là quan niệm liên quan đến chất lượng quản

lý quá trình vận hành hệ thống, đảm bảo chất lượng hệ thống vô tuyến viễn thông (đối tượng bị quản lý là hệ thống vô tuyến viễn thông bao gồm các hệ thống điều khiển trạm gốc, trạm phát sóng (BTS), thiết bị truyền dẫn, mạng lưới cáp truyền dẫn, các thiết bị giám sát, đo lường hệ thống,….,còn chủ thể quản lý là nhà khai thác sản phẩm dịch vụ)

Bắt đầu đi từ khái niệm chung nhất: quản lý là gì? Câu trả lời rất đơn giản: Quản lý là một quá trình nhằm đi tới đạt được các mục tiêu (cá nhân, tổ chức) đã đề ra Đối với doanh nghiệp nói riêng, các mục tiêu rất nhiều: đó là tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao năng suất lao động, nâng cao mức thu nhập cho người lao động

Công ty dịch vụ viễn thông (Vinaphone) thực hiện khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông như một khâu trong quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông của mình Mục tiêu của công ty dịch

vụ viễn thông về quản lý, vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông là đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng vô tuyến cung cấp cho các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng., giảm thiểu sự cố, suy giảm chất lượng làm ảnh hưởng tới các sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí vận hành, khai thác, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, nâng cao năng suất lao động, nâng cao mức thu nhập cho người lao động, đảm bảo các lợi ích đối với các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Cũng như các sản phẩm thông thường khác, chất lượng quản lý vận hành thể hiện sự đánh giá trên 2 góc nhìn: từ phía doanh nghiệp và phía khách hàng thông qua các chỉ tiêu

Về phía Doanh Nghiệp

Chỉ tiêu đánh giá doanh nghiệp là mức độ hoàn thành các mục tiêu quản lý (hay là mục tiêu kế hoạch) về: chất lượng sản phẩm dịch vụ, doanh thu, mục tiêu phát triển mở rộng mạng lưới, đảm bảo chất lượng

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông

+ Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công CSSR ≥ 92%

+ Tỷ lệ chuyển giao thành công HOSR ≥ 95%

+ Tỷ lệ chuyển giao thành công (HOSR ≥ 95%) : Khi sử dụng dịch vụ viễn thông di động thì luôn đảm bảo tính liên tục của dịch vụ kể cả khi di chuyển giữa nhiều điểm khác nhau

+ Tỷ lệ rớt cuộc gọi (DCR ≤ 5%) : Khách hàng luôn đòi hỏi dịch vụ phải hạn chế mức thấp nhất để dịch vụ viễn thông di động đang sử dụng không bị gián đoạn

+ Độ tin cậy: thời gian đảm bảo tính liên tục của các sản phẩm dịch vụ viễn thông

+ Chất lượng chăm sóc, hỗ trợ khách hàng

Với sự đánh giá chất lượng quản lý vận hành hệ thống viễn thông di động trên hai góc nhìn từ phía doanh nghiệp và khách hàng ta có thể quan niệm chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông là hệ thống các hoạt động, các biện pháp tổ chức quản lý để tạo điều kiện sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ viễn thông có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Việc sản xuất, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông chịu sự tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau (bên trong, bên ngoài, khách quan, chủ quan…) dẫn tới các vấn đề về sự cố kỹ thuật, gây mất dịch vụ, giảm doanh thu, giảm lợi nhuận, do đó có chỉ tiêu rất đặc thù là chỉ tiêu về suất sự

cố Một chỉ tiêu nữa cũng rất đặc thù của việc sản xuất, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông là chất lượng cung cấp đến khách hàng là liên tục, đảm bảo các tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng

Vì vậy, việc quản lý vận hành, khai thác tốt hệ thống vô tuyến viễn thông đồng nghĩa với việc đảm bảo sản phẩm, dịch vụ không bị gián đoạn, chất lượng dịch vụ tốt, đảm bảo các yêu cầu và quyền lợi của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ

Tuy nhiên chất lượng sản phẩm, dịch vụ lại phải đo lường trên rất nhiều tiêu chí khác nhau (trên quan điểm từ phía nhà sản xuất- là mức độ phù hợp các tiêu chí kỹ thuật về tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công, tỷ lệ chuyển giao cuộc gọi thành công, tỷ lệ rớt cuộc gọi, thời gian gián đoạn, mất dịch vụ,….); Ngoài ra xét trên quan điểm của khách hàng thì chất lượng kỹ thuật của sản phẩm cung cấp chỉ đơn thuần là sản phẩm dịch vụ thôi vẫn chưa đủ mà cần phải thêm các dịch vụ khác đi kèm là chính sách chăm sóc, hỗ trợ khách hàng, làm hài lòng khách hàng

Vì vậy để đánh giá chất lượng quản lý vận hành phải dựa trên đánh giá

so sánh các chỉ tiêu đã trình bày ở trên

1.2.4.Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

Việc nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp viễn thông, thể hiện ở chỗ:

Chất lượng quản lý vận hành luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng đáp ứng chất lượng hệ thống vô tuyến viễn thông, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng Do đó, tuy chỉ là một phần trong dây chuyền công nghệ sản xuất và cung ứng dịch vụ viễn thông nhưng quản lý vận hành có hiệu quả hệ thống vô tuyến viễn thông chính là đảm bảo tốt cho chất lượng dịch vụ viễn thông cung cấp ra thị trường, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp viễn thông nói riêng và cho toàn xã hội nói chung, tạo uy tín, danh tiếng và là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Tăng chất lượng quản lý vận hành tương đương với tăng năng suất lao động xã hội

Nâng cao chất lượng quản lý vận hành còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động

Tiết kiệm chi phí vận hành, quản lý, sửa chữa bảo trì

Xây dựng được tác phong làm việc khoa học, có tính hệ thống cao Nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực để phát triển và sẵn sàng cho việc cạnh tranh toàn diện trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông

Đối với người lao động làm về hệ thống vô tuyến viễn thông đó là khả năng nâng cao thu nhập qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đối với các khách hàng và người tiêu dùng toàn xã hội thì đó là được

sử dụng các sản phẩm dịch vụ viễn thông có chất lượng tốt hơn, độ tin cậy cao hơn, được chăm sóc, hỗ trợ chu đáo, tận tình hơn

1.2.5.Một số phương hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

Nhằm nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông cần để ra một số phương hướng như sau:

1.2.5.1.Về nhân lực

- Hợp lý hóa công tác tổ chức quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông Sắp xếp bộ máy tổ chức thật tinh gọn, đáp ứng được yêu cầu quản lý hiệu quả và linh hoạt

- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

- Tổ chức các lớp học và thi nâng cao trình độ cho kỹ sư, cán bộ trực tiếp sản xuất và đội ngũ lao động gián tiếp khối quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

- Phát huy sáng kiến cải tiến sản xuất, ứng dụng các đề tài khoa học kỹ thuật thực tiễn vận hành khai thác hệ thống viễn thông

- Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong sản xuất, kinh doanh

- Xây dựng quy chế thưởng phạt tiền lương gắn liền với hiệu quả công việc

- Nghiên cứu phương pháp vận hành tối ưu hệ thống vô tuyến viễn thông

- Nghiên cứu các biện pháp giảm thiểu sự cố, giảm thiểu thời gian mất liên lạc, gián đoạn thông tin

- Phân tích sự cố theo các phương pháp hiện đại nhằm tìm ra chính xác nguyên nhân dẫn đến sự cố để có biện pháp phòng ngừa hữu hiệu

- Tăng cường công tác kiểm tra các trang thiết bị trong hệ thống để kịp thời xử lý các điểm có nguy cơ gây ra sự cố trên mạng viễn thông

- Xây dựng kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị và đảm bảo tốt công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị để hạn chế thấp nhất các sự cố có thể xảy

- Xây dựng các tuyến cáp dự phòng, các phần tử thiết bị dự phòng trong

hệ thống vô tuyến viễn thông để có thể linh hoạt trong vận hành khai thác và

xử lý sự cố, đảm bảo sự thông suốt liên tục của các dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.3 Kết luận chương I

Nội dung chương I của bản luận văn chủ yếu tập hợp nghiên cứu lý thuyết về chất lượng, quản lý chất lượng, các mô hình quản lý chất lượng và

các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng từ đó áp dụng vào ngành viễn thông để nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông, đưa ra các tiêu chí đánh giá phù hợp với ngành viễn thông sau cùng là đưa ra phương hướng nâng cao chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ VẬN HÀNH

HỆ THỐNG VÔ TUYẾN VIỄN THÔNG_BSS TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 1

II.1.Quá trình hình thành và phát triển hệ thống vô tuyến viễn

thông_BSS Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn

thông khu vực 1

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông-Vinaphone, được thành lập theo quyết định số 2332/QĐ-TCCB ngày 18/8/1997 của Tổng Giám Đốc Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (Nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam - VNPT)

- Tên giao dịch tiếng anh là: TELECOMMUNICATION SERVICE CENTER OF ZONE 1, gọi tắt lả VINAPHONE1

- Địa chỉ: Số 5-Ngõ SimCo – Đường Phạm Hùng – Từ Liêm – Hà Nội

Về chức năng nhiệm vụ được giao của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 là : Quản lý, bảo dưỡng, vận hành và khai thác mạng lưới viễn thông khu vực Miền Bắc

- Phòng kế hoạch vật tư

- Phòng kỹ thuật nghiệp vụ

- Phòng kinh doanh tiếp thị

Các Đơn vị sản xuất: 04 đơn vị và khối đại diện tỉnh

- Đài chuyển mạch GSM

- Xưởng Sửa chữa thiết bị hệ thống

- OMC-KV1

- Đài khai thác

- Khối các trưởng đại diện tỉnh

Về trang thiết bị và hệ thống mạng lưới:

- Dịch vụ điện thoại di động trả sau

- Dịch vụ điện thoại di động trả trước

- Dịch vụ truy cập dữ liệu di động

- Dịch vụ thuê bao cố định không dây G-Phone

II.1.2.Chức năng, nhiệm vụ quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 có chức năng thực hiện quản

lý, bảo dưỡng, vận hành và khai thác mạng lưới viễn thông khu vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ viễn thông đảm bảo chất lượng đến khách hàng

II.1.2.1 Tổ chức quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 phân cấp, giao nhiệm vụ quản lý khai thác toàn bộ hệ thống vô tuyến viễn thông cho đơn vị sản xuất là OMC-KV1

Về tổ chức, OMC-KV1 gồm 32 cán bộ công nhân viên chia thành 03 tổ sản xuất, cụ thể như sau:

+ Lãnh đạo OMC-KV1 : 01 trưởng OMC-KV1, 01 phó OMC-KV1

- Trưởng OMC-KV1 phụ trách chung

- Phó OMC-KV1 phụ trách kỹ thuật

- Tổ ứng cứu thông tin thực hiện nhiệm vụ xử lý tại hiện trường, thay thế thiết bị lỗi, phối hợp xử lý trạm mất liên lạc hoạt động trở lại

Phân cấp quản lý hệ thống vô tuyến viễn thông (BSS) tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1 về mặt tổ chức được thể hiện theo sơ đồ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý vận hành khai thác hệ thống vô tuyến viễn thông Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1) II.1.2.2.Cấu hình mạng lưới hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 quản lý vận hành khai thác gồm có 03 hệ thống chính là:

- Hệ thống vô tuyến 2G

- Hệ thống vô tuyến 3G

- Hệ thống vô tuyến tích hợp 2G-3G (SRAN)

+ Cấu hình mạng lưới hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 được mô tả khái quát như sơ đồ sau:

TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH OMC-KV1

Hình 2.2.Sơ đồ nguyên lý hệ thống vô tuyến viễn thông - BSS tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1)

+ Khối lượng và chủng loại vật tư thiết bị thuộc hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm dịch vụ Viễn thông khu vực 1 quản lý được tổng hợp cụ thể như sau:

- Khối lượng và chủng loại các thiết bị 2G :

Bảng 2.1: Số liệu chủng loại thiết bị 2G

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1)

- Khối lượng và chủng loại thiết bị 3G :

HỆ THỐNG TỔNG ĐÀI MSC

HỆ THỐNG BSS 2G HỆ THỐNG BSS 3G HỆ THỐNG BSS SRAN 2G-3G

HỆ THỐNG GIÁM SÁT MẠNG LƯỚI

Bảng 2.2.Số liệu thiết bị 3G

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1)

- Khối lượng và chủng loại thiết bị tích hợp 2G-3G (SRAN)

Bảng 2.3.Số liệu thiết bị tích hợp 2G-3G (SRAN)

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1)

II.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh các dịch vụ viễn thông tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

II.1.3.1 Hoạt động sản xuất, phát triển mở rộng mạng lưới vô tuyến

Tổng hợp kết quả sản xuất, phát triển mở rộng mạng lưới vô tuyến trong

những năm vừa qua của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 được thống

kê cụ thể như sau :

Bảng 2.4.Thống kê phát triển trạm các năm

- Tổng số thuê bao thực tăng của năm 2011 đạt 3.485.530, đạt 107% chỉ tiêu kế hoạch năm, trong đó:

+ Thuê bao trả sau : 32.624 thuê bao, đạt 18% kế hoạch năm

+ Thuê bao trả trước : 3.452.906 thuê bao, đạt 112% kế hoạch năm

- Lũy kế thuê bao hoạt động trên mạng tại KV1 tính đến hết ngày 31/12/2011 là 16.062.244 thuê bao, trong đó :

+ Thuê bao trả sau : 1.252.556 thuê bao

+ Thuê bao trả trước : 14.809.688 thuê bao

Doanh thu thực hiện : Doanh thu phát sinh năm 2011 đạt 6.201.957 tỷ VNĐ, đạt 104% kế hoạch năm

II.2 Phân tích thực trạng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I

II.2.1 Phân tích chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông theo quan điểm bên trong nội bộ đơn vị

II.2.1.1.Đánh giá chung tình hình thực hiện kế hoạch về quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Các chỉ tiêu kế hoạch về chất lượng quản lý vận hành hệ thống vô tuyến viễn thông , chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông

- Chỉ tiêu sự cố hệ thống vô tuyến viễn thông, thời gian mất liên lạc gây gián đoạn dịch vụ viễn thông

- Chỉ tiêu lưu lượng sử dụng các dịch vụ trên hệ thống vô tuyến viễn thông

- Chỉ tiêu về đầu tư xây dựng mới, phát triển mở rộng vùng phủ sóng của

hệ thống vô tuyến viễn thông

Trong các năm từ 2009 đến 2011, sự cố hệ thống vô tuyến viễn thông tại trung tâm dịch vụ viễn thông KV1 luôn chiếm tỷ lệ cao so với toàn công ty,…, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển lưu lượng và thị phần

Việc đầu tư xây dựng mới, phát triển mở rộng vùng phủ sóng cơ bản đảm bảo các kế hoạch để ra, Trung tâm đã bám sát các kế hoạch của Công ty, Tập đoàn, phối hợp các viễn thông các tỉnh thành thực hiện tăng cường vùng phủ sóng khu dân cư, quốc lộ, hải đảo, đảm bảo việc mở rộng phát triển địa bàn kinh doanh, tăng thị phần khách hàng

Tóm lại: Mặc dù rất cố gắng bám sát và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, nhưng Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 vẫn chưa có được giải pháp phù hợp nhất để thực hiện các kế hoạch của Công ty giao cũng như các kế hoạch mà đơn vị tự đặt ra trong việc giảm thiểu thời gian mất dịch vụ, tăng lưu lượng trên hệ thống, đảm bảo an toàn và chất lượng mạng lưới

II.2.1.2 Phân tích về sự cố hệ thống vô tuyến viễn thông và thời gian gây gián đoạn dịch vụ viễn thông

- Sự cố hệ thống do các yếu tố thiết bị, phần tử trên hệ thống hoạt động lỗi, gây lỗi diện rộng

- Sự cố hệ thống do mất điện cấp nguồn cho phần tử quan trọng trên hệ thống

- Sự cố hệ thống do ảnh hưởng của thiện tai, thời tiết

- Dịch vụ thông tin viễn thông mất liên lạc, gián đoạn do lỗi phần cứng tại trạm thu phát sóng

- Dịch vụ thông tin viễn thông mất liên lạc, gián đoạn do lỗi phần tử truyền dẫn, làm đứt kết nối thông tin giữa trạm thu phát sóng (BTS) với các phần tử mạng (BSS, MSC)

- Dịch vụ thông tin viễn thông mất liên lạc, gián đoạn do mất điện cấp nguồn cho trạm thu phát sóng

Bảng 2.5 Tổng hợp tình hình sự cố hệ thống vô tuyến viễn thông

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn Thông KV1)

Tóm lại: So sánh với các nhà khai thác dịch vụ viễn thông thì thời

gian gây gián đoạn, mất dịch vụ, ảnh hưởng chất lượng mạng lưới còn chênh lệch khá nhiều Điều này thể hiện còn nhiều hạn chế trong công tác quản lý vận hành của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 trong việc điều hành, xử lý các sự cố mạng lưới, cũng như các biện pháp kiểm tra, đánh giá khả năng dự phòng của các phần tử trên mạng lưới

II.2.1.3 Phân tích đánh giá tình hình sử dụng lưu lượng trên hệ thống vô tuyến viễn thong

Bảng 2.6 Tổng hợp tình hình lưu lượng sử dụng

Dịch vụ Năm 2009

(Erlang)

Năm 2010 (Erlang)

Năm 2011 (Erlang)

Năm 2012 (Erlang) Thoại (CS) 237.992.147 307.855.247 331.147.577 428.378.425

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KV1)

Trên cơ sở số liệu thống kê hàng năm, dễ dàng nhận thấy sự tăng trưởng lưu lượng sử dụng từ phía khách hàng đối với mạng lưới Việc tăng trưởng này cũng cho thấy nhiều khách hàng đã sử dụng dịch vụ hơn, thời gian sử dụng dịch vụ nhiều hơn

Tuy nhiên, việc tăng trưởng lưu lượng này chưa đồng thuận với việc doanh thu tăng, lợi nhuận tăng Nguyên nhân do sự cạnh tranh giữa các nhà mạng dẫn tới các chương trình khuyến mại nhiều, đem lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng trong việc sử dụng mạng lưới, điều này dẫn tới việc mặc dù lưu lượng sử dụng mạng lưới tăng nhưng doanh thu tăng không nhiều