Giải pháp nâng cao công tác quản lý hệ thống bán lẻ xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam bằng việc ứng dụng công nghệ thông tin

Giải pháp nâng cao công tác quản lý hệ thống bán lẻ xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam bằng việc ứng dụng công nghệ thông tin Giải pháp nâng cao công tác quản lý hệ thống bán lẻ xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam bằng việc ứng dụng công nghệ thông tin luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Văn Quý

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM BẰNG VIỆC ỨNG

DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

LƠI CAM ĐOAN 8

LỜI CẢM ƠN 9

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 10

DANH MỤC BẢNG 11

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 12

PHẦN MỞ ĐẦU 13

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CNTT VÀO QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ XĂNG DẦU 16

1.1 TỔNG QUAN VỀ BÁN LẺ VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ 16 1.1.1 Tổng quan về bán lẻ 16

1.1.1.1 Khái niệm bán lẻ 16

1.1.1.2 Vai trò của hoạt động bán lẻ 16

1.1.1.3 Đặc điểm của bán lẻ hàng hoá 16

1.1.1.4 Chức năng của bán lẻ hàng hóa 16

1.1.1.5 Các yếu tố cấu thành quá trình bán lẻ 17

1.1.1.6 Tổng quan về ngành công nghiệp bán lẻ ở Việt Nam 17

1.1.2 Quản trị hoạt động bán lẻ 20

1.1.3 Khái niệm, chức năng của Hệ thống bán lẻ 21

1.1.3.1 Khái niệm hệ thống bán lẻ 21

1.1.3.2 Chức năng của hệ thống bán lẻ 23

1.1.3.3 Quản trị hệ thống bán lẻ 24

1.1.3.4 Tổ chức lực lượng bán hàng của hệ thống bán lẻ 25

1.1.3.5 Kiểm soát hoạt động của hệ thống bán lẻ 31

1.1.4 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu 35

1.1.4.1 Chức năng của cửa hàng bán lẻ xăng dầu 35

1.1.4.2 Nhiệm vụ 36

1.1.4.3 Tổ chức bộ máy của cửa hàng 37

1.1.5 Quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu 38

1.1.5.1 Hàng hóa và quản lý hàng hóa 38

1.1.5.2 Quản lý tiền và chứng từ bán hàng 41

1.1.5.3 Quản lý nhân sự cửa hàng 43

1.1.5.4 Hạch toán, thống kê, báo cáo 45

1.1.5.5 Kiểm kê 45

1.2 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHỨC NĂNG, VAI TRÒ CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐỐI VỚI QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ XĂNG DẦU 46

1.2.1 Khái niệm 46

1.2.2 Các thành phần cơ bản của CNTT 47

1.2.2.1 Máy tính 47

1.2.2.2 Mạng truyền thông 47

1.2.2.3 Bí quyết 47

1.2.3 Chức năng,vai trò, những nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng CNTT trong quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu 48

1.2.3.1 Thực chất của việc ứng dụng CNTT 48

1.2.3.2 Các chức năng chính của CNTT 48

1.2.3.3 Vai trò của CNTT trong công tác quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu 49 1.2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng CNTT trong quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu 52

CHƯƠNG 2 THỰC TRANG CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ XĂNG DẦU VÀ TÍNH KHẢ THI CỦA VIÊC ỨNG DỤNG CNTT TRONG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 53

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VỆT NAM 53 2.1.1 Giới thiệu sơ lược Tập đoàn Xăng dầu Việt nam 53

2.1.2 Các giải thưởng lớn của Đảng và Nhà nước tặng thưởng Petrolimex 57

2.1.4 Định hướng phát triển 59

2.2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CNTT CỦA HỆ THỐNG BÁN LẺ TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 60

2.2.1 Vai trò của hệ thống thông tin cửa hàng đối với Petrolimex 60

2.2.1.1 Đối với Tập đoàn 60

2.2.1.2 Đối với các đơn vị (Tổng Công ty con/Công ty/Chi nhánh/Xí nghiệp) 61 2.2.1.3 Đối với các Cửa hàng xăng dầu: 61

2.2.2 Hiện trạng hệ thống thông tin tại Petrolimex 61

2.2.2.1 Hệ thống ứng dụng chính 62

2.2.2.2 Các hệ ứng dụng khác đang được sử dụng 62

2.2.2.3 Hiện trạng ứng dụng CNTT trong Quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu 63 2.2.2.4 Hiện trạng hạ tầng CNTT của Petrolimex 64

2.3 TÍNH KHẢ THI CỦA VIÊC ỨNG DỤNG PHẦN MỀM QUẢN LÝ HỆ THỐNG

KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 69

2.3.1 Sự cần thiết của ứng dụng một phần mềm quản lý đồng nhất cho quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu đối với Petrolimex 69

2.3.2 Nguồn lực đầu tư hiện tại của Petrolimex 69

2.3.3 Tính toán chi phí để triển khai ứng dụng phần mềm quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu tại Petrolimex 70

2.3.3.1 Các giả định tính toán chi phí 70

2.3.3.2 Phương án tính chi phí khi triển khai ứng dụng phần mềm quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu tại Petrolimex 70

2.3.3.3 Tổng mức đầu tư triển khai ứng dụng phần mềm quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu tại Petrolimex 71

2.3.4 Các yếu tố thuận lợi bảo đảm thành công 72

2.3.5 Lợi ích đem lại cho Petrolimex khi triển khai chương trình phần mềm quản lý cửa hàng bán lẻ xăng dầu 73

2.3.5.1 Lợi ích chung 73

2.3.5.2 Lợi ích đối với Petrolimex 73

2.3.5.3 Lợi ích đối với các đơn vị chủ quản 75

2.3.5.4 Lợi ích đối với các Cửa hàng xăng dầu 75

2.3.5.5 Đánh giá hiệu quả khi triển khai ứng dụng CNTT vào quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu 76

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM QUẢN LÝ ĐỒNG NHẤT HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 80

3.1 CÁC YÊU CẦU ĐẶT RA ĐỐI VỚI VIỆC CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM QUẢN LÝ ĐỒNG NHẤT HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU CỦA

PETROLIMEX 80

3.1.1 Đáp ứng đầy đủ nghiệp vụ quản lý 80

3.1.2 Phù hợp sẵn sàng với hệ thống tự động hóa cửa hàng 80

3.1.3 Kiểm soát truy cập và thao tác dữ liệu 80

3.1.4 Đảm bảo sự liên thông trong toàn hệ thống 81

3.1.5 Tổ chức và phân cấp hệ thống 81

3.1.6 Thông tin quản trị và phục vụ điều hành 81

3.1.7 Tận dụng tối đa hạ tầng đang có 81

3.1.8 Kết nối với hệ thống ERP 81

3.2 LỰC CHỌN GIẢI PHÁP VÀ MÔ TẢ CHƯƠNG TRÌNH PHẦN MỀM QUẢN LÝ ĐỒNG NHẤT HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU 82

3.2.1 Đánh giá tính phức tạp về quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu

82

3.2.2 Một số giải pháp cho hệ thống quản lý cửa hàng 82

3.2.2.1 Giải pháp phân tán 82

3.2.2.2 Giải pháp On-line 83

3.2.2.3 Giải pháp đồng bộ tập trung 84

3.2.3 So sánh và kiến nghị lựa chọn mô hình 85

3.2.3.1 Giải pháp Phân tán 85

3.2.3.2 Giải pháp On-Line 86

3.2.3.3 Giải pháp Đồng bộ - Tập trung 87

3.2.3.4 Kiến nghị và đề xuất 88

3.2.4 Mô tả sản phẩm phẩn mềm quản lý hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu

88

3.3 PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG PHẦN MỀM QUẢN LÝ ĐỒNG NHẤT HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU 89

3.3.1 Tổng quan quy trình triển khai 89

3.3.1.1 Giai đoạn chuẩn bị 89

3.3.1.2 Giai đoạn khảo sát và thống nhất nghiệp vụ: 89

3.3.1.3 Giai đoạn cấu hình và chỉnh sửa hệ thống 90

3.3.1.4 Giai đoạn kiểm thử 91

3.3.1.5 Giai đoạn triển khai giai đoạn 1 91

3.3.1.6 Giai đoạn triển khai giai đoạn 2 91

3.3.2 Phương pháp triển khai 91

3.3.2.1 Chuẩn bị triển khai 92

3.3.2.2 Triển khai hệ thống chia thành các bước sau 92

3.3.2.3 Hỗ trợ trong và sau triển khai 93

3.3.3 Lịch trình triển khai 93

3.3.4 Đào tạo triển khai 96

3.3.4.1 Mục tiêu 96

3.3.4.2 Kế hoạch và các điều kiện đào tạo 98

3.3.4.3 Nội dung đào tạo 99

3.3.5 Trung tâm hỗ trợ triển khai và người sử dụng 100

3.3.5.1 Tổ chức 100

3.3.5.2 Hoạt động 101

3.3.5.3 Cung cấp thông tin quản lý 102

3.3.6 Kết quả dự án 103

3.3.6.1 Hệ thống phần mềm 103

3.3.6.2 Giá trị mang lại của giải pháp phần mềm quản lý đồng nhất hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu cho Petrolimex 103

3.3.7 Đánh giá các rủi ro có thể gặp phải & biện pháp phòng ngừa, khắc phục khi triển khai ứng dụng phần mềm quản lý đồng nhất hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu tại Petrolimex 104

KẾT LUẬN 108

Tài liệu tham khảo 109

PHỤ LỤC 01: CHI PHÍ ĐẦU TƯ HẠ TẦNG THIẾT BỊ TRUNG TÂM 110

PHỤ LỤC 02: CHI PHÍ ĐẦU TƯ MUA BẢN QUYỀN CSDL ORACLE 117

PHỤ LỤC 03: CHI PHÍ ĐẦU TƯ PHẦN MỀM VÀ DỊCH VỤ TRIỂN KHAI PHẦN MỀM QUẢN LÝ HỆ THỐNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU 118

PHỤ LỤC 04: BẢNG TÍNH TOÁN HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG PHẦN MỀM QUẢN LÝ HỆ THÔNG KINH DOANH BÁN LẺ XĂNG DẦU TẠI PETROLIMEX 119

PHỤ LỤC 05: DANH SÁCH CHXD TRONG TOÀN HỆ THỐNG BÁN LẺ CỦA PETROLIMEX 121

LƠI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, toàn bộ số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà nội, Ngày tháng năm 2012 Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Quý

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà nội, Khoa Sau đại học, Khoa kinh tế, đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Ngọc Toàn, người Thầy đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm lãnh đạo và cán bộ Trung tâm tài chính kế toán Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã giúp đỡ tạo điều kiện cung cấp những thông tin hữu ích để tôi hoàn thành luận văn này

Qua đây, tôi xin cảm ơn bạn bè, đồng ngiệp và gia đinh đã động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết

và năng lực của mình, song với kiến thức còn hạn chế và trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót Tác giả rất mong muốn nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy, cô, đồng nghiệp và các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Quý

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNTT Công nghệ thông tin

CHXD Cửa hàng Xăng dầu

Petrolimex Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

NVBH Nhân viên bán hàng

GDP Tổng sản phẩm Quốc nội

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

ERP Enterprise resource planning – Quản trị/hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp

GIS Geographic Information System –Hệ thống thông tin địa lý/Bản đổ số

PIACOM Công ty Cổ phần tin học Viễn thông Petrolimex

SAP

(Tiếng Đức) Systemanalyse und Programmentwicklung – Phân tích hệ

thống và phát triển phần mềm (là công ty phần mềm lớn nhất châu Âu,

có trụ sở chính tại Walldorf, Đức)

Hình 2.5 Sơ đồ tổng thể về kết nối mạng WAN kết nối Văn phòng tập

Hình 3.1 Mô hình tổ chức của giải pháp phân tán 80

Hình 3.5 Các bước trong giai đoạn triển khai 93

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống cửa hàng bán lẻ Xăng dầu là một bộ phận kinh doanh quan trọng nhất của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, do vậy nâng cao chất lượng quản lý hệ thống cửa hàng bán lẻ là một yêu cầu bắt buộc Thông tin từ hệ thống quản lý cửa hàng chiếm một tỷ trọng rất lớn trong toàn bộ hệ thống thông tin quản lý của Petrolimex Lĩnh vực Công nghệ thông tin hiện nay đã có nhiều thành tựu cho phép có những ứng dụng không hạn chế vào thực tiễn, Hạ tầng viễn thông của Việt Nam những năm gần đây đã

có những bước phát triển mạnh là điều kiện thuận lợi cho phép Petrolimex có thể ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý hữu hiệu hoạt động kinh doanh bán lẻ Xăng dầu một cách tập trung, đồng nhất trên toàn quốc Thông qua hệ thống quản lý tập trung, Petrolimex có thể nhanh chóng nắm bắt được phản ứng của thị trường và có giải pháp điều chỉnh hợp lý Vì vậy nhu cầu triển khai ứng dụng cửa hàng là cấp thiết với Petrolimex

Xây dựng hệ thống quản lý cửa hàng tập trung là một bước quan trong trong quá trình tiến tới xây dựng một Hệ thống quản trị mạng lưới bán lẻ đồng nhất trên toàn quốc – đồng nhất về chất lượng hàng hóa, về chất lượng dịch vụ và quản lý

Triển khai dự án cửa hàng góp phần xây dựng hình ảnh văn minh thương mại, đưa hình ảnh và thương hiệu “Hệ thống bán lẻ Petrolimex” lên một tầm cao mới

Chính vì những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao công tác quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam bằng việc ứng dụng Công nghệ thông tin” làm luận văn tốt nghiệp cao học với mong muốn góp

phần phát triển Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, một lĩnh vực quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế cũng như an sinh Xã hội

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục đích của đề tài nhằm vào các vấn đề như: Làm sáng tỏ và góp phần hoàn thiện lý luận về quản lý bán lẻ và hệ thống bán lẻ nâng cao năng lực quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu

Tập trung nghiên cứu phân tích, đánh giá tình hình hoạt động quản lý kinh doanh hệ thống bán lẻ Xăng dầu của Petrolimex, đặc biệt chú trọng vào phần thực trạng, đặc thù của kinh doanh bán lẻ Xăng dầu Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp ứng dụng Công nhệ thông tin nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu của Petrolimex

3 PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn nghiên cứu lý luận về quản lý kinh doanh bán lẻ và hệ thống bán lẻ, nâng cao năng lực quản lý của một doanh nghiệp kinh doanh Xăng dầu và thực trạng ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý hệ thống bản lẻ Xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2011 Qua đó so sánh được những điểm cơ bản giữa lý luận và thực tiễn quản lý trong quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu Từ đó rút ra nhận xét

và đề ra giải pháp nhằm tăng cường năng lực quản lý trong hoạt động kinh doanh bán

lẻ Xăng dầu của Petrolimex một lĩnh vực quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế cũng như an sinh Xã hội

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với phân tích, so sanh, Phân tích số liệu thống kê, Sử dụng số liệu trong báo cáo thường niên của Petrolimex, đi từ cơ sở nghiên cứu lý luận quản lý bán lẻ và hệ thống bán lẻ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Xăng dầu theo thông lệ đến hoạt động kinh doanh bán lẻ Xăng dầu thực tiễn của Petrolimex, từ đó rút ra giải pháp làm rõ mục đích của luận văn đề ra

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc ứng dụng CNTT vào quản lý hệ

thống bán lẻ Xăng dầu

Chương 2: Thực trạng của hoạt động bán lẻ Xăng dầu và tính khả thi của việc

ứng dụng CNTT trong quản trị hệ thống kinh doanh bán lẻ Xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Chương 3: Đề xuất giải pháp CNTT trong quản trị hệ thống kinh doanh bán lẻ

Xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC ỨNG DỤNG

CNTT VÀO QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ XĂNG DẦU

1.1 TỔNG QUAN VỀ BÁN LẺ VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ

1.1.1.2 Vai trò của hoạt động bán lẻ

Bán lẻ có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển kinh tế, nó có những đóng góp đáng kể trong GDP, tạo việc làm, thu hút số lượng lao động lớn Bán lẻ là cầu nối hữu hiệu giữa các nhà kinh doanh với nhau, giữa các nhà kinh doanh với người tiêu dùng

1.1.1.3 Đặc điểm của bán lẻ hàng hoá

Đối tượng tác động của bán lẻ hàng hóa chủ yếu là với người tiêu dùng cuối cùng Nhu cầu mua hàng đa dạng, phức tạp và thường xuyên biến động; qui mô giao dịch không lớn, nhưng với tần số cao

Phạm vi không gian thị trường của các điểm bán lẻ là không rộng, song số lượng các mối quan hệ giao dịch (số lượng khách hàng) lại lớn và tính ổn định không cao Có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và ảnh hưởng lớn bởi sự tham gia này

Tỷ trọng sử dụng lao động sống cao

1.1.1.4 Chức năng của bán lẻ hàng hóa

Hình thành danh mục mặt hàng vụ phù hợp với đặc tính của tập khách hàng trọng điểm trên thị trường mục tiêu và hình thành danh mục các dịch vụ bổ sung cung cấp cho khách hàng (dịch vụ trước, trong và sau quá trình mua hàng)

Phân chia hàng hoá thành các lô nhỏ phù hợp với qui cách mua và tiêu dùng của khách hàng, đảm bảo trạng thái sẵn sàng của lô hàng cho việc mua và sử dụng của khách hàng

Tổ chức dự trữ hàng hoá nhằm đảm bảo tính liên tục và ổn định của việc bán hàng, đảm bảo hàng hoá có đủ ở các vị trí không gian phù hợp với tập quán mua hàng của khách hàng

1.1.1.5 Các yếu tố cấu thành quá trình bán lẻ

1.1.1.6 Tổng quan về ngành công nghiệp bán lẻ ở Việt Nam

Ngành bán lẻ ở Việt Nam vẫn còn non trẻ, đây được dự báo sẽ là ngành bùng nổ trong thời gian tới Quá trình chuyển đổi từ ngành bán lẻ truyền thống sang cái gọi là

“ngành công nghiệp bán lẻ” thực sự rất ấn tượng Ngành này đã có tăng trưởng nhanh trong thời gian qua Có hơn 8.300 chợ các loại và khoảng 400 siêu thị và trung tâm thương mại, so với chỉ 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại vào năm 1995 Ngành bán lẻ đã trải qua một cuộc tái cơ cấu sâu sắc chuyển đổi từ các doanh nghiệp quốc doanh trước đây sang một kết cấu đa dạng hơn bao gồm doanh nghiệp tư nhân, liên doanh, hợp tác xã và 100% vốn đầu tư nước ngoài Các loại hình bán lẻ mới, hiện đại cũng đã dần xuất hiện Bên cạnh các cửa hàng nhỏ lẻ và chợ truyền thống (vẫn chiếm

đa số trong ngành này), là các loại hình bán lẻ khác như cửa hàng bách hoá, trung tâm mua sắm, cửa hàng chuyên dụng, bán hàng trên Internet, các loại hình này đều đã manh nha xuất hiện ở Việt Nam Bán lẻ đang là một ngành với vai trò ngày càng quan trọng Trung bình, ngành này đóng góp đến 15% vào GDP hàng năm và tạo công ăn việc làm cho khoảng 5,4 triệu người, tương đương với ngành công nghiệp chế biến Tổng doanh thu bán lẻ và trị giá dịch vụ của Việt Nam là hơn 67 tỷ đô la năm 2009,

tăng trưởng khoảng 18,6% so với năm 2008 Theo Tổng cục thống kê Việt Nam, tăng trưởng tổng doanh thu bán lẻ của hàng hoá và dịch vụ trong 2 tháng đầu năm 2010 là 27,4% so với cùng kì năm 2009 Theo RNCOS, một công ty nghiên cứu thị trường của Hoa Kỳ thì ngành bán lẻ Việt Nam sẽ đạt tổng trị giá 85 tỷ đô la vào năm 2012 Đây là một thành tựu đáng kể trong giai đoạn suy thoái toàn cầu và hậu khủng hoảng kinh tế

Hệ thống bán lẻ hiện đại, như các siêu thị (Big C, HaproMart) và các cửa hàng chuyên dụng (SJC, PNJ, Best Caring) đang ngày càng nhận được sự đón nhận của người tiêu dùng Việt Nam Theo nghiên cứu của Nielson Việt Nam, 65% người tiêu dùng Việt Nam được khảo sát thỉnh thoảng mua hàng ở các siêu thị năm 2007 Tuy nhiên, con số này đã tăng lên đến 95% vào năm 2009 Đây chính là động lực phát triển

hệ thống bán lẻ hiện đại Người tiêu dùng Việt Nam chuyển đổi dần từ mua hàng tại các chợ truyền thống sang hệ thống bán lẻ hiện đại Điều này có thể được giải thích bằng sự tăng trưởng của GDP đầu người (khoảng 1.100 đô la năm 2009) Thu nhập khả dụng cao hơn tất yếu sẽ dẫn đến tiêu chuẩn sinh hoạt cao hơn, và đó là động lực chính cho sự gia tăng tiêu dùng Với dân số trên 86 triệu người, Việt Nam thực sự là một thị trường mới nổi đầy hứa hẹn cho ngành bán lẻ Xu hướng tiêu dùng ngày một tăng, đặc biệt là ở lớp trẻ, chiếm 70% dân số Thế hệ trẻ ngày nay luôn sẵn lòng chi tiêu vào các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập mới và hiện đại Là một thị trường cực kì hấp dẫn, Việt Nam đã thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài Toàn cầu hoá và các cam kết gia nhập WTO khiến Việt Nam phải mở cửa đáng

kể trong chính sách đầu tư trực tiếp nước ngoài Từ ngày 1 tháng 1 năm 2010, các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào lĩnh vực phân phối, bán lẻ sẽ có khả năng mở rộng quy mô kinh doanh cho tất cả các hàng hoá nhập khẩu hoặc sản xuất trong nước hợp pháp, bao gồm xi măng, lốp xe, giấy, sắt thép, rượu, chất cồn mà trước đây bị hạn chế Lộ trình mở cửa ngành bán lẻ là như sau:

- 01/2007: Nhà bán lẻ nước ngoài được quyền liên doanh với doanh nghiệp trong nước, phần vốn đóng góp của bên nước ngoài dưới 49%

- 01/2008: Xoá bỏ hạn chế mức độ đóng góp vốn của doanh nghiệp nước ngoài trong cơ sở liên doanh

- 01/2009: Cho phép thành lập doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn đầu tư nước ngoài

- 01/2010: Phạm vi hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ nước ngoài được

mở rộng: giờ đây họ có thể mở rộng hoạt động của mình đối với những sản phẩm trước kia bị hạn chế như xi măng, sắt thép, rượu và chất cồn

Các nhà bán lẻ nước ngoài được dự đoán là sẽ tận dụng sự đón nhận ngày một nhiệt tình của người dân Việt Nam trong những trải nghiệm mới về sản phẩm ngoại Nhãn mác ngoại quốc thu hút người dân Việt Nam vì chúng khẳng định địa vị xã hội

và lối sống cao cấp đối với người dân Thị trường vẫn đang tiếp tục phát triển và không cạnh tranh nhiều như ở các quốc gia phát triển khác Việc mở cửa thị trường cùng với những chỉ số kinh tế hấp dẫn như mức độ tăng trưởng kinh tế liên tục và kì vọng về mức thu nhập cao hơn khiếnViệt Nam trở thành một trong những thị trường hấp dẫn nhất châu Á

Rõ ràng là ngành bán lẻ Việt Nam đang tăng trưởng về lượng Tuy nhiên, câu hỏi chính là làm thế nào để có sự tăng trưởng bền vững và tiếp tục phát triển ngành bán

lẻ vẫn đang lạc hậu này Có nhiều vấn đề tồn tại trong thị trường bán lẻ ở Việt Nam, cả vấn đề “cứng” và “mềm” Cơ sở hạ tầng lỗi thời là rào cản lớn đối với sự phát triển của thị trường bán lẻ, cần có một kế hoạch dài hạn đối với sự phát triển hạ tầng cơ sở phục

vụ nhu cầu kinh doanh bán lẻ và một chiến lược (hiện vẫn đang còn thiếu) cho sự phát triển này Việc áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản trị cũng là vấn đề, đặc biệt là khi các giao dịch mua hàng trực tuyến đang dần xuất hiện Thống kê cho thấy ít hơn 1/3doanh nghiệp hiện nay sử dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp của mình Vì vậy, cần phải chú trọng nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về tầm quan trọng và cách sử dụng công nghệ thông tin để thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

(Nguồn số liệu lấy từ Báo cáo 2010 của các tham tán Thương mại liên minh Châu Âu

về tình hình kinh tế Việt Nam.)

1.1.2 Quản trị hoạt động bán lẻ

Quan trị hoạt động bán lẻ là các hoạt động của người bán lẻ nhằm nhận biết các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trên thị trường mục tiêu, tìm cách thoả mãn trực tiếp các nhu cầu và mong muốn đó tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Các quyết định quản trị bán lẻ phải tạo được giá trị gia tăng cho khách hàng và phát triển những lợi thế cạnh tranh cho người kinh doanh Bán lẻ là một hoạt động chức năng của doanh nghiệp bán lẻ và cần được quản lý theo một quá trình quản trị xác định Quá trình quản trị bán lẻ được thể hiện trong sơ đồ 1.1 sau:

+ Dự toán ngân sách để triển khai

- Thực thi chiến lược bán lẻ (Implementing Retail Strategy):- retail- mix

Hoạch định chiến lược bán lẻ

Thực thi chiến

Kiểm soát hoạt

lược bán lẻ động bán lẻ

Phân tích tình thế

kinh doanh

Thực thi chiến

Kiểm soát hoạt

lược bán lẻ động bán lẻ

Thực thi chiến lược bán lẻ

Thực thi chiến

Kiểm soát hoạt

lược bán lẻ động bán lẻ

Kiểm soát hoạt động bán lẻ

Thực thi chiến

Kiểm soát hoạt

lược bán lẻ động bán lẻ

+ Xác lập danh mục và ngân sách cho việc hình thành mặt hàng

+ Triển khai bán hàng theo phương pháp đã lựa chọn,

- Kiểm soát hoạt động bán lẻ (Retail Control): Trong giai đoạn này, người bán

lẻ phải thu thập được các thông tin cần thiết phục vụ cho việc đo lường, đánh giá việc thực hiện chiến lược bán lẻ, thực hiện các chỉ tiêu về bán hàng, dự trữ, thị trường nhằm đạt được các mục tiêu về tài chính

1.1.3 Khái niệm, chức năng của Hệ thống bán lẻ

1.1.3.1 Khái niệm hệ thống bán lẻ

Có rất nhiều loại hình bán lẻ chẳng hạn như cửa hàng tạp phẩm (grocery store), cửa hàng tổng hợp (department store), cửa hàng chuyên dụng (speciality store), cửa hàng tiện dụng (convenient store), cửa hàng dược phẩm (chemist store) và cửa hàng thực phẩm tiện dụng (fastfood outlet)

Bán lẻ nói chung là hoạt động kinh doanh bằng cách mua với số lượng lớn từ nhà sản xuất, hoặc nhà bán sỉ rồi chia nhỏ và bán lẻ cho người tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu cá nhân hay gia đình

Trong chuỗi giá trị, nhà bán lẻ là mắt xích cuối cùng nối nhà sản xuất với người tiêu dùng Vai trò của nhà bán lẻ là cực kỳ quan trọng bởi vì chính ngay tại điểm bán lẻ người tiêu dùng có cơ hội chọn mua sản phẩm và thương hiệu mà mình ưa chuộng Người bán lẻ là người am hiểu nhất nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời người bán

lẻ cũng chính là người nắm bắt được sát thực nhất những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng

Theo xu hướng hiện nay, nhiều nhà sản xuất trực tiếp tổ chức điểm bán lẻ để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Hệ thống bán lẻ trực tiếp này ngoài chức năng bán hàng thường nhằm vào hai mục đích chính:

Sử dụng điểm bán lẻ làm kênh truyền thông tương tác với người tiêu dùng Những điểm bán lẻ do nhà sản xuất trực tiếp tổ chức thường chọn ở những vị trí rất quan trọng và được đầu tư rất lớn về hệ thống nhận diện thương hiệu

Cửa hàng được xem như là một điểm quảng cáo cố định, phần lớn diện tích mặt tiền được sử dụng với mục đích truyền thông xây dựng thương hiệu (billboard, màn hình LCD, trưng bày sản phẩm)

Làm kênh kiểm chứng giá và chất lượng sản phẩm kiêm dịch vụ khách hàng Giá bán ở những cửa hàng do nhà sản xuất trực tiếp tổ chức là giá chuẩn cố định và thường cao hơn giá do các nhà bán lẻ khác Do vậy khách hàng đến mua sản phẩm từ những cửa hàng nầy thường là những phân khúc khách hàng mua sự yên tâm, họ chấp nhận giá cao để được yên tâm là chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi được bảo đảm Hoặc là những khách hàng ưa chuộng công nghệ mới vì những sản phẩm mới thường được đưa ra giới thiệu ở những cửa hàng nầy trước khi tung ra bán rộng rãi trên thị trường

Ngược lại, cũng có xu hướng nhà bán lẻ phát triển hoạt động ngược về hướng đầu nguồn của chuổi cung cấp Nhiều nhà bán lẻ lớn thay vì mua lại sản phẩm của các nhà phân phối hoặc nhà bán sỉ, họ tiếp xúc thẳng với nhà sản xuất để mua hàng và làm luôn chức năng phân phối

Nhiều nhà bán lẻ thậm chí còn tham gia vào việc phát triển sản phẩm Họ yêu cầu nhà sản xuất sản xuất sản phẩm theo thiết kế của họ Thậm chí họ còn đặt hàng nhà sản xuất cung cấp sản phẩm thô cho họ và họ tiếp thị dưới thương hiệu của nhà bán lẻ Nhiều nhà sản xuất coi đây là một mối đe dọa đối với họ

Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửa hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc, do vậy chuổi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ biến Kết quả là kinh doanh bán lẻ trở thành một trong những nghành kinh doanh lớn nhất trên thế giới Ở nhiều nước phát triển, nghành bán lẻ là nghành sử dụng nhiều lao động nhất, con số người lao động được sử dụng trong nghành bán lẻ còn thậm chí vượt qua cả nghành sản xuất

1.1.3.2 Chức năng của hệ thống bán lẻ

Chức năng nghành bán lẻ có thể được phân định trong phạm vi 4 chức năng chính: Khai thác một số nhóm mặt hàng và dịch vụ thích hợp, chia những lô hàng lớn thành những đơn vị nhỏ, lưu trữ sẵn hàng hóa và trưng bày hàng hóa và dịch vụ cộng thêm

Khai thác một số nhóm mặt hàng và dịch vụ thích hợp Cửa hàng bán lẻ cần

phải khai thác một số lượng lớn các sản phẩm được sản xuất bởi nhiều công ty khác nhau Điều nầy là cần thiết vì nó mang lại cho khách hàng sự thoải mái trong việc lựa chọn sản phẩm, nhãn hiệu, mùi vị, màu sắc, qui cách bao bì đóng gói và cả các mức giá khác nhau Chính vì vậy cho nên các cửa hàng bán lẻ phải rất thận trọng trong việc chọn lưa những nhóm hàng hóa và dịch vụ thích hợp nhất cho từng cửa hàng, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng ở khu vực mà cửa hàng tọa lạc

Nếu nhiệm vụ chính của các nhà sản xuất là sản xuất ra sản phẩm tốt thì cửa hàng bán lẻ giúp tiếp thị những sản phẩm nầy đến người tiêu dùng Chẳng hạn như Vinamilk sản xuất các sản phẩm sữa, Daso sản xuất xà phòng, Mỹ Hảo sản xuất ra nước rửa chén, Nam Dương sản xuất nước chấm và Bibica sản xuất bánh kẹo Cho dù các nhà sản xuất trên có tự đứng ra tổ chức cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm của mình thì cũng khó lòng để người tiêu dùng có thể chấp nhận bỏ thời gian đi đến hàng chục cửa hàng khác nhau để mua cho đủ những thứ mà mình cần dùng trong ngày Đó

là lý do vì sao cửa hàng bán lẻ là trở thành một điểm mua sắm được người tiêu dùng trên thế giới ưa chuộng

Tuy tất cả các cửa hàng bán lẻ đều cung cấp rất nhiều mặt hàng và thương hiệu khác nhau, nhưng mỗi cửa hàng đều có một xu hướng thiên về một nhóm sản phẩm làm nòng cốt

Chia những lô hàng lớn thành những đơn vị nhỏ Từ retailler bắt nguồn từ

tiếng Pháp mang nghĩa là cắt nhỏ, chia nhỏ Chúng ta đều biết rằng bán sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng là điều không hề đơn giản đối với đa số các nhà sản xuất và các nhà bán sỉ Do vậy các nhà sản xuất và các nhà bán sỉ ưa thường thích bán từng lô

lớn cho những nhà bán lẻ chuyên nghiệp để họ chia nhỏ ra rồi bán lại cho người tiêu dùng theo qui cách phù hợp với thói quen mua sắm của người tiêu dùng tại địa phương

ấy Chẳng hạn như nhà sản xuất nước bia cho nhà phân phối từng xe tải, nhà phân phối sau đó bán lại cho nhà bán lẻ mỗi lần có thể chỉ vài két, để nhà bán lẻ cuối cùng bán lại cho người tiêu dùng một vài chai

Lưu trữ sẵn hàng hóa Một trong những chức năng chính của nhà bán lẻ là lưu

trử hàng hóa nhằm làm cho hàng hóa lúc nào cũng có sẵn mỗi khi người tiêu dùng cần đến Người bán lẻ thông thường không thích trữ chỉ một vài mặt hàng với khối lượng lớn, ngược lại họ thích trữ nhiều mặt hàng với khối lượng càng nhỏ càng tốt Vì như thế khách hàng luôn luôn có nhiều sự chọn lựa hơn Hưởng lợi từ chức năng nầy của người bán lẻ, khách hàng không phải mua trử nhiều sản phẩm không nhà Họ chỉ mua

đủ dùng vì sản phẩm lúc nào cũng có sẵn ở cửa hàng bán lẻ Không những thế, người bán lẻ còn dự đoán nhu cầu của khách hàng khi lên kế hoạch dự trữ hàng Đây là một lợi ích mà người bán lẻ tạo ra cho khách hàng, khi nhu cầu phát sinh khách hàng luôn

dễ dàng tìm thấy thứ mà mình cần

Trưng bày hàng hóa và cung cấp dịch vụ cộng thêm Bên cạnh những chức

năng trên, nhà bán lẻ còn tạo ra mặt bằng trưng bày hàng hóa rộng lớn có thể trưng bày hàng hóa một cách đa dạng và phong phú, giúp khách hàng thoải mái xem, thử, chọn lựa trước khi quyết định mua Không chỉ chấp nhận thanh toán bằng những loại thẻ tín dụng phổ biến, nhiều nhà bán lẻ còn phát hành thẻ tín dụng riêng của họ nhằm giúp cho khách hàng có được một hạn mức tín dụng để mua hàng trước và trả tiền sau

1.1.3.3 Quản trị hệ thống bán lẻ

Quản trị hệ thống bán lẻ là việc các nhà quản trị sử dụng những chính sách, công cụ tác động lên hệ thống bán lẻ nhằm đạt được những mục tiêu nhất định, ở những giai đoạn nhất định trong điều kiện biến động của môi trường Làm tốt công tác này, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi:

- Làm thế nào để giám sát việc bán hàng của nhân viên bán hàng?

- Làm thế nào để quản lý doanh thu hàng hóa bán ra hàng ngày?

- Làm thế nào để thống nhất giá bán giữa các cửa hàng?

- Làm thế nào để áp dụng các chương trình khuyến mãi đồng bộ và hiệu quả trên toàn hệ thống?

- Làm thế nào để khách hàng mua hàng tại bất kỳ cửa hàng nào của bạn cũng đều như nhau?

- Làm thế nào để biết lượng hàng nhập - xuất - tồn kho tại các cửa hàng?

- Và cuối cùng là làm thế nào để biết được tình hình kinh doanh của bạn đang tiến triển như thế nào?

Để trả lời tốt các câu hỏi trên, các nhà quản trị bán lẻ cần thực hiện tốt việc tổ chức lực lượng bán hàng và kiểm soát hoạt động kinh doanh bán lẻ Hai việc này là yếu tố đặc thù có vai trò quyết định tới kết quả và hiệu quả của hệ thống bán lẻ

1.1.3.4 Tổ chức lực lượng bán hàng của hệ thống bán lẻ

Vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hoá và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng (Salesforce) chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng lực lượng lao động của các doanh nghiệp bán lẻ Kết quả và hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng

có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Là bộ phận tiếp cận thường xuyên nhất với thị trường và khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp để thoả mãn nhu cầu khách hàng, góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường trực tiếp thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp và là nguồn cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp Cơ cấu của lực lượng bán hàng bao gồm các nhà quản trị bán hàng, các nhân viên bán hàng và lực lượng bán hàng bền ngoài doanh nghiệp

Các nhà quản trị bán hàng, bao gồm những nhà quản trị ở các cấp độ quản trị khác nhau trong doanh nghiệp, có thẩm quyền nhất định theo phân cấp trong quản trị quá trình bán hàng Các chức danh quản trị bán hàng gồm: Giám đốc bán hàng (Sales Manager),

Đại diện bán hàng (Sales Representatives), Giám đốc khách hàng (Accuont Executive),

Cố vấn tiêu thụ (Sales Cosultants), Điều hành bán hàng (Sales Egineers)

Các nhân viên bán hàng là bộ phận nhân sự trực tiếp thực hiện các nội dung liên

quan, thuộc nhiều bộ phận, nhiều công đoạn khác nhau của quá trình bán hàng Những

nhóm nhân viên chủ yếu: Nhân viên bán (Salespersons),Nhân viên giao hàng (Deliveres),

Nhân viên thu tiền (Cashers), Nhân viên kĩ thuật (Technologists), Nhân viên dịch vụ

(Servicemans)…

Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp là các tổ chức, cá nhân bên ngoài

doanh nghiệp, được doanh nghiệp ký kết hợp đồng trong quá trình tiêu thụ và cung

ứng sản phẩm cho khách hàng Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp bao

gồm: Đại lý (Agents), Đại diện thị trường (Field Representatives), Đại diện cung

cấp dịch vụ (Service Representatives), Đại diện marketing (Marketing

Representatives)…

Quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng (Salesforce Management) là quá trình phân tích, lập

kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động của các nhân sự trong lực lượng bán

Những quyết định quản trị lực lượng bán:

Hình 1.2 Quản trị lực lượng bán hàng

a Xác định nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

Nhân viên bán hàng thường hoạt động như một người quản lý thương vụ và thực

hiện các tác nghiệp liên quan đến hàng hoá theo yêu cầu kinh doanh, các tác nghiệp của

Xác định nhiệm vụ

của lực lượng bán

hàng

c đ ị n h n h i ệ m

v

ụ c ủ a l

Xác định cơ cấu, quy

mô của lực lượng bán

hàng

c đ ị n h n h i ệ m

v

ụ c ủ a l

Tuyển chọn, huấn luyện lực lượng bán hàng

c đ ị n h n h i ệ m

v

ụ c ủ a l

Tổ chức, quản lý quá

trình bán hàng

c đ ị n h n h i ệ m

v

ụ

Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng

c đ ị n h n h i ệ m v

quá trình bán hàng, kết thúc bằng việc giao hàng đúng yêu cầu (chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian và địa điểm) cho khách hàng Nhân viên bán hàng có nhiệm vụ tìm kiếm, thiết lập, duy trì, phát triển quan hệ với khách hàng, chú trọng với khách hàng mới, nghiên cứu, thu thập, cung cấp thông tin có liên quan cho cả doanh nghiệp và khách hàng, tìm kiếm, phát hiện cách thức gia tăng sự thoả mãn và hài lòng của khách hàng, tham gia thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng theo phân công, thực hiện việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo cam kết của nhà cung ứng, hoặc của chính doanh nghiệp, thực hiện nghiệp vụ thanh toán, thu hồi công nợ và quản lý hồ sơ và chăm sóc khách hàng

b Xác định cơ cấu, qui mô của lực lượng bán hàng

Về mặt cơ cấu: Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng

một cách hơp lý; căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, trình độ của nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả, tối đa hoá các mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ đã xác định Tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp, đặc điểm của mặt hàng kinh doanh mà đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn cách thức tổ chức cơ cấu lực lượng bán hàng phù hợp

Tổ chức theo phạm vi lãnh thổ Theo cách này, mỗi nhân viên (hoặc nhóm nhân

viên) được phân công một khu vực thị trường xác định, đảm trách toàn bộ các nội dung hoạt động bán hàng và các nhiệm vụ khác có thể Ưu điểm của cách thức tổ chức này là phân định rõ được trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hoạt động, thúc đẩy nhân viên bán hàng trong việc thiết lập, duy trì và phát triển khách hàng để có thể duy trì và phát triển doanh số và có điều kiện giảm được chi phí di chuyển nếu khu vực được phân công không quá rộng

Tổ chức theo cơ cấu sản phẩm Theo hình thức tổ chức này, mỗi nhân viên được

phân công quản lý và bán một nhóm hoặc loại hàng hoá nhất định Đòi hỏi NVBH phải

có trình độ chuyên môn cao, am hiểu tốt về sản phẩm, có kỹ năng trình diễn sản phẩm

và thực hiện các dịch vụ bổ sung chuyên biệt cho khách hàng (nếu có) Cách này có ưu điểm là nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng Tuy nhiên khả năng thay thế, hỗ trợ giữa các nhân viên bị hạn chế Tổ chức lực lượng

theo cách này thường thích hợp trong điều kiện doanh nghiệp mở rộng danh mục mặt hàng kinh doanh, mặt hàng kinh doanh có đặc tính kỹ thuật phức tạp, các mặt hàng ít có mối liên hệ với nhau hoặc doanh nghiệp hình thành cửa hàng hay gian hàng chuyên doanh

Tổ chức theo cơ cấu hỗn hợp Chủ yếu các cơ sở bán lẻ tổ chức lực lượng bán

hàng theo cơ cấu hỗn hợp giữa hai loại trên Thể hiện rõ nét kiểu cơ cấu này là tại các

cơ sở bán lẻ hình thành các nơi công tác bán hàng được phân công chuyên doanh hoá

về mặt hàng, do một hay nhiều nhân viên phụ trách Ngoài việc xác định kiểu tổ chức

cơ cấu lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cũng cần phải xác định cơ cấu giữa các nhóm nhân viên: Nhóm nhân viên chào hàng, tìm kiếm đơn hàng, Nhóm nhân viên tiếp nhận và xử lý đơn hàng, Nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng (giao hàng, thu ngân, kỹ thuật, bảo dưỡng ), Nhóm nhân viên hỗ trợ quản lý (giám sát, tập hợp thông tin/viết báo cáo )

Về mặt quy mô: Để xác định số lượng từng loại hình nhân viên trong lực

lượng bán, phương pháp chủ yếu được sử dụng là dựa trên định mức lao động phải hoàn thành ở từng vị trí công tác Đối với nhân viên bán hàng tại các cơ sở bán lẻ cố định, việc xác định số lượng NVBH dựa trên định mức doanh số cần đạt được của mỗi nơi công tác bán hàng và cách thức tổ chức lao động (thời gian mở cửa trong ngày, số giờ làm việc mỗi ca, hệ số đổi ca, số lao động tại mỗi nơi công tác bán hàng) Đối với lực lượng bán lưu động, chủ yếu áp dụng phương pháp tính tỷ số khối lượng công việc/số lượng khách hàng để xác định

c Tuyển chọn, huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong hoạt động bán lẻ, việc tuyển chọn và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của quá trình bán hàng Một cách tổng quát, những tiêu chuẩn cần có:

Trình độ chuyên môn: trình độ (bậc) đào tạo, những hiểu biết về pháp luật, tâm

lý, kiến thức về thị trường, kiến thức về kinh doanh và kiến thức về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh

Kỹ năng: có khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng thuyết trình (trình bày vấn đề), kỹ năng

thực hiện các thao tác kỹ thuật và sử dụng trang thiết bị (nếu có) trong quá trình bán hàng, kỹ năng lắng nghe và thuyết phục, kỹ năng phán đoán và xứ lý tình huống; khả năng tích ứng nhanh với những điều kiện làm việc khác nhau

Phẩm chất: có thái độ hoà nhã lịch sự trong giao tiếp; trung thực; tôn trọng nghề

nghiệp-khách hàng- hàng hoá; kiên trì; tính sáng tạo, tính kế hoạch; nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc, có sức khoẻ và ngoại hình phù hợp

Sau khi xác định được các tiều chuẩn cần có cho nhân viên, doanh nghiệp tiến hành việc thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các văn phòng (Trung tâm) giới thiệu việc làm, các cơ sở đào tạo… , sơ duyệt thông qua hồ sơ, tuyển chọn dưới dạng phỏng vấn, thử tay nghề, thử việc , thông báo trúng tuyển và tiến hành hoàn chỉnh các thủ tục theo qui định của pháp luật và qui định cụ thể của doanh nghiệp Huấn luyện hoà nhập nhân viên mới về nhận thức, những hiểu biết chung về doanh nghiệp, về môi trường làm việc, về chuyên môn, nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi Trong đó đặc biệt lưu ý việc huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ để nhân viên bán hàng có thể thích ứng nhanh nhất với môi trường và nội dung công việc được giao

d Tổ chức quản lý hoạt động của lực lượng bán hàng

Để đảm bảo cho lực lượng bán hàng hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xác định nội dung công việc, trách nhiệm phải thực hiện, các nhà quản lý lực lượng bán cần phải đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho nhân viên bán hàng phù hợp với mặt hàng được giao, phương pháp bán hàng được áp dụng, yêu cầu công việc và đảm bảo về chế độ chính sách về thu nhập tiền lương, chế độ và điều kiện nâng bậc lương, chế độ bảo hiểm, bảo hộ lao động, phúc lợi phù hợp cùng các chế

độ kinh tế khác, chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp để tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng nâng cao kết quả và hiệu quả bán hàng Đồng thời, xây dựng văn hoá doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc thuận lợi Mặt khác, có sự giám sát thường xuyên quá trình hoạt động của nhân viên bán hàng thông qua chế độ báo cáo và hoạt động của các nhân viên giám sát Mục

đích của hoạt động giám sát nhằm phát hiện kịp thời những diễn biến (từ môi trường, nhu cầu khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, việc chấp hành chức trách nhiệm vụ của nhân viên bán hàng…) có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động bán hàng để có các giải pháp ứng xử phù hợp Hoạt động giám sát không phải nhằm phát hiện và xử lý những sai sót (sái phạm) của NVBH, mà chủ yếu để chấn chỉnh, giúp đỡ họ thực hiện đúng chức trách, hoàn thành tốt định mức công việc được giao

e Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng

Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán có vai trò quan trọng của quản trị lực lượng bán, tạo cơ sở cho việc đưa ra những hoạt động điều chỉnh thích hợp cho chu kỳ hoạt động tiếp theo Nhằm mục đích đánh cung cấp cho các nhân viên một đánh giá khách quan về kết quả thực hiện và những tiến bộ mà họ đạt được, đảm bảo sự phản hồi thông tin từ người quản lý với nhân viên Thúc đẩy các nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục tiêu/chỉ tiêu mới, các nội dung hoạt động mới để cả hệ thống bán hàng thực hiện được các mục tiêu/chỉ tiêu

đó

Các nguồn cung câp thông tin để nhà quản trị đánh giá kết quả hoạ động của lực lượng bán gồm: báo cáo bán hàng của nhân viên bán hàng; báo cáo của nhân viên giám sát; sổ phản ánh ý kiến khách hàng; điều tra ý kiến khách hàng

Phương pháp sử dụng trong đánh giá phổ biến là so sánh giữa kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra; ngoài ra có thể sử dụng phương pháp so sánh giữa các nhân viên với nhau; so sánh với nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh

Quá trình đánh giá phải đảm bảo được sự công bằng Kết quả sau đánh giá được sử dụng trong việc xếp hạng nhân viên bán hàng; đưa ra các quyết định về khen thưởng, các hoạt động điều chỉnh, huấn luyện bổ sung và nâng cao; hoặc đào thải các nhân viên không còn đáp ứng được yêu cầu công việc

f Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng

Để nâng cao hiệu quả của lực lượng bán lẻ, doanh nghiệp phải thường xuyên tổ chức tái huấn luỵên cho họ, tập trung vào các vấn đề huấn luyện kỹ năng bán hàng và hiểu biết về khách hàng

Huấn luyện cho nhân viên bán hàng những thủ thuật bán hàng để tạo nên sức ép với khách hàng như: tán dương lợi ích sản phảm; phê phán sản phẩm cạnh tranh; sử dụng cách trình diễn khôn khéo; bán rẻ; chấp nhận sự nhượng bộ về giá

để giành được đơn hàng, các nhân viên bán hàng biết cách tháo gỡ vấn đề của khách hàng, thông qua sự tìm hiểu, hỏi, lắng nghe để phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng và tìm ra sản phẩm có thể thoả mãn tốt nhu cầu đó

Huấn luyện cho nhân viên bán hàng kỹ năng thương lượng, đàm phán Các nhân viên bán hàng cần có những đặc điểm và kỹ năng nhất định để đạt được hiệu quả trong các cuộc thương thảo với khách hàng Họ cần có kỹ năng chuẩn bị và lập kế hoạch; hiểu biết vấn đề sẽ đưa ra thương lượng; có khả năng suy nghĩ rõ ràng và nhanh chóng trong điều kiện chịu sức ép và không chắc chắn; có khả năng diễn đạt ý nghĩ của mình bằng lời nói; biết lắng nghe; có đầu óc xét đoán và hiểu biết chung; trung thực; có khả năng thuyết phục người khác và kiềm chế bản thân

Huấn luỵện nghệ thuật tạo dựng mối quan hệ với khách hàng Doanh nghiêp cần chỉ ra cho lực lượng bán không chỉ đơn thuần là kết thúc một thương

vụ, ký được hợp đồng bán hàng; mà điều quan trọng là tạo được sự cam kết gắn

bó chặt chẽ, lâu dài giữa khách hàng với doanh nghiệp

1.1.3.5 Kiểm soát hoạt động của hệ thống bán lẻ

Mục đích kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng

Kiểm soát quá trình bán lẻ là quá trình xác định các chỉ tiêu, kiểm định, đánh giá

và phản hồi để cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin đánh giá quá trình bán hàng, tổ chức các yếu tố nguồn lực phục vụ bán hàng có phù hợp với các mục tiêu đã đề

ra hay không

Kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng nói riêng và quản trị nhân sự của doanh nghiệp nói chung Kiểm soát hoạt động của lực lượng bán giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có cơ sở cho việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ lực lượng bán hàng một cách hợp lý Đồng thời, giúp các nhà quản trị có đánh giá một cách khách quan, đúng mức và có thái

độ ứng sử phù hợp với từng cá nhân trong lực lượng bán hàng, phát huy tối đa năng lực

sở trường của họ để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác Doanh nghiệp

sẽ có điều kiện và cơ sở phát hiện những tiềm năng phát triển của nhân viên để tạo điều kiện cho sự phát triển và khai thác có hiệu quả những tiềm năng đó

Nội dung kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng

a Giám sát quá trình hoạt động

Nội dung này được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của lực lượng bán hàng Việc giám sát nhằm đảm bảo rằng các nhân viên bán hàng đã thực hiện đúng các nhiệm vụ, chức trách được giao, tuân thủ các qui chế làm việc; xác định mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng; mức độ thành công trong công tác bán hàng; phát hiện các diễn biến, các tình huống bất lợi, các hoạt động chưa phù hợp để đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời và phù hợp Mặt khác, công tác giám sát còn giúp cho nhà quản trị phát hiện và giải quyết kịp thời các ý kiến phản hồi từ phía khách hàng, song vượt quá thẩm quyền giải quyết của NVBH

Công tác giám sát phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển khai công tác bán hàng Nhà quản trị lực lượng bán hàng cần công khai các nội dung, các chỉ tiêu, kế hoạch kiểm tra giám sát cho tất cả các nhân viên

Cách thức giám sát được thực hiện thông qua các cuộc họp định kỳ (ngày, tuần, tháng, quí, đột xuất ); yêu cầu NVBH gửi các báo cáo bán hàng theo các mức thời gian qui định; có các nhân viên giám sát thường xuyên theo dõi hoạt động của NVBH; đồng thời nhà quan trị cũng cần có lịch kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất với hoạt động của lực lượng bán hàng

b Đánh giá kết quả hoạt động của các chức danh cụ thể thuộc lực lượng bán hàng

Các nhân viên bán hàng: đây là bộ phận chiếm tỷ lệ cao nhất trong lực lượng bán,

có ảnh hưởng quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu bán hàng Việc đánh giá thông qua các chỉ tiêu như: Tiến độ thực hiện các công việc theo kế hoạch, triển khai kịp thời các chương trình marketing, tổ chức nơi công tác khoa học, doanh số (sản lượng) tiêu thụ, số lượng sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, mức độ thành công trong các lần tiếp cận và phục vụ khách hàng, những thay đổi (tăng, giảm) về số lượng khách hàng, chi phí bán hàng theo định mức đã qui định, ý kiến phản hồi từ phía khách hàng

Các cán bộ giám sát bán hàng đánh giá qua các chỉ tiêu như: Thực hiện kế hoạch và nội dung giám sát nhân viên bán hàng theo phân công, kết quả xử lý vi phạm của các nhân viên bán hàng, các chỉ tiêu về bán hàng: doanh số, sản lượng…,các báo cáo về tình hình thị trường, tình hình cạnh tranh, biến động nhu cầu của khách hàng…, Kết quả, hiệu quả quản lý và huấn luyện nhân viên bán hàng theo chương trình và nội dung đã xác định, ý kiến phản hồi từ khách hàng, từ nhân viên bán hàng

Các Giám đốc bán hàng khu vực, Giám đốc chi nhánh, đánh giá các chức danh quản trị bán hàng này thông qua các chỉ tiêu như: Tính phù hợp của các giải pháp đề xuất với tình thế kinhdoanh, kết quả hoạt động tổng thể của nhân viên bán hàng, của các kênh phân phối thuộc quyền quản lý (doanh thu, sản lượng, chi phí, lợi nhuận…), thị phần đạt được tại khu vực thị trường được phân công, tình hình phát triển các đoạn thị trường mới, kênh phân phối mới, quản lý và huấn luyện nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả, các ý kiến phản hồi từ phía khách hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng

Để có thông tin cho việc đánh giá các chức danh, doanh nghiệp cần qui định các loại báo cáo từng chức danh phải thực hiện theo các mức thời gian khác nhau như: Báo cáo bán hàng, bản mô tả công việc, báo cáo giám sát, bảng chấm thưởng thành tích nhân viên bán hàng, kế hoạch phát triển hoạt động cá nhân/nhóm, phiếu trưng cầu

ý kiến khách hàng…

c Biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng

Từ kết quả đánh giá và xác định các yếu tố ảnh hưởng, các nguyên nhân thành công/ không thành công, nhà quản trị bán hàng xem xét các chương trình và nội dung đào tạo nâng cao phù hợp các nhóm chức danh như: Huấn luyện kỹ năng bán hàng, huấn luyện kỹ năng trưng bày, giới thiệu hàng hoá, huấn luyện kỹ năng thương lượng và đàm phán với khách hàng, huấn luyện kỹ năng giao tiếp và tạo dựng quan hệ với khách hàng, huấn luyện kỹ năng quản lý bán hàng, cung cấp các kiến thức mới về công nghệ, về hàng hóa, về thiết bị…

Quản lý và chăm sóc khách hàng

Khách hàng là nền tảng hoạt động và quyết định sự thành bại trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Thiết lập, duy trì, phát triển các mối quan hệ với khách hàng; duy trì và tăng trưởng lượng khách hàng là một trong những mục tiêu cần ưu tiên hàng đầu với doanh nghiệp, trong điều kiện của thị trường cạnh tranh Nhận thức đúng vị thế của khách hàng và có các biện pháp để không ngừng nâng cao mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng là một trong những nhiệm vụ đặc biệt quan trọng của hoạt động bán lẻ, của lực lượng bán hàng

Việc quản lý và chăm sóc khách hàng thể hiện sự quan tâm, tôn trọng của doanh nghiệp đối với họ; đồng thời cũng thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với sản phẩm đã cung cấp, từ đó tạo được niềm tin cho khách hàng Bên cạnh đó, việc quản lý

và chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp có thể nhận biết được mức độ hài lòng, những thay đổi trong nhu cầu của họ để có các giải pháp kinh doanh thích hợp nhằm gia tăng giá trị cung cấp, nâng cao mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Để quản lý, doanh nghiệp cần lập hồ sơ khách hàng để có được các thông tin (càng chi tiết càng tốt) về địa chỉ, qui mô/cơ cấu nhân khẩu trong gia đình, nghề nghiệp, khả năng kinh tế, thói quen trong mua sắm, đặc tính hàng hoá thường mua sắm, tần số mua hàng, qui mô hàng mua, những yêu cầu về phục vụ và dịch vụ…Các thông tin này cần được cập nhật và bổ sung thường xuyên

Trên cơ sở thông tin về khách hàng, doanh nghiệp cần xác định các chương

trình chăm sóc khách hàng cụ thể Nội dung các chương trình này có thể do doanh nghiệp thực hiện toàn bộ, hoặc có sự phối hợp thực hiện với các nhà cung ứng hàng hoá, các thành viên bên ngoài tham gia vào hệ thống phân phối Những chương trình chăm sóc khách hàng phổ biến hiện nay là: Tư vấn, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm, cung cấp sản phẩm bổ sung, hội nghị khách hàng, các hình thức tặng quà, phiếu thưởng, thăm hỏi vào các dịp đặc biệt (ngày lễ, sinh nhật, ốm đau…), xử lý thoả đáng các khiếu nại, các dịch vụ khác trước, trong và sau bán nhằm tạo thuận lợi tối đa cho quá trình mua và sử dụng hàng hoá của khách hàng…

Trong quá trình quản lý và chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp cần thường xuyên đo lường mức độ thoả mãn của họ Việc đo lường được thực hiện qua đánh giá các chỉ tiêu như:

Mức độ tín nhiệm: thể hiên qua việc thực hiện đầy đủ các vấn đề đã cam kết với

khách hàng

Mức độ bảo đảm: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải

quyết vấn đề của nhân viên

Mức độ hiện thực: thể hiện qua các điều kiện cơ sở vật chất- kĩ thuật để thực

hiện và hỗ trợ quá trình bán hàng, cung cấp dịch vụ

Mức độ cảm thông: thể hiện qua tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên

Mức độ đáp ứng: thể hiện qua mức độ sẵn sàng, thời gian và tốc độ thực hiện

quá trình bán hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng

1.1.4 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu

1.1.4.1 Chức năng của cửa hàng bán lẻ xăng dầu

Trực tiếp tổ chức bán hàng phục vụ khách hàng đảm bảo đầy đủ, thường xuyên, thuận tiện, văn minh thương mại cho khách hàng Tổ chức quảng cáo và giới thiệu hàng hóa kể cả các phương thức phục vụ để thu hút sức mua của người tiêu dùng, nghiên cứu nhu cầu để xác định khối lượng, chất lượng, cơ cấu hàng bán của cửa hàng

từ đó có kế hoạch xin hàng nhận hàng để phục vụ khách hàng cho phù hợp

Quản lý kế hoạch thực hiện, cửa hàng phải trực tiếp xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu như: chỉ tiêu bán, chỉ tiêu chi phí, định mức lao động theo sự hướng dẫn của cấp trên và sau khi các chỉ tiêu đó được ban hành thì cửa hàng có trách nhiệm phải theo dõi quản lý đôn đốc thực hiện cho phù hợp

Quản lý lao động là việc cửa hàng phải nắm vững lực lượng lao động thực tế để

bố trí sắp xếp phân công ca kíp cho phù hợp

Quản lý tài sản là việc cửa hàng phải quản lý các trang thiết bị hiện có

Quản lý hàng hóa là việc phải nắm vững lượng hàng hóa nhập vào, bán ra hao hụt còn lại

Quản lý tài chính, mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh phải được ghi chép một cách đầy đủ vào sổ sách theo dõi theo quy định, là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của cửa hàng, nộp tiền bán hàng, luân chuyển chứng từ theo quy định

Tổ chức các yếu tố phục vụ khách hàng, phục vụ công tác kinh doanh như cơ sở vật chất trang thiết bị và tổ chức các yếu tố phục vụ người lao động ở cửa hàng

1.1.4.2 Nhiệm vụ

Cửa hàng bán lẻ xăng dầu là một đơn vị kinh tế phụ thuộc hạch toán báo sổ qua công ty hoặc chi nhánh, nhiệm vụ chủ yếu của Cửa hàng là tổ chức bán hàng đủ số lượng, đúng chất lượng, cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng Đảm bảo nguồn hàng đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trên địa bàn được phân công phục

vụ, thu nộp đủ tiền hàng, đảm bảo an toàn tuyệt đối tiền hàng và các tài sản của đơn vị tại Cửa hàng, đồng thời thực hiện đầy đủ các quy định quản lý khác của Nhà nước, Tập đoàn và Đơn vị

Chủ động xây dựng kế hoạch toàn diện cho mọi hoạt động của cửa hàng, trình công ty hoặc chi nhánh, xí nghiệp và tổ chức thực hiện kế hoạch đã duyệt

Thực hiện nghiêm chỉnh các quy trình, quy phạm nội quy, quy định về đảm bảo

an toàn phòng, chống cháy nổ, giữ gìn vệ sinh môi trường xanh, sạch đẹp khu vực cửa

hàng, quầy hàng Mỗi cán bộ công nhân viên đều phải biết sử dụng thành thạo các trang thiết bị, máy móc phòng, chữa cháy

Tổ chức tiếp thị nghiên cứu thị trường, dự đoán nhu cầu của khách hàng, phát hiện kịp thời đối thủ cạnh tranh Tuyên truyền quảng cáo mặt hàng cửa hàng đang kinh doanh để tăng doanh thu bán hàng

Tổ chức quản lý, bảo quản và khai thác có hiệu quả các tài sản máy móc, trang thiết bị, vật tư, tiền vốn, lao động đảm bảo kinh doanh có lãi nâng cao đời sống cho người lao động

Chấp hành nghiêm chỉnh chế độ thống kê, kế toán chế độ báo cáo theo quy định, thực hiện tốt công tác quản lý thu nộp tiền bán hàng kịp thời, an toàn Căn cứ vào chế độ giao khóan tổ chức thực hiện thu chi đúng chế độ quy định hiện hành của nhà nước

Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động đảm bảo công bằng công khai dân chủ, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao,y nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những yêu cầu nhiệm vụ trong cơ chế mới Tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, xây dựng đoàn thể vững mạnh, đoàn kết nội bộ, đấu tranh chống các biểu hiện tiêu cực, tham ô lãng phí tài sản, vật tư, tiền vốn của nhà nước

Phấn đấu giảm chi phí, góp phần kinh doanh có lãi, chi phí ở cửa hàng là biểu hiện bằng tiền các khỏan chi phí phát sinh ở cửa hàng phục vụ hoạt động kinh doanh ở cửa hàng bao gồm chi phí lưu thông, chi phí quản lý hành chính, chi phí hao hụt

1.1.4.3 Tổ chức bộ máy của cửa hàng

Những căn cứ để xây dựng bộ máy: Xác định cơ cấu tổ chức của một cửa hàng hay một ki ốt bán lẻ trước hết phải đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, đảm bảo chế

độ trách nhiệm của tập thể, đơn vị Căn cứ vào nhu cầu sử dụng của xã hội, khả năng cung ứng của cửa hàng và căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của cửa hàng về quy mô, doanh số và địa bàn hoạt động

Mô hình tổ chức trực tuyến: Là cửa hàng trưởng trực tiếp chỉ đạo đến từng nhân viên bán hàng không thông qua các cán bộ trung gian Mô hình tổ chức này phù hợp với cửa hàng nhỏ, số lượng nhân viên bán bán hàng ít, doanh thu và số lượng mặt hàng không nhiều Ưu điểm của mô hình này là các quyết định và mệnh lệnh của cửa hàng trưởng truyền đạt trực tiếp đến nhân viên bán hàng đảm bảo nhanh, chính xác nhưng nhược điểm của mô hình này là đòi hỏi người quản lý cửa hàng phải có trình độ năng lực làm việc toàn diện

Mô hình trực tuyến chức năng: Là mô hình quả lý mà cửa hàng trưởng chỉ đạo các nhân viên thông qua các cán bộ trung gian Mô hình tổ chức này phù hợp với cửa hàng loại lớn có số lượng nhân viên và số lượng mặt hàng nhiều Ưu điểm của mô hình trực tuyến chức năng là hạn chế được sơ xuất trong quản lý kinh doanh nhưng nhược điểm của mô hình này là bộ máy cồng kềnh thông tin chỉ đạo tới nhân viên chậm đôi khi không chính xác

1.1.5 Quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu

Quản trị hệ thống bán lẻ xăng dầu là việc các chủ thể kinh doanh xăng dầu tác động đồng bộ vào hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu nhằm mục tiêu nhất định ở giai đoạn nhất định trong môi trường biến động

Ở các giai đoạn khác nhau, mục tiêu này sẽ khác nhau Thông thường các mục tiêu là: tối đa hóa lợi nhuận, kiểm soát giá cả, ổn định thị trường… Các nội dung chính của quản lý hệ thống bán lẻ Xăng dầu như sau:

1.1.5.1 Hàng hóa và quản lý hàng hóa

Môt số khái niệm:

Bán buôn trực tiếp: Là bán theo điều kiện giao hàng thông qua thiết bị xuất

hàng riêng biệt tại Cửa hàng theo hợp đồng mua bán xăng dầu do Đơn vị ký với khối lượng xuất bán tối thiểu từ 1 000 lít/lần và bình quân không thấp hơn 20 m3/tháng/khách hàng

Bán buôn chuyển thẳng: Là phương thức bán hàng mà không diễn ra quá trình

nhập, xuất hàng thông qua bể chứa tại Cửa hàng

Bán lẻ: Là bán theo điều kiện giao hàng qua cột bơm hoặc bình chuẩn tại Cửa

hàng

Dịch vụ cấp lẻ: Là việc Cửa hàng xuất bán xăng dầu cho khách thông qua cột

bơm và/hoặc bình chuẩn theo một hợp đồng dịch vụ đã được ký giữa đơn vị với khách hàng nhưng có phát sinh công nợ trong quá trình thực hiện hợp đồng

Nguồn hàng:

Đơn vị chủ quản là đơn vị bảo đảm nguồn xăng dầu duy nhất cho nhu cầu bán hàng của Cửa hàng

Giao nhận:

Giao nhận hàng giữa Đơn vị chủ quản và Cửa hàng tuân theo Tiêu chuẩn ngành

“Nhiên liệu dầu mỏ- Quy tắc giao nhận” (TCN 01:2000) do Bộ Thương mại ban hành tại Quyết định số 1783/2000/QĐ-BTM ngày 26.12.2000

Thể thức, trình tự đăng ký và thực hiện điều động hàng hóa giữa Cửa hàng và Đơn vị chủ quản do Đơn vị chủ quản quy định cụ thể để đảm bảo an toàn, thuận tiện, kịp thời, kiểm soát được và chặt chẽ về phương diện pháp lý

Hoá đơn giao hàng khi có ký nhận hàng của Cửa hàng trưởng hoặc người được Cửa hàng trưởng giao nhiệm vụ là căn cứ pháp lý về việc Cửa hàng đã nhận hàng