Tạo lợi thế cạnh tranh-Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tạo lợi thế cạnh tranh-Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tạo lợi thế cạnh tranh

Những công ty ngày nay đang phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn bao

giờ hết Ở các chương trước, chúng ta đã nhận định rằng để thành công nơi chốn thương

trường cạnh tranh khốc liệt này của ngày nay, công ty cần phải chuyển từ triết lý

sản-phẩm-và-bán-ra sang triết lý khách-hàng-và-tiếp-thị Giám đốc Điều hành của Cisco

Systems là John Chambers phát biểu rất rõ: “Biến khách hàng của ta thành trung tâm của

văn hóa công ty.”

Chương sách này phân tích chi tiết hơn cách thức mà các công ty có thể giành ưu thế hoạt

động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm để tranh thủ, gìn giữ, và mở rộng khách hàng

Để chiến thắng nơi chốn thương trường ngày nay, công ty cần phải khéo léo không chỉ ở

lĩnh vực quản lý sản phẩm mà còn ở quản lý quan hệ khách hàng nữa để đương đầu với

tình trạng cạnh tranh rất quyết tâm Hiểu biết khách hàng là đều tối cần thiết, nhưng thế

không thôi thì chưa đủ Xây đắp mối quan hệ khách hàng thế nào cho có lợi và đạt được

lợi thế cạnh tranh đòi hỏi ta phải trao cho người tiêu dùng mục tiêu nhiều giá trị và

nhiều thoả mãn hơn các đối thủ cạnh tranh

Trong chương này, chúng ta xem xét những chiến lược tiếp thị cạnh tranh – làm cách nào

công ty phân tích các đối thủ cạnh tranh và phát triển các chiến lược dựa trên giá trị cho

thành công nhằm xây đắp và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lợi Bước đầu tiên là

phân tích đối thủ cạnh tranh, quy trình xác định, đánh giá, và chọn lọc các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu Bước thứ hai là phát triển các chiến lược tiếp thị cạnh tranh nhằm định

vị vững chắc cho công ty trước các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện để có được lợi thế

cạnh tranh lớn nhất

Phân tích Đối thủ Cạnh tranh

Để vạch ra được chiến lược tiếp thị hiệu quả, công ty cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh

cho thật tường tận Công ty cần phải liên tục so sánh các chiến lược tiếp thị, sản phẩm,

các kênh, và khâu khuyến mãi của mình với của đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất Theo

như vậy, thì công ty mới có thể tìm thấy được những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh cùng

bất lợi cạnh tranh tiềm tàng Như Hình 17.1 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh

tranh bao gồm trước hết là xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn

lọc đối thủ cạnh tranh nào để mà tấn công hay tránh né

Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào

Xác định Đối thủ Cạnh tranh

Thông thường thì việc xác định đối thủ cạnh tranh xem chừng như là chuyện đơn giản Ở

tại mức độ hạn hẹp nhất, một công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh của mình như là

những công ty mà cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng

khách hàng với cùng một mức giá cả Theo như thế thì Coca-Cola có thể xem Pepsi như

là một đối thủ cạnh tranh chính, chứ không phải là Budweiser hay Gatorade Nhà bán

sách Barnes & Noble có thể nhìn nhận Borders là đối thủ cạnh tranh chủ yếu chứ không

phải là Wal-Mart hay Costco Còn Buick có thể xem Ford như là đối thủ cạnh tranh chính

chứ không phải là Mercedes hay Hyundai

Thế nhưng trong thực tế các công ty đối mặt với vô vàn đối thủ cạnh tranh Công ty có

thể định nghĩa đối thủ cạnh tranh là tất cả những công ty nào mà sản xuất cùng một sản

phẩm hay một chủng loại sản phẩm Theo như thế thì hãng Buick có thể tự nhận là mình

đang cạnh tranh với tất cả những nhà sản xuất xe hơi khác Nói càng rộng ra nữa thì đối

thủ cạnh tranh có thể bao gồm tất cả công ty nào mà sản xuất ra sản phẩm mà cung cấp

cùng một loại hình dịch vụ Như vậy, Buick nhận thấy mình đang cạnh tranh không chỉ

với những nhà sản xuất xe hơi khác mà còn với các công ty chế tạo xe tải, xe gắn máy, và

thậm chí là cả xe đạp nữa Sau rốt, và vẫn theo một định nghĩa rất rộng, thì đối thủ cạnh

tranh có thể bao gồm tất cả các công ty đang cạnh tranh dành giật những đồng tiền của

người tiêu dùng Thế là hãng Buick ắt nhận thấy mình đang phải cạnh tranh với những

công ty bán những mặt hàng tiêu dùng bền, nhà mới, hay những kỳ nghỉ mát ở hải ngoại

nữa

Công ty phải tránh “hội chứng thiển cận về đối thủ cạnh tranh” Một công ty dễ bị “chôn

vùi” bởi những đối thủ cạnh tranh ẩn khuất hơn là những đối thủ công khai Thí dụ, suốt

nhiều năm qua, hãng Kodak đã thoải mái dẫn đầu trong lĩnh vực phim chụp hình Hãng

nhận thấy Fuji chính là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình nơi thị trường này Tuy

nhiên, trong những năm gần đây, lực cạnh tranh mới chủ yếu với Kodak không phải đến

từ Fuji mà là từ Sony, Canon, cùng những nhà sản xuất máy chụp hình kỹ thuật số khác

không cần dùng tới phim nhựa Do bởi họ chỉ tập trung một cách thiển cận vào lĩnh vực

phim nhựa, nên Kodak chậm chân gia nhập thị trường máy chụp hình kỹ thuật số Hiện

tại, máy chụp hình kỹ thuật số bán chạy hơn máy chụp phim, và Kodak nhận thấy trong

phân khúc kỹ thuật số mình đã bị rớt lại đằng sau hãng Sony, một hãng mà chỉ cách đây

một thập niên thôi họ vẫn không thèm coi đó là đối thủ cạnh tranh

Tương tự như thế, hãng Encyclopaedia Britannica có 230 tuổi đời đã xem mình chủ yếu

chỉ phải cạnh tranh với các nhà xuất bản những bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in

bán với giá tới 2.200 đô-la một bộ Tuy nhiên, cho đến đầu và giữa thập niên 1990, bọn

trẻ rành máy tính lại quay qua tìm kiếm thông tin trực tuyến hoặc trên những CD-ROM

như bộ Encarta của Microsoft bán ra chỉ với giá 50 đô-la mà thôi Cho dù Encyclopaedia

Britannica cũng đã bắt đầu xuất bản bộ bách khoa tự điển của mình theo dạng truyền

thông kỹ thuật số vào đầu thập niên 1980, thế nhưng hãng lại không thèm xem những

phiên bản trực tuyến và CD-ROM là mối đe doạ cạnh tranh Thay vào đó, họ vẫn cứ đặt

nặng vào hình thức rao bán những bộ sách in từ nhà này sang nhà khác mà theo truyền

thống từ xưa đã mang lại cho họ phần lớn doanh thu Đây là một bài học chua cay cho cái

nhà xuất bản truyền thống này Trong năm 1996, hãng mới bắt đầu một cuộc chuyển dịch

khó khăn bằng cách giải tán toàn bộ lực lượng bán lẻ tại gia đông tới 2.300 người và thực

hiện những điều chỉnh lớn nơi mặt hàng sản xuất và phương pháp phân phối của mình

Ngày nay công ty trông rất khác với cách mà họ đã làm ăn cách đây 15 năm, đang chào

bán một khối lượng rất lớn những sản phẩm kỹ thuật số với giá rẻ hơn thay vì bán khối

lượng ít hơn một sản phẩm có giá cao hơn là bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in

Công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm ngành Họ có thể nhìn thấy mình

ở trong ngành dầu khí, ngành dược phẩm, hoặc ngành thức uống giải khát Một công ty

phải hiểu những mô thức cạnh tranh trong ngành nếu họ hy vọng làm “tay chơi” hiệu quả

trong ngành ấy Các công ty cũng có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm thị

trường Ở chỗ này thì họ định nghĩa đối thủ cạnh tranh là những công ty đang cố thoả

mãn cùng một nhu cầu khách hàng hoặc xây dựng những mối quan hệ với cùng một

nhóm khách hàng nào đó

Hình 17.2

Cạnh trang trực tiếp

Cạnh trang gián tiếp

Từ quan điểm ngành thì Coca-Cola có thể thấy Pepsi, Dr Pepper, 7UP, cùng các nhà sản

xuất nước uống giải khát khác là đối thủ cạnh tranh của mình Tuy nhiên, từ quan điểm

thị trường thì khách hàng thực sự muốn “giải khát” Nhu cầu này có thể được thoả mãn

bằng trà đá, nước trái cây, nước đóng chai, hay nhiều loại nước khác Tương tự,

Hallmark’s Binney & Smith, nhà sản xuất bút màu sáp Crayola, có thể định nghĩa đối thủ

cạnh tranh của họ là những nhà chế tạo màu sáp cùng các vật phẩm hội họa khác cho trẻ

em Thế nhưng nhìn từ quan điểm thị trường thì nó cũng gồm luôn tất cả những công ty

chế tạo các sản phẩm giải trí dành cho trẻ em

Nhìn chung, khái niệm thị trường về đối thủ cạnh tranh mở mắt cho công ty nhìn thấy

một loạt những đối thủ cạnh tranh thật sự và tiềm tàng ở phạm vi rộng rãi hơn nhiều Có

một cách tiếp cận là hình dung ra những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của công

ty bằng cách phác thảo ra những bước đi mà người mua thực hiện để sở hữu và sử dụng

sản phẩm Hình 17.2 minh họa bản đồ cạnh tranh của Eastman Kodak trong thị trường

phim chụp hình Ở ngay trung tâm là danh sách các hoạt động khách hàng: mua máy

chụp hình, mua phim, chụp hình, và các hoạt động khác nữa Vòng ngoài cùng đầu tiên

liệt kê các đối thủ chính của Kodak liên quan đến mỗi hoạt động khách hàng: Olympus và

Sony cạnh tranh mua máy, Fuji cạnh tranh mua phim, và v.v… Vòng ngoài thứ hai liệt kê

những đối thủ cạnh tranh gián tiếp – HP, cameraworks.com, và những công ty khác nữa –

mà có thể trở thành đối thủ trực tiếp Phân tích theo kiểu này nêu bật lên được cả những

cơ hội cạnh tranh lẫn thách thức cạnh tranh mà một công ty thường đối mặt

Đánh giá Đối thủ Cạnh tranh

Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh chính, ban giám đốc tiếp thị bây giờ phải đặt

câu hỏi: Các mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là gì đây? – mỗi đối thủ trong đó tìm

kiếm cái gì nơi chốn thương trường? Chiến lược của mỗi đối thủ cạnh tranh là gì? Những

điểm mạnh yếu khác nhau của đối thủ cạnh tranh là gì, và mỗi đối thủ phản ứng với hành

động của công ty như thế nào?

Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có một loạt các mục tiêu Công ty muốn biết tầm quan trọng

tương đối mà một đối thủ cạnh tranh đặt vào một khả năng sinh lợi hiện thời, tăng trưởng

thị phần, ngân lưu, dẫn đầu công nghệ, dẫn đầu dịch vụ, cùng các đích nhắm khác Biết rõ

nhóm mục tiêu của một đối thủ cạnh tranh sẽ hé lộ cho ta thấy đối thủ ấy có thoả mãn với

tình hình hiện tại của họ hay không và họ có thể phản ứng với những hành động cạnh

tranh khác nhau như thế nào Thí dụ như một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu ở

phương diện chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh hơn đối với một bước đột phá trong sản xuất

chế tạo giảm phí tổn của đối thủ hơn là chiến dịch tăng cường quảng cáo của cùng đối thủ

ấy

Một công ty cũng phải theo dõi các mục tiêu cho nhiều phân khúc khác nhau của đối thủ

cạnh tranh Nếu công ty nhận thấy rằng một đối thủ vừa mới khám phá ra một phân khúc

mới thì đây có thể là một cơ hội Còn nếu công ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch các

bước đi mới để tiến vào trong các phân khúc mà công ty đang phục vụ thì họ sẽ được báo

trước và hy vọng là tới lúc đó họ đã được vũ trang sẵn sàng

Xác định các chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược của một công ty mà giống với chiến lược của một công ty khác chừng nào thì

hai công ty càng cạnh tranh gay gắt chừng ấy Trong đa số các ngành, các đối thủ cạnh

tranh có thể được sắp xếp theo từng nhóm theo đuổi những chiến lược khác nhau Một

nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành đi theo các chiến lược giống

hệt nhau hay tương tự như nhau trong một thị trường mục tiêu nào đó Thí dụ như ngành

công nghiệp thiết bị hàng bền thì General Electric, Whirlpool, và Maytag đều thuộc cùng

một nhóm chiến lược; mỗi công ty sản xuất một loạt các mặt hàng thiết bị giá trung bình

được hỗ trợ bằng dịch vụ rất tốt Ngược lại, Sub-Zero và Viking thuộc về một nhóm

chiến lược khác; họ sản xuất một loại mặt hàng thiết bị hạn hẹp hơn nhưng có chất lượng

cao, cung cấp một mức độ dịch vụ cao hơn, và tính giá cứng hơn

Xác định các nhóm chiến lược giúp ta thông hiểu một số điểm quan trọng Thí dụ như

nếu một công ty thâm nhập vào trong một nhóm nào đó thì các thành viên của nhóm ấy

liền trở thành đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty này Như thế, nếu công ty gia nhập

nhóm thứ nhất, tức là đối kháng với General Electric, Whirlpool, và Maytag thì họ chỉ có

thể thành công khi nào mà họ phát triển được các lợi thế chiến lược vượt qua các đối thủ

ấy

Mặc dù cạnh tranh thì căng thẳng nhất bên trong một nhóm chiến lược, thế nhưng cũng

có tình trạng tranh đua giữa các nhóm với nhau Trước hết, một số các nhóm chiến lược

có thể săn lùng những phân khúc khách hàng chồng chéo nhau Thí dụ như bất chấp chiến

lược là gì đi nữa, tất cả các nhà chế tạo những thiết bị gia dụng chính yếu sẽ theo đuổi

phân khúc những người xây dựng căn hộ và nhà ở Thứ hai, khách hàng có thể không

nhìn thấy nhiều khác biệt nơi những mặt hàng chào mời của các nhóm chiến lược khác

nhau – họ có thể nhìn thấy rất ít sự khác biệt về chất lượng giữa Whirlpool và

KitchenAid Cuối cùng, các thành viên của một nhóm chiến lược có thể triển khai vào

những phân khúc chiến lược mới Như vậy, mặt hàng thiết bị Monogram của General

Electric cũng cạnh tranh ở nơi chất lượng cao, mặt hàng giá cao với Viking và Sub-Zero

nữa

Công ty cần nhìn vào tất cả mọi chiều hướng mà xác định các nhóm chiến lược bên trong

ngành Họ cần biết chất lượng, đặc điểm, và các thành tố khác của sản phẩm; dịch vụ

khách hàng; chính sách giá; phạm vi phân phối; chiến lược ép giá; và quảng cáo cùng các

chương trình khuyến mãi của từng đối thủ Và họ phải cần nghiên cứu những chi tiết của

chiến lược nghiên cứu phát triển, chế tạo, mua sắm, tài chính, cùng các chiến lược khác

của mỗi đối thủ

Đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ

Những nhà tiếp thị cần phải thận trọng đánh giá ưu khuyết điểm của mỗi đối thủ cạnh

tranh nhằm để trả lời được câu hỏi tối quan trọng sau: Đối thủ cạnh tranh của ta có khả

năng làm được gì? Bước đầu tiên, công ty có thể thu thập dữ liệu về những mục tiêu,

chiến lược, và hoạt động của mỗi đối thủ trong mấy năm vừa qua Đương nhiên là một số

thông tin trên có thể rất khó thu thập Thí dụ, những nhà tiếp thị bán hàng kiểu

doanh-nghiệp-với-doanh-nghiệp nhận thấy khó mà ước tính thị phần của đối thủ vì họ không có

được các dịch vụ dữ liệu tập hợp luôn có sẵn để tra cứu giống như của những công ty sản

xuất hàng hóa tiêu dùng đóng gói sẵn

Các công ty thường tìm hiểu về ưu khuyết điểm của đối thủ thông qua dữ liệu thứ cấp,

kinh nghiệm bản thân, và lời truyền miệng Họ cũng có thể tiến hành nghiên cứu thị

trường sơ cấp với khách hàng, nhà cung ứng, và nhà bán buôn Hoặc họ có thể tiến hành

so sánh bản thân họ với các công ty khác, so sánh sản phẩm và quy trình của công ty

mình với các đối thủ hay các công ty hàng đầu trong các ngành khác để tìm cách cải thiện

chất lượng và hoạt động Tiến trình so sánh đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để tạo ra

tính cạnh tranh cao cho một công ty

Lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Kế đó, công ty muốn biết: Đối thủ của ta sẽ làm gì? Các mục tiêu, chiến lược, và ưu

khuyết điểm của một công ty cũng hé mở cho ta thấy hành động khả dĩ của họ Những

yếu tố trên cũng gợi lên phản ứng khả dĩ của họ đối với những bước đi của công ty như

cắt giảm giá, tăng cường khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới Thêm vào đó, mỗi đối thủ

có một triết lý kinh doanh riêng, một thứ văn hóa nội bộ và những niềm tin dẫn lối Giám

đốc tiếp thị cần phải thấu hiểu sâu sắc tư duy của một đối thủ nào đó nếu họ muốn lường

trước hành động hay phản ứng của đối thủ

Mỗi đối thủ phản ứng một cách khác nhau Một số không hề phản ứng lẹ làng hay mạnh

bạo trước một nước đi của một đối thủ Có thể họ cảm thấy rằng khách hàng của họ rất

trung thành; có thể họ chậm chạp không thấy ngay được nước đi của đối thủ; cũng có thể

họ thiếu ngân sách để mà phản ứng Một số đối thủ chỉ phản ứng với một số nước đi nào

đó mà thôi chứ không phản ứng với các nước đi khác Những đối thủ khác thì phản ứng

rất nhanh nhẹn và rất mãnh liệt với bất kỳ một hành động nào Như hãng Procter &

Gamble không hề để cho một thứ bột giặt nào dễ dàng chen chân vào thị trường Nhiều

công ty tránh cạnh tranh trực tiếp với P&G và đi tìm kiếm những con mồi khác dễ dàng

hơn, biết rằng P&G sẽ phản ứng quyết liệt nếu bị thách thức

Trong một số ngành, những đối thủ cạnh tranh sống chung trong tình thế tương đối hoà

thuận: trong những ngành khác, họ đấu đá liên tục Khi biết rõ những đối thủ cạnh tranh

phản ứng ra sao thì công ty đã có được manh mối để làm cách nào tốt nhất để tấn công

đối thủ hay làm thế nào tốt nhất để bảo vệ vị thế hiện tại của mình

Chọn lựa đối thủ để tấn công hay để tránh né

Công ty đã lựa chọn được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thông qua các quyết định

trước đó về mục tiêu khách hàng, kênh phân phối, và chiến lược tiếp thị hỗn hợp Giờ đây

ban quản lý phải quyết định nên tấn công quyết liệt nhất vào đối thủ nào

Đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc yếu

Công ty có thể tập trung vào một phân loại đối thủ nào đó Phần lớn các công ty thích

cạnh tranh chống các công ty yếu ốm hơn Điều này đòi hỏi ít tài nguyên và ít thời gian

hơn Thế nhưng qua quá trình ấy thì công ty chẳng đạt được gì nhiều lắm Cũng có lời

bàn rằng công ty nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để mài giũa năng lực của mình

Hơn thế nữa, ngay cả công ty mạnh nào cũng có một số khuyết điểm, và nếu chống lại họ

mà thành công thì thường cho ra doanh lợi càng to lớn hơn

Một công cụ hữu ích để đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh là phân tích giá

trị khách hàng Mục đích của phân tích giá trị khách hàng là xác định được những lợi

ích mà khách hàng mục tiêu trân trọng và cách mà khách hàng xếp hạng giá trị tương đối

của những hàng hoá mời chào từ các đối thủ khác nhau Trong quá trình tiến hành phân

tích giá trị khách hàng, công ty trước hết xác định những thuộc tính chủ yếu mà khách

hàng trân trọng và tầm quan trọng mà khách hàng gán cho các thuộc tính ấy Kế đó, công

ty đánh giá hiệu suất hoạt động của mình cũng như của đối thủ ở nơi các thuộc tính được

khách hàng trân trọng ấy

Bí quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh là khoanh lấy mỗi phân khúc khách hàng và xem

xét hàng hoá mời chào của công ty mình so sánh thế nào với hàng hoá mời chào của đối

thủ cạnh tranh chủ yếu của mình Nếu hàng hoá mời chào của công ty qua mặt được đối

thủ ở nơi tất cả các thuộc tính thiết yếu thì công ty có thể tính giá cao hơn nên thu được

nhiều lợi nhuận hơn và đạt được thị phần nhiều hơn Thế nhưng nếu công ty tự thấy mình

hoạt động ở hiệu suất thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính ngay nơi một số thuộc tính quan

trọng, thì họ phải đầu tư vào việc củng cố các thuộc tính ấy hoặc tìm kiếm những thuộc

tính quan trọng khác nơi mà họ có thể xây dựng được ưu thế dẫn trước đối thủ

Đối thủ cạnh tranh gần và xa

Phần lớn công ty cạnh tranh với những đối thủ gần – những đối thủ mà giống họ nhất –

chứ không phải những đối thủ xa Theo như thế thì hãng Chevrolet cạnh tranh với Ford

nhiều hơn là với Lexus Và Target cạnh tranh với Wal-Mart và Kmart chứ không phải với

Neiman Marcus hay Nordstrom

Đồng thời, công ty có thể muốn tránh nỗ lực “huỷ diệt” một đối thủ cạnh tranh gần Thí

dụ, trong thập niên 1970, hãng Bausch & Lomb điều động lực lượng đánh quyết liệt các

nhà sản xuất tròng kính mềm khác và đạt được thắng lợi vang dội Tuy nhiên, điều này đã

buộc các đối thủ yếu của họ bán đứt công ty cho các hãng hùng mạnh hơn như Johnson &

Johnson Kết quả là Bausch & Lomb giờ đây phải đương đầu với những đối thủ cạnh

tranh đáng gờm hơn nhiều – và công ty đã hứng chịu hậu quả nặng nề Johnson &

Johnson mua lại Vistakon, một công ty có mảng thị phần khiêm tốn với doanh số mỗi

năm chỉ có 20 triệu đô-la Tuy vậy, được hỗ trợ bởi túi tiền căng phồng của Johnson &

Johnson, cái công ty Vistakon nhỏ bé nhưng nhanh nhạy đã phát triển và tung ra mặt

hàng tròng kính chỉ sử dụng một lần được cải tiến mang nhãn hiệu Acuvue Có Vistakon

mở lối, giờ đây Johnson & Johnson là nhà sản xuất kính sát tròng dẫn đầu Hoa Kỳ chiếm

34 phần trăm thị phần, trong khi đó Bausch & Lomb tụt xuống xếp hạng ba với chỉ có 15

phần trăm thị phần mà thôi Trong tình huống này, thắng lợi trước một đối thủ gần lại có

nghĩa là đưa đường dẫn lối cho những đối thủ cạnh tranh khó chịu hơn mà thôi

Đối thủ “Tốt” và “Xấu”

Công ty thật sự cần và hưởng lợi ích nhờ đối thủ cạnh tranh Sự tồn tại của đối thủ cạnh

tranh mang lại một số những lợi ích chiến lược Các đối thủ có thể giúp làm tăng tổng

cầu Họ có thể chia sẻ phí tổn thị trường và phát triển sản phẩm và giúp thể chế hoá

những công nghệ mới Họ có thể chia sẻ những phân khúc ít hấp dẫn hơn hoặc mang lại

tình trạng dị biệt hoá sản phẩm nhiều hơn Cuối cùng, họ có thể giúp làm hạ thấp rủi ro

chống độc quyền và cải thiện năng lực thương thảo khi đối chọi với lao động hoặc định

chế Thí dụ hành vi hạ giá ngang xương mới đây của hãng Intel dành cho các con chip giá

rẻ đã làm choáng váng những đối thủ nhỏ hơn như AMD và 3Com Tuy nhiên, Intel có

thể muốn thận trọng không để cho các đối thủ này bị đo ván hoàn toàn Một nhà phân tích

nhận xét, “Nếu như không muốn ép nhân viên liên bang vào thế chẳng đặng đừng, thì

Intel phải cần tới AMD, 3Com, cùng các đối thủ khác hoạt động bên cạnh mình.” Một

nhà phân tích khác phát biểu, “Intel có thể đã thắt vòng kim cô hơi quá chặt Nếu AMD

sụp đổ, thì FTC (Ủy ban Mậu dịch Liên bang) chắc chắn sẽ ra tay.”

Tuy nhiên, một công ty có thể không xem tất cả mọi đối thủ cạnh tranh đều có lợi Một

ngành kinh doanh thường có chứa đối thủ cạnh tranh “tốt” và đối thủ cạnh tranh “xấu”

Đối thủ cạnh tranh “tốt” thưòng tuân thủ luật chơi của ngành; ngược lại, đối thủ cạnh

tranh “xấu” thường bất chấp luật lệ Họ cố mua thị phần chứ không nỗ lực tìm kiếm thị

phần, liều lĩnh chấp nhận rủi ro cao, và nói chung là gây bất ổn trong ngành Thí dụ như

hãng American Airlines nhận thấy Delta và United là đối thủ cạnh tranh tốt bởi vì họ chơi

theo đúng luật và luôn cố gắng định giá vé một cách hợp lý Thế nhưng hãng American

lại thấy Continental và America West là đối thủ cạnh tranh xấu bởi vì hai hãng này tạo

bất ổn cho ngành hàng không thông qua việc liên tục chiết khấu giá vé rất đậm cùng với

những chiến dịch khuyến mãi ngoài sức tưởng tượng

Ngụ ý ở đây là công ty “tốt” luôn mong muốn hình thành nên một ngành chỉ gồm có

những đối thủ cạnh tranh biết cách hành xử Một công ty có thể khôn ngoan hỗ trợ các

đối thủ cạnh tranh tốt, hướng mũi tấn công vào các công ty xấu Như vậy, một số nhà

phân tích nhận định rằng American Airlines thỉnh thoảng cũng có sử dụng đối sách đại hạ

giá tiền vé với ý đồ dạy cho các hãng hàng không ưa phá bĩnh một bài học hoặc tống khứ

họ biến luôn khỏi ngành

Thiết kế một hệ thống tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chính mà công ty cần về những đối thủ cạnh tranh

Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phân phát, và tận dụng Chi phí tiền của và

thời gian của việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh là rất cao, và công ty phải thiết

kế hệ thống tình báo cạnh tranh theo phương thức có hiệu suất về phí tổn nhất

Hệ thống tình báo cạnh tranh trước hết xác định các loại hình thông tin trọng yếu và

nguồn gốc đáng tin cậy nhất của các thông tin này Kế đó, hệ thống liên tục thu thập

thông tin từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, các nhà cung ứng, các công ty

nghiên cứu tiếp thị, các hiệp hội thương mại, các địa chỉ mạng) và từ những dữ liệu đã

được xuất bản (các ấn phẩm của chính phủ, các bài diễn văn, các bài đăng trên báo chí)

Kế đó hệ thống kiểm tra xem thông tin có giá trị và đáng tin cậy không, diễn giải thông

tin ấy, và tổ chức sắp xếp lại thông tin theo cách thích hợp Cuối cùng, công ty tống đạt

thông tin chủ yếu đến tay những nhà hoạch định chính sách thích hợp và hồi đáp mọi thắc

mắc của các giám đốc về các đối thủ cạnh tranh

Với hệ thống này, các giám đốc công ty sẽ nhận được thông tin kịp thời về các đối thủ

dưới hình thức điện đàm, thư điện tử, thông báo, và báo cáo Thêm vào đó, các giám đốc

có thể kết nối với hệ thống khi họ cần một diễn giải nào đó về một nước đi bất ngờ của

đối thủ, hoặc khi họ muốn biết ưu khuyết điểm của một đối thủ nào đó, hoặc khi họ cần

biết một đối thủ sẽ phản ứng cách nào đối với một nước đi có chủ định của công ty mình

Những công ty nhỏ hơn không đủ khả năng thiết lập những phòng tình báo cạnh tranh

chính thức thì có thể bố trí các nhân viên điều hành cụ thể để canh chừng những đối thủ

cạnh tranh cụ thể Như vậy, một giám đốc trước đây có làm việc cho một đối thủ có thể

theo dõi sát sao đối thủ đó Người này sẽ là “chuyên gia tay trong” về đối thủ ấy Bất cứ

giám đốc nào cần biết tư duy của một đối thủ cạnh tranh nào đó cũng có thể liên lạc với

chuyên gia tay trong này

Những chiến lược cạnh tranh

Sau khi đã xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh chủ chốt, công ty giờ đây phải

thiết kế các chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi để thông qua đó có thể đạt được lợi thế

cạnh tranh bằng cách mời chào giá trị khách hàng ưu việt hơn Thế nhưng những chiến

lược cạnh tranh rộng rãi nào mà công ty có thể áp dụng đây? Chiến lược nào trong đó là

tốt nhất cho một công ty cụ thể nào đó, hoặc cho các ban ngành khác nhau và các sản

phẩm khác nhau của công ty đó?

Những phương sách tiếp cận chiến lược tiếp thị

Không hề có chiến lược tốt nhất cho tất cả mọi công ty Mỗi công ty cần phải xác định

điều gì là hợp lý nhất dựa trên vị thế của mình trong ngành cùng các mục tiêu, cơ hội, và

nguồn tài nguyên của mình Ngay cả trong nội bộ của một công ty thì có thể cũng cần đến

những chiến lược khác nhau cho các bộ phận và sản phẩm khác nhau Hãng Johnson &

Johnson sử dụng một chiến lược tiếp thị cho các nhãn hiệu hàng hoá đầu tàu của mình nơi

các thị trường tiêu dùng ổn định và một chiến lược tiếp thị khác cho những ngành kinh

doanh và sản phẩm chăm sóc sức khoẻ công nghệ cao mới chế tạo được

Mỗi công ty cũng khác nhau ở phương sách định ra chiến lược Nhiều hãng lớn phát triển

những chiến lược tiếp thị cạnh tranh chính thức và thực thi một cách nghiêm chỉnh Tuy

nhiên, những công ty khác phát triển chiến lược theo một cách ít chính thức hơn và ít bài

bản hơn Một số công ty như Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, và đơn vị xe

Mini của BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều trong số những “quy luật” của chiến lược

tiếp thị Các công ty ấy không sử dụng những ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành

những cuộc nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định ra những chiến lược chi li, cũng

chẳng tiêu tốn hằng núi tiền cho các chiến dịch quảng cáo Thay vào đó, họ phác thảo

những chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách

hàng, và tạo ra những giải pháp thoả đáng cho những nhu cầu khách hàng hơn Họ hình

thành những câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, và tập trung

chiếm lấy lòng trung thành của khách hàng Dường như không phải tất cả hình thức tiếp

thị đều phải nối gót mô phỏng theo những gã khổng lồ trong tiếp thị như IBM và Procter

& Gamble

Thật vậy, những phương sách dành cho chiến lược và tập quán tiếp thị thường trải qua ba

giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bài bản, và tiếp thị …

ƒ Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty được thiết lập do các cá

thể sống nhờ vào trí khôn lanh Họ hình dung ra một cơ hội, xây dựng những

chiến lược linh động ghi lại trên những bì thư cũ, và gõ cửa mọi nhà để thu hút

chú ý Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams

đã trở thành loại bia vi cơ sở bán chạy hàng đầu, khi khởi nghiệp trong năm 1984

xách theo mấy chai Samuel Adams đi từ quán rượu này sang quán rượu khác để

thuyết phục mấy tay pha rượu thu nạp nó Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel

Adams vào thực đơn của họ Suốt mười năm, ông không đủ khả năng đăng quảng

cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp hoặc những mối quan hệ công chúng

sát sườn Ngày nay, công việc kinh doanh của ông thu vào hơn 230 triệu đô-la,

khiến cho nó trở thành nhà dẫn đầu của hơn 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị

trường bia vi cơ sở

ƒ Tiếp thị theo bài bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch

về hướng tiếp thị bài bản Họ phát triển những chiến lược tiếp thị chính thức và

nghiêm ngặt tuân thủ những chiến lược này Hãng Boston Beer ngày nay mướn

hơn 175 nhân viên bán hàng và có một Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường

và định ra chiến lược Mặc dù Boston Beer còn kém chính thức và kém tinh vi

hơn đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch của mình, nhưng họ cũng đã áp dụng

một số công cụ được dùng ở các công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp

ƒ Tiếp thị trong nội bộ: nhiều công ty lớn và thành danh đã lâu nhận thấy họ đang bị

bế tắc nơi hình thức tiếp thị bài bản Họ điều nghiên các chỉ số Nielsen, rà soát

những báo cáo nghiên cứu thị trường, và cố tinh chỉnh những chiến lược và

chương trình tiếp thị cạnh tranh của họ Những công ty này đôi khi đánh mất sức

sáng tạo cùng niềm đam mê tiếp thị mà thoạt đầu họ đã từng có Giờ đây họ cần

phải tái lập ngay bên trong công ty cái tinh thần và hành động doanh thương mà

đã giúp họ thành công trước đó Họ cần khuyến khích sáng kiến và “tinh thần

doanh thương” trong phạm vi nội bộ Họ cần làm tươi mới lại những chiến lược

tiếp thị của họ và thử nghiệm những phương sách mới mẻ Các giám đốc thương

hiệu và sản phẩm của họ cần bước hẳn ra ngoài phòng giấy, khởi sự sống với

khách hàng, và hình dung ra những cách thức mới và sáng tạo để tăng thêm giá trị

cho cuộc sống khách hàng

Căn bản ở đây là có nhiều phương sách để phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh hiệu

quả Sẽ luôn có căng thẳng giữa phía bài bản và phía sáng tạo của công tác tiếp thị Điều

dễ làm nhất là học tập phía tiếp thị bài bản, mà đã chiếm phần lớn chú tâm của ta trong

cuốn sách này Nhưng chúng ta cũng đã nhận thấy sức sáng tạo và lòng đam mê tiếp thị

nơi các chiến lược của nhiều công ty mà ta đã nghiên cứu – bất kể nhỏ hay lớn, mới thiết

lập hay đã thành danh – đã giúp xây đắp và duy trì sự thành công nơi chốn thương

trường Xin hãy ghi nhớ điều này khi chúng ta xem xét tiếp ngay bây giờ những chiến

lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi mà các công ty có thể sử dụng

Những chiến lược cạnh tranh cơ bản

Cách đây hơn hai thập kỷ, Michael Porter đề xuất bốn chiến lược định vị cạnh tranh cơ

bản mà các công ty có thể noi theo – trong đó có ba chiến lược giành thắng lợi và một

chiến lược sẽ dẫn tới thảm bại Ba chiến lược thắng lợi gồm có:

ƒ Dẫn đầu tổng chi phí: Ở đây công ty hoạt động tích cực để đạt được mức phí tổn

sản xuất và phân phối thấp nhất Phí tổn thấp cho phép công ty ra giá thấp hơn đối

thủ cạnh tranh và giành được một thị phần lớn Các công ty như Texas Instruments, Dell, và Wal-Mart là những nhà thi hành hàng đầu của chiến lược

này

ƒ Dị biệt hoá: Ở đây công ty tập trung tạo ra một loạt các chương trình tiếp thị và

sản phẩm dị biệt để trở thành nhà dẫn đầu trong ngành Phần lớn khách hàng ưa

thích sở hữu nhãn hiệu này nếu giá cả không đắt lắm IBM và Catepillar noi theo

chiến lược này ở lần lượt các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin và thiết bị

xây dựng hạng nặng

ƒ Tập trung: Ở đây công ty tập trung nỗ lực phục vụ một số phân khúc thị trường

cho thật tốt chứ không theo đuổi toàn bộ thị trường Thí dụ như Ritz-Carlton tập

trung vào con số 5 phần trăm khách lữ hành công ty và khách lữ hành nhàn hạ

Nhà sản xuất kính AFG Industries tập trung vào người dùng loại kính pha và kính

màu Công ty sản xuất 70 phần trăm loại kính dành cho nắp lò vi ba và 75 phần

trăm kính cửa phòng tắm và kính trải bàn đặt ở sân nhà Tương tự, hãng Hohner

nắm một tỷ lệ đáng kinh ngạc là 85 phần trăm thị trường khẩu cầm

Công ty nào theo đuổi một chiến lược rõ ràng – một trong những chiến lược nêu trên – sẽ

có khả năng hoạt động có hiệu suất cao Hãng nào mà thực hiện chiến lược ấy tốt nhất sẽ

tạo ra được lợi nhuận nhiều nhất Nhưng công ty nào mà không theo đuổi một chiến lược

rõ ràng – những kẻ đứng phân vân giữa đường – thì chắc chắn làm ăn thất bát Các hãng

Sears, Holiday Inn, và Kmart đã giáp mặt với thời khốn khó bởi vì họ đã không nổi lên

xuất sắc là hãng có phí tổn thấp nhất, có giá trị mà khách hàng cảm nhận là cao nhất, hay

phục vụ một phân khúc thị trường nào đó một cách tốt nhất Những kẻ đứng phân vân

giữa đường cố gắng cho được tốt ở tất cả mọi mặt chiến lược, nhưng lại kết thúc không

tốt lắm ở mặt nào cả

Gần đây hơn có hai nhà tư vấn thị trường là Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra

một cách phân loại mới các chiến lược tiếp thị cạnh tranh Họ đề xuất công ty nên đạt

được vị thế dẫn đầu bằng cách mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng của họ Các công

ty có thể theo đuổi bất kỳ chiến lược nào trong ba chiến lược sau – được gọi là các kỷ luật

giá trị - nhằm mang lại được giá trị ưu việt cho khách hàng

ƒ Xuất sắc trong vận hành: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách dẫn đầu

ngành ở hai mặt giá cả và sự tiện lợi Họ hoạt động để giảm phí tổn và để tạo ra

một hệ thống trao tay giá trị gọn gàng và hiệu quả cho khách hàng Họ phục vụ

khách hàng muốn có những sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy có chất lượng

cao, mà lại muốn có giá rẻ và dễ mua Các thí dụ gồm có các hãng Wal-Mart,

Washington Mutual, Southwest Airlines, và Dell

ƒ Mật thiết với khách hàng: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách tạo phân

khúc thị trường của nó một cách chính xác và bằng cách trau chuốt sản phẩm hoặc

dịch vụ của họ để tương hợp chính xác với nhu cầu của khách hàng mục tiêu Họ

chuyên sâu thoả mãn những nhu cầu khách hàng độc đáo thông qua một mối quan

hệ khăng khít với khách hàng và một kiến thức mật thiết về khách hàng Họ xây

dựng những cơ sở dữ liệu khách hàng thật chi tiết để phân khúc và để đặt mục