Ứng dụng lý thuyết miền lãnh đạo (full range leadership) để nhận dạng các yếu tố của lãnh đạo có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại lâm đồng

Dữ liệu phân tích được thực hiện bằng phần mềm SPSS 13.0; kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 02 yếu tố thuộc phong cách lãnh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA T.P HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ ĐỨC ANH

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT MIỀN LÃNH ĐẠO (FULL – RANGE LEADERSHIP) ĐỂ NHẬN DẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA LÃNH ĐẠO

CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI LÂM ĐỒNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 603405

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HCM, tháng 9 năm 2011

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA - ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS PHẠM NGỌC THÚY

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS NGUYỄN THIÊN PHÚ

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG

Tp HCM ngày 03 tháng 8 năm 2011

Thành phần đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch hội đồng: PGS.TS LÊ NGUYỄN HẬU

2 Giáo viên hướng dẫn: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

3 Giáo viên phản biện 1: TS PHẠM NGỌC THÚY

4 Giáo viên phản biện 2: TS NGUYỄN THIÊN PHÚ

5 Ủy viên hội đồng: TS NGUYỄN THANH HÙNG

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ ĐỨC ANH MSHV: 09170858

Ngày tháng năm sinh: 11/11/1983 Nơi sinh: Hà Nam

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 603405

1 TÊN ĐỀ TÀI:

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT MIỀN LÃNH ĐẠO (FULL – RANGE

LEADERSHIP) ĐỂ NHẬN DẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA LÃNH ĐẠO CÓ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI

VỚI TỔ CHỨC TẠI LÂM ĐỒNG

2 NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

(1) Xác định các đặc điểm của phong cách lãnh đạo trong miền lãnh đạo (Full – range Leadership) theo quan điểm của nhân viên

(2) Đo lường mức độ tác động của các đặc điểm trên đến lòng trung thành với tổ chức của nhân viên

(3) Đề xuất mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng có ý nghĩa đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức tại Lâm Đồng

3 NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/11/2010

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 06/7/2011

5 HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

Tp HCM, ngày 05 tháng 9 năm 2011

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, quan tâm và giúp đỡ quý báu của các thầy cô, bố mẹ, các anh chị, các em, đồng nghiệp và các bạn Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tôi xin được bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới:

Ban Giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học, các thầy cô trong Khoa quản lý công nghiệp – Trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp Tiến sĩ Trương Thị Lan Anh, người cô kính mến đã hết lòng giúp đỡ, dạy bảo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Ban lãnh đạo và đồng nghiệp của tôi tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lâm Đồng, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong công việc cũng như thời gian để tôi có thể tập trung vào hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người bạn đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến bố mẹ, anh chị em, các cháu và người bạn gái đã luôn ở bên cạnh động viên và giúp đỡ tôi trong học tập, làm việc

và hoàn thành luận văn tốt nghiệp nghiệp

Tp.HCM, tháng 9 năm 2011

LÊ ĐỨC ANH

TÓM TẮT Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định, đo lường các yếu tố trong Miền lãnh đạo (Full – range leadership) đến lòng trung thành của nhân đối với tổ chức tại tỉnh Lâm Đồng

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn gồm nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) và nghiên cứu chính thức (nghiên cứu định lượng) Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ nhân viên làm việc trong các công ty TNHH một thành viên nhà nước và công ty cổ phần nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, trừ lãnh đạo cấp cao nhất tại Lâm Đồng

Nghiên cứu sơ bộ, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu bàn giấy để tìm kiếm tài liệu liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu cấu trúc (phỏng vấn

16 nhà quản lý và nhân viên)

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua việc khảo sát 471 nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước tại Lâm Đồng

Dữ liệu phân tích được thực hiện bằng phần mềm SPSS 13.0; kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức (02 yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất; 02 yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo nghiệp vụ): Hành vi hướng vào khích lệ trí tuệ; Thái độ động viên tinh thần, Tưởng thưởng theo công việc và Lãnh đạo thả nổi

Kết quả nghiên cứu này, tác giả mong muốn giúp cho các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng hiểu biết được vai trò của mình đối với lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức

The research is carried out in order to determine and measure elements in Full – Range Leadership on the faithfulness of the employees to their organizations

in Lam Dong province

The research is carried out through 2 periods including period of preliminary research (qualitative basis) and period of fomal research (quantitative basis) The subjects in this research are all employees working for State Companies Ltd With one member and State Joint – Stock Companies which are holding and controlling the shares, except the most senior leaders in Lam Dong province

In the period of preliminary research, the outhor applied desk researching method to search for documentation related to the topic and applied structure researching method (16 managers and employess interviewed)

In the period of formal research, a survey was carried out on 471 employees working for the state-owned enterprises in Lam Dong province

The data analysis was performed by SPSS 13.0 software; these reslts are showing that there are 4 elements that affect the employees’ faithfulness to their organizations (2 elements belong to transformational leadership style; 2 elements belong to transactional leadership style): Behavior aimed at encouraging intelligence, Inspirational Motivation, Contingent Reward and Laissez – Faire leadership got a positive influence of employess to their organizations

Through the results of this research, the author has desired to help leaders in the state-ownwd enterprises in Lam Dong Province to understand their roles for the faithfulness of employees in enterprises and organizations

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Đức Anh, tác giả của luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài « Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất

và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức tại Lâm Đồng »

Tôi xin cam đoan: Nội dung của luận văn hoàn toàn là kết quả nghiên cứu của cá nhân dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Trương Thị Lan Anh Tất cả các

số liệu, kết quả được tác giả nghiên cứu khách quan, trung thực nhất nhằm thể hiện đúng hiện tượng thực tế Đề tài được thực hiện và hoàn thành một cách độc lập và

tự bản thân tác giả nghiên cứu

Tất cả các tài liệu trong luận văn này đều trược trích dẫn đầy đủ nguồn tài liệu tại danh mục tài liệu tham khảo

Nếu có điều gì sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm./-

Người cam đoan

Lê Đức Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ………4

LỜI CAM ĐOAN……… 5

TÓM TẮT………6

ABSTRACT………7

MỤC LỤC……… 8

DANH MỤC CÁC BẢNG……… 12

DANH MỤC CÁC HÌNH……… 13

CÁC TỪ VIẾT TẮT……… 13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 14

1.1 Lý do hình thành đề tài: 14

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 15

1.4 Đối tượng nghiên cứu 16

1.5 Phương pháp nghiên cứu 17

1.6 Phương pháp xử lý thông tin 18

1.7 Qui trình nghiên cứu 19

1.8 Ý nghĩa thực tiễn 20

1.9 Bố cục luận văn 20

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 22

2.1 Khái niệm Lãnh đạo 22

2.1.1 Khái niệm truyền thống 22

2.1.2 Khái niệm hiện đại 22

2.2 Miền lãnh đạo (Full Range Leadership) 23

2.3 Phong cách lãnh đạo 27

2.3.1 Khái niệm 27

2.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership) 27

2.3.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership) 28

2.4 Lòng trung thành và mối quan hệ giữa lãnh đạo với lòng trung thành của nhân viên 31

2.4.1 Lòng trung thành: 31

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên 32

2.5 Biến điều khiển 34

2.5.1 Tuổi 34

2.5.2 Giới tính 34

2.5.3 Thâm niên công tác 35

2.5.4 Trình độ 35

2.5.5 Loại hình doanh nghiệp 35

2.6 Các mô hình nghiên cứu trước đây 35

2.7 Mô hình nghiên cứu 38

2.8 Các thang đo được sử dụng 44

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45

3.1 Thiết kế nghiên cứu 45

3.2 Nghiên cứu sơ bộ 46

3.2.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 46

3.2.1.1 Các nhân tố chính của phong cách lãnh đạo Transformational 47

3.2.1.2 Các nhân tố chính của phong cách lãnh đạo Transactional 49

3.2.1.3 Các nhân tố chính của Lòng trung thành 50

3.3 Nghiên cứu chính thức 51

3.3.1 Các loại thang đo được sử dụng 51

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 51

3.3.3 Phương pháp lấy mẫu 52

3.3.4 Thiết kế mẫu 52

3.4 Quá trình phân tích dữ liệu 54

3.4.1 Mã hóa biến thang đo 54

3.4.2 Quy trình phân tích dữ liệu 57

3.4.2.1 Phân tích thống kê mô tả 57

3.4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 57

3.4.2.3 Phân tích và đánh giá hệ số tin cậy Cronbach Alpha 58

3.4.2.4 Kiểm định phân phối chuẩn 59

3.4.2.5 Phân tích tương quan và hồi quy 59

3.4.2.6 Kiểm định sự vi phạm các giả thuyết của hồi quy tuyến tính 60

3.4.2.7 Phân tích sự khác biệt theo yếu tố kiểm soát: 61

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 62

4.1 Thống kê mô tả dữ liệu: 62

4.2 Phân tích nhân tố: 65

4.2.1 Phân tích nhân tố biến Lòng trung thành 65

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA các biến độc lập 66

4.3 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo 68

4.3.1 Thang đo các biến phụ thuộc 68

4.3.2 Thang đo các biến độc lập 69

4.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu chính thức 72

4.5 Kiểm định phân phối chuẩn 73

4.5.1 Biến phụ thuộc 73

4.5.2 Các biến độc lập 73

4.6 Phân tích tương quan và hồi quy 75

4.6.1 Phân tích tương quan 76

4.6.2 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 76

4.6.3 Phân tích hồi quy 76

4.6.4 Kiểm định các phát biểu giả thuyết luận văn 81

4.6.5 Phân tích sự khác biệt theo yếu tố kiểm soát 83

4.6.5.1 Giới tính 83

4.6.5.2 Kiểm định ANOVA với các yếu tố kiểm soát 83

4.6.5.3 Kiểm định giá trị Mean giữa các nhóm trong biến Nghề nghiệp 86

4.6.5.4 Kiểm định giá trị Mean giữa các nhóm trong biến Kinh nghiệm làm việc 87

4.6.5.6 Kiểm định giá trị Mean giữa các nhóm trong biến Trình độ học vấn 88

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 90

5.1.1 Nội dung nghiên cứu 90

5.1.2 Kết quả nghiên cứu 91

5.2 Đóng góp chính của nghiên cứu - Hàm ý quản trị 92

5.2.1 Đóng góp của nghiên cứu 92

5.2.2 Hàm ý quản trị 92

5.3 Hạn chế của mô hình và đề xuất 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 96

PHỤ LỤC 99

Phụ lục 1 :Dàn bài phỏng vấn có cấu trúc 99

Phụ lục 2:Bảng câu hỏi khảo sát 101

Phụ lục 3:Thống kê mô tả dữ liệu 104

Phụ lục 4: Phân tích nhân tố cho các biến phụ thuộc 106

Phụ lục 5: Phân tích độ tin cậy cho các biến phụ thuộc 107

Phụ lục 6: Phân tích nhân tố cho biến độc lập 108

Phụ lục 7: Phân tích độ tin cậy cho các biến độc lập 113

Phụ lục 8: Kiểm định phân phối chuẩn 119

Phụ lục 9: Phân tích tương quan và hồi quy 120

Phụ lục 9A: Phân tích tương quan 120

Phụ lục 9B: Phân tích hồi quy……… 120

Phụ lục 10: Phân tích tương quan và hồi quy 122

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Thang đo lãnh đạo mới về chất 47

Bảng 3.2 Thang đo lãnh đạo nghiệp vụ 49

Bảng 4.1: Bảng dữ liệu thống kê mô tả 62

Bảng 4.2 Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố biến Lòng trung thành 65

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA 67

Bảng 4.4 Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach Alpha các biến phụ thuộc 69

Bảng 4.5 Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach Alpha các biến độc lập 70

Bảng 4.6 Thông số Skewness và Kurtosis của các biến 75

Bảng 4.7 Tóm tắt hệ sô hồi quy 77

Bảng 4.8 Bảng kết quả kiểm định các giả thuyết mô hình………81

Bảng 4.9 Bảng thống kê nhóm theo giới tính 82

Bảng 4.10 Bảng kết quả kiểm định theo Independent T-test 83

Bảng 4.11 Kiểm định sự bằng nhau giữa phương sai các nhóm 84

Bảng 4.12 Bảng kết quả kiểm định theo ANOVA các biến kiểm soát 85

Bảng 4.13 Bảng tóm tắt kết quả kiểm Mean với biến Nghề nghiệp 86

Bảng 4.14 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định Meanvới biến Kinh nghiệm làm việc 87

Bảng 4.15 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định Meanvới biến Trình độ học vấn 88

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô hình miền lãnh đạo 26

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Eran Vigoda-Gadot (2007) 36

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Jan Waner Ramey (2002) 36

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) 37

Hình 2.5:Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2007) 39

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu 43

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 72

Hình 4.2 : Mô hình kết quả nghiên cứu 78

CÁC TỪ VIẾT TẮT CEO: Chief Executive Officer

EFA: Exploratory Factor Analysis

MQL: Multifactor Leadership Questionnaire

KMO: Kaiser – Meyer – Olkin

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

Chương 1, tác giả sẽ trình bày những nội dung: Lý do hình thành đề tài, Mục tiêu, Phạm vi nghiên cứu, Đối tượng nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài, Phương pháp nghiên cứu, Qui trình nghiên cứu và Bố cục của luận văn

1.1 Lý do hình thành đề tài:

Thị trường ngày càng biến động, thay đổi và cạnh tranh khốc liệt hơn, đó chính là nguy cơ doanh nghiệp phải đối phó hàng ngày, hàng giờ Do đó, việc đổi mới để theo kịp với sự biến động của thị trường cũng như nhằm phát triển nhanh và bền vững là một trong những đề tài được quan tâm nhất của các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay

Việc đổi mới phải được thực hiện toàn diện từ các yếu tố không kiểm soát được đến các yếu tố kiểm soát được, từ những yếu tố vĩ mô cho đến vi mô; từ lĩnh vực sản xuất, marketing, tài chính cho đến lĩnh vực quản lý, dịch vụ; nhưng để thực hiện tốt, đúng và thành công các yếu tố này thì nhân tố con người đóng vai trò quan trọng và quyết định; trong đó nhà lãnh đạo chính là người đứng mũi chịu sào, là người đưa ra quyết định cuối cùng cho những quyết sách nhằm đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới, đồng thời nhà lãnh đạo cũng là nhân tố liên kết, động viên, thúc đẩy nhân viên cấp dưới của mình hoàn thành tốt công việc Ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và coi nguồn nhân lực chính là huyết mạch của tổ chức, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp và các nhà quản trị luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực vừa có trình độ cao, vừa có khả năng phản ứng linh hoạt, có hiệu quả với những thay đổi bên ngoài; đồng thời các nhà quản trị cũng quan tâm phát triển và lòng trung thành của nguồn nhân lực đó

Theo khảo sát của Nevigos (2008; được trích bởi Dung & cộng sự, 2007) tại

208 doanh nghiệp, thu hút hơn 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ việc trong các tổ chức ở Việt Nam là rất cao: đội ngũ cán bộ quản lý là 18.2%, chuyên viên là 14.8%

và đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% Nghiên cứu của Dung

& Nam (2005) cho thấy lòng trung thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty ngay cả khi họ được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn

ở công ty khác là điều đáng báo động

Các nghiên cứu trước đây cũng cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên then chốt thì sẽ gây ra những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại

Theo số liệu tổng hợp của Sở Nội vụ tỉnh Lâm Đồng về tình trạng thuyên chuyển công chức ra ngoài khối hành chính cho thấy: năm 2009 là 34 người, năm

2010 là 31 người, đây đều là những nhân viên có độ tuổi từ 30 đến 35, độ tuổi mà theo như cách nói của nhiều người đó là độ tuổi “chín mùi”, độ tuổi này đã hội đủ khá nhiều nhân tố như: kinh nghiệm trong công việc, được đào tạo bài bản, có đầu

óc tư duy và khả năng phản ứng nhanh đối với những biến động,

Ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều các nghiên cứu, nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức như lương, thưởng, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về lãnh đạo, đặc biệt là phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo, để đánh giá xem có hay không ảnh hưởng phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức?

Đó là lý do hình thành đề tài: “Ứng dụng lý thuyết Miền lãnh đạo (Full – range Leadership) để nhận dạng các yếu tố của lãnh đạo có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại Lâm Đồng ”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu quan điểm của nhân viên để nhận dạng các yếu

tố của lãnh đạo có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại Lâm Đồng với những mục tiêu cụ thể:

(1) Xác định các đặc điểm của phong cách lãnh đạo trong miền lãnh đạo (Full – range Leadership) theo quan điểm của nhân viên

(2) Đo lường mức độ tác động của các đặc điểm trên đến lòng trung thành với tổ chức của nhân viên

(3) Đề xuất mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng có ý nghĩa đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức tại Lâm Đồng

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Do thời lượng cũng như khả năng không cho phép, nên nghiên cứu này chỉ khảo sát các đối tượng làm việc tại các công ty TNHH một thành viên nhà nước và công ty cổ phần nhà nước nắm giữ 51% cổ phần trở lên (nắm giữ cổ phần chi phối) đóng trên địa bàn Lâm Đồng

- Đối tượng được khảo sát nhằm trả lời câu hỏi là nhân viên hay các giám đốc, các nhà quản lý không phải cấp cao nhất trong công ty

1.4 Đối tượng nghiên cứu

Tác giả tập trung nghiên cứu hai loại hình doanh nghiệp chính: Công ty TNHH một thành viên nhà nước và Công ty cổ phần nhà nước nắm giữ từ 51% cổ phần trở lên (nắm giữ cổ phần chi phối), do các doanh nghiệp này hiện đang hoạt động khá trì trệ, chưa đáp ứng kịp với sự biến động của thị trường dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp, cần có những nghiên cứu chuyên sâu để đưa ra các giải pháp thay đổi

Đơn vị phân tích là cá nhân được phỏng vấn, phong cách lãnh đạo được xác định thông qua sự cảm nhận của nhân viên dưới quyền Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân viên làm việc trong các Công ty TNHH một thành viên nhà nước và các Công ty cổ phần mà Nhà nước nắm giữ từ 51% cổ phần trở lên (nắm giữ cổ phần chi phối) tại Lâm Đồng, không phân biệt lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Đối tượng khảo sát là những người hiện đang làm việc trong các Công ty TNHH một thành viên nhà nước và các Công ty cổ phần mà nhà nước nắm giữ từ

51% cổ phần trở lên tại Lâm Đồng (nắm cổ phần chi phối) Nhân viên trong doanh nghiệp hay các giám đốc, nhà quản lý, đều được khảo sát và họ được khảo sát nhằm tìm ra các kết quả từ nhiều góc nhìn khác nhau

+ Khảo sát các nhân viên trong các doanh nghiệp

+ Khảo sát các CEO, giám đốc điều hành (Đối tượng này dùng để nghiên cứu định tính nhằm khẳng định thang đo)

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn: Giai đoạn 1 (Nghiên cứu

sơ bộ): Sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu định tính và Giai đoạn 2 (Nghiên cứu chính thức): Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 1 (Nghiên cứu sơ bộ):

- Phương pháp nghiên cứu bàn giấy: Tác giả thông qua các kênh thông tin: tạp chí, báo chuyên ngành, website, đề tài nghiên cứu khoa học, sách học thuật, báo cáo hàng năm về nguồn nhân lực của tỉnh Lâm Đồng, để tìm kiếm các khái niệm

về lãnh đạo, miền lãnh đạo (Full - range leadership), các khái niệm của phong cách lãnh đạo Mới về chất (Transformational) và phong cách lãnh đạo Nghiệp vụ (Transactional), lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên và những số liệu cần thiết cho đề tài nghiên cứu

- Phỏng vấn có cấu trúc: Thông qua bảng câu hỏi được chuẩn bị trước và có thang đánh giá, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn có cấu trúc để khẳng định

và bổ sung lại bảng câu hỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Lâm Đồng

Giai đoạn 2 (Nghiên cứu chính thức): Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường của nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho khảo sát Với kỹ thuật khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi Mẫu điều tra trong nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng được phỏng vấn đang làm việc trong các Công ty TNHH một thành viên nhà

nước và Công ty cổ phần nhà nước nắm giữ từ 51% cổ phần trở lên (nắm giữ cổ phần chi phối) tại Lâm Đồng

1.6 Phương pháp xử lý thông tin

Sử dụng phần mềm SPSS 13.0 để kiểm định thang đo, rút gọn số lượng biến quan sát, và xây dựng phương trình ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên qua sự ảnh hưởng các yếu tố trong Miền lãnh đạo (Full – range leadership), bao gồm hai phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ) thông qua vai trò lãnh đạo bằng các phương pháp như: Phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích hồi quy

đa biến Sau cùng, tác giả tiến hành phân tích sự khác biệt theo yếu tố kiểm soát, để

so sánh sự khác biệt về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên qua các biến điểu khiển: như độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác, trình độ, loại hình công ty

1.7 Qui trình nghiên cứu

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết Miền lãnh đạo (Full – range

leadership) để nhận dạng các yếu tố của lãnh đạo có ảnh

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Bảng câu hỏi chính thức

Bảng câu hỏi

sơ bộ

Mô hình nghiên cứu

Kết luận

1.8 Ý nghĩa thực tiễn

- Các nhà quản lý, điều hành của doanh nghiệp, tổ chức nhờ vào kết quả của nghiên cứu này có thể hiểu biết được vai trò sâu sắc của mình đối với lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức

- Các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh hành vi của mình cho thích hợp dựa vào kết quả nghiên cứu này

- Các nhà hoạch định Chính sách, hội doanh nghiệp, hội doanh nhân có thể thiết lập các lớp tập huấn, bồi dưỡng các đặc điểm cá nhân của doanh nghiệp để phát huy xu hướng đổi mới trong lớp người doanh nhân, các nhà quản lý, đồng thời kích thích và phát triển doanh nhân tiềm năng

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Gồm những nội dung: các cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, miền lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên, các mô hình nghiên cứu trước đây, mô hình được lựa chọn trong luận văn, các thang đo được sử dụng trong đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Gồm những nội dung: thiết kế nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu sơ bộ (mục đích, các giai đoạn trong nghiên cứu sơ bộ, kết quả nghiên cứu sơ bộ), nghiên cứu chính thức (thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp chọn mẫu, thiết kế mẫu), quy trình phân tích dữ liệu

Chương 4: Phân tích kết quả

Gồm những nội dung: thực hiện phân tích các dữ liệu thống kê, phân tích nhân tố, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích tương quan và hồi qui tuyến tính

Chương 5: Kết luận và kiến nghị:

Gồm những nội dung: tóm tắt nội dung nghiên cứu và các kết quả nghiên cứu chính thức; đóng góp của đề tài - hàm ý quản trị; hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2, tác giả trình bầy những nội dung: các cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, miền lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên, các mô hình nghiên cứu trước đây,

mô hình được lựa chọn trong luận văn, các thang đo được sử dụng trong đề tài 2.1 Khái niệm Lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm truyền thống

Theo George R Terry (1972) “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” Robert Tannenbaum, Irving R Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là “ ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt” Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”

Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”

Cần lưu ý rằng, định nghĩa này không đề cập đến bất kỳ loại hình tổ chức cá biệt nào Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm thì đó là lãnh đạo

2.1.2 Khái niệm hiện đại

Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), “Lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và cộng sự, theo đó, họ đang đạt được tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”

Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự - nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả hai bên”

Như vậy, định nghĩa này nhấn mạnh hơn đến khía cạnh “quan hệ” và “cộng sự” Theo định nghĩa này nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung

2.2 Miền lãnh đạo (Full - Range Leadership)

Từ ứng dụng lý thuyết về Miền lãnh đạo (Full – Range Leadership), đã có khá nhiều nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự lãnh đạo mới về chất (tranformational leadership) và lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) Khái niệm và lý thuyết của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Burns trong cuối sách của ông, “Leadership, 1978” trong phần tham khảo môi trường chính trị (Kuhnert and Lewis, 1978; Deluga, 1988; Lowe, Kroeck and Sivasubramaniam, 1996; Kent, Crotts and Aziz, 2001), Burns ủng hộ sự khác biệt giữa lãnh đạo mới về chất (tranformational leadership) và lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) Lý thuyết của lãnh đạo mới về chất (tranformational leadership) và lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) được được phỏng theo sau đó bởi Bass trong những nghiên cứu của ông và tiếp tục được cải tiến bởi Bass

và Avolio trong những năm đầu thập niên 1990 (Kuhnert và Luwis, 1978, Sarros và Santora, 2001) Trong sự tương phản với Burns (1978), Bass (1988) xem xét lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là khác nhau, nhưng thường không loại trừ nhau, và những người lãnh đạo hiệu quả dùng sự kết hợp cả hai kiểu lãnh đạo (Yulk, 2006) Trên thực tế chứng ta cũng nhận thấy, môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn có sự thay đổi, nếu có ổn định thì cũng chỉ có thể ổn định được trong một thời gian ngắn Để đáp ứng nhanh và kịp thời đối với những biến động đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải luôn nhạy bén, thích ứng nhanh và hơn thế nữa là phải đưa ra được những hành động cụ thể và phù hợp với những biến động trong từng hoàn cảnh, môi trường và văn hóa khác nhau, nhằm đưa doanh nghiệp đi

đến được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra Yếu tố con người là những yếu tố bên trong của doanh nghiệp, nó không nằm ngoài sự thay đổi đó mà nó còn là yếu

tố thường xuyên có sự thay đổi theo sự phát triển chung của thị trường và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp; mặt khác, trong bản thân mỗi con người cũng luôn luôn có sự thay đổi theo những tâm trạng, nguyện vọng, theo từng quãng thời gian, khác nhau của từng người Một nhà lãnh đạo tốt là một nhà lãnh đạo cần phải nhìn thấy được sự thay đổi đó, để điều chỉnh bản thân và vận dụng linh hoạt các công cụ quản lý khác nhau cho phù hợp với từng đối tượng khác nhau, hoàn cảnh khác nhau, môi trường khác nhau,

Có nhiều cách một người lãnh đạo, một CEO hay một nhà quản lý có thể dẫn đường những người đi theo mình, giống như câu nói “Ngả đường nào rồi cũng dẫn tới Roma” Mỗi người lãnh đạo sẽ tự chọn cho mình một cách tiếp cận/một phong cách khác nhau dựa trên các yếu tố như giá trị, niềm tin, tính cách cá nhân và những tiêu chuẩn yêu thích chủ quan Ở trên mức độ cao hơn, để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp còn dựa vào lịch sử và văn hoá của riêng công ty đó Hơn nữa trong một hoàn cảnh cụ thể nào đó, một phong cách lãnh đạo A có thể phù hợp với hoàn cảnh, môi trường A, nhưng lại không phù hợp với môi trường B

Người ta thường nói: “Một con cá chỉ có thể sống và vùng vẫy tự do trong môi trường nước thích hợp với nó” Do vậy rất cần thiết một người lãnh đạo cần phải điều chỉnh các phương thức lãnh đạo của mình sao cho phù hợp tương đối với môi trường áp dụng

Wheatley (1992) đã mở rộng lĩnh vực của nghiên cứu lãnh đạo bằng cách chỉ

ra rằng nhiều nghiên cứu hiện tại của lãnh đạo chỉ dựa trên khái niệm cũ của khoa học vật chất Wheatley nhấn mạnh rằng, lãnh đạo cần thiết nhận dạng và chụp lấy các ý tưởng mới nếu họ muốn theo kịp với sự thay đổi mới của thế giới Điều chính yếu trong các ý tưởng của Wheatley là khái niệm về lý thuyết sự hỗn độn và thay đổi, các nhà lãnh đạo phải chấp nhận sự hỗn độn như là một quá trình thiết yếu trong mọi tổ chức và thúc đẩy sự phát triển trong sự đa dạng hóa mối quan hệ xung

quanh chúng ta, tạo ra một đội ngũ tràn đầy năng lực Thêm nữa, tổ chức phải theo đuổi tầm nhìn được ví như là một vùng không thấy được, để cho phép tổ chức sáng tạo trong công việc

Nghiên cứu chỉ ra rằng mọi người hay sợ hãi sự hỗn độn và xem nó như là một sự mất kiểm soát, dù rằng nó có trật tự và hình thái, nhưng nó không có khả năng tiên đoán được (Wheatley, 1992) Wheatley đề nghị rằng, bạn không thể nhận được cảm giác thoải mái và sáng tạo hơn ngoại trừ bạn chấp nhận từ bỏ sự hỗn độn,

và bạn nhận ra rằng nó như là một phần của quá trình mà cuộc sống tạo ra các mức mới của trật tự và sự thông cảm Không chỉ là sự hỗn độn của tự nhiên, mà còn là tiêu chuẩn để đổi mới và tái sinh của các hệ thống tự nhiên Đây chính là lý do đề tài muốn nghiên cứu sâu về phong cách lãnh đạo Transformational và Transactional

Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà lãnh đạo biết vận dụng một cách mềm dẻo Điều này có nghĩa là, nhà lãnh đạo biết vận dụng các ưu thế của từng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và phát triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội

Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa chọn một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng tới hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiểu về khả năng của mình, về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trường tổ chức và xã hội trong thời điểm đó Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo phù hợp Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc điểm văn hoá, dân tộc, đạo đức của đất nước

Theo nghiên cứu của John E.Barbuto, Jr (2000): miền lãnh đạo là một miền liên tục đi từ lãnh đạo theo trường phái nghiệp vụ (Transactional) đến lãnh đạo theo trường phái mới về chất (Transformational)

Hiệu quả

động động

Không hiệu quả

Hình 2.1: Mô hình miền lãnh đạo

Quản lý bởi ngoại lệ

2.3 Phong cách lãnh đạo

2.3.1 Khái niệm

Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường

sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004)

Có rất nhiều phong cách lãnh đạo, hay nói chính xác hơn là lãnh đạo trong quản lý Mỗi người sẽ chọn lựa cho mình các phong cách riêng Song các phong cách lãnh đạo thường nhắc đến là

- Phong cách Transactional (Phong cách lãnh đạo Nghiệp vụ);

- Phong cách Transformational (Phong cách lãnh đạo mới về chất);

- Phong cách The Quiet Leader (Phong cách lãnh đạo thụ động)

- Phong cách Charismatic (Phong cách lãnh đạo truyền niềm tin);

- Phong cách Participative (Phong cách lãnh đạo hợp tác);

- Phong cách Situational (Phong cách lãnh đạo tình huống);

Mặc dù có hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo hơn 100 năm qua, nhưng Stogdill (1974) đã kết luận trong nghiên cứu tổng quan về lãnh đạo “Số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như số lượng người cố gắng đưa ra định nghĩa về khái niệm này”

2.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership)

Theo như nghiên cứu của Burns (1978) việc nhân viên chịu ảnh hưởng và thực hiện chặt chẽ theo ước muốn của lãnh đạo, bởi vì họ tin rằng họ sẽ làm lợi bằng những hành động như vậy và Burns gọi đây là ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional)

Trường phái này được xây dựng dựa trên 04 giả định cơ bản:

- Động lực của con người là thưởng và phạt;

- Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra thành chuỗi rõ ràng;

- Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý;

- Công việc chính của người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý yêu cầu

Phong cách này được xây dựng trên một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu được thực thi và những phần thưởng tương ứng cho điều đó Những hình phạt thường không được mô tả chi tiết nhưng người tham gia đều rất hiểu rõ và chấp nhận chúng

Khi giao công việc cho cấp dưới, họ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn và không quan tâm đến người được giao có đủ nguồn lực để thực hiện điều này không

Mô hình lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional), bao gồm các thuộc tính sau: thưởng theo tình huống/công việc- contingent Reward, quản lý bằng cách kiểm soát các tình huống ngoại lệ - Management-by-exception (passive), và lãnh đạo thả nổi (Laissez-faire) Phong cách lãnh đạo Transactional được sử dụng thang đo Multifactor Leadership Questionnaire (MQL) của Bass và Avolio (2000)

2.3.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)

Mỗi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn Bất cứ ai trong chúng ta đều có thể học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo Người lãnh đạo phải tạo ra

sự thay đổi và tiến triển không ngừng

Medley và LaRochelle (1995), bằng nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo Transformational (phong cách lãnh đạo mới về chất) là được yêu thích hơn phong cách lãnh đạo Transactional (phong cách lãnh đạo nghiệp vụ)

và những nhà lãnh đạo theo trường phái này cũng thỏa mãn nhiều hơn với nhân viên của họ Với mô hình lãnh đạo mới về chất (Transformational) cho rằng khi mà con

người hành động nằm ngoài sự phục tùng của lãnh đạo, thì đó là một điều rất khó có thể biết được là họ đang hành động dựa trên sự tự do của họ hay là sự e ngại các hình thức kỷ luật bởi các giám sát của họ Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational) dựa trên mối quan hệ sự truyền cảm hứng giữa lãnh đạo và các nhân viên của họ và phá vỡ các quy tắc mối quan hệ truyền thống theo kiểu “chủ - tớ” cũ Phong cách lãnh đạo này có thể truyền đạt và hối thúc nhân viên của họ đến những mục tiêu nhiệm vụ mới và thách thức mới Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational) sẽ nâng cao sự tự nhận thức của bản thân nhân viên cho sự phát triển của họ, công nhận sự ấn tượng của họ và nâng đỡ họ đến một vị trí cao hơn Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformaional) ảnh hưởng đến sự mong đợi của nhân viên cấp dưới, thay đổi giá trị và niềm tin của họ, và nâng họ lên một cấu trúc cao hơn trong hệ thống cấu trúc nhu cầu Theo như Burns (1978), hệ thống cấu trúc nhu cầu là một nền tảng cơ sở cho quy trình Transformational Ông ta đưa ra nhận định rằng, kết quả của phong cách lãnh đạo theo trường phái Transformational

là một mối quan hệ của các tác nhân kích thích lẫn nhau, và truyền dẫn tư tưởng tiến bộ vào các nhà lãnh đạo, và từ các nhà lãnh đạo đến đối tác của họ Phong cách lãnh đạo Transformational là kết quả của đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo, mức

độ mạnh mẽ trong niềm tin của họ, và khả năng của họ để biểu hiện và tryền đạt về

Heifetz & Laurie, Lipman-Blumen (2008): cho rằng người lãnh đạo phải căn

cứ vào những suy đoán, ý kiến của tập thể để cùng nhau đưa ra một sự thống nhất chung, tạo điều kiện cho nhân viên được thể hiện ý chí, nguyện vọng, quan điểm cá nhân của mình trong công việc, và cung cấp cho nhân viên tất cả các nguồn lực hỗ trợ cần thiết cũng như nguồn động viên để hoàn thành công việc

Điều quan trọng nhất trong lý thuyết mô hình lãnh đạo Transformational là

có khả năng thuyết phục những người đi theo hoàn thành nhiệm vụ của họ tốt (Marriner-Tomey, 1993) Những người đi theo trở nên có động lực khi mà niềm tin được gia tăng và kết quả của sự kết hợp làm việc được đánh giá đúng Hành vi của

mô hình lãnh đạo Transformational ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của những người đi theo, làm gia tăng hiệu quả công việc, năng suất lao động xẩy ra khi những người đi theo vượt quá mức độ phát triển của nhà lãnh đạo và sẽ tìm kiếm một lãnh đạo khác với khả năng để tích hợp giá trị và cung cấp một viễn cảnh mục tiêu cam kết tương tác cá nhân (Marriner-Tomey, 1993)

Lãnh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới; nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo (Yukl, 2002); trích bởi (Chen, 2004) Lãnh đạo mới về chất kích thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của nhà lãnh đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị (Bass, 1985) Lãnh đạo mới về chất tạo ra và chia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới làm việc thông minh, và quan tâm đến những khác biệt của cấp dưới

Lãnh đạo mới về chất chú trọng vào tương lai, liên tục điều chỉnh tổ chức theo nhu cầu của tương lai Bằng cách xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới, khuyến khích các cam kết để có được các tầm nhìn mới này, các nhà lãnh đạo mới về chất đã thực sự làm thay đổi tổ chức

“Các nhà lãnh đạo và những người bị ảnh hưởng đã đưa ra một cái nhìn khác

để đưa đến một mức cao hơn của động lực thúc đẩy và đạo đức” (Burs, 1978, p.20) Những nhà lãnh đạo đi theo trường phái mới về chất thường hiểu rõ nhu cầu của những người đi theo họ và hiểu rõ những mục tiêu bên cạnh việc truyền cảm hứng cho nhân viên qua giá trị cá nhân, tầm nhìn, sự tin tưởng và những cam kết của nhân viên (Kuhnert và Lewis, 1987; Avolio, Waldman và Eninstein, 1988; Anold, Barling và Kelloway, 2001; Manning, 2002; Pierce và Gardner, 2002) Phong cách lãnh đạo Transformational bao gồm các 5 thuộc tính, mọi kích thước, và các nhân tố

của sự ảnh hưởng thuộc tính của lý tưởng con người (idealized influence (attributed)), sự ảnh hưởng hành vi của lý tưởng con người (idealized influence (Behavior)), sự động viên tinh thần (inspiration movivation), sự quan tâm đến yếu

tố cá nhân của nhân viên (individual consideration), và sự khuyến khích mang tính trí tuệ - intellectual Stimulation Phong cách lãnh đạo Transformational được sử dụng thang đo Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) của Bass và Avolio (2000)

2.4 Lòng trung thành và mối quan hệ giữa lãnh đạo với lòng trung thành của nhân viên

2.4.1 Lòng trung thành:

Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ ( The Loyalty Research Center, 2004)

John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào

để thu hút và giữ chân người giỏi Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải

có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn

bó giữa nhân viên với công ty Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”

(http://nqcenter.wordpress.com)

Tương tự như phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên khó có thể đo lường, lượng hóa trực tiếp Nó phải được biểu thị qua các biến có thể đo

lường được Đó sẽ là những thái độ và hành vi mà người ta thường gặp ở những nhân viên trung thành

Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Công ty tư vấn Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá Lòng trung thành của nhân viên bao gồm:

1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;

2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty;

3) Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Một điểm quan trọng ở đây là lòng trung thành phải hội đủ cả ba điểm trên Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó, không thể có lòng trung thành

Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng, để những người khác trung thành họ phải cảm thấy họ cần phải “tận tụy, trung thành” với doanh nghiệp Họ cảm thấy rằng doanh nghiệp, tổ chức mà đứng đầu là các nhà quản trị phải thành thật quan tâm và đầu tư vào những nhu cầu của họ Khi khách hàng trung thành, hãy nhớ rằng: Nhân tố quan trọng nhất để khách hàng thực sự tận tâm với doanh nghiệp là phải có những nhân viên thực sự tận tụy quan tâm tới khách hàng Vai trò của những người lao động trong việc tạo ra lòng trung thành của khách hàng là có nhiệm vụ tác động gấp bốn lần so với nhiệm vụ của sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu và nhiều thứ khác

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên

Khi các đối tác, khách hàng, cổ đông ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng Vì vậy, những người đứng đầu tổ chức phải luôn nhớ tới câu hỏi: “Nhà lãnh đạo hay tổ chức mà nhà lãnh đạo đang quản lý có xứng đáng với lòng trung thành của khách hàng, của nhân viên, của đối tác và của những người đồng sở hữu tổ chức không?”

Có sự khác biệt giữa lòng trung thành và buộc phải ở lại Có rất nhiều khách hàng tiếp tục công việc làm ăn chỉ vì không có lựa chọn nào khác Họ hợp tác với

bạn, nhưng trên thực tế hoàn toàn coi thường mối quan hệ làm ăn ấy Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng không khác vậy nhiều lắm Rất nhiều người sẽ ở bên bạn nếu như họ không có sự lựa chọn khác, hoặc nếu như họ cảm thấy dễ chịu

và thoải mái khi làm việc với bạn Nhưng làm sao một nhà quản lý có thể bảo đảm được rằng họ đã làm hết mình vì công việc và sự nghiệp của họ

Khi được hỏi “Có bao nhiêu người đã làm việc cho ông”, không ít các Nhà quản lý đã trả lời rằng “Khoảng một nửa” Câu trả lời gây ngạc nhiên này ngay lập tức được lý giải khi có một nhân viên đã tâm sự thế này: “ Tôi làm việc đủ chăm chỉ

ở mức để không bị sa thải” Đây rõ ràng là biểu hiện cho thấy người nhân viên ấy không làm việc hết mình và không trung thành

Thay vì coi rằng lòng trung thành là lý do cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Nhà lãnh đạo hãy trả lời câu hỏi: “Bản thân nhà lãnh đạo có xứng đáng với lòng trung thành của nhân viên?”

Những quan sát thực tế trong các tổ chức ở Việt Nam cho thấy: nhân viên thường rời bỏ tổ chức khi lãnh đạo không quan tâm đến hiệu quả công việc, không quan tâm đến nhân viên và áp dụng văn hóa áp đặt, quan liêu

Viện nghiên cứu Avon (2004) đưa ra kết quả điều tra cho thấy 13% nhân viên không tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất: họ cảm thấy không được bảo đảm rằng họ không phải lo sợ, bị đe dọa hay quấy rối Từ cuộc điều tra trên 2.000 nhân viên, chỉ có 45% đồng ý rằng: “ Tôi tin rằng tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của tôi”; 32% giữ thái độ trung lập và 23% không đồng ý Cũng trong điều tra trên, 54% nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ có mức độ liêm chính cao Các chuyên gia về quản trị thừa nhận rằng, mức độ cam kết, lòng trung thành

và sự tin tưởng của nhân viên đang bị xói mòn do việc tái cấu trúc, sáp nhập và thôn tính của các doanh nghiệp cũng như mức độ thay đổi ngày càng nhanh hiện nay Kết quả nghiên cứu của Avon cũng cho thấy rằng lòng tin là yêu cầu căn bản, thiếu

nó, các phúc lợi, chương trình của công ty sẽ không làm tăng đáng kể sự cam kết của nhân viên Watson Wyatt (2004) cũng chỉ ra mối quan hệ giữa lòng tin và lợi

nhuận Ở những công ty mà nhân viên tin tưởng ở lãnh đạo, lợi nhuận cao hơn đến 42% Rõ ràng, lòng tin chính là chìa khóa của lòng trung thành, đặc biệt trong một thị trường lao động khan hiếm Nghiên cứu toàn cầu của Watson Wyatt (2004) cho thấy 7.500 nhân viên họ nghiên cứu chỉ tin tưởng một nửa vào lãnh đạo của họ Vậy chúng ta cần làm gì để đẩy mạnh và củng cố lòng trung thành của nhân viên trong một môi trường thay đổi liên tục ngày nay? Câu trả lời đơn giản một cách đáng ngạc nhiên Có một số hành vi lãnh đạo thật sự ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, và lãnh đạo thực hiện chúng một cách nhất quán sẽ có được những nhân viên trung thành tuyệt đối

Điều này cũng đã được kiểm chứng trong một số nghiên cứu được thực hiện trước đây tại các nước Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, các hành vi lãnh đạo đối với mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Đài Loan (Li Yen Chen, 2004) cũng cho kết luận: các hành vi lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng tích cực tới mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc của nhân viên

2.5 Biến điều khiển

Trong luận văn tác giả sử dụng biến điều khiển nhằm phân loại các đối tượng theo từng yếu tố: nhân khẩu và loại hình doanh nghiệp

2.5.1 Tuổi

Tuổi tác càng cao con người càng ít muốn nghỉ việc Đây là kết luận áp đảo dựa trên những nghiên cứu về quan hệ giữa tuổi tác và thu nhập Kết luận này không đáng ngạc nhiên, nó phù hợp với thực tế là khi tuổi tác càng cao, con người

sẽ có ít hơn sự lựa chọn về nghề nghiệp Mặt khác, khi chuyển công tác mới người lao động lại phải tìm hiểu và học hỏi để thích ứng với công việc mới, môi trường làm việc mới do vậy sẽ lấy đi của họ khá nhiều thời gian

2.5.2 Giới tính

Nữ giới thường có xu hướng ít thay đổi công việc hơn nam giới Theo như các nghiên cứu về tâm lý đã chỉ ra rằng phụ nữ là sẵn lòng hơn trong việc tuân thủ (phục tùng) quyền lực, và nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn phụ nữ,

do đó, nam giới khi không đạt được mục đích của mình thường có suy nghĩ chuyển đổi công tác mới để tạo dựng cho mình những cơ hội mới trong nghề nghiệp

2.5.3 Thâm niên công tác

Thâm niên công tác càng lâu thì người lao động thường có xu hướng không muốn chuyển công tác mới vì những người lao động có thâm niên cao không muốn

từ chức vì nhiệm kỳ công tác càng dài sẽ đem lại cho họ hệ số lương cao hơn, lợi ích hưu trí hấp dẫn hơn

2.5.4 Trình độ

Những người có trình độ chưa cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp hơn là những người có trình độ cao, do họ ít có cơ hội lựa chọn nghề nghiệp hơn

2.5.5 Loại hình doanh nghiệp

Mỗi loại hình doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức và hoạt động khác nhau

để phù hợp với cơ cấu sở hữu vốn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Do đó, mỗi nhà quản trị trong từng loại hình doanh nghiệp khác nhau, thường có những hành vi khác nhau trong công việc, do phải chịu những tác động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp khác nhau Qua đó, cảm nhận của nhân viên làm việc trong từng loại hình doanh nghiệp khác nhau về lãnh đạo của mình có sự khác biệt 2.6 Các mô hình nghiên cứu trước đây

Dựa vào các kết quả nghiên cứu của House và Aditya (1997) và Ammeter et

al (2002), mô hình nghiên cứu của Eran Vigoda-Gadot (2007) về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, chính sách tổ chức và hiệu quả nhân viên, được đề cập như hình dưới đây

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Eran Vigoda-Gadot (2007)

Thông qua nghiên cứu này, tác giả hiểu biết thêm về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các tổ chức công và thông quan nghiên cứu này, tác giả kế thừa được một số lý thuyết về lãnh đạo và một số câu hỏi trong nghiên cứu của Eran Vigoda-Gadot (2007) để xây dựng cho bảng câu hỏi trong nghiên cứu của tác giả Trong bài nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của các Giám đốc trong bệnh viện và sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong tổ chức, Jan Waner Ramey (2002), đã đưa ra mô hình nghiên cứu của mình như sau:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Jan Waner Ramey (2002)

Hiệu quả công việc

Thái độ nhân viên

Phong cách lãnh

đạo nghiệp vụ

Sự thỏa mãn công việc của nhân viên Phong cách lãnh

đạo mới về chất

Thông qua nghiên cứu của Jan Waner Ramey (2002), tác giả có thể tìm kiếm được một số lý thuyết có liên quan đến hai phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng như thừa hưởng một số câu hỏi để bổ sung cho bảng câu hỏi của tác giả

Trong nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh đã đưa ra vấn đề nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, với mô hình nghiên cứu:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006)

Từ kết quả nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) và kết hợp với những nghiên cứu về lý thuyết của tác giả trong quá trình nghiên cứu định tính bằng phương pháp nghiên cứu bàn giấy, tác giả đã hình thành lên ý tưởng nghiên cứu của

đề tài Tuy nhiên, nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang, chỉ đưa ra đánh giá về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến lòng trung thành của nhân viên mà chưa đi vào đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Thông qua nghiên cứu lý thuyết về miền lãnh đạo (Full range Leadership), tác giả muốn đi sâu vào phân tích ảnh hưởng của cả hai phong cách lãnh đạo trên

Theo Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2007), nghiên cứu về Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, nghiên cứu được thực hiện tại thành phố Hồ Chí

Phong cách lãnh

đạo mới về chất

Sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Minh, với số mẫu nghiên cứu là 656 người làm việc toàn thời gian, đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương trực tiếp tới lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo mới về chất chỉ ảnh hưởng dương đến nhân viên trong các tổ chức thuần túy của Việt Nam, không ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên trong các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài Nguyên nhân chính ở đây là do các nguyên tắc, thủ tục quy định về thâm niên và cách tuyển chọn trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài chú trọng đến việc nâng cao năng lực và tính cạnh tranh trong nhân viên Kết quả phân tích cho thấy Phong cách lãnh đạo mới về chất và lòng trung của nhân viên quốc doanh (β = 0.47, p < 0.05) và trong các doanh nghiệp tư nhân (β = 0.44, p

< 0.05) nhưng mối quan hệ này không có ý nghĩa thống kê trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (p > 0.05)

Hình 2.5:Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2007) 2.7 Mô hình nghiên cứu

Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đối với cả tổ chức lẫn cá nhân (Currivan, 1999) Nghiên cứu của Bono & Gudge (2003) cũng cho thấy mối quan hệ nhân quả của lãnh đạo mới về chất đối

Lòng trung thành

Văn hóa hành chính

với nhận thức về ý thức gắn kết tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Whittington & cộng sự (2004) cũng chỉ ra lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến kết quả làm việc và cam kết với tổ chức Nghiên cứu của Dung & Trang (2007) cho thấy có tác động dương của phong cách lãnh đạo mới về chất đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Các giả thuyết về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức như sau:

Mô hình nghiên cứu trong luận văn được hình thành dựa trên 9 giả thuyết: 05 giả thuyết từ phong cách lãnh đạo mới về chất và 04 giả thuyết từ phong cách lãnh đạo nghiệp vụ:

Nhóm giả thuyết về Phong cách lãnh đạo mới về chất

Ảnh hưởng tính cách nhà lãnh đạo: như cách lãnh đạo bằng niềm tin, bằng hành vi để khuyến khích những người theo sau tin tưởng vào nhà lãnh đạo Khi nhân viên tin tưởng vào sự lãnh đạo của nhà lãnh đạo đối với tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc, vì họ được bảo đảm bằng một tương lai tốt hơn khi cùng với sự phát triển của doanh nghiệp là sự đáp ứng được nhiều hơn những mong muốn của họ, qua đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, tác giả đặt ra giả thuyết:

H1: Tính cách nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Ảnh hưởng hành vi nhà lãnh đạo: là phong cách lãnh đạo bằng hành động mang tính gương mẫu có tính thuyết phục; khuyến khích những người đi theo chia

sẻ những tầm nhìn và kết quả chung Điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bản thân có giá trị và cảm nhận họ chính là một phần không thể tách rời trong tổ chức dẫn đến nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức lâu hơn và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai Thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow (1943), qua đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, tác giả đặt ra giả thuyết:

H2: Hành vi nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

và kính trọng đối với người quan tâm đến mình, mặt khác, khi giải quyết được khó khăn, sự tập trung trong công việc của nhân viên sẽ tốt hơn Do đó, việc quan tâm đến nhân viên khi họ cần là việc làm cần thiết đối với nhà lãnh đạo nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, tác giả đặt ra giả thuyết:

H3: Thái độ động viên tinh thần của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Kích thích trí tuệ: cách mà nhà lãnh đạo hành xử, những kết quả trong sự nỗ lực của người đi theo sẽ mang tính đổi mới và sáng tạo bằng những giả định câu hỏi, những vấn đề tái cấu trúc, và cách tiếp cận các tình huống cũ trong các phương thức mới Qua đó, đáp ứng được nhu cầu tự thể hiện (nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Masloww), mong muốn hoàn thiện ước nguyện và nhận thức đầy đủ năng lực của mình, qua đó nâng cao hơn lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, tác giả đặt ra giả thuyết:

H4: Thái độ khích lệ trí tuệ ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Quan tâm đến cá nhân nhân viên: cách mà nhà lãnh đạo quan tâm đặc biệt tới những nhu cầu cá nhân cho sự phát triển và các thành tựu của họ bằng cách hành