Ứng dụng phương pháp benchmarking để xây dựng chiến lược nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng

Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp Benchmarking để xây dựng chiến lược nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng” với mong muốn góp phần giúp Công ty CC1 đánh giá lại mô hình hoạt độn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-NGUYỄN TIẾN DỰ

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING

ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO THỊ PHẦN

THI CÔNG NHÀ CAO TẦNG

Chuyên Ngành : CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

Mã Số Ngành : 60.58.90

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, Tháng 07/2011

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học 1:………

Cán bộ hướng dẫn khoa học 2:………

Cán bộ chấm nhận xét 1:………

Cán bộ chấm nhận xét 2:………

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN BẢO VỆ

THẠC SĨ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

Tp HCM, ngày tháng … năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : NGUYỄN TIẾN DỰ Phái : Nam

Ngày sinh : 25/11/1984 Nơi sinh : Đồng Nai

Chuyên ngành : Công nghệ và Quản lý Xây dựng MSHV : 00807566

I TÊN ĐỀ TÀI :

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

NÂNG CAO THỊ PHẦN THI CÔNG NHÀ CAO TẦNG

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần thi công nhà cao tầng (chỉ số thực

hiện KPI) thông qua các nghiên cứu có trước, các bài báo khoa học đượcthống kê và sàng lọc bằng câu hỏi khảo sát với các chuyên gia, kỹ sư xây dựngnhiều kinh nghiệm

- Sắp hạng các chỉ số, tìm ra và chọn lựa các chỉ số chính ảnh hưởng đến thị

phần thi công nhà cao tầng

- Lập bảng câu hỏi benchmarking để khảo sát về các chỉ số chính đã được chọn.

- Ứng dụng phương pháp Benchmarking để so sánh đánh giá tình hình hoạt

động, chiến lược phát triển giữa Công ty nội bộ và 2 Công ty đối sách, từ đóđưa ra các giải pháp để Công ty nội bộ cần khắc phục để nâng cao thị phần và

xây dựng thương hiệu của Công ty trong lĩnh vực thi công nhà cao tầng

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/02/2011

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/07/2011

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : 1 TS NGUYỄN CÔNG THẠNH

2 TS NGÔ QUANG TƯỜNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH & CN BỘ MÔN QL CHUYÊN NGÀNH

TS.NGUYỄN CÔNG THẠNH TS NGÔ QUANG TƯỜNG TS LƯƠNG ĐỨC LONG

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày tháng năm 2011

TRƯỞNG PHÒNG ĐT-SĐH TRƯỞNG KHOA QL NGÀNH

LỜI CÁM ƠN

Khóa học cao học ngành Công nghệ và Quản lý dự án của Trường Đại học Bách

Khoa Tp.HCM đã mang đến cho tôi nhiều kiến thức bổ ích và cần thiết trong công

việc và cuộc sống Song song đó còn là mối quan hệ Thầy Cô và trò, bạn bè, đồngnghiệp quý báu mà không dễ môi trường nào mang lại được Từ chia sẻ và giúp đỡnhau trong học tập đến công việc Đó có thể nói là điều đáng quý nhất mà ngôi trườngnày mang lại cho tôi trong suốt thời gian qua

Tôi xin cảm ơn Quý Thầy Cô ngành Công nghệ và Quản lý xây dựng, khoa Kỹthuật xây dựng, trường Đại học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy,truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quí báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứutại trường

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy TS.Nguyễn Công Thạnh, người đã trực

tiếp tận tình và luôn động viên hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn Dù đãtuổi cao sức yếu cũng như mang bệnh trong thời gian qua nhưng Thầy luôn giúp đỡ tôirất nhiệt tình Nay Thầy đã không còn để tôi được nói lời cảm ơn lần nữa Và ThầyTS.Ngô Quang Tường đã tiếp tục chỉ ra hướng đi giúp tôi hoàn thiện luận văn này Tôi

xin mang ơn hai Thầy sâu sắc

Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn học viên lớp CN & QLXD khóa 2007, những

người đã cùng tôi học tập và chia sẻ kiến thức trong suốt thời gian học tập

Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo và Cán bộ-CNV của Công ty CC1,

Công ty Coteccons và Công ty Hòa Bình và các đối tác liên quan của dự án đã hỗ trợ

và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu, cũng như chia sẽ

những ý kiến quí báu cho tôi để kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn hơn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn đến toàn thể những người thân trong gia đình,tất cả đã luôn hỗ trợ và giúp đỡ tôi mọi mặt trong suốt thời gian qua, mọi người đã

mang đến cho tôi nguồn động viên lớn lao, là chỗ dựa quan trọng để tôi có thể tậptrung hoàn thành chương trình học và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tp Hồ Chí Minh , ngày 15 tháng 07 năm 2011

NGUYỄN TIẾN DỰ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, thị trường nhà cao tầng tại nước ta đang thực sự pháttriển mạnh mẽ, phù hợp với quy luật tăng trưởng kinh tế của đất nước thời kỳ hộinhập Hiện nay các nhà thầu trong nước đã đáp ứng được phần lớn khả năng trong lĩnhvực này Điển hình có thể kể đến các đơn vị có thương hiệu lớn của Việt Nam là Công

ty Coteccons, Công ty Hòa Bình Những Công ty này đã trúng thầu nhiều các dự áncao tầng tại TPHCM nói riêng và cả nước nói chung

Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp Benchmarking để xây dựng chiến

lược nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng” với mong muốn góp phần giúp Công

ty CC1 đánh giá lại mô hình hoạt động hiện nay, xây dựng chiến lược để nâng cao chất

lượng và thương hiệu, từng bước nâng cao thị phần xây dựng nhà cao tầng và tự thực

hiện được các công trình lớn, phức tạp Được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt

Nam đang quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp thi công nhà

cao tầng luôn phải đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Để tồn tại vàphát triển bền vững, các doanh nghiệp không những phải hiểu rõ những điểm mạnh,

điểm yếu của mình mà còn phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh

Đề tài được thực hiện dựa trên một phương pháp nghiên cứu tổng hợp, bao gồm

việc ứng dụng lý thuyết và nghiên cứu trước, phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia, thuthập và xử lý dữ liệu Mục tiêu chính của đề tài là thiết lập nên các chỉ số thực hiệnKPI để đánh giá quá trình thi công nhà cao tầng

Lý thuyết Benchmarking đã được phát triển ứng dụng thông qua quá trình hiệuchỉnh phù hợp cho mục đích nghiên cứu Sáu nhóm tiêu chí cơ bản đo lường sự thựchiện của dự án đã được xác lập là: 1 Mô hình và cách thức tìm kiếm dự án, 2 Quản lýChất lượng, 3 Quản lý Chi phí, 4 Quản lý Tiến độ, 5 Quản lý An toàn lao động - vệ

sinh công trường và 6 Yếu tố Con người Chúng ta phải nhận thức rằng thị phần

không phải hiển nhiên mà có được Để có thị phần và nâng cao thị phần chúng ta phảicải tiến 6 tiêu chí trên

Để quá trình phát triển các chỉ số đo lường đạt được tính chính xác và hiệu quả, cácnhà điều hành, các chuyên gia quản lý nhiều kinh nghiệm của các Công ty đã được

mời tham gia vào quá trình phát triển và đánh giá các chỉ số thực hiện Các kỹ thuật xử

lý và tính toán đã được áp dụng Một bộ các chỉ số thực hiện với trọng số tương ứng đã

được thiết lập cho 6 nhóm tiêu chí đo lường

Thông qua việc tiếp cận một số dự án cụ thể được thực hiện bởi Công ty CC1,Công ty Coteccons và Công ty Hòa Bình Mức độ hoàn thành của các chỉ số, các tiêuchí và tổng thể của dự án tại thời điểm đánh giá đã được xác định, từ đó những nhận

xét đánh giá về quá trình thực hiện dự án cùng những kiến nghị thích hợp được tác giảđưa ra

Trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu đã được tập trung làm sáng

tỏ các mục tiêu và yêu cầu của đề tài Nghiên cứu này mong giúp Lãnh đạo Công tyCC1 có một cái nhìn toàn diện hơn về quá trình thực hiện dự án nhà cao tầng Từ đó

đưa ra những cải tiến phù hợp để nâng cao thị phần và xây dựng thương hiệu của Công

ty trong lĩnh vực thi công nhà cao tầng

In the past few years, construction of high-rise building has increased rapidly inViet Nam This is reasonable with the development of VietNamese economy in theintergration period Today, domestic contractors are qualify for high-rise buildingconstruction Some typical contractors in this area are Coteccons, Hoa Binh They got

a lot of construction packages in high-rise building projects

The thesis “Implementation Benchmarking technical for setting up strategy ofincreasing market share in high rise building construction” has been done with the aim

to support CC1 assess current status quo and increase market share in high risebuilding construction step by step In the trend of global intergration as the present, allcompanies always have to face to severe competition In order to existing anddeveloping, they have not only understand clearly their strengths and weakness butalso have to understand their competitors

The thesis has been based on a general research method, including lots of solutionssuch as based on previous researchs and theories, interviewing, getting experts’s idea,collecting and processing data The main object of the research is to establish KeyPerformance Indicator (KPIs) to specify main factors that effect on high-rise buildingconstruction area

The Benchmarking theory has been implemented with the suitable adjustingprocess Six main measurement perspectives has been established, including: 1.Project searching process, 2 Quality management process, 3 Cost managementprocess, 4 Schedule management process, 5 Safety and sanitation managementprocess, 6 Human resource We have to be aware that market share is not naturally toobtain To obtain project construction and market share, we must improve sixmanagement processes frequently

In order to get a good result, CEOs, managers and experts in the company, who hadlots of experiences in this area have been invited to take part in developing andevaluating KPIs The calculationg technicals have been applied and deployed, theresult is a series of KPIs with specified weight for foregoing perspective

Throught an approaching some of the projects carries out by CC1, Coteccons and

overall project performanced rate has been determined Thence, the author has broughtout some comments and recommendations for the project perormance process.

In the limitations of time and resource, the author had tried to focus on making clearthe aims and requyrements of the thesis The author aslo hope to have a part in supportthe Managers of CC1 have a comprehansive review of the high-rise building projectperformance process on their own Thence, they would be able to find out appropriateimprovements, in order to increase their own market share and company brandeffectively in high-rise building construction area

MỤC LỤC

TÓM TẮT ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 1 13

MỞ ĐẦU 13

1.1 Đặt vấn đề 13

1.2 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 15

1.3 Đối tượng nghiên cứu 16

1.4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu 16

1.5 Phương pháp nghiên cứu 16

1.6 Mục đích – ý nghĩa của đề tài 18

CHƯƠNG 2 20

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 20

2.1 Giới thiệu 20

2.2 Quản lý chất lượng, tiến độ và chi phí trong thi công 20

2.2.1 Chất lượng công trình xây dựng 22

2.2.2 Quản lý chất lượng thi công xây dựng công trình 22

2.2.3 Chi phí thi công xây dựng công trình 23

2.2.4 Quản lý chi phí xây dựng công trình 24

2.2.5 Tiến độ xây dựng công trình 24

2.2.6 Quản lý tiến độ công trình xây dựng 24

2.2.7 Quản lý tam giác mục tiêu của dự án xây dựng 24

2.2.8 Quá trình quản lý tam giác mục tiêu dự án 24

2.3 Mục tiêu của Benchmarking 26

2.4 Định nghĩa Benchmarking 26

2.5 Nguồn gốc của Benchmarking 27

2.6 Tại sao phải Benchmarking? 28

2.7 Các loại Benchmarking 29

2.7.1 Benchmarking nội bộ 29

2.7.2 Benchmarking cạnh tranh 30

2.7.3 Benchmarking chức năng 31

2.7.4 Benchmarking hợp tác 32

2.7.5 Benchmarking ngầm 32

2.7.6 Benchmmarking theo tiêu chuẩn thế giới 33

2.9 Phương pháp thực hiện Benchmarking 34

2.9.1 Chu trình Deming 35

2.9.2 Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ 36

2.9.3 Xác định các phương pháp đạt mục tiêu 37

2.9.4 Huấn luyện và đào tạo cán bộ 37

2.9.5 Thực hiện công việc 37

2.9.6 Kiểm tra kết quả thực hiện công việc 38

2.9.7 Thực hiện những tác động quản trị thích hợp 38

2.10 Ứng dụng Benchmarking nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng 39

2.11 Phát triển các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI 39

2.11.1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu 40

2.11.2 Thu thập dữ liệu 40

2.11.3 Định lượng các chỉ số thực hiện 40

2.11.4 Đánh giá lý thuyết các chỉ số thực hiện 40

CHƯƠNG 3 42

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

3.1 Giới thiệu 42

3.2 Các bước cơ bản của nghiên cứu định lượng 42

3.2.1 Xác định các vấn đề nghiên cứu 43

3.2.2 Thu thập dữ liệu 43

3.2.3 Lựa chọn phương pháp và xử lý dữ liệu 43

3.2.4 Phân tích dữ liệu 44

3.2.5 Báo cáo kết quả 44

3.3 Các Công ty nghiên cứu 47

3.3.1 Công ty nội bộ CC1 47

3.3.2 Công ty Coteccons 48

3.3.3 Công ty Hòa Bình 49

3.4 Nhận dạng các chỉ số thực hiện 50

3.5 Thiết lập bảng khảo sát thử nghiệm (Pilot test) 50

3.6 Thiết lập bảng khảo sát dữ liệu rộng rãi 51

3.7 Kỹ năng thu thập dữ liệu 53

3.8 Thiết kế bảng câu hỏi Benchmarking 54

3.8.3 Chọn lọc phân tích dữ liệu 57

3.9 Phân tích dữ liệu Benchmarking 57

3.9.1 Chiến lược phân tích 58

3.9.2 Kỹ thuật phân tích 58

3.10 Đánh giá kết quả: 60

CHƯƠNG 4 61

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 61

4.1 Xác định chỉ số thực hiện KPI trong thi công nhà cao tầng 61

4.2 Bảng khảo sát thử nghiệm (Pilot test) 63

4.3 Thiết lập bảng khảo sát dữ liệu rộng rãi 68

4.4 Xử lý số liệu thu thập chỉ số thực hiện KPI 72

4.5 Kiểm định kết quả 73

4.5.1 Ý nghĩa của việc kiểm định thang đo 73

4.5.2 Độ tin cậy 73

4.6 Kết quả chỉ số thực hiện KPI 75

4.7 Thu nhập dữ liệu Benchmarking 76

4.8 Công tác tính toán dữ liệu Benchmarking 76

4.8.1 Benchmarking về mô hình và cách thức tìm kiếm dự án 77

4.8.2 Benchmarking về quản lý chất lượng 82

4.8.3 Benchmarking về quản lý chi phí 89

4.8.4 Benchmarking về quản lý tiến độ 93

4.8.5 Benchmarking về an toàn lao động và vệ sinh công trường 96

4.8.6 Benchmarking về yếu tố con người 99

4.8.7 Những yếu tố cần Benchmarking phù hợp với thực trạng của Công ty nội bộ 103

CHƯƠNG 5 107

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107

5.1 Kết luận 107

5.2 Các kết quả tìm được 108

5.3 Kiến nghị 109

PHỤ LỤC 112

5.4 Phụ lục 1: Bảng thu thập thông tin sơ khởi (pilot test) 112

5.5 Phụ lục 2: Bảng thu thập thông tin rộng rãi 117

5.6 Phụ lục 3: Bảng câu hỏi Benchmarking 123

5.8 Phụ lục 5: Lý lịch trích ngang 133

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986 Kể

từ đó, nước ta đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh tế,chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường

định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đa

dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhậpquốc tế Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo

đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh

tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội

Trong những năm gần đây, cùng với Trung Quốc, Việt Nam là một trong những

nước có tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội GDP cao nhất thế giới: 8.48% năm

2007(Nguồn Tổng cục Thống kê) Tăng trưởng kinh tế nước ta tiếp tục được duy trì với

tốc độ khá cao trong nhiều năm qua; năm 2008 dù trong tình hình kinh tế thế giới khó

khăn nhưng GDP cả năm đạt 6.18%; còn kế hoạch năm 2009 GDP tăng khoảng

5.32%; năm 2010 là 6.78% Những con số tăng trưởng kinh tế ổn định nêu trên là khá

ấn tượng so nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn suy thoái Điều này chứng tõ một

nỗ lực vượt bậc của cả nước trong việc ứng phó trước những biến động của thế giới và

hướng đến mục tiêu xây dựng một nền kinh tế phát triển bền vững, ổn định trongtương lai

Theo Tổng cục Thống kê ( TCTK): tăng trưởng GDP của nước ta trong thập kỷ qua

như sau:

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 6.79 6.89 7.08 7.34 7.69 8.43 8.17 8.47 6.18 5.32 6.78

Bảng 1.1 : Tăng trưởng GDP (%, giá gốc năm 1994)

Cùng với sự tăng trưởng kinh tế nhanh là sự chuyển dịch thay đổi trong cơ cấu củanền kinh tế Sau gần 20 năm, tỷ trọng của ngành Công nghiệp – Xây dựng liên tục

tăng, từ tỷ trọng khá thấp trong tổng thể nền kinh tế, chỉ với tỷ trọng 22.67% vào năm

1990, thì đến năm 2002 ngành Công nghiệp – Xây dựng đã chiếm tỉ trọng 38.55%, caonhất trong nền kinh tế và tiếp tục tăng trưởng đạt tỉ trọng 42.30 % trong năm 2009

Trong đó, ngành xây dựng chiếm 3-5% tỷ trọng của tổng thể nền kinh tế

Theo Tổng cục Thống kê (TCTK): tăng trưởng GDP của nước ta trong thập kỷ qua

như sau:

(%) Nông nghiệp Công nghiệp –

Bảng 1.2 : Cơ cấu các ngành kinh tế ở Việt Nam

Xây dựng là một trong những ngành đi đầu đóng góp trong việc phát triển cơ sở hạtầng, cung cấp cơ sở vật chất cho các ngành kinh tế khác phát triển Ngành xây dựng ở

nước ta chiếm tỷ trọng lớn trong kinh tế Trong những năm gần đây, thị trường nhà

cao tầng tại nước ta đang thực sự phát triển mạnh mẽ, phù hợp với quy luật tăng

trưởng kinh tế – xã hội của đất nước thời kỳ hội nhập Đặc biệt, tại những đô thị trungtâm như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, quá trình “bùng nổ” thị trường này càng “hiện

diện” rõ nét Chỉ riêng tại TP.HCM – đô thị lớn nhất nước – với lượng dân cư khoảng

8 triệu người, việc phát triển hệ thống nhà cao tầng sẽ đáp ứng nhu cầu rất lớn của

người dân và kỳ vọng của các nhà đầu tư Có thể nói sự hiện diện các dãy nhà cao tầng

“sừng sững” ngày nay còn là minh chứng cho nền tảng phát triển vững bền của văn

Nhìn lại quá khứ cách đây hơn 13 năm, nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã thamgia và nắm thị phần lớn tại Việt Nam trong lĩnh vực này Tuy nhiên, cuộc khủng hoảngkinh tế châu Á năm 1998 đã buộc các doanh nghiệp này rút một phần ra khỏi thị

trường Việt Nam Giai đoạn này cũng là thời điểm chứng kiến rất nhiều đổi thay bởi

sự thu hồi hệ thống máy móc và nhân sự từ các nhà đầu tư nước ngoài Đến khi họquay trở lại thị trường Việt Nam thì các nhà thầu trong nước đã đáp ứng được phần lớnkhả năng trong lĩnh vực này, việc cạnh tranh về giá cả đối với các nhà thầu Việt Namtrở nên khó khăn hơn đối với họ Điển hình có thể kể đến các đơn vị có thương hiệulớn của Việt Nam là COTECCONS, HÒA BÌNH và COFICO Những Công ty này đãtrúng thầu nhiều các dự án cao tầng tại TPHCM nói riêng và cả nước nói chung

Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp

Benchmarking để xây dựng chiến lược nâng cao thị phần thi công xây dựng nhà cao tầng” với mong muốn góp phần giúp Công ty CC1 đánh giá lại mô hình hoạt động

hiện nay, xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng và thương hiệu, từng bước nângcao thị phần xây dựng nhà cao tầng và tự thực hiện được các công trình lớn, phức tạp

1.2 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp Benchmarking để xây dựng chiến lược

nâng cao thị phần thi công xây dựng nhà cao tầng” được thực hiện trong bối cảnh nềnkinh tế Việt Nam đang quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệpthi công nhà cao tầng luôn phải đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Đểtồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp thi công nhà cao tầng không nhữngphải hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình mà còn phải hiểu rõ đối thủ cạnhtranh

Trước các vấn đề đặt ra, thì phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung giải quyết

những nội dung sau:

- Mô hình và cách thức tìm kiếm dự án mới

- Cải tiến mô hình quản lý dự án phù hợp: tổ chức nhân sự, đảm bảo chất

lượng, kiểm soát tiến độ, chi phí, an toàn lao động, vệ sinh công trường…

- Lựa chọn đầu tư công nghệ mới: lựa chọn công nghệ, thiết bị và vật liệu xâydựng

- Quy trình đào tạo nguồn nhân lực.

- Chiến lược phát triển thương hiệu trong lĩnh vực thi công nhà cao tầng

Trong đó tác giả tập trung nghiên cứu và cải tiến chất lượng, tiến độ và chi phí.Đây có thể xem là 3 mục tiêu quan trọng nhất trong việc thi công nhà cao tầng, từ đóđảm bảo yêu cầu của chủ đầu tư, nâng cao thương hiệu và thị phần thi công nhà cao

tầng

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Các dự án nhà cao tầng như chung cư, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại,khách sạn…

1.4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Phía nam là khu vực phát triển kinh tế năng động nhất nước với thành phố Hồ ChíMinh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu là nơi tập trung các

dự án lớn về nhà cao tầng Đề tài sẽ giới hạn ở các dự án thực hiện tại khu vực này

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Dựa vào các nghiên cứu của các tác giả đi trước, các tài liệu tham khảo của các nhàkhoa học trong và ngoài nước, tác giả sẽ tiến hành tổng quan các nghiên cứu này đồngthời đưa ra các nhận xét, phân tích, đánh giá về việc xây dựng chiến lược nâng cao thịphần thi công nhà cao tầng cụ thể như sau:

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng Benchmarking

Benchmarking là công cụ hữu hiệu giúp cho Công ty cải thiện liên tục chất lượngcủa mình thông qua việc học hỏi những điểm mạnh từ các Công ty khác Để thực hiện

nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu Sau đó chúng ta phải nhận dạng các yếu tốcần học hỏi và phỏng vấn những người đã thực hiện các quá trình này tốt hơn ở cácCông ty khác.

Thông qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu, ta sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến thị phần thi công xây dựng nhà cao tầng thông qua các chỉ số KPI để thấy được

tầm quan trọng của từng yếu tố Qua khảo sát và thống kê, ta sẽ sắp xếp những chỉ số

đánh giá thực hiện công việc KPI có tầm quan trọng đối với việc thi công nhà cao tầng

để tiến hành thực hiện Benchmarking

Dựa vào những tư liệu có sẵn của các doanh nghiệp đối sách như cơ chế xúc tiếntìm kiếm dự án, mô hình điều hành từ Công ty đến công trường, mô hình tổ chức công

trường, ứng dụng công nghệ, quy trình tổ chức thi công và quản lý chất lượng, tiến độ

và chi phí, an toàn lao động, các tư liệu về sách báo… kết hợp với bảng câu hỏi, phỏng

vấn và ghi nhận để giúp cho việc thực hiện Benchmarking được hiệu quả và chính xác

hơn

Có thể tóm tắc quá trình này như sau: (Tham khảo Luận văn thạc sĩ khóa 2006

Phan Lương Bách “Ứng dụng phương pháp Benchmarking để cải tiến chất lượng quá

trình thiết kế và lắp dựng cho khung nhà tiền chế”)

Hình 1.1: Quá trình xây dựng bảng câu hỏi

1.6 Mục đích – ý nghĩa của đề tài

Qua đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp Benchmarking để đánh giá và xây

dựng chiến lược nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng Đồng thời chỉ ra được

phương pháp Benchmarking và ứng dụng của nó

Mục đích của việc nghiên cứu này là đưa ra biện pháp và công cụ hỗ trợ cho Công

ty trong việc xây dựng chiến lược nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng Trong đótập trung nghiên cứu một số vấn đề chính sau:

- Đánh giá thực trạng chiến lược, thị phần và công tác thi công nhà cao tầng

Gửi bảng câu hỏi đến các đối tượng có liên quan để thu thập dữ liệu

Hoàn chỉnh lại bảng câu hỏi đầu tiên và gửi đến một vài các nhân

để kiểm tra sơ bộ lần thứ hai

Xem xét, phân tích các nghiên cứu và tài liệu xây dựng về các nhân

tố ảnh hưởng đến thị phần thi công nhà cao tầng

Thảo luận với các cá nhân có kinh nghiệm và năng lực đã từng

tham gia các dự án xây dựng nhà cao tầng

Thiết kế bảng câu hỏi, thảo luận với thầy cô hướng dẫn và những

kinh nghiệm khác để kiểm tra sơ bộ

Chuẩn xác và hoàn thiện bảng câu hỏi

- So sánh và đánh giá chiến lược, thị phần và công tác thi công nhà cao tầng

so với các đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu trong lĩnh vực thi công nhà caotầng tại Việt Nam

- Tìm ra giải pháp cải tiến chiến lược và nâng cao thị phần thi công nhà caotầng cho Công ty CC1

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Giới thiệu

Thi công nhà cao tầng là tập hợp của rất nhiều yêu cầu như: mô hình tìm kiếm dự

án, chất lượng, chi phí, tiến độ, an toàn lao động, vệ sinh công trường, yếu tố con

người, sự phối hợp giữa các bên tham gia dự án… trong đó yêu cầu về việc quản lý

chất lượng, tiến độ và chi phí là 3 yếu tố có thể nói là quan trọng nhất đối với bất kỳ

tổ chức nào mong muốn duy trì vị thế cạnh tranh và nâng cao thị phần trong môi

trường thi công nhà cao tầng hiện nay Sự phát triển nhanh chóng của công tác quản lý

thi công công trình đã thúc đẩy các tổ chức và doanh nghiệp quan tâm tới việc so sánh

và cải tiến quy trình, công cụ và kỹ thuật quản lý mà họ đang áp dụng Có rất nhiều

phương pháp để nâng cao chất lượng, đảm bảo tiến độ và kiểm soát chi phí công trình

của mình, trong đó phương pháp Benchmarking được xem như công cụ hiệu quả giúpcải tiến công tác quản lý tốt hơn Mặc dù phương pháp Benchmarking đã được nhiềungành công nghiệp khác trên thế giới và trong nước áp dụng từ nhiều năm nay Tuy

nhiên, đối với ngành xây dựng nước ta thì hầu như rất ít áp dụng Để có thể giúp cho

việc áp dụng rộng rãi phương pháp Benchmarking vào việc nâng cao thị phần thi côngnhà cao tầng, chương này tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về quản lý chất lượng, tiến độ

và chi phí cũng như phương pháp Benchmarking nhằm cung cấp những thông tin cơbản cho người đọc

2.2 Quản lý chất lượng, tiến độ và chi phí trong thi công

Theo tác giả Đỗ Thị Xuân Lan (2003) “Quản Lý dự án xây dựng”, nhà xuất bản

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh thì một dự án nói chung hay dự án xây dựng nói

riêng gồm 3 thành tố: quy mô, kinh phí, thời gian Trong đó chất lượng dự án phải đáp

ứng được yêu cầu của chủ đầu tư và là bộ phận không thể tách rời của công tác quản lý

dự án như được mô tả trong hình sau:

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chất lượng và các yếu tố cấu thành dự án

Ba mục tiêu cơ bản của tất cả các dự án đầu tư xây dựng là: chất lượng, chi phí,tiến độ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với chủ đầu tư và nhà thầu thi công Ba mục

tiêu này tạo thành “tam giác mục tiêu” mà bất kỳ doanh nghiệp xây dựng nào cũng

phải phấn đấu để đạt đến sự tối ưu và coi đó như một sự đảm bảo về uy tín để tồn tại

và phát triển Đặc biệt là nhà thầu thi công muốn khẳng định thương hiệu và nâng caothị phần thì việc thi công công trình đảm bảo được tam giác mục tiêu là yếu tố tiênquyết

Trong luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu và tìm cách cải tiến chất lượng,tiến độ và chi phí trong quá trình thi công nhà cao tầng Bên cạnh đó nghiên cứu thêmcác yếu tố liên quan như mô hình tìm kiếm dự án, an toàn lao động và vệ sinh công

trường, yếu tố con người trong việc nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng

Như ta đã biết quản lý chất lượng, tiến độ và chi phí công trình trong quá trình thi

công có vai trò đặc biệt quan trọng Nếu như các quá trình quản lý chất lượng, tiến độ

và chi phí công trình trong giai đoạn thiết kế hoặc đấu thầu là gián tiếp thì quản lý chất

lượng, tiến độ và chi phí trong giai đoạn thi công xây dựng là trực tiếp, nó quyết định

phần lớn chất lượng của công trình xây dựng Vì vậy hầu như các chính sách về quản

lý công trình tập trung chủ yếu cho giai đoạn này

Trước khi đi cụ thể vào vấn đề, ta cần biết các chủ thể tham gia quản lý gồm:

- Nhà nước: cơ quan phê duyệt thiết kế, thanh tra…

Quy mô

Chất lượng

Chất lượng là một bộ phận không thể tách rời liên quan đến quy mô,

kinh phí và thời gian của dự án

- Chủ đầu tư.

- Nhà thầu thi công

- Cơ quan kiểm định chất lượng

- Tư vấn quản lý dự án

- Tư vấn giám sát

- Tư vấn thiết kế

- Công ty bảo hiểm

- Người dân liên quan đến dự án

Trước khi đi vào việc nâng cao chất lượng, đảm bảo tiến độ và kiểm soát chi phí, ta

sẽ tìm hiểu về các nội dung trên

2.2.1 Chất lượng công trình xây dựng

Theo Quyết định số 41/2006/QĐ-BXD ngày 19/12/2006 của Bộ Xây dựng về việcban hành TCXDVN 371:2006 "Nghiệm thu chất lượng thi công công trình xây dựng"thì: Chất lượng công trình xây dựng là tổng hợp tất cả các đặc tính phản ánh công trìnhxây dựng đã được thi công đáp ứng được các yêu cầu trong thiết kế, các quy định củatiêu chuẩn, quy phạm thi công và nghiệm thu kỹ thuật chuyên môn liên quan và các

điều giao ước trong hợp đồng về các mặt mỹ thuật, độ bền vững, công năng sử dụng

và bảo vệ môi trường, được thể hiện ra bên ngoài hoặc được dấu kín bên trong từngkết cấu hay bộ phận công trình

Từ nội dung trên có thể thấy chất lượng trong thi công công trình đòi hỏi rất nhiềuyếu tố và đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên tham gia, đặc biệt là nhàthầu thi công – đơn vị trực tiếp tạo nên công trình theo yêu cầu của chủ đầu tư

2.2.2 Quản lý chất lượng thi công xây dựng công trình

Theo Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về việc Quản

lý chất lượng công trình xây dựng thì: Quản lý chất lượng thi công xây dựng côngtrình bao gồm các hoạt động quản lý chất lượng của nhà thầu thi công, xây dựng, giámsát thi công xây dựng công trình và nghiệm thu công trình xây dựng của chủ đầu tư,giám sát tác giả của nhà thầu thiết kế xây dựng công

Vì vậy đổi mới và cải tiến cách thức, công nghệ quản lý chất lượng là con dường

đúng đắn để giúp chúng ta tiến kịp trình độ quản lý chất lượng thi công của các Công

ty lớn trong và ngoài nước

Đổi mới cách thức và công nghệ quản lý chất lượng công trình xây dựng có thểđược xem như một sự đột phá nhằm từ bỏ phương pháp quản lý cũ cứng nhắc thiếu

linh hoạt, không hướng vào khách hàng, xem nặng hình thức hơn là kết quả công việc

để sang một phương pháp mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng

(chủ đầu tư và người sử dụng) và hướng đến khách hàng Hướng đến khách hàng là xu

hướng của thế kỷ 21

Bản chất của công nghệ quản lý chất lượng công trình xây dựng là nhằm vào sự

phân công lao động hợp lý, tận dụng nhiều kỹ thuật mới hơn là lao động sức người

thuần túy, hàm lượng khoa học trong các sản phẩm sẽ cao hơn Từ đó dẫn đến những

thay đổi trong phương thức quản lý từ hàng dọc sang hàng ngang, từ quản lý trực

tuyến sang quản lý chéo chức năng và làm việc theo nhóm, góp phần phát huy nănglực con người, tăng cường sự kiểm soát và hạn chế rủi ro phát sinh

Trong sự đổi mới công nghệ quản lý chất lượng cho những dự án nhà cao tầng, vaitrò của những người quản lý đặc biệt được đề cao Sự phân định trách nhiệm về chất

lượng sản phẩm được thế giới công nhận là:

- 50% thuộc về lãnh đạo, 25% thuộc về giáo dục và 25% thuộc về người lao

động

- Theo Deming: 94% thuộc về hệ thống , chỉ có 6% thuộc về lao động

2.2.3 Chi phí thi công xây dựng công trình

Theo Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính phủ về việc Quản

lý chi phí đầu tư xây dựng công trình thì: Chi phí xây dựng bao gồm chi phí xây dựng

các công trình, hạng mục công trình; chi phí phá dỡ các công trình xây dựng; chi phísan lấp mặt bằng xây dựng; chi phí xây dựng công trình tạm, công trình phụ trợ nhằmphục vụ thi công; nhà tạm tại công trường để ở và phục vụ thi công

2.2.4 Quản lý chi phí xây dựng công trình

Quản lý chi phí xây dựng công trình là tổng hợp các hoạt động nhằm kiểm soát chi

phí thi công đảm bảo các mục tiêu về kinh tế, hiệu quả đầu tư dự án đã đề ra và phù

hợp với các quy định của pháp luật

2.2.5 Tiến độ xây dựng công trình

Tiến độ xây dựng công trình là khoảng thời gian từ khi bắt đầu xây dựng công trìnhcho đến khi hoàn thành công tác nghiệm thu, bàn giao đưa vào sử dụng

2.2.6 Quản lý tiến độ công trình xây dựng

Quản lý tiến độ xây dựng công trình là các hoạt động nhằm đảm bảo công trinh

được thi công và đưa vào sử dụng đảm bảo theo thời gian đã đề ra và phù hợp với cácquy định của pháp luật

2.2.7 Quản lý tam giác mục tiêu của dự án xây dựng

Để đảm bảo tam giác mục tiêu cho công trình xây dựng, nếu chỉ tập trung vào giaiđoạn thi công thì chưa đủ Ví dụ như một công trình xây dựng được thi công đúng như

thiết kế, chưa chắc đã có chất lượng tốt, nếu như phương án thiết kế không đảm bảocho công trình có chất lượng hoặc thiết kế không phù hợp với điều kiện thực tế Vìvậy, để quản lý tam giác mục tiêu cho công trình xây dựng được tốt, cần quản lý toàndiện các giai đoạn của dự án Như vậy quản lý tam giác mục tiêu cho trong quá trìnhthi công là một hệ thống nhỏ nằm trong hệ thống lớn là tam giác mục tiêu dự án Tuynhiên, do thời gian có hạn nên luận văn này chỉ ở mức độ quản lý tam giác mục tiêutrong quá thi công nhà cao tầng

Quản lý tam giác mục tiêu trong quá thi công đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽcủa các bên tham gia gồm: chủ đầu tư, nhà thầu thi công, tư vấn giám sát, tư vấn thiếtkế…trong đó vai trò của nhà thầu thi công là quan trọng nhất vì đây là đơn vị trực tiếptạo nên công trình với chất lượng, chi phí và tiến độ đã cam kết với chủ đầu tư

2.2.8 Quá trình quản lý tam giác mục tiêu dự án

Để có thể quản lý và kiểm soát được dự án trong quá trình thi công ta cần giám sát,đánh giá, so sánh các kết quả dự kiến với kết quả thực hiện để có thể đánh giá được

mức độ hoàn thành theo kế hoạch của dự án, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp và kịp

Hình 2.2: Hệ thống quản lý chất lượng dự án

Ở giai đoạn đầu của dự án, việc thiết lập các tiêu chuẩn được thực hiện Sau đó

trong quá trình triển khai thực hiện sẽ được theo dõi và so sánh thực tế với những chỉ

tiêu đề ra Tiếp đó sẽ so sánh kết quả thực hiện dựa trên những tiêu chuẩn đề ra banđầu Sau khi xác định được tình trạng dự án, cần có hành động hiệu chỉnh để công

trình đạt được tiêu chuẩn đề ra ban đầu hoặc hạn chế tối đa sự phát sinh

Trước đây, để đánh giá tam giác mục tiêu của một dự án, người ta thường dựa theo

từng tiêu chuẩn riêng biệt để đánh giá Vì vậy, những đánh giá đó không cung cấp chochúng ta thấy được vấn đề tổng thể và mối tác động qua lại giữa các yếu tố ảnh hưởng

như thế nào đến tam giác mục tiêu của dự án Với những lý do trên ta thấy việc đolường hoạt động quản lý tam giác mục tiêu của dự án theo phương pháp truyền thống

không thể hiện cho chúng ta thấy được cách nhìn tổng quan để đánh giá hiệu quả của

dự án

Trong luận văn này, với mục tiêu tìm kiếm và chỉ ra phương pháp đo lường và

đánh giá tam giác mục tiêu dự án trong quá trình thi công nhà cao tầng Sau quá trình

tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy phương pháp Benchmarking là phương pháphiệu quả để so sánh và đánh giá thực hiện để cải tiến tổ chức quản lý chất lượng bêntrong lẫn bên ngoài doanh nghiệp

Thiết lập các kế hoạch, tiêu chuẩn

1

24

2.3 Mục tiêu của Benchmarking

Giúp tìm hiểu và sử dụng những kinh nghiệm tốt nhất trong ngành, có thể hiểuBenchmarking chỉ đơn thuần là học tập và cải tiến những gì thích hợp cho mình Ápdụng Benchmarking thành công sẽ mang lại những lợi ích như sau: đáp ứng nhu cầucủa khách hàng, định ra các mục tiêu khả thi, triển khai các biện pháp đánh giá chínhxác khả năng, trở thành một Công ty có vị thế cạnh tranh, thích nghi với những kinhnghiệm thực tế tốt nhất cho ngành.Vậy ta cần phải biết Benchmarking là gì?

2.4 Định nghĩa Benchmarking

Benchmarking không phải là một quá trình khó hiểu Bất kì cá nhân hay tổ chứcnào cũng có thể hiểu và nên làm nó Điểm mấu chốt của Benchmarking là quan niệmhọc hỏi, chia sẻ và cải tiến Bằng cách so sánh những thói quen thực hiện công việccủa mình với những người khác, bạn có thể thu được những thông tin quý giá để có thểsửa lại cho phù hợp khi áp dụng với trường hợp của bản thân, thậm chí cải tiến nó tốt

hơn tùy theo khả năng thực tế của mình Mỗi Công ty đều phải quan tâm vấn đề này và

mỗi người quản lý cần phải học tập những người quản lý khác để tự hoàn thiện bảnthân

Benchmarking là công cụ hữu hiệu giúp cho Công ty cải thiện liên tục chất lượngcủa mình thông qua việc học hỏi các Công ty khác Để thực hiện Benchmarking, trướctiên ta phải đánh giá các quá trình hoạt động của Công ty mình nhằm xác định điểmmạnh và điểm yếu Sau đó phải nhận dạng học hỏi và phỏng vấn những người đã thựchiện các quá trình này tốt hơn

Ngày nay, ta thấy tính phổ biến của Benchmarking trong những năm gần đây thôngqua giải thưởng chất lượng quốc gia của Mỹ với tên gọi Malcolm Baldrige được kýbởi tổng thống Reagan vào năm 1987 với mục đích của giải thưởng là cải tiến chất

lượng để nhận ra giá trị thành công của Công ty Mỹ, giải thưởng này yêu cầu tất cả các

Công ty tham gia giải phải cho các Công ty khác Benchmarking Một điều nữa, có lẽnguyên nhân chính cần phải thực hiện Benchmarking là nhằm theo kịp và có thể cạnhtranh với quốc tế

Một trong những ý nghĩa to lớn của Benchmarking là nếu không học hỏi được gìkhác thì ít nhất bạn cũng có thể xem xét một cách triệt để thực tế, điểm mạnh, điểmyếu cần cải thiện trong cách kinh doanh của bản thân hoặc Công ty.

2.5 Nguồn gốc của Benchmarking

Có người đã từng định nghĩa và khái quát nguồn gốc của Benmarking một cáchđơn giản như sau: có lẽ người thứ hai biết dùng lửa là người đầu tiên thực hiện

Benchmarking của nhân loại Cách thức họ đã làm là người thứ hai xem người thứnhất tạo ra lửa và bắt chước cách làm, sau đó tìm ra cách để làm ra lửa dễ dàng hơn

Có thể tóm tắc lịch sử phát triển Benmarking như sau:

1 Từ 1950 – 1975: đảo ngược hệ thống, đây là quá trình hướng về sản phẩm,phân tách các bộ phận ra, nghiên cứu, thử nghiệm, cải tiến các bộ phận sau đókết hợp các bộ phận đã cải tiến này thành 1 hệ thống mới

2 Từ 1976 – 1986: Benchmarking hiện đại ra đời dưới dạng benchmarking cạnhtranh, so sánh quá trình của mình với đối thủ cạnh tranh, được thực hiện bởi

Rank Xerox vào năm 1976

3 Từ 1982 – 1988: xuất hiện benchmarking quá trình với việc tìm kiếm các ý

tưởng cải tiến từ các Công ty khá ngành, vì vậy việc chia sẻ thông tin không

bị giới hạn, thụ thập được nhiêu thông tin hữu ích hơn từ các tổ chức khôngphải là đó thủ cạnh tranh của mình

4 Từ 1988: xuất hiện benchmarking chiến lược, là quá trình thay đổi toàn bộchiến lược của tổ chức chứ không phải chỉ thay đổi quy trình Đây là quá trìnhmang tính hệ thống với việc cân nhắc các lựa chọn, áp dụng các chiến lược vàcải thiện hiệu quả hoạt động dựa trên dự phân tích và hiểu rõ và áp dụng cácchiến lược thành công của các tổ chức khác

5 Từ 1993: xuất hiện benchmarking toàn cầu, so sánh tổ chức với hệ quy chiếutoàn cầu

Ngày nay, nhiều tổ chức đã có những phòng Benchmarking do các nhà quản lýchuyên về Benchmarking hướng dẫn

2.6 Tại sao phải Benchmarking?

Phương pháp Benchmarking là một công cụ quản lý có giá trị thực tế bởi vì nó đưa

ra một cách tiếp cận có kỷ luật và logic để hiểu và đánh giá một cách khách quannhững điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong sự so sánh với những tổ chức hoặcnhững đơn vị khác Và nếu khai thác đầy đủ, nó sẽ là động cơ để xây dựng, phát triển

và thực hiện các kế hoạch cải tiến hiệu quả Những điều tìm thấy được trong quá trìnhthực hiện Benchmarking có thể đem đến những bước đột phá và đổi mới Bằng việc

đưa ra một phương thức tốt hơn để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ sẽ nâng caođược sự thoả mãn khách hàng Bằng việc trao quyền cho người lao động sẽ khuyếnkhích được những phương thức mới trong suy nghĩ và nhìn nhận cách làm việc hiện

tại Quá trình tìm kiếm có chủ ý những cách thức tốt hơn để thực hiện công việc là yếu

tố quan trọng trong cải tiến năng suất Benchmarking có thể giúp các Công ty làm

được hai việc sau:

- Benchmarking giúp các Công ty tập trung vào cải tiến toàn bộ quá trìnhquan trọng hơn là cải tiến từng bước và giúp xác định mục tiêu thực tế phùhợp để làm cho Công ty ngày càng hoàn thiện hơn Từ đó chúng ta phải đặtmục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào

- Benchmarking cung cấp một hệ thống đo lường giúp chúng ta biết cách phảiBenchmarking gì để có thể giúp đánh giá các quá trình của chính chúng ta

Đối với các dự án xây dựng, benchmarking là một bộ phận quan trọng của

“Achieving Exellence Initiative” Theo đó, các Công ty phải so sánh việc quản lý các

dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã đạt được

Cạnh tranh quốc tế ở thị trường trong nước buộc các Công ty ngay từ bây giờ, vàhơn bao giờ hết, phải tập trung vào cải tiến chất lượng

Benchmarking rất dễ hiểu, nhưng nhiều tổ chức và nhà lãnh đạo không khuyếnkhích vay mượn các ý tưởng hay của các tổ chức khác

Một số người xem Benchmarking như là sự lừa đảo hay tình báo công nghiệp CácCông ty học hỏi nhanh hay thành công lớn thường có thái độ “chúng ta có thể học hỏi

từ bất kì ai” điều đó khuyến khích việc chia sẻ những ý tưởng và những hệ thống

Một số người khác lai cho rằng Benchmarking không là gì khác ngoài việc saochép, một hệ thống không dành chỗ cho sự cải tiến, nhưng những nhà Benchmarkingthành công biết rằng bạn không chỉ tiếp nhận, mà bạn còn làm cho những hệ thống vànhững quá trình thích ứng với việc kinh doanh đặc thù, tiếp nhận một cách có chọn lọcnhững gì tốt nhất và phù hợp nhất cho mình Một số người khác thì lo ngạiBenchmarking, đơn giản bởi vì họ không muốn phơi bày những yếu kém của họ đốivới các tiêu chuẩn cao cấp khác.

2.7 Các loại Benchmarking

Bước đầu tiên trong thực hiện phương pháp Benchmarking (chuẩn đối sánh) là tìm

kiếm những hoạt động thích hợp nhất và đánh giá để so sánh mức độ của mình Sau

khi đã làm rõ được những gì cần so sánh, nghiên cứu, bước tiếp theo là chọn dạng

nghiên cứu thích hợp

Benchmarking khởi đầu từ các ngành công nghiệp, nhưng cho tới bây giờ có thểnói quá trình này đã mở rộng sang hầu hết các lĩnh vực khác như: dịch vụ, tài chính, cơquan nhà nước và lĩnh vực xây dựng…

Hiện nay có thể khái quát benchmarking gồm 6 hình thức khác nhau:

2.7.1 Benchmarking nội bộ

Đây là hình thức Benchmarking đơn giản nhất mà bất cứ ai cũng có thể thực hiệnđược Trước tiên, ta phải hiểu chính bản thân mình, hiểu các quá trình bên trong của

mình, xem xét từ đơn vị của mình và những bộ phận khác để Benchmarking

Trong nhiều tổ chức, các hoạt động kinh doanh tương tự nhau được thực hiện ởnhiều nơi, phòng ban, bộ phận Vì vậy mà các tổ chức này có thể bắt đầu các hoạt

động chuẩn đối sánh bằng việc so sánh trong nội bộ Mặc dù khi so sánh nội bộ có thểchưa phát hiện được những phương pháp tốt nhất nhưng dù sao việc so sánh trong nội

bộ cũng là điểm khởi đầu có ý nghĩa Có thể nói, quá trình học hỏi bắt đầu ngay tại nhàmình Ví dụ, Fuji- Xerox thường định kỳ thực hiện các công tác so sánh, học hỏi giữacác chi nhánh ở Châu Âu và so sánh các hoạt động chế tạo tại các cơ sở ở Châu Âu,Canada, Brazil và Mexico

Loại Benchmarking này thực hiện nhanh nhất và chi phí thấp nhất Tuy nhiên cần

lưu ý rằng mặc dù cùng là các bộ phận trong một tổ chức, nhưng những sự khác biệt

về địa lý, cơ cấu và văn hoá thường dẫn đến sự khác biệt trong quá trình làm việc Khitìm ra được “những đổi mới mang tính cục bộ” thì các tổ chức có thể nhanh chóngchuyển những thông tin này tới những đơn vị khác trong tổ chức Benchmarking nội

bộ thường được coi là điểm khởi đầu tốt nhất cho một tổ mới thực hiện phương phápchuẩn đối sánh Bằng cách này sẽ giúp cho tổ chức thử nghiệm trước phạm vi nghiêncứu bên ngoài và xác định mục tiêu thực hiện chuẩn đối sánh một cách thực tế nhưng

đơn giản và tập trung được vào những vấn đề thực sự quan tâm Nó giúp cho chúng ta

hiểu được rõ các quá trình của mình trước khi so sánh với các tổ chức khác

Benchmarking nội bộ có rủi ro thất bại thấp nhất trong việc áp dụng thông tin cho

tổ chức, nhưng Benchmarking nội bộ lại mang lại lợi ích ở mức thấp nhất vì bạn chỉ

đơn thuần xem xét những quá trình của mình

2.7.2 Benchmarking cạnh tranh

Chuẩn đối sánh theo tính cạnh tranh là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất.Khái niệm của nó cũng dễ nắm bắt vì nó tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và các quátrình làm việc tương ứng của đối thủ cạnh tranh Các thông tin này rất có giá trị bởi vì

qua đó biết được các thực hành của đối thủ cạnh tranh tác động tới khách hàng, nhà

cung ứng Ý nghĩa quan trọng nhất của việc so sánh với đối thủ cạnh tranh là họ cónhững công nghệ, những quá trình tương tự và qua đó việc học hỏi cũng như trao đổi

phương pháp với nhau sẽ dễ dàng hơn Nếu chúng ta có được các dữ liệu về đối thủ sẽ

giúp cho chúng ta hiểu rõ vị trí cạnh tranh của mình Vì lý do này mà các đối thủ cạnhtranh cũng sẵn sàng tham gia vào các mạng lưới chia sẻ thông tin

Tuy nhiên tổ chức của bạn có lẽ sẽ không sẵn lòng chia sẻ bí mật kinh doanh vớicác đối thủ cạnh tranh trực tiếp và điều này khiến cho Benchmarking cạnh tranh trởthành loại Benchmarking khó khăn nhất Benchmarking cạnh tranh là so sánh mộtcách cụ thể đối thủ cạnh tranh này với một đối thủ cạnh tranh khác Một trong nhữngvấn đề phát sinh trong việc phân tích này là các tổ chức tham gia Benchmarking có thể

cố ý làm sai lệch ý nghĩa của bên Benchmarking bằng cách cung cấp thông tin không

đúng sự thật Thông thường bạn không trao đổi thông tin, bạn nên trao đổi các chuyếnthăm công trường, nhà máy và thông qua đó tự mình khai thác thông tin

Không phải tất cả các đối thủ cạnh tranh đều sẵn sàng hợp tác, nhưng nếu bạn đếnnhiều công trường và nhà máy, thu thập đủ thông tin từ các bài viết trên tạp chí và từchính các nhà máy cung cấp và lực lượng bán hàng của mình… Những thông tin này

sẽ giúp bạn tìm được những gì bạn cần Loại Benchmarking này sẽ rất khó quản lý nếu

các đối thủ cạnh tranh không hợp tác Trong trường hợp đó bạn sẽ phụ thuộc nhiềuhơn vào những thông tin, dữ kiện thứ cấp, điều này thì ít có giá trị hơn khi ta đối chiếu

và so sánh trực tiếp

Lợi ích có được từ Benchmarking cạnh tranh chính là cơ hội để bạn học hỏi cáchlàm việc hiệu quả hơn từ bên ngoài Kết quả thu được cũng tốt hơn khi bạn tựBenchmarking và việc truyền tải thông tin từ các quá trình của các đối thủ cạnh tranh

đến Công ty bạn cũng dễ dàng hơn Tuy nhiên, nếu bạn chỉ đơn thuần sao chép sự

cạnh tranh thay vì tiếp nhận và sửa đổi thông tin thu thập được cho phù hợp với nhucầu của bạn, bạn sẽ chỉ làm tốt như là đối thủ cạnh tranh nhưng không tốt hơn được và

có lẽ chúng ta chưa phát huy hết ý nghĩa của Benchmarking

2.7.3 Benchmarking chức năng

Cũng giống như Benchmarking cạnh tranh, Benchmarking chức năng tập trung vàosản phẩm, dịch vụ và quá trình Từ đó so sánh các quá trình của bạn với những quátrình tương tự, nhưng không hoàn toàn giống hệt nhau trong cùng ngành, thông thường

là với những tổ chức hàng đầu trong ngành

Với loại Benchmarking này người ta còn dùng với khái niệm những lĩnh vực chung

vì nó thể hiện những chức năng và quá trình chung cho các tổ chức ở bất kể ngành nào

như: quản lý sản xuất, kỹ nghệ, công nghiệp, nguồn nhân lực, marketing, phân phối,

quảng cáo, thanh quyết toán

Mối quan hệ giữa Xerox và L.L Bean là một ví dụ về Benchmarking chức năng.Bằng việc tìm kiếm những phương pháp thực hành tốt nhất trong quản lý kho, Xerox

đã có thể thiết lập một mối quan hệ chia sẻ thông tin có lợi cho cả hai bên Xerox đã

cải tiến các phương pháp cung ứng và phân phối trong khi đó thì Bean đã học được ýnghĩa của phương pháp thực hành tốt nhất và phương pháp chuẩn đối sánh Câu

chuyện giữa Xerox và Bean là ví dụ về lợi ích khác của Benchmarking chức năng - đó

là sự đột phá Bằng việc xem xét những tổ chức bên ngoài ngành về một hoạt động hay

chức năng nào đó cũng có thể tìm thấy được một cách tiếp cận hay phương pháp mới

có thể áp dụng vào tổ chức của mình

Những quá trình tốt nhất cho việc Benchmarking chức năng là những quá trình

hướng tới tương lai Phương pháp này tìm kiếm những ý tưởng mới thành công trong

lĩnh vực tương đương Tuy nhiên, thực hiện công việc này gặp nhiều khó khăn khi số

lượng đối tác và số quá trình tăng lên

2.7.4 Benchmarking hợp tác

Là một dạng Benchmarking cạnh tranh, Benchmarking hợp tác cần phải có một sự

trao đổi thông tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các Công ty (đôi khi giấu

tên) Đây là một cách tốt để giúp tổ chức của bạn khởi đầu, bởi vì Benchmarking hợptác thì ít tốn kém hơn Benchmarking cạnh tranh và đặc biệt là ít tốn thời gian hơn Các

tổ chức chuyên nghiệp trong ngành có thể đề xuất một cơ sở dữ liệu Benchmarkinghợp tác các “kinh nghiệm tốt nhất”

Benchmarking hợp tác thông thường tập trung vào phương pháp thống kê địnhlượng hơn là phương pháp phân tích định tính

2.7.5 Benchmarking ngầm

Việc tiến hành so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà không cho các đối tácbiết bạn đang tiến hành gọi là Benchmarking ngầm Thông thường hình thức tốn kém

hơn so với Benchmarking cạnh tranh

Các loại quá trình được cải tiến ngầm tốt nhất là quá trình chúng ta có chung với

các đối tác Hình thức Benchmarking này dễ thuyết phục nhà quản lý hơn nếu nó cóliên quan đến việc tăng khả năng thâm nhập thị trường hoặc khi việc quản lý đang ở

mức cạnh tranh cao

Hình thức Benchmarking ngầm sẽ không tồn tại đối tác thực sự bởi vậy chúng takhông phụ thuộc vào sự hợp tác với đối thủ cạnh tranh, thông tin này có thể đến từ bất

kì nguồn tình báo cạnh tranh nào Rủi ro trong việc sử dụng những thông tin này cho

tổ chức đôi khi cao hơn vì chúng ta có thể có những dữ liệu không hoàn chỉnh, nhưngBenchmarking ngầm giúp chúng ta thu thập những dữ liệu mới, dữ liệu này sẽ giúpchúng ta cải tiến quá trình hoặc chuẩn bị cho tương lai phát triển thị trường mà không

2.7.6 Benchmmarking theo tiêu chuẩn thế giới

Chúng ta thực hiện Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới bằng cách so sánh cácquá trình giống nhau với những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không

quan tâm đến ngành nghề Lợi ích có được từ Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới

là lớn nhất vì chúng ta có thể có được những ý tưởng để cải tiến những quá trình chínhmột cách độc đáo

2.8 Ứng dụng của Benchmarking trong lĩnh vực xây dựng

Trong lĩnh vực xây dựng, Benchmarking được áp dụng để:

- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội tại của Công ty

- Từ đó xác định mục tiêu phù hợp cần thực hiện của Công ty

- Chỉ ra những phạm vi cần được cải tiến, trong đó thể hiện sự ưu tiên đối vớinhững mặt quan trọng và cấp thiết

- Xác định các đối tác để benchmarking là các tổ chức khác có quy trình hoạtđộng tốt hơn

- Kiểm tra xem chương trình cải tiến nào là thành công

Qua những trình bày trên về Benchmarking, ta tóm tắt sơ đồ Benchmarking nhưsau:

Đạt được kết quả tốt

hơn

Hình 2.3: Sơ đồ khái quát phương pháp Benchmarking

2.9 Phương pháp thực hiện Benchmarking

Trong phần này ta sẽ đi vào quy trình và các bước thực hiện Phương phápBenchmarking nhằm rút ngắn khoảng cách Benchmarking Khoảng cáchBenchmarking có thể hiểu là sự khác nhau trong hoạt động và được xác định thôngqua việc so sánh giữa những hoạt động đặc thù của tổ chức mình với tổ chức khác(Watson,1993)

Hình 2.4: Quá trình và khoảng cách BenchmarkingBenchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải

qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của

mình Nó liên quan đến việc sử dụng những mô hình tham khảo như là điểm bắt đầunhằm xác định xem cần phải hoàn thiện ở mặt nào Lúc này chúng ta sẽ cần phải:

- Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi

- Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp

Benchmarking

Khoảng cách Benchmark

Quá trình và khoảng cách Benchmarking

- Có sự tham gia của những người chủ sở hữu Sự tham gia của họ sẽ khiến

họ, những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có để cảithiện tình hình hoạt động chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện benchmarking

- Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking Khi phong cách văn hoá

benchmarking đã được khơi dậy, mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như

là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ

- Thu được các kỹ năng Những người thực hiện benchmarking cần đượchướng dẫn và đào tạo Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong Công ty

hay một nhà tư vấn từ bên ngoài vào có thể sẽ được yêu cầu phải đảm bảo

về mặt kỹ thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo

Phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc so

sánh trung thực trong nội bộ Công ty cho đến việc tìm kiếm kinh nghiệmthực tiễn tối ưu trên toàn ngành

Phương pháp Benchmarking là phương thức cải tiến liên tục theo chu trình PDCA

do Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật vào năm 1950

2.9.1 Chu trình Deming

Chu trình Deming gồm 4 bước cơ bản hay còn gọi là vòng tròn PDCA (PDCA:Plan-Do-Check-Act)

Hình 2.5: Chu trình DemingChu trình Deming có thể hỗ trợ việc quản lý trong cải tiến thi công công trình và

đổi mới quá trình Nghĩa là, chu trình Deming giúp làm giảm sự khác biệt giữa kết quả

của quá trình và nhu cầu của khách hàng

Chất

Lượng

Chu trình Deming bao gồm 4 giai đoạn:

- P: Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

- D: Đưa kế hoạch vào thực hiện

- C: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

- A: Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thíchhợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồnghồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục vàkhông bao giờ ngừng Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên

quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải

quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệthại cho nơi khác

Có thể chia vòng tròn này thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đã

được kiểm định trong thực tiễn như sau

2.9.2 Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp

Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những

nhiệm vụ của nó

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác địnhnhằm định hướng phát triển dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong vàbên ngoài bằng những luận chứng logic Các cán bộ của bộ máy là người cụ thể hóachiến lược bằng cách tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thựchiện chiến lược

Mặt khác cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra chodoanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khốilượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành…) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể Các

nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi

người Nhiệm vụ càng cụ thể hóa thì việc thực hiện và kiểm tra càng dễ dàng

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, phân công và hướng dẫn thựchiện cho đúng đối tượng Càng ở cấp thấp càng cần được thông tin một cách rõ ràng,

cụ thể hơn Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ

2.9.3 Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp,

cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất Khi xác định một phương pháp, ta phảitiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn Mọi

người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp

giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượngsản phẩm

2.9.4 Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình Trên

cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn

sử dụng chúng một cách cụ thể Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức,khả năng tự đảm đương công việc của mình Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo

điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ Cũng

cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên.Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thểgiao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kèm cặp, kiểm tra quá mức Nếu

không làm được điều này, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào

thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạoquy định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được

đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẵn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện

nhiệm vụ Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đềchiến lược còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ

động và sáng tạo

2.9.5 Thực hiện công việc

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành

nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc Nhưng trong thực tế các tiêu

chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo và điều kiện thực hiện công việc lại luôn

thay đổi Do cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh

nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảocủa các tiêu chuẩn, quy chế Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú

ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải

tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống

2.9.6 Kiểm tra kết quả thực hiện công việc

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra Mục tiêu của kiểm tra là

để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh

kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân Tức là cần kiểm tra từng quá trình

và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra Việckiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp Cần thiết phải kiểm tra quátrình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết quả khi hoàn tấtcông việc Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình

đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định

2.9.7 Thực hiện những tác động quản trị thích hợp

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng nhữngbiện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố

nguyên nhân đã gây nên những sai lệch Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại

đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng Khi

loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và ápdụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại

Chu trình Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch

định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực

hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề

ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn Và chính những dữ

liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng taxây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại Sau mỗi vòng tròn, kết

2.10 Ứng dụng Benchmarking nâng cao thị phần thi công nhà cao tầng

Tam giác mục tiêu là vấn đề trọng tâm của một tổ chức, Công ty thi công nhà caotầng nếu muốn cạnh tranh và phát triển trong nền kinh tế thị trường Để nâng cao thịphần nhà cao tầng mà cụ thể là tìm được nhiều dự án thì Công ty cần phải nâng caotam giác mục tiêu cũng như các yếu tố khác có liên quan của công trình do Công ty thicông, bởi đây là hình thức quảng bá tốt nhất cho sự phát triển và thương hiệu của Công

ty Vì thế, để đạt được mục tiêu của tổ chức, các dự án phải được bàn giao đúng thờihạn, đạt chất lượng với chi phí hợp lý, an toàn lao động, giữ gìn vệ sinh công trường…

để có thể mang lại lợi nhuận cho tổ chức cũng như chủ đầu tư và khách hàng

Phương pháp Benchmarking đã được sử dụng rất nhiều trong việc cải tiến hoạt

động cho nhiều Công ty trên thế giới và phần nào ở Việt Nam Tuy nhiên trong lĩnh

vực xây dựng thì chưa được áp dụng một cách phổ biến Thông qua các nghiên cứutrên ta có thể sử dụng phương pháp này để Benchmarking cho việc cải tiến tam giácmục tiêu cho các Công ty thi công nhà cao tầng với mục đích tìm phương pháp hoạt

động tốt nhất, kỹ năng quản lý thích hợp để có được cách thức đúng đắn nhằm đạtđược mục tiêu

2.11 Phát triển các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

Mục tiêu chính trong giai đoạn này là xác định sơ bộ các chỉ số đánh giá thực hiệncông việc KPI (Key Performance Indicator) có liên quan và phù hợp với mục tiêunghiên cứu để cải tiến tam giác mục tiêu

Để phát triển các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI phục vụ cho việc nghiên

cứu và cải tiến tam giác mục tiêu Trong bước này, một bảng định lượng các chỉ sốthực hiện sẽ được triển khai cho các nhà quản lý của phòng ban Sau đó các mục tiêucủa phòng ban và các chỉ số thực hiện sẽ được thông qua theo như kết quả của quátrình định lượng Để xác định mức độ quan trọng của mỗi chỉ số thực hiện, một hệthống định lượng theo trọng số của mỗi chỉ số thực hiện sẽ được sử dụng

Quá trình phát triển chỉ số thực hiện KPI có thể khái quát thành 4 bước sau:

2.11.1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu

Mục tiêu của giai đoạn này là xác định loại dữ liệu, nguồn dữ liệu và xác định các

dữ liệu cho mỗi chỉ số thực hiện Kết quả của giai đoạn này sẽ được sử dụng như lànguyên tắc chủ đạo trong đề tài nghiên cứu

2.11.2 Thu thập dữ liệu

Giai đoạn này với mục tiêu là thu thập các dữ liệu về sự thực hiện của các quá trìnhtrong thi công nhà cao tầng Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện theo các sốliệu sau: dựa vào số liệu và tài liệu của Công ty, phỏng vấn các cá nhân và các dữ liệukhu vực, tham khảo các trang web của Công ty

2.11.3 Định lượng các chỉ số thực hiện

Mục tiêu của giai đoạn này là định lượng mỗi chỉ số thực hiện của các giai đoạntrong quá trình thi công nhà cao tầng Giám đốc ban điều hành/ban quản lý dự án củaCông ty sẽ đề nghị định lượng các chỉ số này Phương pháp định lượng cũng sẽ đượcxác định trong giai đoạn này

2.11.4 Đánh giá lý thuyết các chỉ số thực hiện

Mục tiêu của giai đoạn này là đánh giá lý thuyết các chỉ số thực hiện và tính ứngdụng của nó thông qua tính hữu ích, tính thực tiễn và tính tin cậy của các quá trình

được lựa chọn Vì thế, việc đánh giá sẽ được thực hiện bằng cách thực hiện cuộc

phỏng vấn với giám đốc ban điều hành/ban quản lý dự án của Công ty

Thật vậy để có thể cải tiến chất lượng một quá trình ta phải chỉ ra được cụ thể nộidung nào của quá trình nào cần phải cải tiến và phải dùng cách đo như thế nào để cóthể so sánh với nhau

Các nhà nghiên cứu và các chuyên gia đều cho rằng một trong những rào cản củaviệc thúc đẩy sự cải tiến trong các Công ty xây dựng là do sự thiếu phương pháp đo

lường thực hiện thích hợp (Crook,2003) Để việc ứng dụng Benchmarking vào việc cải

tiến tam giác mục tiêu và các yếu tố khác thì ta cần phải định lượng các quá trình để

đo lường như trên đã trình bày Nói chung, cần thiết phải có thông tin khách quan hữuích để đưa ra các quyết định hiệu quả cuối cùng