Luận văn thạc sĩ quản lý nhân lực tại công ty TNHH phát triển xây dựng và thương mại (DCC)

Trên cơ sở đánh giá, phân tích ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP may Nam Định, tác giả tập trung phân tích những bất cập, hạn chế trong công tác tuyển dụng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐINH TIÊN HOÀNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI (DCC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HàNội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐINH TIÊN HOÀNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI (DCC)

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của cá nhân, các thông tin và quá trình nghiên cứu luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, phân tích và đánh giá một cách khách quan, trung thực Nguồn tư liệu, thông tin để nghiên cứu và sử dụng trong đề tài luận văn được lấy từ các phòng chức năng của Công ty

Tác giả luận văn

Đinh Tiên Hoàng

5

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 33 1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 38

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp

và bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty TNHH Phát triển xây dựng và Thương mại

40

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Máy

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Phát triển xây

2.2.1 Phương pháp thống kê, mô tả 48

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Phát

3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN

4.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực của Công ty giai đoạn 2020 - 2025 87

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty

4.2.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực 92

4.2.4 Giải pháp về xây dựng bộ máy và quản lý, sử dụng nhân lực 93 4.2.5 Giải pháp tạo động lực và môi trường làm việc cho người

4.2.6 Giải pháp đổi mới, sáng tạo, nâng cao khả năng tiếp cận và ứng dụng KHKT&CN vào hoạt động sản xuất đối với đội ngũ nhân lực của Công ty

1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực 18

7 Bảng 3.6 Bố trí nhân lực tại Công ty các năm 2015-2019 61

8 Bảng 3.7 Cơ cấu trình độ cán bộ quản lý năm 2019 62

78

15 Bảng 3.14 Quy trình kiểm tra, giám sát 80

2

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và toàn diện, cùng với việc ứng dụng các thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 và 5.0, con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mọi quốc gia Do đó việc phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao đã, đang và sẽ tiếp tục là nhân tố cốt lõi trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ, toàn diện, đầu

tư chiến lược cho con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng và phát triển bền vững của mỗi quốc gia

Ở Việt Nam, từ trước đến nay, Đảng ta luôn nhất quán quan điểm

“Nguồn lực con người là quý báu, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước

ta, khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” Trong các kỳ Đại hội Đảng gần đây và đặc biệt tại Hội nghị Trung ương 5 khóa XII, Đảng

ta đã khẳng định vai trò quyết định của con người trong phát triển kinh tế đất nước thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế, đó là: “Phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao, tranh thủ những cơ hội và thành tựu của Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4”

Đối với doanh nghiệp, họ đặc biệt quan tâm đến vấn đề nhân lực và quản

lý nhân lực vì đây là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Muốn tồn tại và phát triển bền vững, tức là lợi nhuận và quy mô hoạt động ngày càng phát triển, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xây dựng mục tiêu chiến lược, kèm theo các kế hoạch, biện pháp

cụ thể, phù hợp với từng giai đoạn, hoàn cảnh để thu hút, quản lý và phát triển nhân lực một cách hiệu quả; đảm bảo hài hòa, công bằng lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và người lao động

3

Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC) là một doanh nghiệp tư nhân được thành lập từ ngày 01/3/2001, với nhiệm vụ chuyên sản xuất, lắp ráp, kinh doanh, cho thuê các loại máy móc thiết bị xây dựng và máy công trình phục vụ ngành công nghiệp và xây dựng… DCC là công ty con của Tập đoàn Thành Công (TCG) Thời gian đầu, DCC đơn thuần là đơn vị phân phối, kinh doanh, các loại sản phẩm, thiết bị từ công ty mẹ như ô tô tải ben, ô

tô tải thùng, ô tô đầu kéo, xe chuyển trộn bê tông, máy xúc, xe lu… Đến năm

2010, DCC có những bước phát triển vượt bậc, liên tục trở thành đơn vị độc quyền sản xuất, lắp ráp, phân phối các sản phẩm chất lượng hàng đầu thế giới như máy xúc DOOSAN, các sản phẩm máy xây dựng AMMANN (xe lu, đầm cóc, xe trải thảm đường ) Thời gian qua, DCC liên tục hoàn thành vượt chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, mở rộng quy mô, tầm vóc và khẳng định được vị thế trong TCG; hiện đã có văn phòng đại diện tại miền Nam (Tp Hồ Chí Minh), miền Trung (Đà Nẵng) Để đạt được kết quả đó, DCC đã tạo dựng được đội ngũ nhân lực có chất lượng, giàu kinh nghiệm, đam mê và gắn bó lâu dài với Công ty; hướng tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong hệ thống bán hàng

về vị trí, hình ảnh và chất lượng dịch vụ ở những thị trường trọng điểm; tập trung phát triển và mở rộng đối tượng khách hàng là các dự án, tập đoàn lớn tại Việt Nam

Tuy nhiên, trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đội ngũ nhân lực của Công ty cũng đã có những bộc lộ nhất định, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty Mặt khác, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của doanh nghiệp cùng ngành trong ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh Trước các yêu cầu trên, đòi hỏi DCC luôn chủ động, coi trọng đổi mới, nâng cao quản lý nhân lực hiện có, đồng thời phát triển nguồn nhân lực kế cận đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự phát triển

4

bền vững của doanh nghiệp Những năm gần đây, Ban Giám đốc và đội ngũ quản lý của Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý nhân lực từ khâu tuyển chọn, đào tạo, đến khâu bố trí, sử dụng và đãi ngộ nhân lực nhằm đảm bảo vừa thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Công ty vừa giữ chân được nhân lực chất lượng

Từ lý do trên, học viên lựa chọn: “Quản lý nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ và trả lời câu hỏi: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC) như thế nào và Ban Giám đốc cần phải làm gì để hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và thực tiễn quản lý nhân lực thời gian qua tại Công ty DCC, tác giả đưa ra một số giải pháp Ban Giám đốc Công ty cần xem xét, nghiên cứu thực hiện nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty DCC trong thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu một số nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

- Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số công ty và rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty DCC

- Phân tích làm rõ thực trạng; đánh giá ưu, nhược điểm trong công tác

5

quản lý nhân lực tại Công ty DCC

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty DCC

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Ðối tượng nghiên cứu

Luận văn tác giả sẽ tập trung nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công ty DCC

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng

và đãi ngộ nhân lực; kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý, sử dụng nhân lực

- Về không gian: Nghiên cứu quản lý nhân lực tại Công ty DCC

- Về thời gian: Thực trạng quản lý nhân lực tại DCC được nghiên cứu trong giai đoạn 2015-2019 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý, phát triển nhân lực tại DCC giai đoạn 2020-2025

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, phiếu điều tra đánh giá, phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)

6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan

Trong quá trình thu thập, tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu liên quan, hiện nay có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu đến đề tài quản lý nhân lực, đó là:

Lê Văn Khoa, 2008, với đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hệ thống Kho bạc Nhà nước” tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn

nhân lực, nhân lực trong hệ thống Kho bạc Nhà nước (đối tượng, phạm vi);

Nguyễn Ngọc Nga, 2011, với đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý, sử dụng cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Việt Nam”

Trong đó, dưới góc độ nghiên cứu riêng biệt, các tác giả đều đã phân tích, đánh giá được thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nhân lực nói riêng, thực trạng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức thời gian qua của

hệ thống Kho bạc Nhà nước Việt Nam; trên cơ sở đó, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp vĩ mô đi sâu về yếu tố con người mà cụ thể là cán bộ, công chức trong hệ thống KBNN, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của cả hệ thống Kho bạc Nhà nước

Nguyễn Chí Vương, với Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nước Hà Nội”, Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân Hà Nội, 2013 Tác giả tập trung phân tích, đánh giá một cách khách quan thực trạng nguồn nhân lực của Kho bạc Nhà nước Hà Nội, qua đó chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra một số định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, nhằm góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu toàn cầu hóa và hội nhập

7

Đỗ Thị Thùy Linh, với Luận văn thạc sỹ “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco)”, Đại học Bách Khoa Hà Nội, 2013 Trên cơ sở đánh giá, phân tích

ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP may Nam Định, tác giả tập trung phân tích những bất cập, hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực kỹ thuật cao, khả năng sử dụng và ứng dụng KHKT vào hoạt động sản xuất, kinh doanh; đãi ngộ nhân lực… từ đó, tác giả

đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, góp phần đổi mới, tạo chuyển biến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Đặng Hoài Nam, với Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý nhân lực tại Công ty Xăng dầu Dầu khí Hà Nội”, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc

gia Hà Nội, 2016 Tác giả cũng đã đánh giá được những ưu điểm và đặc biệt chỉ ra được những tồn tại, hạn chế cốt lõi trong công tác quản lý nhân lực của Công ty Xăng dầu Dầu khí Hà Nội thời gian qua; từ đó tác giả thẳng thắn đưa

ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại Công ty, qua đó cải thiện và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Phạm Hồng Thúy, với Luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại Cục Phát thanh, truyền hình và thông tin điện tử”, trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội, 2018 Tác giả đã làm rõ thực trạng quản lý nhân lực tại Cục Phát thanh truyền hình và thông tin điện tử giai đoạn 2014-2017; đánh giá ưu điểm, hạn chế trong từng khâu của công tác quản lý nhân lực (tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng, chế độ lương và đãi ngộ), trong đó đặc biệt quan tâm đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có trình độ về thông tin, điện

tử, khoa học, công nghệ

Lê Thị Mỹ Linh, với Luận án Tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009 Ngoài đánh giá thực trạng và đề ra

8

giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, Luận án tập trung phân tích, làm rõ những tác động của toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đến nguồn nhân lực nói chung, công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nói riêng

Võ Xuân Tiến, với chuyên đề khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng, 2018

Thông qua bài báo, tác giả khẳng định vị trí, vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đó là: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, doanh nghiệp; nó quyết định sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai Do đó, tổ chức và doanh nghiệp bằng mọi cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, trong đó nhân lực là yếu tố cốt lõi nhất Bài báo thể hiện thông điệp của tác giả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong các biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp

Ngoài ra còn có nhiều công trình nghiên cứu, chuyên đề khoa học, bài

viết đăng tải trên nhiều tạp chí, tập san khác nhau, đó là: “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, của Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân; “Những luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam” của Trương Thị Minh Sâm, Viện Khoa học và

Xã hội (Tp Hồ Chí Minh) thuộc Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn

Quốc gia; “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Nguyễn Thanh, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh…

Các công trình, chuyên đề nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về quản lý nhân lực tại tổ chức, doanh nghiệp trong phạm vi trong và ngoài nước

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Thực tế, thời gian qua có rất nhiều công trình, đề tài, chuyên đề nghiên

9

cứu cả lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực tại các tổ chức công, doanh nghiệp có yếu tố nhà nước, cũng như doanh nghiệp tư nhân Các công trình nghiên cứu có cách tiếp cận và ở nhiều cấp độ khác nhau, có thể học hỏi

và kế thừa nhiều ý tưởng, tư duy mới, sang tạo Tuy nhiên, một số nghiên cứu

đã được đúc rút đã khá lâu, một số chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá ở cấp

độ vĩ mô mà chưa có nhiều nghiên cứu, đánh giá về doanh nghiệp cụ thể, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân, không có yếu tố nhà nước Do vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Quản lý nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)” sẽ góp phần bổ sung cả về lý luận quản lý nhân lực và thực tiễn quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lắp ráp ô tô, máy xây dựng… Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu đã đạt kết quả của các tác giả đi trước, trong luận văn này, tôi hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty DCC Tập trung chỉ rõ những tồn tại, bất cập trong việc tuyển dụng,

bố trí, sắp xếp lao động, công tác đào tạo và sử dụng đội ngũ lao động hiện nay, thù lao và chế độ đãi ngộ… Từ đó đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty DCC, trong đó chú trọng đổi mới, hoàn thiện về cơ chế, chính sách quản lý nhân lực, chính sách thu hút nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao; đổi mới, sang tạo công tác đào tạo

bồi dưỡng, bố trí sắp xếp và sử dụng cán bộ, lao động

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhân lực là gì?

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người trong tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực Nhân lực giúp con người tham gia vào

10

quá trình lao động để thành lập, duy trì và phát triển mở rộng tổ chức, doanh nghiệp Thể lực là sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, chế

độ y tế, thể dục, thể thao, độ tuổi, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, trình độ chuyên môn và sự sáng tạo của con người… Tâm lực được thể hiện qua các yếu tố như phẩm chất đạo đức; tinh thần, thái độ, ý thức trách nhiệm đối với công việc; sự tự tin, đam

mê trong công việc; quan điểm, hành vi ứng xử…

Ở một khía cạnh khác, theo TS Đỗ Văn Phức, tác giả Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Nhà xuất bản ĐH Bách Khoa Hà Nội lại cho rằng nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những yêu cầu, nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp có thể hiểu

là sức mạnh của đội ngũ lao động; được hợp thành từ khả năng lao động của tất

cả người lao động Khả năng lao động của một người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện và hoàn thành công việc bao gồm nhóm yếu tố: sức lực (nhân trắc, độ lớn và mức độ dẻo dai…), trí lực (mức độ nhanh nhạy, trình độ kiến thức hiểu biết sâu rộng, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin, sự đam mê, yêu nghề quyết tâm, cố gắng)

Trong nền kinh tế thời kỳ đổi mới và hội nhập, nhân lực của doanh nghiệp chính là sức mạnh được hợp thành từ các loại khả năng lao động của những người ký kết hợp đồng làm việc với doanh nghiệp Khả năng lao động

đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, cụ thể đồng bộ từ khâu đảm bảo việc làm, tài chính, công nghệ, vật tư, tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm… đến đâu thì chất lượng nhân lực đến đấy Nói đến nhân lực thời kỳ kinh tế thị trường này, chúng ta cần nhấn mạnh đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nhân lực được phản ánh thông qua trình độ kiến

11

thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nhân lực theo cơ cấu của nền kinh tế (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động theo nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được phân ra thành 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động

dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra mỗi sản phẩm Mức độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong từng sản phẩm lao động phụ thuộc nhiều vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu Ở nước ta, tỷ lệ lao động chân tay còn chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ lao động trí tuệ vào sản phẩm hàng hoá trong thời gian tới

1.2.1.2 Quản lý nhân lực là gì?

Quản lý nhân lực chính là việc chủ thể quản lý của tổ chức, doanh nghiệp sử dụng biện pháp, cơ chế, chính sách theo quy định, pháp luật của Nhà nước để quản lý tập thể người lao động và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp mà họ làm việc Tại một thời điểm nào đó, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có thể cân nhắc cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã được lên kế hoạch từ trước, công việc được sắp xếp có trật

tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người lao động

Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nhân lực là quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển, bố trí, sử dụng nhân lực

và tạo điều kiện thuận lợi để đội ngũ nhân lực đạt được hiệu quả làm việc cao trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra

12

1.2.1.3 Các yếu tố cơ bản về nhân lực

Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:

Một là, số lượng nhân lực: Là tổng số nhân lực được doanh nghiệp thuê

để làm việc và được trả thù lao hàng tháng, được hưởng đãi ngộ (bảo hiểm xã hội, hỗ trợ khó khăn, nơi ở, ăn uống…) của doanh nghiệp và có tên trong hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp đó

Hai là, cơ cấu tuổi: Là cơ cấu về tuổi được thể hiện bằng các nhóm tuổi

khác nhau của đội ngũ nhân lực

Ba là, chất lượng của nhân lực: Được thể hiện qua các tiêu chí về trình độ

chuyên môn, trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ và thể lực…

Bốn là, thứ bậc của nhân lực: Đội ngũ nhân lực sẽ được đánh giá phân

loại thành các thứ bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất, kinh doanh của từng cá nhân cụ thể; được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp Qua đó, có thể đánh giá được năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động, phản ánh những bước tiến quan trọng trong sự nghiệp

Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả nhân lực có thể dựa trên các chỉ tiêu sau: Thứ nhất, đánh giá theo chỉ tiêu công nghệ hiện đại: Từ trước đến nay, con người luôn đóng vai trò quyết định trong quá trình sản xuất, sáng tạo ra các thành tựu kinh tế, khoa học - kỹ thuật và áp dụng thành tựu đó vào lao động, sản xuất Và ngược lại con người cũng chính là mục đích của sản xuất

Do vậy, con người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội Hoạt động cải tiến, đổi mới và nâng cấp của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn, hiệu quả hơn cho con người Việc sử dụng các công nghệ dây truyền hiện đại, tiên tiến đã, đang và sẽ mang lại hiệu quả lớn cho từng doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng sản phẩm, góp phần

Thứ ba, chỉ tiêu về tổ chức lao động: Thể hiện ở trình độ tổ chức lao động của doanh nghiệp, cụ thể ở đây là nhà quản lý Các nhà quản lý phải bố trí sao cho người lao động làm đúng công việc mà họ yêu thích, phù hợp với năng lực trình độ của họ, đồng thời cần phải phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể

cả trong điều kiện cơ sở vật chất bình thường Điều này đòi hỏi các nhà quản

lý phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và năng lực làm việc của từng người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt

để tiềm năng trí tuệ của người lao động; Thường xuyên cải tiến, đổi mới về cách bố trí lao động sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chủ động tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia, học giả tư vấn về quản lý nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút kinh nghiệm và tìm

ra những điểm mới cho doanh nghiệp của mình

Trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực nêu trên, hàng năm, các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này để có hướng đánh giá năng lực của từng người lao động và của chính bản thân ban lãnh đạo

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực

14

Lập kế hoạch (hoạch định) nhân lực là quá trình nhà quản lý căn cứ tình hình thực tế của doanh nghiệp để xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng theo cơ cấu ngành nghề, vị trí việc làm, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và của cả doanh nghiệp ở từng giai đoạn kinh doanh nhất định Hoạch định nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó

có thể tác động làm biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những

dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy

Xác định nhu cầu nhân lực cần căn cứ chặt chẽ vào chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất, kinh doanh hàng năm, trình

độ đổi mới khoa học công nghệ, trình độ nhân lực, định mức lao động, thực trạng biến động nhân lực, chế độ chính sách, đãi ngộ về lao động của doanh nghiệp và của Nhà nước qui định

Để xác định được nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các

phương pháp toán học, phương pháp phán đoán Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan… Các phương pháp toán học được sử dụng để tính theo lượng lao động hao phí, tính theo năng suất lao động, theo tiêu chuẩn định biên, theo đường cong kinh nghiệm, theo dự báo xác suất thống kê, theo mô hình hồi quy Phương pháp phán đoán dự báo từ dưới lên, từ trên xuống theo kỹ thuật Delphi Phương pháp phân tích xu hướng nghiên cứu xác định nhu cầu lao động trong các năm qua để dự báo nhu cầu lao động trong thời gian tới, nên chỉ mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường áp dụng ở những doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh tương đối ổn định

Để xác định khả năng sẵn có về nhân sự, doanh nghiệp cần nghiên cứu, tính toán kỹ một số nguồn cung sau:

15

Thứ nhất, xác định nguồn cung nội bộ Doanh nghiệp cần căn cứ vào tài

liệu, thông tin, dữ liệu về nhân lực hiện có của doanh nghiệp, có thể sử dụng

phương pháp phân tích Markov với tâm điểm là ma trận chuyển đổi xác suất Thứ hai, xác định nguồn cung bên ngoài Đây là nguồn chính đòi hỏi

doanh nghiệp luôn luôn quan tâm, nghiên cứu, đánh giá tình hình thị trường lao động Từ đó có cơ sở lựa chọn nguồn lao động chất lượng phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

Thường thường, doanh nghiệp tiến hành hoạch định nhân lực mỗi năm một lần nhưng sự hiệu chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong suốt năm

1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau, có khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Để đạt hiệu quả cao trong công tác này đòi hỏi cán bộ quản lý nhân lực luôn bám sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu

và chất lượng nhân lực Trên cơ sở đó, xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào doanh nghiệp nhưng không làm được việc phải đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian, chi phí trong việc tuyển dụng; cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà doanh nghiệp đề ra

Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc trong doanh nghiệp Nhà quản lý cần phải tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng, kiến thức, sự nhạy bén của các ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó đưa ra sự lựa chọn cuối cùng đối với những ứng viên tốt

16

nhất Quá trình phân tích mô tả công việc đối với từng vị trí cụ thể đều được tiến hành khá phức tạp, bao gồm các bước sau: Đầu tiên là phỏng vấn các cá nhân đang thực hiện công việc cần tuyển, sau đó thu thập thông tin và xây dựng bản yêu cầu cụ thể đối với từng ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đó Bước tiếp theo là tiến hành các cuộc điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc theo thứ tự ưu tiên đối với các yêu cầu cần đảm bảo để xác định nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, từ đó xem xét, đưa ra quyết định cụ thể về việc tuyển dụng Cuối cùng là xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một công việc, kiến thức, chuyên môn nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh, ưu tiên lựa chọn trong lần tuyển dụng

Doanh nghiệp thường xem xét nhu cầu tuyển dụng trong các trường hợp: Lập ra một tổ chức mới và các vị trí mới; Có sự quá tải, hoặc kém hiệu quả của một vị trí nào đó; Vị trí việc làm có người bị ôm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết; Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể

từ chối được; Bị thanh lý hợp đồng…

Trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp tham gia các hoạt động thương mại quốc tế, lựa chọn các đối tác cung cấp hàng hoá, dịch vụ, ngoài các tiêu chí về chất lượng, xuất xứ sản phẩm, giá cả, các nhà sản xuất nước ngoài thường yêu cầu đối tác phải thoả mãn các điều kiện khác liên quan đến vấn đề sử dụng lao động như không phân biệt đối xử về tuổi tác, tín ngưỡng, giới tính, người tàn tật, không sử dụng lao động trẻ em, môi trường làm việc

an toàn,… Mặt khác, tuyển một nhân viên mất rất nhiều thời gian, công sức

và tiền bạc của doanh nghiệp, nhưng tuyển nhân viên không phù hợp, trình

độ, kỹ năng kém không đáp ứng yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng xấu cho doanh nghiệp trên nhiều phương diện khác nhau Vì vậy đưa ra chính sách tuyển dụng lao động hợp lý là vấn đề mà các doanh nghiệp cần phải chú trọng Các doanh nghiệp thường quán triệt thực hiện nghiêm công thức:

17

Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Người lao động nhiệt huyết

Về nguồn tuyển dụng lao động: Các doanh nghiệp thường tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi theo khu vực, quốc gia tùy thuộc vào quy mô sản xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo Các nguồn nhân lực chủ yếu này gồm có:

- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, do họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của doanh nghiệp và những luật lệ bất thành văn khác Các tổ chức tiến hành rà soát, thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích người lao động trong nội bộ ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, thì nên tham gia ứng tuyển Doanh nghiệp lựa chọn tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách, hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được trong nội bộ Hơn nữa đây

là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài

và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp,

ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng những người lao động này có thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được đoanh nghiệp đánh giá, ghi nhận; Không mất thời gian làm quen với các chính sách,

cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây Ban Giám đốc cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn của họ, tránh được những rủi ro không cần thiết Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng không tránh được những hạn chế từ việc lựa chọn hình thức này, đó là không đổi mới được những lối mòn cũ của doanh nghiệp Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động sản xuất khá ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được Trong trường hợp này, nhân lực nội bộ lại không phù hợp do doanh nghiệp chưa có được những sách lược tối ưu về nhân lực, chưa thoát khỏi những tư duy lỗi thời, cũ kỹ do đó kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

18

- Nguồn nhân lực bên ngoài: Đây là phương pháp được doanh nghiệp sử dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động từ:

Một là, tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay đào tạo nghề Các doanh nghiệp có thể đưa thông báo lên mạng internet hoặc trực tiếp gửi thông báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc Đặc biệt nhiều doanh nghiệp còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như: phát học bổng cho những sinh viên xuất sắc, học bổng tham gia các khoá học tiếng Anh hay cơ hội, đào tạo nâng cao trình

độ, việc làm tốt tại chính doanh nghiệp đó…

Hai là, tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu, đề cử của nhân viên trong doanh nghiệp, bạn bè hay người thân của họ đang có nhu cầu về việc làm, có khả năng đảm nhận được vị trí công việc doanh nghiệp cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển

Ba là, tuyển từ nhân viên cũ của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể Nhân viên cũ trước đây có thể bị doanh nghiệp sa thải, giảm biên chế hoặc tự ý bỏ việc, xin chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó, nay cũng có thể ứng tuyển vào vị trí công việc mới của doanh nghiệp

Bốn là, tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với vị trí công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng Khách hàng là người cũng biết nhiều về doanh nghiệp nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng, thuận lợi cho doanh nghiệp

Năm là, tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm, dịch

vụ giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc

19

- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng lao động của doanh nghiệp:

Thứ nhất, yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Tình hình kinh tế, văn hóa - xã hội; cơ chế, chính sách, luật pháp; đối thủ cạnh tranh…

Thứ hai, yếu tố thuộc nội tại doanh nghiệp: Chính sách, uy tín, của doanh nghiệp, sức hấp dẫn của công việc, khả năng tài chính (lương, thưởng, đãi ngộ), môi trường làm việc…

Bảng 1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.2.3 Đào tạo nhân lực

Những thay đổi thường xuyên, liên tục và ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh sẽ làm cho chức năng đào tạo bồi dưỡng, phát triển nhân lực của doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để giúp doanh nghiệp duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhân lực trong tương lai Sự cải tiến, phát triển không ngừng của khoa học và công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đào tạo nhân lực để có được những nhân viên

có kỹ năng, trình độ phù hợp, sẵn sàng xử lý sự cố và giải quyết vấn đề xảy ra Đào tạo nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc đạt hiệu quả hơn Quá trình này cần được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của doanh nghiệp, góp phần nâng cao được kỹ năng

20

làm việc, sự hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp Trước khi xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng, doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi sau: (1) Công tác bồi dưỡng và đào tạo nhằm mục tiêu gì? (2) Đào tạo thế nào để đạt hiệu quả? (3) Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu

tư tối ưu nhất được lựa chọn hay không? (4) Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không?

Hàng năm, công tác đào tạo của doanh nghiệp được tiến hành như sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo: Quá trình đào tạo, bồi dưỡng đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng khâu phân tích nhu cầu đào tạo Đó là việc xác định các nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cần thiết về tất cả các lĩnh vực mà doanh nghiệp đang cần; tìm hiểu và cung cấp thông tin để xây dựng các kế hoạch đào tạo phù hợp, hiệu quả và tối ưu nhất Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau: Thứ nhất, cấp tổ chức: Nhiệm vụ là xác định tổng thể các nhu cầu đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho doanh nghiệp

Thứ hai, cấp nhiệm vụ: Là việc tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của công việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo đối với các nhiệm vụ đó Thứ ba, cấp cá nhân: Là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể Nhà quản lý cần quán triệt nguyên tắc không chỉ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và

kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và nhiệt huyết trong công việc

Lưu ý, khi phân tích nhu cầu đào tạo thì nhà quản lý cần phải tiến hành vạch ra các mục tiêu cụ thể cho từng chương trình, kế hoạch đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện, khả năng thực tế hiện có của doanh nghiệp

21

- Lập kế hoạch đào tạo: Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm Kế hoạch đào tạo cần xác định

rõ những nội dung sau:

+ Đối tượng đào tạo: Hàng năm doanh nghiệp cần lựa chọn nhóm nhân lực để đào tạo, bồi dưỡng cho phù hợp với yêu cầu của mình Đào tạo cho nhóm người lao động nào, cán bộ quản lý, kỹ thuật hay nhân viên chuyên môn, công nhân kỹ thuật

+ Nội dung đào tạo cần tập trung vào các công việc chính sau:

Một là, đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc, xử lý cho nhân viên

Hai là, đào tạo cho nhân viên làm việc theo nhóm, tập trung hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hòa nhập, phân công nhiệm vụ theo hướng chuyên môn hóa, phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân, đảm bảo làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất

Ba là, đào tạo cho nhân viên thực hiện linh hoạt được nhiều chức năng; nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy

đủ, khả năng thực hiện linh hoạt được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

Bốn là, đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên Ở hình thức đào tạo này, người lao động được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự

do tư duy sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không

bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm tra, giám sát nào

+ Phương pháp đào tạo có thể lựa chọn, linh hoạt áp dụng các phương pháp sau:

Thứ nhất, nhóm phương pháp đào tạo trong công việc như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, luân

22

chuyển và thuyên chuyển công việc… Đây các là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ tiếp thu, lĩnh hội được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc

và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động có kinh nghiệm và lành nghề hơn

Thứ hai, nhóm phương pháp đào tạo ngoài công việc như tổ chức các lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp, cử đi đào tạo ở các trường chính quy; các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá với

sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi các công việc thực tế

+ Thời gian đào tạo: ngắn hạn, dài hạn, tập trung hoặc bán tập trung (vừa làm vừa học)

+ Kinh phí đào tạo: Có thể sử dụng kinh phí của doanh nghiệp hoặc các

tổ chức hỗ trợ việc làm khác, hoặc từ chính người lao động khi họ có nhu cầu cần nâng cao trình độ, tay nghề…

- Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo: Doanh nghiệp cần bám sát nội dung kế hoạch đào tạo đã đề ra để đảm bảo việc đào tạo đúng hướng, không lan man, dàn trải gây lãng phí thời gian, nguồn lực Trong quá trình tổ chức thực hiện đào tạo, khi gặp vấn đề hạn chế, bất cập có thể khắc phục được thì điều chỉnh ngay, chủ động rút kinh nghiệm cho các lớp đào tạo sau, đảm bảo hiệu quả nhất cho kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Việc đánh giá kết quả đào tạo là cả quá trình, không chỉ trong thời gian tiến hành đào tạo (thái độ, ý thức người được đào tạo…) mà còn thông qua cả kết quả làm việc tại doanh nghiệp của đội ngũ nhân lực sau khi đã hoàn thành việc đào tạo, bồi dưỡng

23

1.2.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

- Phân công nhân lực (lao động): Là việc phân chia công việc giữa những người lao động tham gia sản xuất, kinh doanh sao cho phù hợp với kinh nghiệm của họ theo chức năng nghề nghiệp, trình độ lành nghề, sức khoẻ

và sở trường Dựa vào quy trình công nghệ và trang bị kỹ thuật; đặc điểm tâm sinh lý, xã hội; trình độ năng lực mà bố trí công việc cho phù hợp với từng người lao động

Các hình thức phân công nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm: Phân công theo chức năng lao động, nghĩa là tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định trong doanh nghiệp; Phân công lao động theo nghề, tức là doanh nghiệp cần dựa trên tính chất của quy trình công nghệ để phân công thực hiện công việc; Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, doanh nghiệp cần tính toán kỹ tương ứng với mỗi công việc phức tạp khác nhau của công việc đòi hỏi bố trí những nhân lực có trình độ, kỹ năng khác nhau

- Hiệp tác nhân lực (lao động): Là sự phối hợp các dạng lao động được chia nhỏ, do phân công nhằm mục đích thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp

Các hình thức hiệp tác lao động bao gồm: Hiệp tác theo không gian giữa

các bộ phận chuyên môn hoá và giữa những người sản xuất trong tổ; Hiệp tác theo thời gian, tức là hình thức làm việc theo ca

Phân công và hiệp tác nhân lực (lao động) có mối liên hệ gắn kết biện chứng với nhau Phân công nhân lực được tách riêng công việc ra từng bộ phận để chế tạo sản phẩm, nhưng sản phẩm là của tập thể vì vậy cần có sự phối hợp hoạt động của các cá nhân người lao động Phân công nhân lực hợp

Thực tế không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp với công việc mà họ đang làm, chính vì vậy, công tác luân chuyển nhân lực là rất cần thiết trong các trường hợp đó nhằm tạo ra đội ngũ lao động hoạt động có hiệu quả và năng suất lao động cao Luân chuyển nhân lực bao gồm luân chuyển nội bộ, đề bạt và có thể là sa thải lao động, nghỉ hưu, xin thôi việc, kết thúc hợp đồng, tai nạn giảm khả năng lao động, chết chóc…cụ thể như sau:

Luân chuyển nội bộ: Là họat động chuyển nhân lực từ vị trí công việc này sang làm việc tại vị trí công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp Hoạt

động này xảy ra có thể do một số nguyên nhân sau: (i) Người lao động

không đủ năng lực làm việc ở vị trí công việc này, chuyển sang vị trí công

việc khác sẽ phù hợp hơn; (ii) Do dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ

phận khác còn thiếu, nên việc luân chuyển nhằm cân bằng lại nhân lực của

doanh nghiệp; (iii) Trên cơ sở yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên, họ

thấy mình không phù hợp với công việc hiện tại và muốn chuyển đổi sang công việc khác phù hợp và có khả năng làm việc tốt hơn, nếu doanh nghiệp xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng cho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc Luân chuyển nhân lực cũng nhằm mục đích cắt giảm, tiết kiệm chi phí đào tạo không cần thiết

Đề bạt: Là việc Ban Giám đốc của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá, ghi nhận kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, sự công hiến của người lao

25

động để xem xét và quyết định chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một

vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn

và khả năng làm việc của nhân viên Ở vị trí mới cao hơn này, người lao động

sẽ được nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp Doanh nghiệp chú trọng việc đề bạt nhằm mục

đích: (i) Tạo động lực cho người lao động phấn đấu, mong muốn được làm ở

vị trí cao hơn, có mức thu nhập và đãi ngộ tốt hơn, có vị thế và tầm ảnh

hưởng ở doanh nghiệp lớn hơn; (ii) Giúp cho người lao động cố gắng làm

việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, được hưởng những thành quả

xứng đáng đối với những gì mà họ đã cống hiến; (iii) Tránh được các rủi ro

tiềm ẩn khi tuyển nhân lực từ bên ngoài do chưa nắm rõ được năng lực, trình

độ và phẩm chất đạo đức của họ; (iv) Đặc biệt, việc đề bạt giúp doanh nghiệp

giữ chân được nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ, chế độ và vị trí việc làm xứng đáng với khả năng của họ

Đề bạt là kết quả theo dõi trong suốt quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng, tầm ảnh hưởng của mỗi cá nhân đối với doanh nghiệp Người lao động được xem xét đề bạt khi doanh nghiệp nhận thấy họ có đủ năng lực và trình độ, phẩm chất đạo đức để đảm nhiệm vị trí công việc mới Việc đề bạt phải được tiến hành một cách khách quan, công khai, minh bạch, không được ý kiến chủ quan cá nhân, lén lút ưu tiên những người không xứng đáng Vị trí đề bạt phải còn đang trống và doanh nghiệp phải có thông báo công khai, rõ ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn

Đề bạt thường đi liền với công tác đào tạo nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn nghiệp vụ, cách ứng xử cần thiết cho vị trí công việc mới

Nghỉ việc tại doanh nghiệp thường là do bị sa thải, cắt giảm nhân lực, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc Số lượng này

26

chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong doanh nghiệp Xét ở khía cạnh tích cực, đây cũng

là một hình thức luân chuyển nguồn lao động

1.2.2.5 Đánh giá nhân lực

Tổ chức đánh giá nhân lực là một trong những công việc quan trọng hàng đầu trong quản lý nhân lực; là chìa khoá giúp doanh nghiệp luôn chủ động trong hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một quy trình, thủ tục đã được chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên, liên tục nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá kết quả công tác là một việc làm rất khó khăn, đòi hỏi sự chính xác, khách quan và công bằng Qua việc đánh giá, doanh nghiệp nắm

rõ được năng lực và triển vọng của từng lao động, từ đó giúp nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến lao động đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí làm việc trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, tích cực hơn, để được đánh giá, nhận xét tốt về bản thân mình

Đánh giá thành tích công tác có tác dụng nâng cao trách nhiệm cho cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá (chủ thể nhà quản lý, chủ doanh nghiệp) Không những người bị đánh giá sẽ có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm, khách quan trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt, chủ quan có thể tạo nên tâm lý bất bình, lo lắng, ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay không hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, dẫn đến làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên

sự chống đối ngầm, sự bất bình, mâu thuẫn nội bộ và gây mất đoàn kết trong doanh nghiệp

27

Quá trình đánh giá nhân sự phụ thuộc vào môi trường bên trong (văn hoá, quy định của doanh nghiệp, mối quan hệ của doanh nghiệp và các tổ chức khác, mối quan hệ bên trong doanh nghiệp…) và bên ngoài của doanh nghiệp (chính sách, pháp luật của Nhà nước, khách hàng, thị phần sản phẩm,

sự cạnh tranh với các doanh nghiệp tương đồng…)

Quy trình đánh giá nhân lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của việc đánh giá Đây là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá công việc Hệ thống đánh giá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra mà chỉ lựa chọn một số mục tiêu điển hình, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá Việc vạch ra các mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể tứng với các thời điểm khác nhau

Bước 2: Thiết lập kỳ vọng công việc Các nhà quản lý phải trình bày và thể hiện rõ cho nhân viên của mình hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp, doanh nghiệp chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng Việc xác định

kỳ vọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý thực hiện nhiệm vụ phân tích và mô tả công việc

Bước 3: Kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên Các nhà quản

lý quan sát việc triển khai, thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc của họ Qua đó có cơ sở tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và trình độ hiểu biết, quan hệ, đạo đức nghề nghiệp của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá

Bước 4: Đánh giá việc thực hiện công việc Là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, đối chiếu kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu

và kế hoạch đã đề ra Từ đó có những đánh giá, nhận xét về kết quả, thái độ

28

làm việc của nhân viên và thông báo kết quả cho họ biết để họ có thể chủ động sửa chữa các khuyết điểm, hạn chế hoặc phát huy hơn nữa những điểm tốt, tích cực

Bước 5: Thảo luận, trao đổi việc đánh giá với nhân viên Sau khi thực hiện xong đánh giá năng lực của nhân viên, nhà quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận về kết quả đánh giá công việc, thẳng thắn nhìn nhận, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của nhân lực, cùng bàn bạc đưa ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn, đáp ứng được nhu cầu của công việc

1.2.2.6 Trả lương và đãi ngộ nhân lực

- Trả lương

Là khoản tiền nhân lực sẽ được nhận từ doanh nghiệp cho những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp Mức lương cao hay thấp tuỳ thuộc vào trình độ, khả năng làm việc của từng cá nhân Hình thức trả lương là trực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương hàng tháng, tiền thưởng, tiền trợ cấp Còn gián tiếp là phần tiền lương mà người lao động được hưởng dưới các hình thức khác như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu… Tiền lương còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi trường làm việc tốt, thái độ của chủ doanh nghiệp, đội ngũ quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi tham quan, nghỉ mát, nghỉ dưỡng, chế độ ăn uống, đi lại…

Các yếu tố quyết định đến trả tiền lương cho nhân lực:

Thứ nhất, yếu tố thị trường lao động: Thị trường lao động ở từng vùng địa lí khác nhau thì mức tiền lương, tiền thưởng khác nhau, ví dụ như giữa vùng thành phố và nông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia… Mức tiền lương nhân lực được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi người lao động làm việc, không nên so

Thứ ba, các yếu tố thuộc về đặc thù của công việc: Các công việc mang tính chất phức tạp, khó khăn, nặng nề, yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó được hưởng mức lương xứng đáng; các công việc mang tính chất độc hại, nhiều rủi ro cũng sẽ được hưởng mức lương cao hơn; các công việc mang tính chất nhẹ nhàng, giản đơn thì mức lương được hưởng cũng thấp hơn

Thứ tư, văn hoá, quy mô và vị thế của doanh nghiệp: Thông thường các doanh nghiệp có quy mô lớn, thường làm ăn phát triển, tạo dựng được uy tín, thương hiệu trên thị trường thì thường nhân viên ở đó được nhận mức thù lao cao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương cho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý doanh nghiệp Các cách trả lương cho người lao động mà doanh nghiệp thường áp dụng: Trả lương theo thời gian: Thường được áp dụng cho nhân lực làm công việc về lĩnh vực quản lý Cách trả lương này sẽ rất hiệu quả nếu coi chất lượng và độ chính xác của sản phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả lương theo sản phẩm thì thời gian lao động sẽ bị kéo dài, dẫn đến chi phí sản xuất cao Ngoài ra, phương thức trả

30

lương này cũng được áp dụng cho những công việc mang tính trừu tượng, không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ, chính xác Hình thức trả lương này thường áp dụng trong các doanh nghiệp có yếu tố nhà nước, ít được áp dụng ở các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, vì hình thức này ít có động lực thúc đẩy năng suất lao động của từng nhân lực

Trả lương theo sản phẩm: Đây là hình thức phổ biến đang được các doanh nghiệp áp dụng rất nhiều, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, vì hình thức này có nhiều ưu điểm vượt trội và mang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian, các điểm mạnh của phương thức này là:

Một là, tiền lương mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều sản phẩm thì lương càng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Hai là, hình thức trả lương theo sản phẩm giúp cho người lao động ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề bởi đây là yếu tố quyết định tiền lương của họ

Ba là, thực hiện trả lương theo hình thức này đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa người lao động với nhau

Có nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm mà doanh nghiệp đã, đang

áp dụng thành công Đầu tiên là trả lương trực tiếp cho người lao động Đây

là hình thức được áp dụng cho đội ngũ lao động tham gia trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm mà họ làm ra có khả năng kiểm đếm

dễ dàng và chính xác; Tiền lương của người lao động được tính bằng giá công

31

làm ra một sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được Hình thức trả lương này sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề cho người lao động Ở góc độ tiêu cực, vì mục tiêu làm ra càng nhiều sản phẩm càng tốt, người lao động sẽ không để ý nhiều đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể

Thứ hai, trả lương bằng hình thức khoán công việc: Các nhà quản lý áp

dụng hình thức này đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ước tính được thời gian hoàn thành Thế mạnh của hình thức này là nâng cao được năng suất lao động và ý thức hoàn thành trước thời hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài thêm thì số tiền công nhận được vẫn vậy, vì vậy người lao động sẽ cố gắng hoàn thành phần công việc sớm để làm việc khác

Thứ ba, trả lương theo hình thức gián tiếp: Các doanh nghiệp thường áp

dụng hình thức này để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ đóng vai trò phụ cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm Tiền công của lao động này phụ thuộc nhiều vào với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính

Thứ tư, trả lương theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này doanh

nghiệp thường áp dụng đi kèm với hình thức trả khoán, doanh nghiệp sẽ căn

cứ theo mức độ và chất lượng hoàn thành công việc của người lao động để xác định mức tiền thưởng thêm

Cuối cùng, doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức trả công theo sản

phẩm lũy tiến: Đây là hình thức doanh nghiệp áp dụng cho các công việc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận còn yếu, ít kinh nghiệm trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiến độ sản xuất

32

- Đãi ngộ nhân lực, bao gồm:

Đãi ngộ vật chất: Đó là việc doanh nghiệp áp dụng các chính sách của nhà nước, doanh nghiệp để hỗ trợ người lao động về chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; hỗ trợ chỗ ở, ăn uống, khám chữa bệnh…; hỗ trợ khó khăn đột xuất; thưởng các dịp lễ tết; thưởng cho nhân lực có thành tích, kết quả lao động cao, có sáng kiến về quy trình lao động sản xuất, kinh doanh…

Đãi ngộ tinh thần: Là việc doanh nghiệp biết cách sử dụng đúng khả năng, trình độ của người lao động; bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ, phát huy tối đa năng lực của họ trong sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp cần quan tâm chân thành đến đời sống của người lao động (nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới ), tránh tình trạng quan tâm hời hợt, chiếu lệ; Giảm bớt sự cách biệt, đồng thời tạo sự vui vẻ, gần gũi giữa cấp trên với cấp dưới; Tạo điều kiện, môi trường để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí; Áp dụng thời gian làm việc linh hoạt và chế độ nghỉ ngơi hợp lý… Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò đặc biệt quan trọng, trong nhiều trường hợp cụ thể, việc kích thích, khích lệ, động viên về tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó, các nhà quản lý cần tích cực, chủ động dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động (lao động tiên tiến, lao động xuất sắc, điển hình tiên tiến…) Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động

Hiện nay, doanh nghiệp thường kết hợp linh hoạt, đan xen cả đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần trong từng thời điểm cụ thể Đây là hình thức đãi ngộ được doanh nghiệp sử dụng thường xuyên và rộng rãi bởi nó tranh thủ và khích lệ tối đa khả năng lao động, sản xuất của người lao động

33

1.2.2.7 Kiểm tra, giám sát

Kiểm tra, giám sát là một nội dung quan trọng không thể thiếu trong quản lý nhân lực, nó giúp cho nhà quản lý doanh nghiệp vừa có cách nhìn nhận, đánh giá chính xác được kết quả thực hiện, cũng như thái độ và trách nhiệm đối với công việc được phân công của người lao động; vừa đảm bảo tính hợp pháp và hợp lý trong hoạt động quản lý nhân lực Bên cạnh đó, cơ chế kiểm tra, giám sát còn giúp doanh nghiệp kịp thời phát hiện những tồn tại, hạn chế, thiếu sót, những điểm chưa phù hợp trong công tác quản lý nhân lực

để điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi các nội dung quản lý nhân lực cho phù hợp, đảm bảo tính hiệu quả trong công tác quản lý, góp phần tăng năng suất lao động, đem lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp

Đối tượng bị kiểm tra, giám sát bao gồm tất cả các bộ phận, phòng chức năng có quản lý, sử dụng lao động và tất cả cán bộ, nhân viên, người lao động trong doanh nghiệp

Chủ thể kiểm tra, giám sát có thể trực tiếp là chủ doanh nghiệp (Chủ tịch HĐTV, Chủ sở hữu), Ban giám đốc hoặc phòng ban có chức năng, nhiệm vụ

về kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân lực (Phòng Hành chính, nhân sự)

Nội dung kiểm tra, giám sát, đánh giá trong công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp được tiến hành thực hiện đối với tất cả các nội dung quản lý nhân lực bao gồm:

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả công tác hoạch định nhân lực;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả công tác bố trí, sử dụng nhân lực;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá công tác đánh giá nhân lực của các bộ