Hoạch định chiến lược phát triển công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ô tô ford việt nam đến năm 2010

Chương 2: Giới thiệu khái quát về công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô Ford Việt nam Chương 3: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến công ty Ford Việt nam Ch

-

LÊ KỲ SƠN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN DOANH LẮP RÁP VÀ SẢN XUẤT ÔTÔ FORD VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2010

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ SỐ NGÀNH: 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2003

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ KỲ SƠN Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09 – 09 – 1967 Nơi sinh: Tp HCM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã số: 12.00.00

I TÊN ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN DOANH LẮP RÁP VÀ SẢN XUẤT ÔTÔ FORD VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

• Phân tích môi trường kinh doanh của công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô Ford Việt Nam để xác định CƠ HỘI – NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh của công ty

• Xây dựng, đánh giá các phương án chiến lược từ đó rút ra các chiến lược khả thi áp dụng cho công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô Ford Việt Nam

• Các chính sách và biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 09 – 11 – 2002

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

VI HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1:

VII HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CÁN BỘ NHẬN XÉT 1 CÁN BỘ NHẬN XÉT 2

Nội dung và đề cương Luận văn Thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày tháng năm 2003

TRƯỞNG PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH CHỦ NHIỆM NGÀNH

Nội dung luận văn là nghiên cứu hoạch định chiến lược cho công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất xe ôtô Ford Việt Nam đến năm 2010 Tác giả đã khảo sát, nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty liên doanh Ford Việt Nam, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xác định những cơ hội và nguy cơ đối với công ty, phân tích các yếu tố bên trong để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Trên cơ sở đó, tác giả đã sử dụng những kỹ thuật quản trị chiến lược gồm các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để đưa ra những chiến lược khả thi có thể chọn lựa, đồng thời đề xuất những biện pháp, chính sách hỗ trợ thực hiện các chiến lược công ty và nêu ra một số kiến nghị đối với Chính phủ Việt Nam và Ban giám đốc công ty Ford Việt Nam để thực thi các chiến lược trên thành công

SUMMARY OF THESIS

Content of this thesis built a strategic planning for Ford Vietnam Company Limited (FVL) to 2010 The author have investigated activities of FVL, analyzed influence of external business environment to include macroscopic and operation environment so that finding opportunities and threats with FVL; analyzed internal business environment so that finding strengths and weaknesses of FVL After that, the author used some matrix as external factor evaluation matrix (EFE), internal factor evaluation matrix (IFE), strengths – weaknesses – opportunities – threats matrix (SWOT) and quantitative strategic planning matrix (QSPM) so that to find some realizable strategies what can be selected The author suggested some methods and policies to support carrying out those strategies The author also suggested some petitions to Vietnam Government and

CHƯƠNG DẪN NHẬP

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lắp ráp và sản xuất ôtô là ngành công nghiệp quan trọng ở hầu hết các

nước trên thế giới Có thể nói ôtô ngày nay đã trở thành một bộ phận không thể

tách rời trong cuộc sống con người và lưu thông hàng hóa Từ khi chuyển sang

nền kinh tế thị trường, hàng hóa ngày càng nhiều, nhu cầu vận chuyển hàng hóa

và hành khách cũng như nhu cầu ôtô con tăng lên rất lớn Ngành sản xuất và lắp

ráp ôtô đã có sự phát triển rõ rệt với 11 liên doanh tham gia hoạt động trong

ngành bằng nhiều máy móc hiện đại và sử dụng công nghệ tiên tiến Các sản

phẩm ôtô hiện nay khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng, màu sắc, đủ sức

đáp ứng nhu cầu trong nước và đang có những bước chuẩn bị cho xuất khẩu

Công ty ôtô Ford Việt nam là một trong 11 liên doanh lắp ráp và sản xuất

ôtô tại Việt nam đã đi vào hoạt động từ năm 1997 Hiện tại, Công ty ôtô Ford

Việt nam đang đứng trước nhiều khó khăn: số lượng ôtô bán ra thấp, toàn bộ phụ

tùng chi tiết đều phải nhập khẩu nên giá thành cao, cạnh tranh về giá bán ôtô

giữa các công ty lắp ráp và sản xuất ôtô tại Việt nam rất gay gắt Hơn nữa, Bộ

Tài chính vừa thông báo sẽ tăng thuế nhập khẩu phụ tùng chi tiết CKD lên 40%

từ tháng 4 năm 2003, điều nầy sẽ dẫn đến tăng giá thành sản xuất Để tồn tại,

công ty phải tăng giá bán và như vậy thị phần sẽ bị thu hẹp đáng kể Đồng thời,

với tình hình kinh tế thế giới đang có nhiều thay đổi do chiến tranh Mỹ – Iraq,

giá dầu mỏ đang tăng làm ảnh hưởng đến nhiều ngành kinh tế của Việt nam

vàthế giới

Với mục tiêu đầu tư và kinh doanh lâu dài tại thị trường Việt nam, trước

những khó khăn như vậy thì việc hoạch định chiến lược phát triển là nhiệm vụ

rất quan trọng và vô cùng cần thiết để công ty Ford Việt nam tiếp tục phát triển

Vớùi mong muốn vận dụng kiến thức đã học vào lĩnh vực hoạch định chiến

lược và góp phần vào sự phát triển Công ty, tôi chọn đề tài: “ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN DOANH LẮP RÁP VÀ SẢN

XUẤT ÔTÔ FORD VN ĐẾN NĂM 2010” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ

II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:

Trước yêu cầu cần hoạch định chiến lược phát triển công ty Ford VN sao cho

phù hợp với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, đề tài đề ra những yêu cầu:

• Hệ thống hóa các kiến thức, lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược

ngành bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến lược, giới thiệu một số

chiến lược phát triển ngành đặc thù, đồng thời hệ thống các bước nghiên

cứu hoạch định chiến lược, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược ngành

một cách hiệu quả

• Xác định các chiến lược khả thi cấp công ty cho công ty Ford VN giai

đoạn 2003 – 2010 cùng những biện pháp và chính sách hỗ trợ, cụ thể là:

1 Khảo sát, nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty liên doanh

Ford VN

2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động bởi môi trường bên

ngoài: vĩ mô, tác nghiệp và của các yếu tố bên trong

3 Sử dụng Kỹ thuật Quản trị Chiến lược gồm một số ma trận các loại

trong đó có hai ma trận chủ yếu: SWOT và QSPM để hoạch định chiến lược khả thi

4 Đề xuất biện pháp và chính sách hỗ trợ thực hiện các chiến lược

phát triển công ty

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

• Luận văn thực hiện Hoạch Định Chiến lược bao gồm tình hình môi trường

hoạt động và xu hướng phát triển của Công ty Liên doanh Ford VN

IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp 1: Phương Pháp Phân Tích và Tổng Hợp Kinh Nghiệm

• Xem xét thành quả thực hiện trong quá khứ qua khảo sát phỏng vấn

• Lập lại mô hình sự kiện, phân tích, nghiên cứu diễn biến, nguyên nhân và

phát hiện những giải pháp thực tiễn đã được áp dụng thành công, thất bại

trong sản xuất kinh doanh để xây dựng thành những giải pháp hoàn hảo

• Rút ra kết luận bổ ích cho thực tiễn

Phương pháp 2: Phương Pháp Chuyên Gia

Là phương pháp sử dụng trí tuệ của đội ngũ chuyên gia có trình độ

chuyên sâu trong ngành để xem xét những vấn đề phức tạp Nếu Chuyên gia có

những ý kiến giống nhau về một nhận định hay những giải pháp thì được xem là

khả thi Phương pháp cần chọn đúng Chuyên gia có năng lực chuyên môn và có

tiêu chí thang điểm để đánh giá (dùng questionnaire và phỏng vấn trực tiếp)

Phương pháp 3: Phương pháp so sánh

Sử dụng những số liệu của các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô khác tại Việt nam

để so sánh với công ty Ford, từ đó rút ra được những kết luận cần thiết dùng để

hoạch định chiến lược cho phù hợp

Bên cạnh ba phương pháp trên còn sử dụng thêm một số Kỹ Thuật Quản Trị

Chiến Lược gồm ma trận Chiến lược các loại làm công cụ thiết lập, lựa chọn,

quyết định các phương án khả thi, hoạch định nên Chiến Lược Phát Triển cho

Công ty

Các ma trận sử dụng trong luận văn là EFE, IFE, SWOT và QSPM

V XÂY DỰNG BỐ CỤC VÀ NỘI DUNG ĐỀ TÀI

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Giới thiệu khái quát về công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô

Ford Việt nam

Chương 3: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến công

ty Ford Việt nam

Chương 4: Phân tích các yếu tố bên trong của công ty Ford Việt nam

Chương 5: Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty ford việt nam – một số

chính sách, biện pháp và chiến lược chức năng hỗ trợ thực hiện

Kết luận: Nêu tóm tắt luận văn và những hạn chế của luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, chắc chắn sẽ không tránh khỏi những

thiếu sót Rất mong nhận được những đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô và

đồng nghiệp để luận văn được tốt hơn

Tp Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 03 năm 2003

LÊ KỲ SƠN

Khóa 11 - QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG BÊN NGOÀI

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

LIỆT KÊ CƠ HỘI –

NGUY CƠ

LIỆT KÊ ĐIỂM MẠNH –

ĐIỂM YẾU

HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

CÁC BIỆN PHÁP, CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ PHÂN TÍCH SWOT XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CÔNG TY

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mục đích của chương nầy là trình bày những cơ sở lý luận cần thiết cho

quá trình hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là một phần của quản trị

chiến lược do đó trong chương có trình bày sơ lược quá trình quản trị chiến lược

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Quản trị chiến lược

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như :

“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như tương lai” (Garry D.Smith – 1989)

“ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện

và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức

đạt được những mục tiêu đã đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp

nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và

các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ

chức” (Fred R.David – 1991)

Chúng ta có thể tập hợp các khái niệm về quản trị chiến lược theo ba cách

tiếp cận phổ biến sau:

Cách tiếp cận về môi trường

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng

bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành

động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

Cách tiếp cận các hành động

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương

lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định

và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường

hiện tại và tương lai.”

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái niệm:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như tương lai” (Nguyễn Thị Liên Diệp – 1999)

1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương

lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với những dự báo đó Hoạch

định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu, phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy

cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp ; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng

và chọn lựa các chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Fred R David – 1991)

1.1.3 Chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh bao gồm các hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục

được thiết lập để hỗ trợ đạt được những mục tiêu đề ra Chiến lược không nhằm

vạch ra một cách chính xác thế nào để có thể đạt được các mục tiêu, chiến lược

chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và hành động còn chính sách sẽ hướng

dẫn chúng ta trong quá trình ra quyết định

Chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính sách dẫn dắt

nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làm quyết định (Harold

Koontz – 1992)

1.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng, nó có quan hệ trực tiếp đối

với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quản trị chiến lược làm tăng khả năng

phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty Điểm ích lợi chính của

quản trị chiến lược là giúp các công ty lựa chọn những chiến lược tốt hơn thông

qua việc tiếp cận hệ thống và hợp lý hơn Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản

trị thấy rõ mục đích, hướng đi của mình hơn Trong tình hình nguồn lực hiện nay

ngày một khan hiếm, việc vận dụng hợp lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho

phép sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Quản trị chiến lược tạo cho doanh nghiệp khả năng thích nghi cao đối với

môi trường Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng,

doanh nghiệp cần phải chiếm được thế chủ động và sẽ quyết định chọn chiến

lược tấn công hay phòng thủ sao cho kết quả thu được là tốt nhất

1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có những lợi ích sau:

• Tối thiểu hóa những thay đổi có hại

• Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội

đã xác định

• Cho phép tốn ít nguồn lực hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định

sai sót

• Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

• Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới v.v

Ở nước ta khi chuyển sang kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp bắt đầu

phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh

doanh và phát triển đúng đắn đã mau chóng thành đạt Ngược lại nhiều doanh

nghiệp trở nên lúng túng, không tìm được lối ra dẫn đến làm ăn thua lỗ Vì vậy

trong nền kinh tế thị trường nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh

hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì việc phá sản chỉ là vấn đề thời gian

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ YÊU CẦU

1.3.1 Các cấp chiến lược

Để thực hiện thành công chiến lược cần có sự thống nhất từ trên xuống

dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Tùy theo cấu trúc tổ

chức của doanh nghiệp và theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể

chia thành ba cấp chiến lược:

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty: giải quyết các vấn đề như

• Phân bổ nguồn lực như thế nào?

• Lĩnh vực nào nên phát triển?

• Lĩnh vực nào nên duy trì?

• Lĩnh vực mới nào nên tham gia?

• Lĩnh vực nào nên loại bỏ?

1.3.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh

doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược

(Strategy Business Unit – SBU) hoặc của một xí nghiệp kinh doanh đơn ngành

Chiến lược nầy tập trung vào các vấn đề:

• Làm thế nào để vượt qua các đối thủ cạnh tranh?

• Phòng thủ hay tấn công?

• Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm?

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: tiếp thị,

nghiên cứu phát triển, sản xuất, nhân sự, tài chính, kinh doanh … để hỗ trợ, đảm

bảo việc thực thi chiến lược của công ty, của đơn vị

1.3.2 Các loại chiến lược đặc thù của công ty

Có nhiều loại chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn

để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Bảng 1.1: Một số chiến lược đặc thù đã được sử dụng trong thực tế

STT TÊN CHIẾN LƯỢC ĐỊNH NGHĨA

1

2

3

Các chiến lược kết hợp

• Chiến lược kết hợp về

Các chiến lược chuyên sâu

• Thâm nhập thị trường

• Phát triển thị trường

• Phát triển sản phẩm

Tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị

Tăng doanh số bằng việc đưa sản phẩm dịch vụ hiện tại vào thị trường mới

Tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại

Các chiến lược mở rộng

hoạt động

• Đa dạng hóa hoạt động

theo chiều ngang

• Đa dạng hóa hoạt động

kiểu hỗn hợp

Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau cho những khách hàng hiện tại

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau cho những khách hàng mới

10 • Chiến lược liên doanh Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty

đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty mới và chia xẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó

11

12

13

Các chiến lược suy giảm

• Chiến lược thu hẹp hoạt

động

• Chiến lược cắt bỏ bớt

hoạt động

• Chiến lược thanh lý

Là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại để khắc phục tình trạng doanh số và lợi nhuận sụt giảm nhằm củng cố lại doanh nghiệp

Là việc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược

Là việc bán đi tất cả các tài sản của công

ty với giá trị thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vẫn tốt hơn là tiếp tục thua lỗ

14 • Chiến lược tổng hợp Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiến

lược khác nhau cùng một lúc Nguồn: Fred R.David – 1991

1.3.3 Một số yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn chiến lược

• Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

• Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh

doanh phải có vùng an toàn, ở đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra

nhưng chỉ là thấp nhất

• Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

• Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán

nầy càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp

bấy nhiêu

• Phải có chiến lược dự phòng Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối

một cách nhanh nhạy với những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai

• Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh chưa chín

muồi thì có thể doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng khi quá cầu toàn thì

chiến lược đó trở nên lạc hậu vì sẽ bỏ lỡ cơ hội

1.4 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.4.1 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.4.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong để xác

định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra

các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Giai

đoạn nầy còn được gọi là hoạch định chiến lược, là giai đoạn đầu tiên của quá

trình quản trị chiến lược

Để hiểu rõ hơn quá trình quản trị chiến lược, bao gồm các giai đoạn và các hoạt

động trong từng giai đoạn, chúng ta lập bảng sau:

Bảng 1.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra

chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các

chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện

chiến lược yếu tố bên trong với tiêu chuẩn điều chỉnh

Như vậy quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,

thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Trong giai đoạn hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản là:

Thực hiện nghiên cứu

Liên quan đến việc thu thập xử lý các thông tin về thị trường và ngành

kinh doanh của công ty Hoạt động nầy nhằm mục đích là xác định các điểm

mạnh và các điểm yếu quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh, các cơ hội và nguy

cơ của môi trường bên ngoài

Hợp nhất trực giác và phân tích

Dùng các kỹ thuật phân tích, sau đó kết hợp với trực giác của chiến lược

gia trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

Đưa ra quyết định

Đưa ra những quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay thế

nào sẽ làm lợi cho công ty nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến

lược sẽ gắn tổ chức với sản phẩm, các thị trường, nguồn lực và công nghệ cụ thể

trong thời gian kéo dài

Bảng 1.3: Khung phân tích hình thành chiến lược

Bước 1: NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài cạnh tranh các yếu tố bên trong

Bước 2: KẾT HỢP

Ma trận mối Ma trận vị Ma trận Ma trận Ma trận

nguy cơ – Cơ trí chiến nhóm tham bên trong chiến

hội – Điểm lược và đánh khảo ý kiến - bên lược

Bước 3: QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Như vậy, để hình thành chiến lược cần phải trải qua ba bước: nhập vào, kết hợp

và quyết định Trong mỗi bước đều có sử dụng một số kỹ thuật phân tích, chi tiết

như sau:

Bước 1: Nhập vào

Dùng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IEF để tóm

tắt các thông tin cơ bản, cần thiết cho giai đoạn sau

Bước 2: Kết hợp

Tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp

xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng bằng cách sử dụng

năm ma trận: ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), ma

trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo

ý kiến Boston (BCG), ma trận bên trong – bên ngoài (IE), ma trận chiến lược

chính (GSM)

Bước 3: Quyết định

Dùng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM sử

dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các

chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2

1.4.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng

năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực trong tổ chức Giai đoạn

nầy thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Việc

thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và sự hy sinh của mỗi cá nhân

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên

của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là khoa học Chiến lược đề ra

nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào

1.4.1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các

chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi của tương lai vì các yếu tố bên trong và bên

ngoài thay đổi

Các hoạt động chính yếu của giai đoạn nầy là: xem xét lại các yếu tố làm

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các

hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không

đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra vấn đề mới khác,

các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì sẽ phải trả giá bằng sự sụp đổ

1.4.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào

việc sử dụng một mô hình Mô hình quản trị chiến lược toàn diện tuy không bảo

đảm thành công cho doanh nghiệp, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng

và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

Các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực

hiện liên tục, không nên chỉ ở một thời điểm nhất định Quá trình quản trị chiến

lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.5 MỘT SỐ KỸ THUẬT VÀ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa

trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét

và cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa ra những quyết định chiến lược

tốt Chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không

chắc chắn hoặc những tình huống chưa xảy ra trước đó … Tuy nhiên, hiện nay có

một số công cụ hiện đại hỗ trợ có thể làm tăng đáng kể chất lượng quyết định

chiến lược và được mô tả trong bảng dưới đây

Bảng 1.4: Một số công cụ dùng trong hoạch định chiến lược

STT TÊN MA TRẬN NỘI DUNG

1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy

cơ của môi trường bên ngoài

2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (IFE)

Tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp

3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và những khuyết điểm đặc biệt của họ

cơ, phòng thủ nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh

giá hoạt động (SPACE)

Lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất

6 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến

Boston (BCG)

Thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và

nhu cầu của nhiều bộ phận

7 Ma trận yếu tố bên trong – bên

Nguồn: Fred R.David – 1991

1.6 KẾT LUẬN

Tất cả các công ty đều có một chiến lược, ngay cả nó không nghi thức,

không có kết cấu và không thường xuyên Hiện nay, quá trình quản trị chiến

lược ngày càng được sử dụng rộng rãi trong các công ty lớn, các tập đoàn đa

quốc gia, các tổ chức tài chính quốc tế và các tổ chức chính phủ, vì vậy nghiên

cứu quá trình quản trị chiến lược là rất cần thiết

Với đề tài “ Hoạch định chiến lược phát triển công ty liên doanh sản xuất

và lắp ráp ôtô Ford Việt nam đến năm 2010”, tôi đã vận dụng các cơ sở lý luận

về hoạch định chiến lược trong chương nầy để tiến hành nghiên cứu và thực hiện

đề tài Tôi dự định sẽ sử dụng những kỹ thuật phân tích cụ thể như sau:

Giai đoạn nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xác

định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu ; phân tích các yếu tố bên trong công ty

Ford Việt nam để xác định những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu Những

thông tin nầy rất quan trọng cho những giai đoạn tiếp theo

Giai đoạn nhập vào

Dùng hai ma trận EFE, ma trận IEF để tóm tắt các thông tin cơ bản, đánh

giá sự đối phó hiệu quả chiến lược hiện tại của công ty Ford Việt nam Những

thông tin nầy sẽ cần thiết cho giai đoạn quyết định

Giai đoạn kết hợp

Đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp

các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng bằng cách sử dụng ma trận điểm

mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) Ma trận nầy là ma trận chủ yếu

và có nhiều ưu điểm nên được dùng

Giai đoạn quyết định

Dùng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) sử

dụng thông tin của giai đoạn phân tích để đánh giá khách quan các chiến lược

khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp

Những kỹ thuật phân tích trên sẽ được dùng cho chương ba, chương bốn

và chương năm trong tập luận văn nầy

CHƯƠNG II

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH

SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP XE FORD VIỆT NAM

Những năm gần đây, cơ sở hạ tầng của Việt nam như đường sá, cầu cống

đã được cải tạo, nâng cấp trên khắp cả nước và đã cải thiện đáng kể tình hình

giao thông đường bộ Chính phủ đã có chủ trương khuyến khích và cho phép các

nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt nam thành lập các công ty liên doanh lắp

ráp và sản xuất ôtô Sau hai năm tìm hiểu và nghiên cứu thị trường, vào tháng

9/1995 công ty Ford Motor đã được Uûy ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư –

SCCI (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp giấy phép thành lập công ty TNHH

Ford Việt nam, có nhà máy lắp ráp và sản xuất ôtô Ford đặt tại tỉnh Hải Dương

Công ty Ford Motor được thành lập cách nay 100 năm (ngày 16/6/1903)

tại bang Michigan, Hoa Kỳ Hiện nay Công ty Ford Motor là tập đoàn sản xuất

ôtô đứng thứ hai trên thế giới về các loại xe từ xe du lịch, xe chuyên dùng đến

xe tải hạng nặng

2.1 QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP

Công ty TNHH Ford Việt nam là công ty liên doanh giữa công ty Ford Motor và

công ty Diesel Sông Công với tổng vốn đầu tư là 102,7 triệu USD

• Bên nước ngoài: FORD MOTOR COMPANY Tỷ lệ góp vốn: 75%

• Bên Việt nam: DIESEL SÔNG CÔNG COMPANY Tỷ lệ góp vốn: 25%

• Thời gian hoạt động: 50 năm

• Chức năng hoạt động: Lắp ráp, sản xuất xe ôtô, phụ tùng ôtô, cung cấp

các dịch vụ bảo trì và sửa chữa ôtô các loại

• Tổng số nhân viên: 234 người

• Công suất thiết kế: 14,000 xe/năm

• Tên giao dịch: Ford Vietnam Limited (FVL), địa chỉ website:

www.ford.com.vn

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Ford Việt nam

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THỨ NHẤT

PHÒNG KIỂM TRA TRUNG TÂM NHÀ MÁY

PHÒNG SẢN XUẤT

PHÒNG CUNG ỨNG VẬT TƯ

PHÒNG KINH DOANH – TIẾP THỊ

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

Cơ cấu tổ chức của công ty Ford Việt nam được cấu trúc theo mô hình trực tuyến

– chức năng

• Tổng Giám đốc (General Director): là người nước ngoài, điều hành chính

của công ty Tổng Giám đốc là người có quyền hạn và chịu trách nhiệm

cao nhất về mọi quyết định điều hành hoạt động kinh doanh theo pháp

luật Việt nam, là người trực tiếp chỉ đạo hoạt động của tất cả phòng ban

chức năng

• Phó Tổng Giám đốc thứ nhất (First Vice General Director): người Việt

nam, là người hỗ trợ cho Tổng Giám đốc trong việc điều hành công ty và

các hoạt động đối với phía đối tác Việt nam trong liên doanh

Hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty được chia thành các phòng ban

chính như sau:

• Phòng tài chính kế toán: đứng đầu là Giám đốc tài chính (Financial

Manager), là người nước ngoài Bộ phận nầy phụ trách công tác kế toán,

quản lý tài chính, kiểm soát tất cả các hoạt động tài chính, giá thành, lập

các báo cáo tài chính, làm việc với các cơ quan thuế, hải quan, ngân

hàng

• Phòng hành chánh nhân sự: đứng đầu là Giám đốc nhân sự (Human

Resource Manager) Đây là bộ phận rất quan trọng phụ trách công tác

tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân viên, thiết lập các chính sách liên

quan đến quyền lợi người lao động như tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các nguyên tắc về

lao động Giám đốc nhân sự được xem như một cố vấn quan trọng cho

Ban Giám đốc và các Giám đốc chức năng khác

• Phòng sản xuất: đứng đầu là Giám đốc sản xuất (Production Manager)

Bộ phận nầy được xem là khung xương của công ty, gồm có hai dây

chuyền có thể linh hoạt thay đổi để lắp ráp các loại xe khác nhau Dây

chuyền sơn được áp dụng công nghệ hiện đại nhất Việt nam

• Phòng kinh doanh – tiếp thị: đứng đầu là Giám đốc kinh doanh – tiếp thị

(Sales & Maketing Manager) Bộ phận nầy đóng vai trò quan trọng trong

việc giới thiệu và cung cấp đến khách hàng các sản phẩm và dịch vụ tốt

nhất, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá

và sản phẩm phù hợp Giám đốc bộ phận nầy có thể thay thế vị trí Tổng

giám đốc điều hành trong thời gian ngắn ( nghỉ phép v.v.)

• Phòng mua hàng: đứng đầu là Giám đốc mua hàng (Purchasing Manager)

Bộ phận nầy đảm nhận vai trò tìm kiếm các nguồn cung cấp trang thiết bị,

vật tư thay thế theo yêu cầu nội địa hóa từng phần các linh kiện lắp ráp

trên xe, đồng thời cung cấp các thiết bị phục vụ cho hoạt động trong công

ty

• Phòng kiểm tra trung tâm nhà máy: đứng đầu là Giám đốc Trung tâm

(Center Manager) Bộ phận nầy chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn năng

lượng hoạt động của cả nhà máy, kiểm tra và vận hành các thiết bị hỗ trợ

cho sản xuất như máy nén khí, máy tạo chân không v.v

2.3 NHÂN SỰ

Bảng 2.1: Vài số liệu thống kê về nhân sự công ty Ford Việt nam

• Người nước ngoài

• Người Việt nam

• Nữ

• Nam

• Lao động trực tiếp

• Lao động gián tiếp

Tổng số nhân viên 234 100.0

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

2.4 DANH MỤC SẢN PHẨM HIỆN TẠI

Các sản phẩm chính của công ty bao gồm: Ford Transit minibus 16 chỗ,

xe du lịch 5 chỗ Laser Ghia 1.8, Laser LX 1.6, xe Ford Escape XLT & XLS, xe

Ford Ranger Pick up, Ranger Grand, Ford Mondeo 2.0L & 2.5L V6, xe tải 1T

đến 2.5T

2.5 QUY TRÌNH SẢN XUẤT

2.5.1 Quy trình lắp dựng thân xe

Mọi khâu lắp ráp dựng thân xe được thực hiện trên các đồ gá chuyên

dùng lắp trên các xe lăn do công nhân thao tác bằng tay Việc hàn các mối nối

được thực hiện bằng súng hàn di động treo trên hệ giàn thép được dựng riêng

trên sàn nhà để tránh ảnh hưởng đến cường độ chịu tải của vì kèo nhà xưởng

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ lắp dựng thân xe

NGUYÊN LIỆU CKD

LẮP DỰNG PHẦN HÔNG XE

LẮP DỰNG SƯỜN XE

LẮP SÀN XE

LẮP DỰNG PHẦN GẦM XE

HÀN DỰNG KHUNG THÂN XE

KIỂM TRA VÀ SỬA LẠI MỐI HÀN

GIA CÔNG VÀ HOÀN THIỆN THÂN XE

(Mài phẳng các mối hàn)

XỬ LÝ TRƯỚC KHI SƠN

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

Công đoạn lắp dựng thân xe được tiến hành theo các bước sau:

2.5.2 Quy trình công nghệ toàn bộ dây chuyền lắp ráp

Sau khi đã dựng hoàn chỉnh thân xe, giai đoạn tiếp theo là xử lý bề mặt thân xe

và sơn hoàn chỉnh thân xe

2.5.2.1 Quy trình sơn:

Thân xe sau khi gia công và hoàn thiện kim loại được chuyển sang khu xử

lý trước khi sơn Công đoạn đầu tiên là tẩy dầu, mỡ bằng phương pháp phun

dung dịch kiềm ở nhiệt độ và áp suất cao Tiếp theo là các công đoạn rửa ngâm

trong dung dịch kiềm nóng, rửa bằng nước công nghiệp, ngâm trong bể dung

dịch kẽm phốt phát (phốt phát lót), phốt phát hóa, rửa bằng nước công nghiệp,

rửa trong bể axit crômic để chống ôxy hóa và rửa ngâm trong bể nước mềm

Thân xe được vận chuyển bằng máy trên các băng chuyền tự động ở phía trên,

các băng chuyền nầy sử dụng hệ thống đa tín hiệu truyền từ bảng điều khiển

trung tâm

Sơn tĩnh điện (sơn nhúng): Sơn tĩnh điện gồm 3 công đoạn và được điều khiển

bằng thiết bị vi xử lý để biết thời gian vận chuyển và nhiệt độ của thân, vỏ xe

sao cho giữ được thân xe luôn ướt nhằn hạn chế khả năng bị oxy hóa Quá trình

sơn tĩnh điện nầy đảm bảo khả năng chống rỉ của thân, vỏ xe cao và giảm được

độ dày của toàn bộ lớp sơn mà chất lượng sơn vẫn cao, bền, bóng và đẹp Sau

khi sơn, thân xe được sấy khô trong lò sấy kiểu chữ U với 3 trạm Dây chuyền

được bố trí đủ để lưu giữ thân xe đã xử lý ngay sau công đoạn sấy khi hết ca

hoặc trong trường hợp ngừng sản xuất bất thường

Công đoạn tiếp theo của dây chuyền là tiến hành phủ keo lên các mối hàn nối

và phủ nhựa PVC phần gầm xe để ngăn nước, bụi chui vào thân xe và chống

tróc sơn, chống ồn

Quy trình sơn bao gồm 3 công đoạn chính: sơn màu lót, sơn màu nền và sơn phủ

bóng Sau mỗi công đoạn sơn, thân xe được chuyển qua bộ phận sấy khô, làm

nguội và mài nhẵn

2.5.2.2 Lắp nội thất và hoàn thiện

‰ Lắp nội thất trong và ngoài xe

Ở công đoạn nầy bố trí một dây chuyền gồm 10 trạm dài 70m với một băng

chuyền xích kéo để vận chuyển thân xe Cửa xe được lắp lên thân xe trước rồi

qua công đoạn lắp nội thất, cuối cùng là lắp kính

‰ Lắp nội thất dưới thân xe

Công đoạn nầy được thực hiện nhờ hệ thống di chuyển với 3 trạm lắp nội thất và

2 trạm lắp thân vào sát xi (chassis) chuẩn bị cho lắp các bộ phận cơ khí

‰ Lắp ráp các bộ phận cơ khí

Việc lắp ráp sẽ được thực hiện trên những thiết bị gá lắp di động nhằm

tạo thuận lợi cho việc định vị chi tiết Việc lắp động cơ và hộp số cho tất cả các

loại xe được thực hiện trong khu vực ngay sát dây chuyền hoàn thiện

‰ Dây chuyền sát xi (chassis) và hoàn thiện

Ở đây bố trí 2 dây chuyền hoàn thiện: một cho các thân xe không có sườn

và sát xi rời và một cho các xe có khung sát xi riêng biệt Công việc lắp phanh,

giàn nhún, truyền động, hệ thống nhiên liệu, hệ thống điều khiển tay lái sẽ được

hoàn tất trong thời gian khung xe chạy trên dây chuyền Sau khi cabin và thùng

xe được đặt vào sườn, các phần điện và phụ trợ khác sẽ được lắp vào, cuối cùng

là lắp các bánh xe Khi được hạ xuống mặt đất, xe được đưa đến dây chuyền

kiểm tra chung cho tất cả các loại xe, ở đó có các thiết bị kiểm tra điện trở

(ERA), hiệu chỉnh đèn pha và phần lái, thiết bị đo độ nhún kiểu xung, điều

khiển van chia tải (LAV), đo lượng CO, kiểm tra các chức năng trên con lăn và

kiểm tra chống nước rò rỉ vào bên trong xe

2.5.2.3 Kiểm tra vận hành xe và đánh giá chất lượng

Kiểm tra vận hành xe là tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng của FORD ban

hành để đánh giá các quy trình kỹ thuật tại các nhà máy lắp ráp ôtô của Ford

Công đoạn nầy bố trí một khu riêng biệt để kiểm tra cuối cùng, tuy nhiên mỗi

người thợ đều được cung cấp kỹ thuật tự kiểm tra và chịu trách nhiệm về chất

lượng ở mỗi công đoạn họ làm

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xe ôtô Ford

DỰNG THÂN XE

GIA CÔNG VÀ HOÀN THIỆN THÂN XE

XỬ LÝ TRƯỚC KHI SƠN

SƠN LÓT

PHỦ KEO

SƠN CHÍNH

LẮP RÁP NỘI THẤT XE

LẮP RÁP CÁC BỘ PHẬN CƠ KHÍ

DÂY CHUYỀN CHASSIS VÀ HOÀN THIỆN

KIỂM TRA VẬN HÀNH XE VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG

THỬ XE TRÊN ĐƯỜNG

ĐƯA XE THÀNH PHẨM VÀO BÃI ĐẬU XE

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

Phòng kiểm tra chất lượng có trách nhiệm cung cấp kỹ thuật viên trợ giúp

cho xưởng sản xuất trong việc giải quyết các trở ngại, các vấn đề liên quan đến

thiết kế sản phẩm, kỹ thuật đo lường, phân tích các dữ liệu thống kê… Sau khi

kiểm tra xong, xe được chạy trên đường thử xe và sau đó được đưa vào bãi đậu

xe thành phẩm

2.6 MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI – BÁN HÀNG & DỊCH VỤ HẬU MÃI

2.6.1 Mạng lưới phân phối bán hàng

Bảng 2.2: Hệ thống các đại lý ủy quyền

STT ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ

1 Phòng trưng bày Hanoi Ford 32 Nguyễn Công Trứ, Hà nội

Tại 7 phòng trưng bày nầy có bán tất cả các loại xe của công ty Ford Việt nam

2.6.2 Mạng lưới dịch vụ và phụ tùng

Bảy phòng trưng bày xe ôtô Ford cũng đảm nhiệm luôn dịch vụ bảo trì và

cung cấp phụ tùng chính hiệu Ford cho khách hàng Ngoài ra, công ty Ford Việt

nam còn có đội sửa chữa lưu động xuyên Việt, đường điện thoại nóng hỗ trợ

khẩn cấp và dịch vụ trợ giúp kỹ thuật cho khách hàng Tất cả những yếu tố trên

đã xếp hạng Ford Việt nam là một trong những nhà sản xuất ôtô có dịch vụ hậu

mãi và hỗ trợ khách hàng tốt nhất tại Việt nam

2.7 GIÁ BÁN LẺ SẢN PHẨM FORD

Bảng 2.3: Giá bán các loại ôtô của công ty Ford Việt nam hiện nay

STT LOẠI XE GIÁ BÁN (USD)

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

So với giá bán của Toyota Việt nam tại thị trường trong nước thì giá bán của Ford Việt

nam cũng tương đương nhưng rất cao so với giá bán xe Ford tại các khu vực như Thái

lan, Malaixia v.v Cụ thể xe Laser 1.6 LX ở Thái lan giá bán chỉ 12,000 USD trong khi

ở Việt nam là 21,580 USD gấp 1.8 lần

2.8 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

Đồ thị 2.1: Biểu đồ tăng trưởng số lượng xe Ford Việt nam bán ra thị trường

Số lượng xe

Nguồn: Công ty Ford Việt nam

Trong hai năm 1998, 1999 số lượng xe Ford bán ra thị trường không

nhiều, nhưng kể từ năm 2000 lượng xe bán ra tăng vọt Năm 2002 bán ra 3,685

xe ; tuy nhiên chỉ đạt 26.32% so với công suất của dây chuyền sản xuất

Về hiệu quả kinh doanh, chỉ từ năm 2001 công ty mới bắt đầu có lợi

nhuận, còn từ năm 2000 trở về trước chỉ toàn lỗ Thị phần của công ty năm 2002

là 15.35% (trong tổng số 24,000 xe bán ra trên thị trường VN)

2.9 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY FORD VIỆT NAM

Định hướng phát triển trong thời gian tới của công ty Ford Việt nam

• Đạt được thị phần cao hơn

• Nâng cao lợi nhuận

• Dẫn đầu về sự hài lòng của khách hàng theo quan điểm của khách hàng

2.10 KẾT LUẬN

Công ty Ford Việt nam là một trong những liên doanh lớn nhất trong các nhà sản

xuất và lắp ráp ôtô tại Việt nam Trong chương sau chúng ta sẽ phân tích kỹ hơn

vấn đề cạnh tranh trên thị trường Việt nam và chương nầy sẽ được dùng nhiều

trong chương bốn khi phân tích môi trường bên trong công ty Ford Việt nam

CHƯƠNG III

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI

TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN CÔNG TY FORD VIỆT NAM

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VĨ MÔ

3.1.1 Ảnh hưởng của luật pháp, chính sách

Chính phủ Việt nam rất chú trọng đến sự phát triển của ngành công

nghiệp ôtô, tạo mọi điều kiện để công nghiệp ôtô trong nước phát triển nhằm

thay thế nhập khẩu, định hướng xuất khẩu trong tương lai và kích thích sự tăng

trưởng các ngành công nghiệp khác có quan hệ như nhựa, cao su, cơ khí chế tạo,

điện tử, luyện kim, hóa dầu … góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước

trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa

Trong bản “Phương hướng, giải pháp điều chỉnh cơ cấu và đầu tư của các

ngành trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế“ (Bộ Công nghiệp – 1995) có

xếp ngành chế tạo ôtô, xe máy vào nhóm ngành có khả năng cạnh tranh trong

tương lai với điều kiện được Chính phủ hỗ trợ

Trong một số văn bản pháp luật khác cũng nêu rõ chủ trương của Chính

phủ Việt nam là bảo hộ và đẩy mạnh phát triển ngành công nghiệp lắp ráp và

sản xuất ôtô trên cơ sở khuyến khích sự tham gia đầu tư của các nước theo

phương thức liên doanh với doanh nghiệp Việt nam, từng bước hiện đại hóa và

thực hiện nội địa hóa, giảm dần và cuối cùng chấm dứt nhập khẩu phụ tùng ôtô

nguyên chiếc

Thực tế hiện nay tỉ lệ nội địa hóa trong các liên doanh sản xuất và lắp ráp

xe ôtô ở Việt nam rất thấp (trung bình từ 5% - 7%), còn lại hầu như phải nhập

khẩu toàn bộ linh kiện để lắp ráp Trong chiến lược phát triển ngành công

nghiệp ôtô đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 (quyết định 175 – tháng

12/2002) mà Chính phủ đã phê duyệt thì đến năm 2005 tỉ lệ nội địa hóa phải đạt

20% - 25% và vào năm 2010 phải đạt 40% - 45% Biểu thuế nhập khẩu hiện tại

dạng CKD 2 đối với xe 4-15 chỗ là 20% và xe tải là 7%, dạng IKD là 10% Tuy

nhiên, do phải phù hợp với tiến trình CEPT/AFTA1, Chính phủ phải giảm dần sự

bảo hộ đối với ngành công nghiệp ôtô và mới đây Bộ Tài chính đã thông báo sẽ

tăng thuế nhập khẩu phụ tùng ôtô dạng CKD 2 đối với xe 4-15 chỗ lên 40% vào

tháng 4/2003, dự tính sẽ tăng lên 50% vào năm 2005 Sau đó từ năm 2008 đến

2010, Việt nam sẽ giảm dần thuế nhập linh kiện xuống còn 30-40% nhằm

khuyến khích việc sử dụng phụ tùng ôtô sản xuất trong nước Dạng IKD vẫn giữ

10%, tuy nhiên một số loại phụ tùng trong nhóm nầy sẽ được tách ra để đánh

thuế riêng với mức thuế 50% Ngoài thuế nhập khẩu, Bộ Tài chính cũng sẽ tăng

thuế tiêu thụ đặc biệt đối với xe hơi lắp ráp trong nước Hiện nay mức thuế nầy

chỉ 5% và Bộ Tài chính dự kiến tăng lên thành 50% vào năm 2004 và 100% vào

năm 2005 Ngoài tăng thuế nhập linh kiện xe hơi và thuế tiêu thụ đặc biệt, Bộ

Tài chính cũng dự định tăng thuế nhập khẩu đối với xe hơi mới và xe đã qua sử

dụng Hiện tại giá ôtô tại Việt nam đã cao, nay với sự thay đổi về thuế nhập

khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt thì giá ôtô sẽ tăng lên rất cao, sức mua xe của thị

trường sẽ giảm mạnh, giá thành sản xuất xe sẽ tăng cao và có thể nhiều công ty

lắp ráp và sản xuất ôtô tại Việt nam sẽ phải ngừng hoạt động

Như vậy Chính phủ Việt nam đã quyết định tăng thuế nhập khẩu và thuế

tiêu thụ đặc biệt đối với xe hơi lắp ráp trong nước nhằm thực hiện cam kết xoá

bỏ dần phân biệt đối xử với xe nhập từ các nước ASEAN Điều nầy sẽ là bất lợi

lớn đối với ngành công nghiệp ôtô Việt nam hiện nay Thêm vào đó, số lượng xe

nhập khẩu vẫn cứ mỗi năm mỗi tăng Chỉ tính riêng trong năm 2001, cả nước

1 CEPT- Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung và là mức thuế có hiệu lực dành ưu đãi cho

ASEAN, được áp dụng cho các loại hàng hóa có xuất xứ từ các quốc gia thành viên ASEAN

nhập khẩu khoảng 22,266 chiếc, tăng 85% so với năm 2000 Những điều kể trên

đã đặt ngành công nghiệp ôtô nói chung và công ty Ford Việt nam nói riêng

trước những thử thách rất lớn và bắt buộc mỗi công ty phải xác định lại chiến

lược phát triển cho phù hợp với tình hình trong thời gian tới

Bảng 3.1: Các yếu tố luật pháp, chính sách ảnh hưởng đến công ty Ford VN

Yếu tố ảnh hưởng Tác động đến công ty Ford Việt nam

1 Chính sách bảo hộ

ngành sản xuất ôtô

2 Tăng thuế nhập

khẩu và thuế tiêu

thụ đặc biệt

3 Lượng xe nhập

khẩu tăng, nhất là

xe đã qua sử dụng

Vô cùng thuận lợi để phát triển trong nhiều năm qua

Giá thành tăng, giá bán tăng, sức mua giảm mạnh, công ty sẽ phải thu hẹp hoạt động nếu không thay đổi chiến lược

Xe đã qua sử dụng giá rẻ nên cạnh tranh về giá quyết liệt với sản phẩm của công ty

3.1.2 Ảnh hưởng kinh tế

3.1.2.1 Tăng trưởng & lạm phát

Đồ thị 3.1: Số lượng xe ôtô tiêu thụ tại Việt nam (không tính ôtô nhập khẩu) từ

năm 1998 đến năm 2002

5927 6963

13955 17250

24000

0 5000

Nguồn: Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt nam (VAMA)

Nhìn vào đồ thị ta thấy lượng tiêu thụ ôtô sản xuất trong nước tăng nhanh

từ năm 2000 và vẫn tăng liên tục đến năm 2002

Đồ thị 3.2: Tăng trưởng và lạm phát của Việt nam từ 1998 đến 2002

Tăng trưởng và lạm phát của Việt nam

5.8

4.77

6.79 6.89 7.04 9.2

4

-0.6 -2

0 2 4 6 8 10

1998 1999 2000 2001 2002 Năm

%

GDPLạm phát

Nguồn: Thời báo kinh tế Việt nam

Trong 3 năm liên tiếp 2000, 2001, 2002 nền kinh tế Việt nam nhìn chung

có tốc độ tăng trưởng GDP khá cao, bình quân 6.9%/năm Dự báo trong năm

2003, tốc độ tăng trưởng kinh tế là 7% Sự tăng trưởng kinh tế đã tác động tích

cực đến nhu cầu mua sắm ôtô của cả nước làm nhu cầu tiêu thụ ôtô các loại tăng

lên

Trong những năm qua, tỷ lệ lạm phát thay đổi nhiều, từ 9.2% năm 1998

xuống còn 0.1% năm 1999, năm 2000 thì xảy ra tình trạng giảm phát (-0.6%) và

năm 2001 tăng lên lại (0.8%) đến năm 2002 là 4.0% Dự báo năm 2003, tỷ lệ

lạm phát khoảng 5%

3.1.2.2 Vốn đầu tư

Đồ thị 3.3: Tổng vốn đầu tư và tỷ trọng vốn đầu tư tại VN từ 1998 đến 2002

Tổng vốn đầu tư và tỷ trọng vốn đầu tư

200 Ngàn tỷ đồng

Tỷ trọng vốn đầu tư trong nước Tỷ trọng vốn đầu tư nước ngoài (FDI & ODA) Tổng vốn đầu tư

Nguồn: Thời báo kinh tế Sài gòn

Từ năm 1998 đến nay, tổng vốn đầu tư liên tục tăng với mức tăng trung

bình là 11%, trong đó từ năm 2000 trở lại đây tỷ trọng vốn đầu tư trong nước

tăng lên và tỷ trọng vốn đầu tư nước ngoài lại giảm đi Dự báo năm 2003 vốn

đầu tư nước ngoài (bao gồm FDI và ODA) sẽ giảm hơn năm 2002 Như vậy nhu

cầu về ôtô trong các công ty có vốn nước ngoài sẽ giảm nhưng tổng nhu cầu về

ôtô trong nước lại tăng

3.1.2.3 Trình độ phát triển của các ngành có liên quan đến ngành ôtô

a Ngành cơ khí

Do Chính phủ và Bộ Công nghiệp xem ngành cơ khí chế tạo thuộc diện

ngành ưu tiên đầu tư nên ngành ôtô Việt nam có những mặt thuận lợi nhất định

Điều nầy được thấy rõ qua các mục tiêu và định hướng phát triển ngành cơ khí

như sau:

Mục tiêu phát triển ngành cơ khí

Mục tiêu chung là phát triển toàn diện ngành cơ khí trong tất cả các loại

hình công nghệ và sản phẩm, thỏa mãn hầu hết các nhu cầu sản phẩm cơ khí

trong nước, trong 5 – 10 năm tới tập trung phục vụ nông, lâm, ngư nghiệp ; công

nghiệp hóa, hiện đại hóa nông thôn và công nghiệp, phục vụ giao thông vận tải,

lắp ráp ôtô, xe máy và các sản phẩm tiêu dùng Phấn đấu đến năm 2010, ngành

cơ khí trong nước sản xuất được 40% nhu cầu sản phẩm cơ khí của nền kinh tế

và xuất khẩu khoảng 20 – 25% tổng giá trị của ngành (Nguồn: Bộ Công nghiệp)

Định hướng phát triển ngành cơ khí

Xác định sản phẩm mũi nhọn của ngành cơ khí Việt nam là ôtô, tàu biển

Sự phát triển của ngành ôtô, tàu biển sẽ lôi kéo theo sự phát triển của nhiều

ngành công nghiệp khác như thép, điện, điện tử, hóa chất, cao su … đặc biệt là

công nghệ vật liệu mới

Đầu tư phát triển của ngành cơ khí

Tổng đầu tư cho ngành cơ khí đến năm 2010 dự kiến là 6 tỷ USD, trong

đó tỉ trọng dự kiến: 60%: FDI ; 20%: vốn vay nước ngoài ; 20%: vốn từ các thành

phần kinh tế khác (Nguồn: Bộ Công nghiệp)

b Ngành nhựa và cao su

Ngành nhựa Việt nam đã có một tốc độ tăng trưởng cao trong các năm

qua, trung bình 30%/năm Hiệp hội Nhựa Việt nam dự kiến đến năm 2010 tốc độ

tăng trưởng vẫn giữ 20% Như vậy, với một mức tăng trưởng cao và sự gia tăng

đầu tư đáng kể của ngành nhựa vào nhóm kỹ thuật cao, đặc biệt là các sản phẩm

phục vụ cho công nghiệp ôtô và xe gắn máy thì đây là một điểm mạnh của

ngành ôtô Việt nam

Nguồn: Bộ Công nghiệp

c Ngành sản xuất gang thép

Giống như ngành cơ khí chế tạo, ngành sản xuất gang thép cũng được

Chính phủ khuyến khích phát triển thông qua các mục tiêu cụ thể và các phương

hướng phát triển

Mục tiêu phát triển ngành gang thép

Chính phủ và Bộ Công nghiệp đã đề ra các mục tiêu cho ngành thép đến

năm 2010: sản lượng thép cán thành phẩm và gia công sau cán đạt khoảng 7 –

7.5 triệu tấn (Nguồn: Bộ Công nghiệp)

Phương hướng phát triển ngành gang thép

Tổng vốn đầu tư cho ngành đến năm 2010 khoảng 4.5 tỷ USD (Nguồn: Bộ Công

nghiệp)

Từ đây có thể thấy rằng với sự quan tâm của Chính phủ, tiềm năng phát triển

của ngành thép là rất lớn Đây cũng là cơ hội cho ngành ôtô Việt nam

d Ngành công nghiệp hóa dầu

Việt nam là nước có mỏ dầu và khí lớn, khả năng chủ động để cung cấp

cho thị trường các loại xăng dầu phục vụ cho các loại phương tiện giao thông

trong tương lai rất khả thi Tốc độ phát triển của ngành công nghiệp ôtô phụ

thuộc vào giá cả xăng dầu rất lớn Do vậy khi ngành hóa dầu đang trên đà phát

triển, ngành ôtô cũng có cơ hội để phát triển theo

Dự án khu công nghiệp lọc dầu và hóa dầu Dung quất ở Quảng ngãi khi

thành công sẽ từng bước giảm dần việc nhập khẩu xăng dầu và nguyên liệu cho

các ngành cao su, nhựa trong việc chế tạo phụ tùng ôtô Việt nam

Tuy nhiên, hiện nay giá dầu mỏ thế giới đang tăng do ảnh hưởng của

chiến tranh Iraq làm cho giá nguyên liệu có nguồn gốc hóa dầu như hạt nhựa và

giá xăng dầu tăng làm giảm nhu cầu tiêu thụ ôtô do chi phí nhiên liệu tăng