phát triển kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức mba vaa

Càng hiểu biết vấn đề và càng có nhiều thông tin, bạn càng có nhiều khả năng ra những quyết định độc đoán. Trong trường hợp ngược lại, bạn phải ra một quyết định có cân nhắc nhiều đến [r]

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ ? 1

1.1.1 Quyết định quản trị 1

1.1.2 Ra quyết định 2

1.2 T ẠI SAO CHÚNG TA PHẢI RA QUYẾT ĐỊNH ? 4

1.2.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định 4

1.2.2 Tại sao phải ra quyết định ? 4

CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO? 5

2.1 M Ô HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 5

2.2 C ÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 12

2.3 N GƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ , HỌ CẦN NHỮNG KỸ NĂNG GÌ ? 17

CHƯƠNG 3: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 19

3.1 T ÌNH HUỐNG 19

3.2 G IẢI PHÁP 19

KẾT LUẬN 20

TÀI LIỆU THAM KHẢO 21

CHƯƠNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ ?

1.1 Khái niệm

1.1.1 Quyết định quản trị

Quyết định là một sự cân nhắc hay lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án Nó

phát sinh trong bất kỳ trường hợp nào, từ việc giải quyết một vấn đề đến thực hiện một nhiệm vụ nào đó

Quyết định quản trị là hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định

hướng, tổ chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thống quản lý, chi phối sự vận động, phát triển của toàn bộ hệ thống quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra.Phân loại quyết định quản trị:

 Quyết định chiến thuật

 Quyết định tác nghiệp

 Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc dài hạn

 Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêucủa các bộ phận chức năng

 Liên quan đến điều hàng công việc hàng ngày

Theo thời

gian

 Quyết định dài hạn

 Quyết định trung hạn

 Quyết định ngắn hạn

 Hơn một chu kỳ hoạt động

 Liên quan đến mục tiêu và phương hướng hoạt động

 Quyết định điêu khiển.

 Quyết định kiểm soát

 Bộ máy tổ chức, phân quyền

 Quyết định không theo chương trình

 Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắnvới kế hoạch chuẩn

 Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính rủi ro cao Thường gắn với quản trị viên cấp cao, thích hộp với loại

kế hoạch chuyên biệt

1.1.2 Ra quyết định

Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án tốt nhất,

tối ưu nhất để hành động trong số những phương án khác nhau

Phân loại ra quyết định:

 Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và cótính chất lặp đi lặp lại Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động Vấn đề thường chỉ nảy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những

quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Ví dụ: Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính (theo chuẩn).

Ví dụ: Chuyến bay đến trễ Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp

hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà (cấp thời)

 Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đemthực nghiệm Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất

Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký (có

chiều sâu)

1.2 Tại sao chúng ta phải ra quyết định ?

1.2.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định

Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó Đó có thể chỉ đơn giản

là quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, …Hay nhiều khi là một quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người raquyết định mà còn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế

Có thể là việc một chàng trai đắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải

là chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan Nhưng nếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống Vậy quyếtđịnh có ảnh hưởng dây chuyền, người lãnh đạo phải thận trọng và chịu trách nhiệm trong quyết định của mình

Việc ra quyết định của người lãnh đạo có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạt động

ra quyết định là hoạt động mang tính bản chất của người lãnh đạo Một quyết định đúng sẽ mang lại hiệu quả kinh tế - chính trị - xã hội lớn lao nhưng một quyết định sailầm có khi gây ra tổn thất hàng tỉ đồng và còn để lại những hậu quả không tốt, thậm chí khôn lường về chính trị, xã hội Đánh giá hiệu lực và hiệu quả của người lãnh đạochủ yếu là xem người lãnh đạo đó ra quyết định đúng đến mức nào và tổ chức thực hiện quyết định thành công đến đâu Người lãnh đạo giỏi là người biết ra quyết định kịp thời và tổ chức thực hiện quyết định hiệu quả

1.2.2 Tại sao phải ra quyết định ?

Cuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt Mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau

Vì vậy, việc đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một tổ chức nào đó là cách duy nhất mà chúng ta phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình Chúng ta thường ra quyết định khi:

 Có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định để giải quyết.

 Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề, chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO?2.1 Mô hình ra quyết định

Mô hình ra quyết định gồm có 6 bước:

2.1.1 Xác định vấn đề

Bước đầu tiên khi ra quyết định chính là nhận dạng và xác định vấn đề Trong bước này cần lưu ý rằng việc thu thập và cân nhắc sử dụng thông tin là rất quan trọng.Cách thức chúng ta xác định một vấn đề sẽ quyết định cách thức vấn đề được giải quyết Hơn thế nữa việc làm rõ những gì chúng ta muốn đạt hay mục tiêu của việc giải quyết vấn đề khi ra quyết định sẽ rất quan trọng Mục tiêu giải quyết vấn đề càng

cụ thể thì việc đánh giá các kết quả sau khi thực hiện quyết định càng dễ dàng

Vấn đề là trạng thái mà ở đó có sự mâu thuẫn hay là có khoảng cách giữa thực tế

và mong muốn

Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là cómột vấn đề thực sự không Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình

ra quyết định Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: “Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc”

Để nhận biết được vấn đề, chúng ta có thể chú ý những cách sau:

 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”

 Xem xét mối quan hệ nhân – quả

 Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định

 Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau

 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề

 Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

 Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp

o Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).

o Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác

o Thử kiểm tra vấn đề

o Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn

 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề:

- Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

+ Bảo thủ

+ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

+ Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khácnhau

 Xem xét các mối quan hệ nhân quả

 Thảo luận tình huống với các đồng sự

 Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau

 Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề

 Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch

 Sử dụng công nghệ thông tin

2.1.2 Phân tích nguyên nhân

Khi một vấn đề được xác định chúng ta cần có thời gian để gắn kết các dữ kiện và thông tin cần thiết cho việc giải quyết vấn đề Một vấn đề có thể có nhiều nguyên nhân, để phân tích các nguyên nhân chúng ta có thể dựa vào các tiêu chí sau:

 Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

 Xác định phạm vi vấn đề

 Ước lượng hậu quả của vấn đề

 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề

2.1.3 Đưa ra các phương án / giải pháp

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương

án này có thể giải quyết được vấn đề Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.Việc thu thập thông tin toàn diện sẽ giúp chúng ta xác định các phương án hành động cũng như các hệ quả từ những hành động này Tìm kiếm các giải pháp cho vấn

đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích (sử dụng phương thức động não)

 Suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh

nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí:

- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến :

 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau Đừng đơn giản

áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh

 Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này

có vẻ kỳ quái Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến vàtác động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế

 Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”

 Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.

 Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kếtquả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn

- Kêu gọi người khác tham gia:

 Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn

 Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó

 Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm

- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng

- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây…

- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn

- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”

- Bảo đảm rằng mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ Thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”

- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn

bề ngoài là “điên rồ” Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước

- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của mình Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào

- Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực

Mọi phương án hành động chỉ được xem là tốt khi chất lượng của phương án cần được xem xét và đánh giá Một tập hợp các phương án thay thế lẫn nhau càng tốt thì việc triển khai các phương án sẽ càng tốt Một sai sót phổ biến trong quá trình ra quyết định chính là việc sớm từ bỏ việc tìm kiếm các phương án thay thế lẫn nhau Điều này thường xảy ra do áp lực của thời gian và các tình huống khác

Một phương án thuận lợi không có nghĩa là phương án tốt nhất vì nó có thể gây

ra các hiệu ứng tác hại, hoặc không tốt bằng các phương án khác có thể phát hiện khi

bỏ thêm công sức để phát hiện Sai sót này có thể giảm thiểu nhờ vào hoạt động tư vấn và mở rộng sự tham gia của nhiều người Khi mở rộng sự tham gia của nhiều người, chúng ta sẽ có nhiều thông tin hơn và nhìn vấn đề dưới nhiều góc cạnh khác nhau, hình thành được nhiều phương án hơn, sự lựa chọn sẽ có nhiều thuận lợi

2.1.4 Chọn giải pháp tối ưu

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến Nhà quản trị có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

 Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?

 Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?

 Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

 Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

 Cố gắng cần phải có

 Mức độ thay đổi mong muốn

 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

2.1.5 Thực hiện quyết định

Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:

 Ai thực hiện?

 Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?

 Thực hiện bằng phương tiện nào?

Khi quyết định được được đưa ra, các hành động cần được thực hiện để triển khaiquyết định một cách trọn vẹn Không có điều gì mới có thể hay sẽ xảy ra nếu không thực hiện hành động thực tế để giải quyết vấn đề Nhà quản trị không chỉ cần tính quyết đoán và sáng tạo để đi đến một quyết định mà còn cần năng lực và ý chí để thực thi nó

Các khó khăn gặp phải trong giai đoạn thực hiện quyết định thường bắt nguồn từ sai sót do thiếu sự tham gia Sự thất bại sẽ diễn ra nếu như không có sự huy động đầy

đủ những đối tác có liên quan: là những người sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện quyết định Những nhà quản trị áp dụng sự tham gia một cách thông thạo sẽ tập hợp đúng người cần thiết có liên quan đến vấn đề ngay từ ban đầu Khi họ làm được điều này, quá trình thực hiện quyết định sẽ được triển khai nhanh chóng và mọi người sẽ thỏa mãn Sự tham gia trong quá trình ra quyết định sẽ làm mọi người nắm bắt thông tin tốt hơn và tạo sự cam kết cần thiết cho việc thực thi