Nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống kpi tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông đông dương

Do đó, làm sao để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và phát huy tốt hiệu quả việc sử dụng tài sản này hiện là mối quan tâm hàng đầu của các cấp lãnh đạo Công ty Cổ phần Công nghệ Vi

-LÊ VĂN NAM

NÂNG CAO HIỆU QUẢ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS PHẠM NGỌC THÚY

ThS HÀ VĂN HIỆP Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Trương Thị Lan Anh

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 26 tháng 09năm 2014

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

2 Thư ký: TS Trương Thị Lan Anh

3 Ủy viên: PGS TS Phạm Ngọc Thuý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ VĂN NAM Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 02/08/1980 Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11170802

Khoá (Năm trúng tuyển): 2011

1- TÊN ĐỀ TÀI:NÂNG CAO HIỆU QUẢ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG ĐÔNG DƯƠNG

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

1 Phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống KPI tại công ty cổ phần công nghệ

viễn thông Đông Dương tìm các nguyên nhân làm hệ thống KPI đã triển khai

chưa hiệu quả

2 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI tại

công ty

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2013

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/03/2014

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS PHẠM NGỌC THÚY

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Cô Phạm Ngọc Thúy và Thầy Hà Văn Hiệp là cán bộ hướng dẫn khóa luận của tôi, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô trong Khoa Quản lý Công nghiệp đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian học MBA tại nhà trường

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn chân thành cho Ban Giám đốc công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông dương cùng các anh chị nhân viên tại công tyđã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có thể thực hiện tốt khóa luận này

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến gia đinh tôi, cha mẹ, vợ, hai con cùng các anh chị em đã ủng hộ tôi trong suốt quá trình học tập tại nhà trường

Cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn của tôi trong lớp MBA khóa 2011 và đặc biệt là các bạn trong nhóm, các bạn đã đồng hành cùng tôi trong quá trình học tập tại tại trường Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh

Xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2014

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

LÊ VĂN NAM

định đến vận mệnh và sự phát triển của công ty Do đó, làm sao để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và phát huy tốt hiệu quả việc sử dụng tài sản này hiện là mối quan tâm hàng đầu của các cấp lãnh đạo Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn Thông Đông Dương.Cũng chính vì muốn xây dựng một nguồn nhân lực hiệu quả và thực hiện được việc đong đo được hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như toàn công ty, cuối năm 2010, công ty đã đầu tư triển khai bộ công cụ về chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator), nhưng sau quá trình triển khai áp dụng hiệu quả mang lại không cao và công ty đã phải tạm ngừng triển khai hệ thống KPI Với mong muốn tìm hiểu xem những nguyên nhân nào dẫn đến sự không hiệu quả trong quá trình xây dựng triển khai bộ hệ thống KPI, cũng giúp công ty tìm ra các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống KPI đã triển khai, từ đó đề tài “Nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương” đã được thực hiện

Đề tài được thực hiện trước tiên bằng viêc tìm hiểu hiện trang công ty cùng chi tiết tình hình ứng dụng hệ thống KPI đã triển khai tại công ty,sau đó tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến bộ chỉ số KPI tạo cơ sở cho việc phân tích hiện trạng tìm nguyên nhân chưa hiệu quả của việc ứng dụng hệ thống KPI của công ty ở tình phù hợp của hai khía cạnh nội dung bộ chỉ số và quy trình triển khai KPI Đồng thời tiến hành khảo sát lấy ý kiến nhân viên về thực trạng các khó khăn cũng như đánh giá của nhân viên về hiệu quả của hệ thống để nhận định thêm các nguyên nhân có thể

có từ phía người sử dụng hệ thống

Từ các nguyên nhân tìm thấy gồm bốn nhóm chính đó là công tác chuẩn bị khi triển khai dự án KPI chưa tốt, thiếu xác định các mục tiêu chung, việc thiết kế chưa phù hợp và quá trình triển khai còn thiếu sót, tác giả kiến nghị các giải pháp cho bốn nhóm nguyên nhân trên để nâng cao hiệu quả trong việc ứng dụng hệ thống KPI tại công ty

organization, have a decisive meaning to fortunes as well as development of the company Therefore, how to build the superior quality human resources to get the best out of each and every individual is always the primary concern of the management of Indochina Telecommunication Technology J.S.C This is the reason why in late 2010, the KPI (Key Performance Indicator) system was used to evaluate the performance of staff However, after a time of implement and apply, the result was not as expected, the board of director decided to stop it With a desire to find out the cause of this failure just as offer some solutions to improve the efficiency of

the KPI system, which has resulted in making the subject ‘‘Improving efficiency of applying the KPI system at Indochina Telecommunication Technology J.S.C.’’

The thesis is performed by learning about the situation of the company and the detail of deploying and using the KPI system Then, studying about the theories which are related to the KPI, base on it to analysis the current status and to identify the factors that should be improvedthe efficiency when applying the KPI system at tow aspects: the content and the process of launching the program Besides, a survey was carried out to get the opinion from user, about the advantages as well as disadvantages and the evaluation of staff to measure the efficiency of system

From identified factors can be classified into four main groups, that was the procedures of preparing for using KPI has not been good, the organization hasn’t identified the ultimate goal yet, the scheme of system was not suitable for all everybody from other departments and the deployment is short of satisfaction Finally, some suggestions are proposed to overcome the above problem

MỤC LỤC

MỤC LỤC i 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii 

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iv 

CHƯƠNG 1.  GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1 

1.1   LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1  

1.2   MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2  

1.3   PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI 2  

1.4   PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 3  

1.4.1.  Quy trình thực hiện 3 

1.4.2.  Nguồn thông tin 4 

1.5   Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 4  

1.6   BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 5  

CHƯƠNG 2.  CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7 

2.1   GIỚI THIỆU CHƯƠNG 7  

2.2   LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ CỐT YẾU KPI 7  

2.2.1.  Khái niệm 7 

2.2.2.  Đặc điểm nội dung của chỉ số đo lường hiệu suất KPI 8 

2.2.3.  Triết lý theo KPI 10 

2.2.4.  Nguyên tắc áp dụng hệ thống 10 

2.2.5.  Hiệu quả của các chỉ số đo lường hiệu suất KPI 11 

2.2.6.  Quy trình triển khai bộ chỉ số KPI 12 

2.2.7.  Đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất dựa vào KPI 14 

2.3   MỘT SỐ CHỈ SỐ KPI TIÊU BIỂU CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT 14  

2.4   TÓM TẮT CHƯƠNG 16  

CHƯƠNG 3.  GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG ĐÔNG DƯƠNG VÀ HỆ THỐNG KPI 18 

3.1   GIỚI THIỆU CHƯƠNG 18  

3.2   SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 18  

3.3   LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 18  

3.4   ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 19  

3.5   TỔ CHỨC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY 19  

3.5.1   Phòng hành chính nhân sự 20  

3.5.2   Phòng kế toán 20  

3.5.3   Phòng kinh doanh 20  

3.5.4   Phòng kỹ thuật 21  

3.5.5   Phòng phát triễn công nghệ 21  

3.6   MÔ TẢ HỆ THỐNG KPI ĐÃ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY 21  

3.6.1.  Nguồn gốc và khởi nguồn của hệ thống KPI tại công ty ITT 22 

3.6.2.  Quy trình triển khai thực hiện hệ thống KPI 22 

3.6.3.  Nội dung hệ thống KPI 25 

3.6.4.  Cơ chế lương thưởng theo KPI 29 

3.7   TÓM TẮT CHƯƠNG 30  

CHƯƠNG 4.  PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI 31 

4.1   GIỚI THIỆU CHƯƠNG 31  

4.2   PHÂN TÍCH NỘI DUNG BỘ CHỈ SỐ KPI HIỆN TẠI CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT 31  

4.2.1.  So sánh với nội dung bộ KPI theo lý thuyết 32 

4.2.2.  Tính phù hợp của hệ thống KPI hiện tại 35 

4.2.3.  Tổng hợp nguyên nhân về nội dung của hệ thống chưa hiệu quả 38 

4.3   PHÂN TÍCH QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CỦA HỆ THỐNG KPI 39  

4.3.1.  So với quy trình thiết kế 39 

4.3.2.  So với quy trình theo lý thuyết 40 

4.3.3.  Nguyên nhân khác 41 

4.3.4.  Tổng hợp các nguyên nhân về quy trình triển khai 42 

4.4   TÓM TẮT CHƯƠNG 43  

CHƯƠNG 5.  GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ỨNG DỤNG KPI 44 

5.1   GIỚI THIỆU CHƯƠNG 44  

5.2   PHÂN NHÓM CÁC NGUYÊN NHÂN 44  

5.3   PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 45  

5.3.1.  Nhóm nguyên nhân về công tác chuẩn bị 45 

5.3.2.  Nhóm nguyên nhân về xác lập mục tiêu chung 47 

5.3.3.  Nhóm nguyên nhân về thiết kế (chưa phù hợp) 48 

5.3.4.  Nhóm nguyên nhân về triển khai hệ thống KPI 52 

5.4   TÓM TẮT CHƯƠNG 54  

CHƯƠNG 6.  KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55 

6.1   GIỚI THIỆU CHƯƠNG 55  

6.2   CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI 55  

6.3   HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ 56  

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 

PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ CHỈ SỐ KPI TIÊU BIỂU CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT 58 

PHỤ LỤC 2: BỘ TỪ ĐIỂN CÔNG VIỆC PHÒNG KỸ THUẬT 61 

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN NHÂN VIÊN 66 

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 67 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1-1 Quy trình thực hiện đề tài 3 

Hình 2-1 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter 7 

Hình 3-1 Sơ đồ tổ chức của công ty 19 

Hình 3-2 Quy trình thực hiện theo thiết kế của hệ thống [3] 23 

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1 Tình hình nhân sự tại công ty (trính báo cáo tổng kết năm 2011 [2]) 2 

Bảng 2-1 Quy trình triển khai bộ chỉ số KPI 12 

Bảng 3-1 Nhóm chỉ số KPI 1: Đánh giá hiệu suất nhân viên theo từng tháng 26 

Bảng 3-2 Từ điển công việc cho nhóm công việc quản lý dự án – Tổ dự án 27 

Bảng 3-3 Các mức xếp loại hiệu suất nhân viên theo điểm số 28 

Bảng 3-4 Nhóm chỉ số KPI 2: Đánh giá phòng ban theo từng quý 29 

Bảng 4-1 Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên về hiệu quả của hệ thống KPI 36 

Bảng 4-2 Kết quả khảo sát các khó khăn về mặt nội dung 36 

Bảng 4-3 Kết quả khảo sát các khó khăn về mặt quy trình triển khai 41 

Bảng 5-1 Bảng các chỉ số hiệu suất PI gợi ý cho phòng Kỹ thuật 50 

Bảng 5-2 Bảng chỉ số KPI gợi ý cho phòng Kỹ thuật 51 

Bảng 5-3 Ví dụ về các số đo chuẩn cho các chỉ số KPI phòng Kỹ thuật 53 

Bảng 5-4 Mức điểm xếp hạng nhân viên hàng tháng 54 

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong giai đoạn toàn cầu hóa để hội nhập với thế giới hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam với các loại hình kinh tế khác nhau đều bình đẳng nên sự cạnh tranh là rất khắc nghiệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường này đương nhiên phải tìm mọi cách để tìm được thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp khác và mục tiêu cuối cùng là đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý cũng như hiệu quả trong sản xuất kinh doanh

Muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì các doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết, khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nhân lực Trong đó, nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty Con người nắm vận mệnh của công ty, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả Cái khó nhất của một nhà quản trị chính là quản lý con người Làm thế nào để tuyển dụng được những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài bên mình? Làm thế nào để phát huy hết năng lực của nhân viên? Làm thế nào để xây dựng được một nguồn nhân lực trở thành nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty? Và làm thế nào để đo lường và đánh giá một cách chính xác được mức độ hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực?

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, giải pháp về viễn thông cho các tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam Công ty cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam trong điều kiện hiện nay, nên từ cuối năm 2010ban lãnh đạo công

ty cũng đã mạnh dạn đầu tư xây dựng hệ thống chỉ số KPI (Key Performance Indicator) cùng phần mềm hỗ trợ với mục đích sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhân viên, thống

kê, lập kế hoạch công việc và trên cơ sở đó xây dựng hệ thống lương thưởng cho nhân viên

Hệ thống KPI tại công tyđược chính thức áp dụng vàocuối năm 2011nhưng sau một thời gian áp dụng hệ thống dần bị quên lãng, đến đã không còn sử dụng Một số ý kiến cho rằng hệ thống này được phát triển và xây dựng từ một hệ thống

áp dụng cho một công ty có quy mô lớn (Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel) nên với một công ty có quy mô với số nhân viên gần 60 người hệ thống chưa mang lại hiệu quả đáng kể, nhiều chỉ số đánh giá chưa phù hợp

Vấn đề đặt racó phải rằng đây là lý do chính làm hệ thống chưa hiệu quả? Hay còn nguyên nhân nào khác đã ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống KPI tại Công ty

Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương chưa thành công? Cần làm gì để khắc

phục và có thể áp dụng hệ thống KPI có hiệu quả? Trên cơ sở đóđề tài “Nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương” được hình thành nhằm mục đích tìm câu trả lời cho các câu hỏi trên

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Đề tài sẽ thực hiện phân tích, đánh giá tìm nguyên nhân cho sự thất bại của việc áp dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương, cụ thểtheo hai vấn đề:

- Phân tích tính phù hợp về nội dung thiết kế của hệ thống KPI của công ty

- Phân tích tính phù hợp về quá trình triển khai áp dụng hệ thống KPI tại công

Bảng1-1 Tình hình nhân sự tại công ty (trính báo cáo tổng kết năm 2011 [2] )

Do hạn chế về thời gian, đề tài chỉ tập trung phân tích đề xuất giải pháp bộ chỉ

số KPI tạiPhòng Kỹ thuật là bộ phận quan trọng nhất trong hoạt động của công tyvà

có số nhân viên đông nhất (chiếm tỷ lệ 53% trong tổng số nhân viên, bảng 1-1: Tình hình nhân sự tại công ty)tại thời điểm triển khai thử nghiệm hệ thống

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

1.4.1 Quy trình thực hiện

Quy trình thực hiện sẽ gồm các bước sau:

Hình 1-1 Quy trình thực hiện đề tài

Bước 1: Xác định mục tiêu đề tài như đã trình bày ở mục 1.2

Bước 2: Tìm hiểu các lý thuyết về đánh giá hiệu suất theo KPI (chỉ suất hiệu suất cốt yếu) để tìm các điểm cần xem xét và phân tích của hệ thống KPI tại công

ty, như bộ yêu cầu của nội dung bộ KPI và quy trình triển khai cụ thể

HĐQT &

Ban GĐ

P Hành chánh nhân sự

P Kế Toán &

Kho

P Kinh Doanh

P Kỹ thuật + Thi công

P Phát triển công nghệ

Xác định mục tiêu đề tài

Cơ sở lý thuyết Thu thập thông tin Phân tích chẩn đoán hiện trạng Xác định vấn đề quản lý gặp phải

Chọn cách tiếp cận

đề xuất giải pháp Kết luận và kiến nghị

Bước 3: Tiến hành thu thập các thông tin về tình hình nhân sự, mục tiêu chiến lược của công ty, về hệ thống KPI đã triển khai tại công ty

Bước 4: So sánh, phân tích đánh giá nội dung bộ KPI chuẩn với nội dung bộ KPI công ty xây dựng theo từng bước thực hiện trong quy trình triển khai để chẩn đoán hiện trạng và xác định các vấn đề quản lý mà công ty đang gặp phải

Bước 5: Từ việc xác định được các vấn đề quản lý công ty đang gặp phải, sử dụng các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề để đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề về hệ thống KPI đang đối mặt để nâng cao hiệu quả trong việc ứng dụng hệ thống này

Bước 6: Tổng kết các công việc đã thực hiện được và đề xuất các kiến nghị đối với công ty trong việc nâng cao hiệu quả của hệ thống KPI đã triển khai tại công

ty

1.4.2 Nguồn thông tin

Nguồn thông tin cần thu thập được phân thành hai loại, sơ cấp và thứ cấp:

™ Thông tin thứ cấp: nguồn thu thập từ phòng Hành chánh nhân sự, dữ liệu từ

phần mềm hệ thống KPI của công ty và đặc biệt là từ nhóm thực hiện dự án

™ Thôngtin sơ cấp: khảo sát được thực hiện tại Công ty Cổ phần Công nghệ

Viễn thông Đông Dương Khảo sát bằng phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi (phát trực tiếp hoặc email) cho nhân viên Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc trong phòng Kỹ thuật của công ty và một số cán bộ quản lý các phòng ban của công ty

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được vấn đề của hệ thống đánh giá theo chỉ số KPI đã triển khai tại công ty đang gặp khúc mắt tại điểm nào, nguyên nhân của sự không hiệu quả trong triển khai là gì

Đồng thời đề tài còn cung cấp thông tin để các cấp quản lý trong công ty đặc biệt là bộ phận hành chính nhân sự có các biện pháp thay đổi để nâng cap hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực trong công ty

1.6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài khóa luận này dự kiến sẽ bao gồm 6 chương với nội dung cụ thể như sau

Chương 1- Giới thiệu đề tàisẽ giới thiệu sơ lược về lý do hình thành đề tài

khóa luận, mục tiêu hướng đến của đề tài, phạm vigiới hạn thực hiệncùng phương pháp để thực hiện đề tài

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày về các khái niệm, cơ sở lý thuyết

liên quan tới bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI để làm cơ sở cho các phân tích và nhận định ở các chương tiếp theo

Chương 3 - Giới thiệu công tyCổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương và hệ thống KPIsẽ giới thiệu tổng quan về công ty Công nghệ Viễn thông

Đông Dương, về hệ thống KPI đã áp dụng tại công ty và khảo sát tình hình ứng dụng hệ thống KPI tại công ty

Chương 4 - Phân tích hiện trạng ứng dụng hệ thống KPIsẽphân tích hiện

trạng trong việc ứng dụng hệ thống KPI về mặt nội dung và quy trình triển khai mục tiêu là tìm ra các nguyên nhân làm cho hệ thống đánh giá nhân viên KPI chưa hiệu quả

Chương 5 - Giải pháp nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI sẽ dựa

các nguyên nhân đã phân tích đề ra các giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả quản

trị nguồn nhân lực với hệ thống đánh giá chỉ số KPI

Chương 6 - Kết luận, kiến nghịsẽ tổng kết lại các các mục tiêu đã được

thực hiện trong đề tài và đề xuất một số kiến nghị đến công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Chương một đã trình bày tổng quan về nội dung bao gồm sự cần thiết của đề tài, mục tiêu và phương pháp thực hiện Chương hai sẽ trình bày lý thuyết về chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI để làm cơ sở cho các phân tính so sánh về hiện trạng hệ thống KPI tại công ty, nội dung bao gồm hai phần: phần một trình bày về lý thuyết về chỉ

số hiệu quả cốt yếu KPI và phần hai trình bày về một số chỉ số KPI thường được áp dụng cho bộ phận kỹ thuật

2.2 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ CỐT YẾUKPI

2.2.1 Khái niệm

KPI (Key Performance Indicator) là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp

có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của

tổ chức), được dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc [1] (David Parmenter, 2009) Theo David Parmenter, có ba loại chỉ số

đo lường hiệu suất như sau: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):

Hình 2-1 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter

- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết

đã làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được

- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn

cần phải là gì Dùng để đo lường, báo cáo, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một

tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì

để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

2.2.2 Đặc điểm nội dung của chỉ số đo lường hiệu suất KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

2.2.2.1 Các chỉ số KPI phải đạt tiêu chuẩn SMART

Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các

chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?

M = Measureable - Có thể đo đếm được: Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được

xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - Có thể đạt được: Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường

được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

R = Realistic - Thực tế: Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục

tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - Có thời hạn: Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia bao lâu,

khi nào?

2.2.2.2 KPI là các chỉ số phi tài chính

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

2.2.2.3 KPI phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo ngày, tuần, tháng, quý hay năm

Thêm vào đó KPI chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao nên việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

2.2.2.4 KPI đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu rõ các chỉ số và có hành động

điều chỉnh phù hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

2.2.3 Triết lý theo KPI

“Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”

Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung

Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ - Hiện tại - Tương lai”

Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình

Mỗi người, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào

để đóng góp tốt nhất cho Mục tiêu chung của công ty

“Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo lường bởi người khác

Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất và nâng cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục

Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức

2.2.5 Hiệu quả của các chỉ số đo lường hiệu suất KPI

Các chỉ số đo lượng hiệu suất cốt yếu KPIđã được chứng minh mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp triển khai, thể hiện cụ thể trong việc đo lường sự tăng trưởng của doanh nghiệp như:

Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện

và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược,

sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu

tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính

2.2.6 Quy trình triển khai bộ chỉ số KPI

Quy trình triển khai bộ chỉ số KPI gồm 3 giai đoạn với 10 bước như sau[4]:

Bảng 2-1 Quy trình triển khai bộ chỉ số KPI

TT Giai đoạn Công việc Nội dung Thời gian

3 Xây dựng dự án KPI Đào tạo, xây dựng dự án, yếu

tố nền tảng và chương trình triển khai chi tiết

Phát động triển khai thực hiện chương trình KPI

thành công then chốt

Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu

thống KPI S

Xây dựng & phê duyệt hệ thống tài liệu quy định cách thức thực hiện hệ thống KPI

9 Giai Áp dụng hệ thống Thực thi hệ thống, áp dụng các

Bước 1: Khởi sự:

Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng KPI

Bước 2: Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự:

Xây dựng một Ban triển khai và Tổ dự án KPI; Đào tạo kỹ năng xây dựng và

áp dụng KPI

Bước 3: Xây dựng dự án KPI:

Xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi kế tiếp là dự án đo lường hiệu suất KPI

Bước 4: Phát động chương trình KPI:

Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it ” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình KPI

Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức:

Xác định các yếu tố thành công then chốt làm cơ sở trực tiếp cho việc thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau này

Bước 6: Xây dựng các Chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhất trực thuộc tổ chức:

Chọn lựa được các chỉ số hiệu suất thích hợp nhất của các cấp độ trong tổ chức, đủ Sức điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của tổ chức

Bước 7: Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu suất khác của các cấp độ còn lại trong tổ chức:

đoạn áp

dụng &

cải tiến

tiến hiệu suất

10 Duy trì và cải tiến hệ

thống KPI

Duy trì hệ thống, đánh giá sự thay đổi và cải tiến các chỉ số

để luôn phù hợp

Xây dựng, lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức (bao gồm các chỉ số KRI và KPI) và lựa chọn, phân bổ các chỉ số hiệu suất cho cấp độ trung gian

Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống đo lường hiệu suất:

Xây dựng hệ thống tài liệu để quản lý hiệu suất thông qua hệ thống đo lường hiệu suất trong công ty

Bước 9: Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI:

Hệ thống đo lường hiệu suất được áp dụng triệt để vào thực tế và từng bước mang lại hiệu quả thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức

Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI:

Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất

2.2.7 Đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất dựa vào KPI

Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống

kê các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt được

Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ

Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển tài sản vô hình

Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi

2.3 MỘT SỐ CHỈ SỐ KPI TIÊU BIỂU CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT

Như đã trình bày trong phần 2.2, để xây dựng hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ

đồ hình 2-2 Như vậy bộ chỉ số KPI xây dựng cho từng phòng ban (cụ thể là phòng

Kỹ thuật) cũng phải xây dựng dựa trên cơ sở đã nêu trên nhưng kết nối ở mức độ phòng ban và phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổng thể công ty

Hình 2-1 Kết nối Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức

Dưới đây là một số ví dụ về các chỉ số KPI thị trường tiêu biểu thường được áp dụng cho bộ phận Kỹ thuậttương ứng với các mục tiêu chiến lược điển hình (vui lòng xem thêm các ví dụ khác ở phụ lục 1):

Tên chỉ số đo lường đo lường Tần số chiến lược Mục tiêu

Sứ mệnh,Tầm nhìn,Giá trị cốt lõi của tổ chức

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT( 5-8 CSF)

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ) CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)

Các kết quả

tài chính

Học hỏi và Phát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

Sự hài lòng của KHàng

Hài lòng của khách hàng

Tên chỉ số đo lường đo lường Tần số chiến lược Mục tiêu

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Hàng

ngày

Nội quy công

ty Các dự án chậm trễ do nhà quản lý ( danh sách dự án

nội bộ và danh sách dự án với khách hàng)

Hàng tuần

Hiệu quả hoạt động Vòng đời trung bình của những dòng sản phẩm/dịch

Hoạt động hiệu quả

Số cải tiến kỹ thuật đối với những sản phẩm/dịch vụ

hiện có

Hàng tháng Cách tân Thời gian nghiên cứu và phát triển để đưa ra nhữngthế

Tăng lợi nhuận

Tỉ lệ thời gian dành cho nghiên cứu và phát triển Hàng quý Cách tân

Những dự án với khách hàng hoàn thành đúng hạn trên

thực tế (tỉ lệ phần trăm trên tổng số) và chi phí so với

ngân sách (tỉ lệ phần trăm)

Hàng tháng

Duy trì khách hàng/ giảm phàn nàn trên thị trường

Tỉ lệ phần trăm thời gian biểu hoàn thành đúng hạn Hàng

tháng

Hoạt động hiệu quả Hoàn thành các dự án đúng thời hạn và trong phạm vi

ngân sách cho phép (% hoặc số tiền chi cho tất cả các

dự án)

Hàng tháng

Hoạt động hiệu quả

Số lần kế hoạch không được hoàn thành trong tháng Hàng tháng Hoạt động hiệu quả

Ngoài ra, phần cuối chương hai cũng liệt kê được một số chỉ số KPI tiêu biểu thường được áp dụng cho bộ phận kỹ thuật kèm theo với tần suất đo lường của mỗi chỉ số và một số mục tiêu hướng tới của chỉ số tương ứng

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TYCỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG ĐÔNG DƯƠNG VÀ HỆ THỐNG KPI

3.1 GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Nội dung chương ba, đầu tiên sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Viện thông Đông Dương cùng tổ chức nhân sự của công ty, sau đó sẽ

mô tả chi tiết về hệ thống các chỉ số hiệu suất KPI đã được triển khai tại công ty

3.2 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG

ĐÔNG DƯƠNG Tên giao dịch tiếng Anh: Indochina Telecommunication Technology

JSC (ITT JSC)

Địa chỉ: 111 Lý Chính Thắng, Lầu 5, Quận 3, TP HCM

Điện thoại: 08-384 84 999 Fax: 08-35265085 Website: www.itt.vn

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương (viết tắt là ITT) được thành lập năm 1999 để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng nhanh của thị trường viễn thông tại Việt Nam, Lào và Campuchia Ngoài ra, ITT còn là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, giải pháp về viễn thông cho các tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam

3.3 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

Hiện tại, công ty là nhà cung cấp hàng đầu các dịch vụ viễn thông trong trong các cao ốc (In-building Services) tại Việt Nam và cũng là một trong những công ty tiên phong cung cấp dịch vụ cho các mạng di động 2G và 3G: các dịch vụ khảo sát, kiểm tra và đưa vào hoạt động các hệ thống GSM và CDMA, bảo dưỡng, thiết kế và tối ưu hóa mạng vô tuyến cho các hệ thống di động với các đối tác hàng đầu

ITT cũng là nhà cung cấp đứng đầu về các giải pháp cho các tòa cao ốc Các tòa nhà đang sử dụng dịch vụ của công ty gồm Khách sạn Hyatt, Renaissance Riverside, The Manor, Saigon Center, An Dong Plaza, New World, Sofitel Plaza,

ỨC NHÂN

năm hoạt độ

ộc các bộ phức như sau

ứ mệnh trên

ôi trường b

h Công ty h

vụ IBC tại doanh vật tiêu chuẩn k

c bộ phận qutriễn nguồnường

N SỰ CỦA

ộng, nhân sphận kinh du:

n công ty cbên trong vààng đầu vềMiền Nam

tư hướng côkhách hàng

uản lý chuy

n nhân lực t

A CÔNG T

sự của côngdoanh, kế to

ơ đồ tổ chức

Ban Giám đ

Phòng Kinh doa

Tổ triễn k dựa án

ều tòa cao ố

ẾN LƯỢC

n phẩm dịcung cấp dịc

cũng đã địn

à bên ngoài công nghệ

ông nghệ ca

yên nghiệp

trình độ cao

TY

g ty đã tăngoán, phát tr

c của công

đốc

g  anh

khai  n

T lắp

chăm công

c dài

ơn 60 huât,

RNO

át triễn 

g nghệ

3.5.1 Phòng hành chính nhân sự

Phòng hành chánh nhân sự đảm nhiệm các chức năng thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty:

- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo

và tái đào tạo

- Tổ chưc việc quản lý nhân sự toàn công ty

- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động

- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các qui định áp dụng trong Công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện

3.5.2 Phòng kế toán

Phòng kế toán đảm nhiệm thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng qui định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán, theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty dưới mọi hình thái và cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên quan Đồng thời tham mưu cho Ban Giám đốc về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh, quản lý, theo dõi nguồn vốn của Công ty trong các liên doanh, công trình

3.5.3 Phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh đảm nhận thực hiện tất cả các hoạt động xuất nhập khẩu của công ty, tập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện, thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối, thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng

Tiếp thị, thị trường, lập kế hoạch, tiến hành các hoạt động xuất nhập khẩu, phối hợp với các bộ phận liên quan nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng

3.5.4 Phòng kỹ thuật

Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng đối với những gói thầu do công ty ký hợp đồng đồng thời phối hợp với các phòng, ban chức năng để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Ngoài ra, phòng kỹ thuật còn có trách nhiệm bảo quản lưu giữ một cách có hệ thống các tài liệu được giao quản lý nhật ký tài liệu kiểm tra các công trình và thực hiện các nhiệm vụ khác về lĩnh vực kế hoạch kỹ thuật theo sự phân cấp, giao quyền của Giám đốc

Phòng kỹ thuật được tổ chức thành 03 tổ chức năng, bao gồm:

- Tổ triển khai dự án: quản lý, theo dõi và tổ chức triển khai toàn bộ dự án phòng Kỹ thuật được giao

- Tổ IBC (InBuilding Coverage): phụ trách quản lý và bảo trì phần kỹ thuật hệ thống phủ sóng trong các tòa nhà thuộc quả lý của công ty sau khi triển khai thực hiện

- Tổ RNO (Radio Network Optimization): phụ trách phần đo kiểm, tối ưu chất lượng sóng vô tuyến của các dự án liên quan đến lắp đặt trạm ngoài trời và trong tòa nhà

3.5.5 Phòng phát triễn công nghệ

Phòng phát triễn công nghệ với chức năng tham mưu giúp việc giám đốc trong lĩnh vực tìm kiếm, phát triển các công nghệ mới

3.6 MÔ TẢ HỆ THỐNG KPI ĐÃ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY

Theo nguồn thông tin tìm hiểu tài liệu triển khai hệ thống KPI [3] từ phòng Hành chính nhân sự, cùng thông tin thu tập từ các thành viên trong nhóm triển khai

dự án KPI tại công ty, hệ thống KPI triển khai tại công ty ITT được mô tả gồm các nội dung như sau:

3.6.1 Nguồn gốc và khởi nguồn của hệ thống KPI tại công ty ITT

Năm 2010, trong một lần ban lãnh đạo cấp cao của công tygặp gỡ đối tác là công ty Viettel Technologies (đây là một công ty chuyên về công nghệ thông tin và viễn thông thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel Telecom) và tình cờ được biết Viettel Technologies đang triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên khá hiểu quả

Ban lãnh đạo công ty ITT cũng đã mạnh dạn quyết định đầu tư hệ thống đánh gái hiệu suất tương tự và đã mời chính Viettel Technologies làm tư vấn và xây dựng giải pháp cho hệ thống đánh giá hiệu suất KPI cho công ty Tháng 9/2010 hệ thống KPI với tên gọi KI2.0 chính thức được giới thiệu đầu tiên cho công ty ITT

3.6.2 Quy trình triển khai thực hiện hệ thống KPI

3.6.2.1 Quy trình triển khai theo thiết kế

Nhà tư vấn giải pháp Viettel Technologies đã đề xuất quy trình triển khai hệ thống KPI và được lãnh đạo ITT phê duyệt, cụ thể gồm 09 bước sau:

Hình 3-2 Quy trình thực hiện theo thiết kế của hệ thống [3]

Bước 1: Xác định mục tiêu muốn đạt được của hệ thống KPI

Bước 2: Tổ chức thành lập và đào tạo nhóm dự án cùng với làm việc với 01

chuyên gia Viettel Technologies xây dựng và triển khai hệ thống KPI

Bước 3: Giới thiệu và đào tạo toàn bộ nhân viên về hệ thống KPI chuẩn bị

triển khai

Bước 4: Các phòng ban xây dựng bộ từ điển công việc (là danh sách tất cả các

công việc cụ thể của từng phòng ban cùng điểm số từng công việc tương ứng)

Bước 5: Xây dựng phần mềm hỗ trợ hoạt động của hệ thống KPI

Bước 6: Thử nghiệm, điều chỉnh phần mềm và bộ từ điển công việc

Bước 7: Thực hiện song song với bước 5 và bước 6, bước này công ty phải

xây dựng chế độ lương thưởng cho nhân viên dựa trên đánh hiệu suất của hệ thống KPI

Xác định mục tiêu muốn đạt được

Thành lập nhóm dự án thực hiện

Giới thiệu + đào tạo nhân

viên

Xây dựng bộ từ điển công việc mỗi phòng ban Xậy dựng phần mềm hỗ trợ

7 5

6

8 9

Bước 8: Sau khi toàn bộ bước 5, 6 và 7 hoàn tất, hệ thống KPI sẽ được chính

thức áp dụng trong toàn bộ công ty

Bước 9: Thực hiện giám sát, đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện hệ thống KPI

3.6.2.2 Quy trình triển khai theo thực tế

Quy trình theo thiết kế được triển khai thực tế như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu muốn đạt được của hệ thống KPI bao gồm :

Lập kế hoạch công việc, quản lý giao việc cho nhân viên hay nhân viên tự đăng ký việc

Theo dõi tiến độ, trao đổi, báo cáo và chấm điểm trên từng công việc Xây dựng tính công bằng trong đánh giá hiệu suất nhân viên (không phải để kiểm soát quá trình làm việc của nhân viên) đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo kết quả công việc từng tháng

Mục tiêu hướng tới của hệ thống KPI này là một công cụ để xây dựng

bộ máy quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả tại công ty

Bước 2: Xây dựng nhóm dự án triển triển khai gồm 02 người: 01 Phó phòng

Hành chánh Nhân sự và 01 nhân viên IT

Bước 3: Hệ thống KPI được giới thiệu chính thức từ tháng 9/2010 cho toàn bộ

nhân viên các phòng banvề mục tiêu và tầm quan trọng của hệ thống, nguyên lý hoạt động của hệ thống và cách xây dựng bộ từ điển công việc cho hệ thống

Bước 4: Các phòng ban xây dựng bộ từ điển công việc (là danh sách tất cả các

công việc cụ thể của từng phòng ban cùng điểm số từng công việc tương ứng) Chi tiết nội dung công tác xây dựng bộ từ điển công việc sẽ được trình bảy ở phần sau

Bước 5: Chuyên gia Viettel Technologies xây dựng phần mềm hỗ trợ hoạt

động của hệ thống KPItrong khoảng thời gian từ tháng 10/2010 – 12/2010 Nhóm

dự án tham gia chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho phần mềm hoạt động

Bước 6: Sau đó hệ thống được thử nghiệm, điều chỉnh phần mềm và bộ từ

điển công việc trong khoảng thời gian từ tháng 1/2011 đến 5/2012 tại tất cả các phòng ban Nội dung chỉnh sửa hệ thống KPI trong quá trình thử nghiệm gồm : hoàn thiện hoạt động của phần mềm, bổ sung từ điển công việc các phòng ban còn thiếu chưa liệt kê hết, tính điểm đánh giá xếp loại hiệu suất

Bước 7: Chế độ lương thưởng cho nhân viên dựa trên đánh hiệu suất của hệ

thống KPI được bộ phận Kế toán và Ban quản trị xây dựng và phổ biến đến toàn bộ nhân viên, nội dung chế độ lương lưởng sẽ được trình bày cụ thể ở phần sau

Bước 8: Hệ thống KPI sẽ được chính thức áp dụng trong toàn bộ công ty từ

tháng 5/2012 Nhưng chế độ lương thưởng không không được đưa vào áp dụng

Bước 9: Thực hiện giám sát, đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện hệ thống KPI sau

khi triển khai Cuối tháng 12/2012 (06 tháng sau được chính thức áp dụng) khi hệ thống KPI đã không còn được nhắc đến do số lượng nhân viên cập nhật công việc trên hệ thống thưa dần

Như vậy, tất cả các phòng ban trong công ty đều được tiếp cận hệ thống KPI theo 01 quy trình như trên, trong đó, chỉ có công tác xây dựng bộ từ điển của mỗi phòng ban ở bước 4 là do mỗi phong ban tự xây dựng dựa trên các công việc nghiệp

vụ của phòng ban mình

3.6.3 Nội dung hệ thống KPI

Bộ chỉ sốtrong hệ thống KPI đã triển khai tại công ty được chia làm 02 nhóm KPI:

- Nhóm chỉ số KPI 1: Nhằm đánh giá nhân hiệu suất làm việc của từng nhân

viên theo từng tháng dựa trên nội quy và công việc đã thực hiện

- Nhóm chỉ số KPI 2: Nhằm đánh giá phòng ban theo từng quý về mức độ

hoàn thành mục tiêu đã giao cho phòng ban và các công tác phát triển tổ chức

3.6.3.1 Nhóm chỉ số KPI 1: Đánh giá hiệu suất nhân viên theo từng tháng

Bảng 3-1 Nhóm chỉ số KPI 1: Đánh giá hiệu suất nhân viên theo từng tháng

KPI 1 Đánh giá tối đa Điểm Cách tính

1 Giờ giấc

- Trễ quá 8h15, về sớm trước 5h Không thông báo, không có lý do

- 5 ngày liên tiếp/tháng: sa thải

- Không có lương ngày nghỉ

- Trừ KPI dựa vào biên bản

30 1 biên bản -10

4 Kết quả công việc Quản lý trực tiếp đánh giá và cho điểm số với mỗi công việc hoàn

thành

100 Tổng điểm đạt được/Tổng điểm chuẩn của công việc

Trong đó, chỉ số KPI “Kết quả công việc” được đúc kết từ điểm số được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp đối với từng công việc hoàn thành Quá trình giao việc, và đánh giá công việc bao gồm các bước sau:

Bước 1: Nhân việc công việc hàng ngày từ quản lý trực tiếp hoặc đăng ký việc

từ kế hoạch công việc được lập trước

Bước 2: Nhân viên tiến hành thực hiện công việc được giao, sau khi hoàn

thành thì báo cáo và cập nhật vào hệ thống kết quả thực hiện

Bước 3: Người quản lý đánh giá dựa trên kết quả thực hiện và quyết định

điểm số tương ứng trong từ điển công việc: hoàn thành theo yêu cầu sẽ đạt toàn bộ

số điểm theo quy định trong từ điển công việc của phòng ban đó

Bộ từ điển công việc của mỗi phòng ban là danh sách tất cả các công việc của phòng ban đó được chia theo nhóm công việc lớn hơn và tương ứng với điểm số cụ thể Cách tính điểm cho một công việc trong từ điển công việc được thực hiện như sau:

- Xác định điểm cơ sở cho 1 phút làm việc:

+ Quỹ thời gian làm việc trong tháng/người: 24 ngày x 8 giờ x 60 phút