Ảnh hưởng của văn hóa lên hiệu quả chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp fdi nghiên cứu tại tp hcm

Nghiên cứu dựa trên mô hình đề xuất ban đầu của Parissa Haghirian về các yếu tố văn hóa như: Bối cảnh văn hóa nhà quản lý nước ngoài, Khả năng ngôn ngữ nhà quản lý nước ngoài, Khoảng các

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

ĐINH XUÂN KIỀU

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA LÊN HIỆU QUẢ CHUYỂN GIAO TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP FDI – NGHIÊN CỨU TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 11 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS PHẠM QUỐC TRUNG

Cán bộ chấm nhận xét 1: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

Cán bộ chấm nhận xét 2: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS NGUYỄN THU HIỀN

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, Ngày tháng năm 2014

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

2 Thư ký: TS NGUYỄN THU HIỀN

3 Ủy viên: TS PHẠM QUỐC TRUNG

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng Khoa quản

lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: ĐINH XUÂN KIỀU MSHV: 11170784

Ngày, tháng, năm sinh: 17/08/1982 Nơi sinh: Ninh Bình

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã Số: 603405

I TÊN ĐỀ TÀI: Ảnh hưởng của văn hóa lên hiệu quả chuyển giao tri thức trong

doanh nghiệp FDI – nghiên cứu tại TP.HCM

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

 Tìm hiểu và đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa đến hiệu quả

chuyển giao tri thức giữa nhà quản lý nước ngoài với nhân viên Việt Nam

 Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao tính hiệu quả việc chia sẻ

chuyển giao tri thức ở công ty Shinryo VN

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28 / 04 / 2014

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15 / 08 / 2014

IV CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS PHẠM QUỐC TRUNG

Lời cảm ơn

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Phạm Quốc Trung, thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp tôi vượt qua khó khăn và đông viên khích lệ tôi hoàn thành khóa luận này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô giáo khoa Quản lý công nghiệp trường Đại học Bách Khoa TP.HCM đã dạy dỗ truyền đạt cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học làm nền tảng cho khóa luận này

Tôi cũng gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị em đồng nghiệp ở Công ty TNHH Shinryo Vietnam, và những người đã nhiệt tình giúp tôi thảo luận, trả lời phiếu khảo sát làm nguồn dữ liệu qúy giá cho nghiên cứu này

Tác giả

Đinh Xuân Kiều

Tóm tắt khóa luận thạc sĩ

Mục tiêu của khóa luận bao gồm:

 Tìm hiểu các yếu tố văn hóa ảnh hưởng lên hiệu quả chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt Nam

 Dựa trên kết quả tìm hiểu mối tương quan giữa các yếu tố này để đề xuất một

số giải pháp thích hợp nhằm nâng cao tính hiệu quả trong việc chia sẻ chuyển giao tri thức trong Công ty TNHH Shinryo Vietnam

Nghiên cứu dựa trên mô hình đề xuất ban đầu của Parissa Haghirian về các yếu tố văn hóa như: Bối cảnh văn hóa nhà quản lý nước ngoài, Khả năng ngôn ngữ nhà quản lý nước ngoài, Khoảng cách nhận thức văn hóa, Phong cách học tập của nhà quản lý nước ngoài và Sự cởi mở văn hóa ảnh hưởng đến việc chuyển giao tri thức thành công Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh thang đo, mô hình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu đã loại bỏ yếu tố Phong cách học tập của nhà quản lý nước ngoài ra khỏi mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua phiếu khảo sát ý kiến với 109 đối tượng đang làm việc trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn TP.HCM Kết quả phân tích nhân tố

đã đưa ra mô hình hiệu chỉnh gồm 4 biến độc lập sau: Bối cảnh văn hóa nhà quản lý nước ngoài, Khả năng ngôn ngữ nhà quản lý nước ngoài, Khoảng cách văn hóa truyền thông và Sự cởi mở văn hóa Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 3 yếu tố

có ý nghĩa thống kê đến sự chuyển giao tri thức hiệu quả Trong đó 2 yếu tố là: Sự cởi mở văn hóa và Khả năng ngôn ngữ nhà quản lý nước ngoài có mức tác động lớn

và thuận chiều, còn yếu tố Khoảng cách văn hóa truyền thông lại có hướng tác động ngược chiều Ngoài ra một số thống kê mô tả cho thấy mức độ cảm nhận chung là chưa hài lòng với việc chuyển giao tri thức hiệu quả

Về mặt thực tiễn, từ các kết quả nghiên cứu kết hợp với tình hình thực trạng của doanh nghiệp cụ thể - Công ty Shinryo Vietnam Một số đề xuất cụ thể đã được đưa

ra nhằm giúp nâng cao tính hiệu quả trong việc chia sẻ chuyển giao tri thức giữa nhà quản lý nước ngoài với nhân viên người Việt trong doanh nghiệp này

Abstract

The aim of the graduation paper include:

 Understanding the cultural factors influence the effectiveness of knowledge transfer in enterprises with direct investment from abroad into Vietnam

 Based on the results to find out the correlation between these factors and propose some suitable solution to enhance the effectiveness of sharing knowledge transfer in Shinryo Vietnam Company Limited

The study is based on the original model proposed by Parissa Haghirian of cultural factors such as cultural background of foreign managers, the language ability of foreign managers, perceived cultural distance, learning style of foreign managers and cultural openness affect the success of knowledge transfer A qualitative research was conducted to adjust the scale, the suitable model for the study subjects have eliminated element the learning style of foreign managers from formal research model Quantitative research conducted through surveys votes with 109 subjects working in FDI businesses in HCM City Factor analysis’ results gave calibration model includes the following four independent variables: the cultural background of foreign managers, the language ability of foreign managers, cultural-communication distance and cultural openness Results of regression analysis showed that three factors had statistical significance to the effectiveness of knowledge transfer In that 2 factors are: Cultural openness and Language ability of foreign managers have a large and positive impact, and factors cultural -communication distance has direction opposite effect Also some descriptive statistics showed that the degree of common sense is not satisfied with the effectiveness of knowledge transfer

About reality, from the research results associated with the real situation of specific business - Company Shinryo Vietnam Some specific suggestions were made to improve the efficiency in sharing and knowledge transfer between foreign managers with Vietnamese employees in this business

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, các số liệu là hoàn toàn trung thực, các kết quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được công bố trong bất

kỳ tài liệu nào

Tác giả

Đinh Xuân Kiều

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1

1.1 L do h nh th nh đ t i 1

1.2 Mục tiêu của đ t i 2

1.3 Phương pháp thực hiện 2

1.4 Đối tượng & Phạm vi thực hiện 3

1.5 Ý nghĩa của đ t i 3

1.6 Bố cục của đ t i 3

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 Các khái niệm liên quan 5

2.1.1 Khái niệm v Đầu tư trực tiếp nước ngo i (FDI) 5

2.1.2 Định nghĩa v phân loại tri thức 5

2.1.3 Các h nh thức chia sẻ, chuyển giao tri thức 6

2.1.4 Lý thuyết v chia sẻ & chuyển giao tri thức 8

2.2 Tầm quan trọng của văn hóa đối với quản l tri thức (QLTT) 9

2.3 Một số mô h nh nghiên cứu v các yếu tố tác động lên việc chia sẻ chuyển giao tri thức 11

2.3.1.Mô h nh của Bastiaan Rosendaal 11

2.3.2 Mô h nh của Parissa Haghirian 14

2.4 Chọn lựa mô h nh nghiên cứu 18

CHƯƠNG 3 - THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH SHINRYO VN 22

3.1 Giới thiệu v Công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN) 22

3.1.1 Khái quát chung v công ty 22

3.1.2 Thị trường v một số dự án tiêu biểu 23

3.1.3 Nguồn nhân lực v ngôn ngữ sử dụng 23

3.2 Thực trạng của Công ty v vấn đ cần giải quyết 24

CHƯƠNG 4 - PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 29

4.1 Thiết kế nghiên cứu 29

4.1.1.Mẫu nghiên cứu 29

4.1.2 Phương pháp thực hiện 30

4.1.3 Quy trình thực hiện 33

4.2 Nghiên cứu chính thức 34

4.2.1 Mô h nh nghiên cứu chính thức 34

4.2.2 Diễn đạt thang đo với các tiêu chí v mã hóa thang đo 34

CHƯƠNG 5 - KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 37

5.1 L m sạch v mã hóa dữ liệu 37

5.2 Mô tả mẫu 37

5.3 Đánh giá thang đo 41

5.4 Phân tích nhân tố 42

5.4.1 Kết quả phân tích nhân tố 42

5.4.2 Đặt tên v giải thích nhân tố 44

5.5 Mô h nh đi u chỉnh 45

5.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 46

5.7 Kiểm định sự khác biệt của tổng thể con (các đặc điểm cá nhân) đối với hiệu quả chuyển giao tri thức 51

5.8 Thống kê mức độ cảm nhận chung v đo lường mức độ cảm nhận theo từng nhóm yếu tố 51

CHƯƠNG 6 - ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 54

6.1 Vấn đ v "Sự cởi mở văn hóa" 54

6.2 Vấn đ v "Khả năng ngôn ngữ của nh quản l nước ngo i" 56

6.3 Vấn đ v "Khoảng cách văn hóa - truy n thông" 58

CHƯƠNG 7 - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

7.1 Kết luận 61

7.2 Hạn chế v kiến nghị 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 68

PHỤ LỤC A: Kết quả phân tích dữ liệu từ phần m m SPSS 20.0 68

PHỤ LỤC B: Biên bản thảo luận nhóm v Phiếu thảo luận nhóm 93

PHỤ LỤC C: Thư điện tử gửi cho đối tượng khảo sát 98

PHỤ LỤC D: Phiếu khảo sát chính thức gửi đi khảo sát 99

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 103

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Các h nh thức chia sẻ, chuyển giao tri thức 7

Hình 2.2 Mô h nh của Bastiaan Rosendaal (2009) 14

Hình 2.3 Mô h nh văn hóa ảnh hưởng lên quá tr nh chuyển giao tri thức (Parissa H, 2003) 15

Hình 2.4 Mô h nh nghiên cứu ban đầu (theo Parissa Haghirian, 2003) 20

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Shinryo Vietnam 22

Hình 4.1 Quy trình thực hiện 33

Hình 4.2 Mô h nh nghiên cứu chính thức 34

Hình 5.1 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo giới tính 38

Hình 5.2 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo độ tuổi 38

Hình 5.3 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo thời gian công tác 39

Hình 5.4 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo vị trí công việc 39

Hình 5.5 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo thu nhập 40

Hình 5.6 Biểu đồ mô tả mẫu phân chia theo nh đầu tư FDI 41

Hình 5.7 Mô h nh nghiên cứu hiệu chỉnh 45

Hình 5.8 Biểu đồ phân tán Scatterplot 47

Hình 5.9 Biểu đồ tần số Histogram 48

Hình 5.10 Biểu đồ P-P plot 49

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Bảng số liệu thống kê nhân sự công ty TNHH Shinryo Vietnam 24

Bảng 3.2 Bảng thống kê theo dõi số lượng thay đổi nhân viên tại công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN) 25

Bảng 4.1 Diễn đạt v mã hóa thang đo 34

Bảng 5.1 Ma trận nhân tố với phép xoay varimax 43

Bảng 5.2 Kết quả thống kê mô tả cảm nhận chung 51

Bảng 5.3 Kết quả thống kê mô tả cảm nhận chung theo nhóm yếu tố “Sự cởi mở văn hóa ” 52

Bảng 5.4 Kết quả thống kê mô tả cảm nhận chuyển giao tri thức hiệu quả 53

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1.1 L do h nh th nh đ t i

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, tri thức luôn là một tài sản chiến lược quan trọng của tổ chức Đối với các công ty đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI), tri thức phải được chia sẻ và chuyển giao giữa từ công ty mẹ đến công ty con, từ nhà quản lý nước ngoài tới nhân viên địa phương ở các địa điểm khác nhau trên toàn thế giới ngày càng trở nên quan trọng được coi như là yếu tố tăng lợi thế cạnh tranh có tính chất quyết định thành công

Ở Việt Nam, các doanh nghiệp FDI còn gặp nhiều khó khăn trong việc thuê nhân công địa phương cũng như việc chuyển giao tri thức của các nhà quản lý nước ngoài cho các nhân viên bản địa người Việt trong nội bộ doanh nghiệp Các đơn vị công ty con ở các quốc gia khác nhau so với công ty mẹ (Headquarter) Do vậy, các tổ chức và cá nhân sẽ phải chia sẻ một vài khía cạnh của bối cảnh như: khí hậu, quốc tịch, chính trị, phong cách quản lý,… và đặc biệt là sự gia nhập tổ chức giữa các nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau Một số nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng yếu tố văn hóa tổ chức (VHTC) có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của việc chia sẻ tri thức (Al-Alawi và ctg., 2007; Kimiz, 2005) Với môi trường làm việc đa văn hóa trong các doanh nghiệp FDI, yếu tố văn hóa tổ chức càng đóng vai trò quan trọng lên việc chia

sẻ và chuyển giao tri thức từ các nhà quản lý nước ngoài tới các nhân viên bản địa

Công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN) là một công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài (Nhật Bản) hoạt động trong ngành tư vấn-thiết kế -thi công các công trình cơ-điện (M&E) Công ty đang trên đà phát triển để khẳng định vị trí ở thị trường Việt Nam, đòi hỏi nhanh chóng chuyển giao tri thức, công nghệ để xây dựng một đội ngũ lao động địa phương lành nghề, có trình độ Nhưng hiệu quả của việc chuyển giao tri thức chưa cao, môi trường làm việc đa văn hóa gây nên nhiều hạn chế nhất định trong việc chia sẻ chuyển giao tri thức giữa các nhà quản lý nước ngoài với nhân viên Việt Nam

Để góp một phần nhỏ giúp các doanh nghiệp FDI tại TP.HCM nói chung và Công ty SVN nói riêng nâng cao tính hiệu quả chia sẻ chuyển giao tri thức từ các nhà quản lý nước ngoài tới nhân viên người Việt, nhanh chóng xây dựng được lực lượng nhân viên địa phương lành nghề, nâng cao năng lực cạnh tranh

của Tổng công ty trên thế giới Vì lẽ đó, đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa lên hiệu quả chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” được thực hiện

1.2 Mục tiêu của đ t i

- Tìm hiểu và đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa đến hiệu quả chuyển giao tri thức giữa nhà quản lý nước ngoài với nhân viên Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao tính hiệu quả việc chia sẻ chuyển giao tri thức ở Công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN)

Hình thức chọn mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên Bảng câu hỏi được gửi đến người khảo sát thông qua thư điện

tử (email) với đường dẫn kết nối đến bảng câu hỏi được thiết kế trên mạng

Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 20.0 với các công

cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), hồi quy, phân tích Independent sample T test cũng được thực hiện để làm rõ vấn đề liên quan đến các giả thiết nghiên cứu

1.4 Đối tượng & Phạm vi thực hiện

- Đề tài này chủ yếu thực hiện cứu trong phạm vi các nhân viên đã và đang làm việc tại SVN

- Ngoài ra, đề tài có bổ sung thêm một số đối tượng khác làm việc trong các công ty FDI trên địa bàn Thành phố HCM

- Đối tượng nghiên cứu chủ yếu tập trung vào đội ngũ nhân viên có trình

độ tri thức như: kỹ sư - giám sát, cử nhân, hành chính, nhân sự, kế toán, thư ký, …

- Thời gian thực hiện nghiên cứu: 28/04/2014 đến 15/08/2014

1.5 Ý nghĩa của đ t i

Đề tài sẽ làm rõ các nhân tố văn hóa có tác động đến việc chia sẻ chuyển giao tri thức thành công giữa các nhân viên người nước ngoài tới nhân viên Việt Nam Từ đó đề xuất các giải pháp có thể được áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp một cách có hiệu quả, góp phần phát triển dịch vụ và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.6 Bố cục của đ t i

Nội dung của khóa luận bao gồm 07 chương:

Chương 1: Tổng quan sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên

cứu, đối tượng và phạm vi thực hiện, phương pháp thực hiện và ý nghĩa của

đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu các lý thuyết, mô hình nghiên cứu về

các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ chuyển giao tri thức

Chương 3: Thực trạng về Công ty SVN sẽ giới thiệu về tình hình hoạt động

cũng như một số vấn đề cần giải quyết của công ty SVN liên quan tới văn hóa công ty và việc chia sẻ chuyển giao tri thức

Chương 4: Phương pháp thực hiện sẽ giới thiệu về việc thiết kế nghiên cứu,

xây dựng mô hình chính thức, công cụ thu thập dữ liệu, công cụ thống kê dùng phân tích xử lý dữ liệu

Chương 5: Kết quả phân tích dữ liệu sẽ trình bày việc kiểm định thang đo,

phân tích diễn giải các dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và các kết quả thống kê

Chương 6: Đề xuất giải pháp sẽ trình bày một số giải pháp có thể áp dụng

đối với công ty SVN

Chương 7: Kết luận và kiến nghị sẽ tóm lược các kết quả chính cũng như ý

nghĩa và một số hạn chế, kiến nghị

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm v Đầu tư trực tiếp nước ngo i (FDI)

Theo định nghĩa của tổ chức thương mại thế giới:

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) xảy ra khi nhà đầu tư từ một nước (nước chủ đầu tư) có được một tài sản ở một nước khác (nước thu hút đầu tư) cùng với quyền quản lý tài sản đó Phương diện quản lý là thứ để phân biệt FDI với các công cụ tài chính khác Trong phần lớn trường hợp, cả nhà đầu tư lẫn tài sản mà người đó quản lý ở nước ngoài là các cơ sở kinh doanh Trong những trường hợp đó, nhà đầu tư thường hay được gọi là “công ty mẹ” và các tài sản được gọi

là “công ty con” hay “chi nhánh công ty” (Wikipedia, 2014)

Như vậy, Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là hình thức đầu tư dài hạn của cá nhân hay công ty nước này vào nước khác bằng cách thiết lập cơ sở sản xuất kinh doanh Cá nhân hay công ty nước ngoài đó sẽ nắm quyền quản lý cơ sở sản xuất kinh doanh này

2.1.2 Định nghĩa v phân loại tri thức

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Quản lý tri thức (QLTT), tùy góc nhìn (trích Phạm Quốc Trung, 2011):

- Từ góc nhìn kinh doanh: QLTT là một hoạt động kinh doanh với 2 khía

cạnh chính: xem tri thức như là quan tâm chính, thể hiện ở chiến lược, chính sách, và thực tế kinh doanh ở mọi cấp độ của tổ chức; và thiết lập kết nối giữa tài sản trí tuệ của tổ chức với kết quả hoạt động kinh doanh (Barclay & Murray,

1997, trích Phạm Quốc Trung, 2011)

- Từ góc nh n của khoa học nhận thức: Tri thức - tầm nhìn, hiểu biết, và

kinh nghiệm mà chúng ta sở hữu - là tài nguyên căn bản giúp ta có thể hoạt động một cách thông minh Tri thức tích lũy có thể chuyển giao, nếu được sử dụng hợp lý, sẽ làm tăng hiệu quả, và tạo ra sự thông minh của cá nhân/tổ chức (Wiig, 1993; trích Phạm Quốc Trung, 2011)

- Từ góc nh n công nghệ: QLTT là khái niệm gắn liền với hệ thống thông

tin, mà nhờ đó thông tin được chuyển thành tri thức hành động và được chuyển giao nhanh chóng dưới dạng sử dụng được đến những người đang cần (Information Week, 9/2003; trích Phạm Quốc Trung, 2011)

Có nhiều phương pháp phân loại tri thức Tuy nhiên phổ biến nhất là phân loại tuỳ theo mức độ hiện hữu: tri thức ẩn và tri thức hiện

Polanyi (1966) định nghĩa tri thức ẩn là loại tri thức không thể hiện bằng lời, mang tính trực giác, và không rõ ràng Tri thức ẩn phụ thuộc rất lớn vào ngữ cảnh mà nó tồn tại, đồng thời phụ thuộc vào cá nhân cụ thể và do vậy khó được chính thức hoá và truyền đạt (Nonaka, 1994) Ví dụ về tri thức ẩn bao gồm sự hiểu biết, trực giác, và linh cảm chủ quan

Ngược lại, tri thức hiện là tri thức có thể được mã hoá, thể hiện rõ ràng, và dễ truyền đạt thông qua lời lẽ hay con số Loại tri thức này được chia sẻ dưới hình thức dữ liệu ‘cứng’, công thức, và quy tắc Trong tổ chức, tri thức hiện nằm trong các chính sách, hệ thống, hướng dẫn, và thủ tục Tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau, mặc dù chúng là hai loại tri thức khác nhau Tuy nhiên, cũng không tồn tại một biên giới rõ ràng giữa hai loại tri thức này

Do đặc tính dễ truyền đạt nên tri thức hiện dễ bị sao chép Cũng chính vì vậy, tri thức ẩn có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh nhiều hơn, bởi vì nó đáp ứng được yêu cầu ‘khó bắt chước’ trong số các tiêu thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh do Barney (1991) đề ra Theo ông, chỉ có những nguồn lực khan hiếm, có giá trị, không thể bắt chước, và không thể thay thế mới là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

2.1.3 Các h nh thức chia sẻ, chuyển giao tri thức

Hình 2.1: Các hình thức chia sẻ, chuyển giao tri thức

(Theo Nonaka, I & Takeuchi, H (1995))

Việc trao đổi tri thức bao gồm các hoạt động chia sẻ được diễn ra theo 4 hình thức như sau:

- Khi người chia sẻ và người tiếp nhận giao tiếp trực tiếp với nhau (ví dụ: học nghề, giao tiếp, giảng bài ) thì việc tiếp nhận này là từ tri thức ẩn -> tri thức ẩn Tri thức từ người này không qua trung gian mà chuyển ngay thành tri thức của người kia Đây chính là quá trình xã hội hóa Đối với người nhận là sự thấu cảm

- Nhưng anh ta mã hóa tri thức của mình ra thành văn bản hay các hình thức hiện hữu khác thì đó lại là quá trình ngoại xuất (ví dụ: diễn giải các kinh nghiệm, viết ra các bài học ) Đối với người nhận thì đó chính là quá trình diễn giải rõ ràng

- Khi ghép các tri thức hiện đã có lại với nhau tạo ra tri thức mới thì đó chính là quá trình kết hợp tri thức hiện (ví dụ: tập hợp các kinh nghiệm

để ra cách làm mới, tổng hợp ) Đối với người nhận đó là quá trình kết nối

- Khi tri thức hiện bên ngoài là tri thức chung được người nhận tiếp nhận

và biến thành tri thức riêng của mình thì đó là quá trình nội nhập (ví dụ: học tập, đọc sách, xem băng mô phỏng ) Đây gọi là quá trình nhập tâm Chúng ta coi tri thức là sức mạnh Mỗi người đều muốn giữ một cái gì đó là điểm mạnh của riêng mình, không muốn chia sẻ với người khác Do vậy, điều

tiên quyết của quản trị tri thức là phải tạo ra môi trường hay văn hóa chia sẻ tri thức trong nội bộ Điều này nói thì dễ nhưng thực hiện không dễ chút nào Vai trò của người lãnh đạo cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trường như vậy Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi Trên thực tế, , trong các tổ chức mà môi trường làm việc là môi trường cạnh tranh thì các thành viên sẽ không chia sẻ tri thức đặc biệt là những tri thức ngầm trong mỗi người Như vậy, tổ chức sẽ thiệt hại khi nhân viên vì một lý do nào đó

ra đi Vì tri thức ẩn chưa được chia sẻ sẽ theo họ ra đi Tuy nhiên trong nhiều tổ chức cũng có nhiều cá nhân sẵn sàng chia sẻ tri thức và đón nhận tri thức từ người khác, nhưng đôi khi họ không biết phải chia sẻ với ai, khi nào cần chia sẻ

và chia sẻ như thế nào Như vậy, cần một cơ chế để tri thức được nuôi dưỡng, chia sẻ, phát triển và sử dụng phù hợp với mục tiêu của tổ chức Cơ chế này

thể vật chất hay tinh thần) đối với việc chia sẻ (của các cá nhân hay bộ phận)

Về hình thức, cơ chế có thể được thể hiện dưới dạng các quy trình hay hướng dẫn, được công bố rộng rãi trong toàn tổ chức

2.1.4 L thuyết v chia sẻ & chuyển giao tri thức

Chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức (nhất là tri thức ẩn) từ người

này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo huấn luyện) Nó là một giai đoạn quan trọng của chu trình Quản lý tri thức (QLTT),

nó đảm bảo cho sự thành công của QLTT, nó giúp cho tri thức ẩn có thể được

nắm bắt và chia sẻ trong toàn bộ tổ chức

Tri thức đã được công nhận là tài nguyên chính của tổ chức (Drucker 1992) Phân phối tri thức sáng tạo, chuyển giao, khai thác sẽ ngày càng quan trọng đối với sự tồn tại và thành công của các tập đoàn đa quốc gia và xã hội (Hedlund và ctg., 1993) Do đó công ty đa quốc gia lấy lợi thế cạnh tranh bằng cách quản lý dòng chảy tri thức giữa các công ty con của họ

Việc quản lý tri thức liên quan đến việc tạo ra giá trị tri thức địa phương từ việc kết hợp các nguồn không gian riêng biệt của tri thức Các tổ chức cũng cho phép giao tiếp giữa các cá nhân giữa những người cần và những người sở hữu tri thức.và hơn nữa đảm bảo rằng những kiến thức liên quan đến công ty con thực

sự được chia sẻ đến những đơn vị trong nội bộ công ty đa quốc gia mà nó cần (Foss và ctg., 2002) Do đó, công ty này phải không ngừng nhận thức rằng những kiến thức tích lũy ở các bộ phận khác nhau của tổ chức cần phải được địa phương hóa, kiểm tra, sử dụng ở một địa phương khác trong tổ chức Và nó cần phải được chuyển giao

Trong một bài báo được xuất bản vào năm 2008, Anna Jonson chỉ ra vết mờ không rõ nét giữa Chia sẻ tri thức và Chuyển giao tri thức này bằng cách nói : " Trong khung tham chiếu cả hai " chia sẻ kiến thức "và" chuyển giao kiến thức " được sử dụng và thảo luận thay thế cho nhau Vì nó không có sự khác biệt rõ ràng và cả hai thuật ngữ sẽ được sử dụng " ( Jonsson , 2008) Một ví dụ khác là

" nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu đã thất bại trong việc cung cấp một định nghĩa rõ ràng cho việc chuyển giao tri thức và , đôi khi , nó đã được thảo luận cùng với thuật ngữ" chia sẻ tri thức " " ( Liyanage và ctg.,2009)

Định nghĩa chuyển giao tri thức:

“Thông thường mà nói về sự chuyển giao tri thức (hoặc chuyển giao công nghệ) giữa hai đơn vị xa xôi của một công ty đa quốc gia hoặc giữa hai đơn vị chức năng khác nhau tại trụ sở chính, giữa một nhá cung cấp và khách hàng, thậm chí giữa các quốc gia Việc sử dụng từ “chuyển giao” ngụ ý (hoặc ít nhất là gây ra) một hình ảnh của dòng chảy: dòng chảy kiến thức từ chủ sở hữu chính của nó đến chủ thứ cấp (Doz et al.1997b; trích Parissa, H 2003)”

2.2 Tầm quan trọng của Văn hóa đối với Quản l tri thức (QLTT)

Quản l tri thức (QLTT) là quá trình nhận biết, chia sẻ, sử dụng và thực hành

tri thức bên trong tổ chức (Choi & Lee, 2002).Theo Kimiz (2005), để QLTT hiệu quả thì cần phải thiết lập một chu trình QLTT tích hợp gồm 3 bước: (1)

Nắm bắt sáng tạo tri thức, (2) Phân phối và Chia sẻ tri thức, (3) Tìm kiếm và sử dụng tri thức

Văn hóa tổ chức (Organizational culture) là chỉ đến những giá trị bên dưới,

niềm tin và quy tắc ứng xử của một tổ chức và các thành viên trong tổ chức Những phong tục, nghi lễ, sự tự định hình của mỗi thành viên… những thứ khiến nó khác biệt với các tổ chức khác, gọi chung là văn hóa tổ chức đó (Kimiz,D 2005)

Văn hóa là nền tảng của Quản lý tri thức Việc cài đặt QLTT thường đòi hỏi một

sự thay đổi về văn hóa, nếu không phải là sự thay đổi toàn diện thì tối thiểu là sự điều chỉnh văn hóa hiện tại để thúc đẩy văn hóa chia sẻ tri thức và công tác Văn hóa tổ chức là thành phần quan trọng đảm bảo cho dòng chảy tri thức và thông tin trong tổ chức Sức mạnh và sự cam kết của một văn hóa tổ chức sẽ quan trọng hơn công nghệ truyền thông được cài đặt để thúc đẩy chia sẻ tri thức Như vậy, sẽ tốt hơn nếu có thể chuyển đổi văn hóa theo hướng chia sẻ tri thức Mặc dù sự thay đổi về văn hóa tổ chức là khó và thường kéo dài, nhưng nó lại là một yêu cầu bắt buộc của QLTT

Kilmann, Saxton & Serpa (1986) (trích Phạm Quốc Trung, 2011) đưa ra 1 số hướng dẫn chung:

 Lãnh đạo cần phải làm gương

 Sử dụng các câu chuyện bên trong tổ chức

 Các giá trị và giả định của tổ chức được phát biểu trong các khủng hoảng

 Một hệ thống tưởng thưởng sẽ giới thiệu về giá trị của tổ chức

 Các quyết định công khai và quan trọng

 Khen và chê của lãnh đạo

Tapscott & Ticoll (2003) (trích Phạm Quốc Trung, 2011) đã đề cập tới việc xây dựng 1 tổ chức trong suốt, ở đó mọi tiến trình đều có thể thấy được rõ ràng bởi

mọi người Trong đó, tầm quan trọng của việc được các giá trị về sự trung thực

và cởi mở được nhấn mạnh Tổ chức trong suốt có thể được xem như dạng lý tưởng hay là mục tiêu cho mọi loại tổ chức

Như vậy, một số bước để tạo ra một văn hóa chia sẻ tri thức (Phạm Quốc Trung, 2011), gồm:

 Cần 1 nhà báo tri thức để phỏng vấn những người quan trọng để tài liệu hóa các dự án, các thực tiến tốt, các bài học và câu chuyện hay

 Hình thành việc QLTT cùng nhau, có thể là buổi ăn sáng, ăn trưa hay các phiên học tập, để giúp mọi người hiểu biết nhau, nói chuyện và chia sẻ kinh nghiệm

 Tạo ra các bản tin để công bố trên cổng tri thức và hình thành các vai trò quan trọng

 Triển khai dự án thí điểm về QLTT

 Thay đổi các tiêu chuẩn đánh giá để đề cao việc chia sẻ tri thức

 Tưởng thưởng cho những người đóng góp và chia sẻ tri thức

 Tái thiết kế môi trường làm việc hỗ trợ việc tụ họp và chia sẻ

2.3 Một số mô h nh nghiên cứu v các yếu tố tác động lên việc chia sẻ

chuyển giao tri thức

Hiện nay đã có một số mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động việc chia sẻ chuyển giao tri thức từ công ty trụ sở chính cho công ty con nằm trong các nền văn hóa và địa lý khác nhau Trong phạm vi khoá luận này, người nghiên cứu xem xét hai mô hình sau:

2.3.1 Mô h nh của Bastiaan Rosendaal

Khoa Khoa học Xã hội, Phòng Quản trị Công v Nghiên cứu Tổ chức, Đại học Vrije: Chia sẻ tri thức, khác biệt v l m việc trong một đội

Nghiên cứu của Bastianan Rosendaal tập trung nghiên cứu trong các tổ chức quốc tế, những công việc có tính trí tuệ cao hầu hết được tổ chức theo các đội và nhóm Những đội trong các công ty đa quốc gia bao gồm những thành viên có quốc tịch, dân tộc, nền giáo dục khác nhau và thực hiện chức năng khác nhau;

họ thường ở các địa điểm khác nhau, sử dụng các phương tiện khác nhau để giao tiếp Đây không phải là những điều kiện tối ưu để trao đổi tri thức và quan điểm một cách dễ dàng Do đó mô hình của Bastianan tập trung vào các mặt như Tương đồnng xã hội, Sự phụ thuộc lẫn nhau, Đa dạng giá trị và Đa dạng chuyên môn

 Tương đồng xã hội trong nhóm:

Tương đồng xã hội của những người lao động với nhóm của họ và tổ chức của

họ là một hiện tượng được nghiên cứu thường xuyên Tương đồng xã hội chỉ ra mức độ theo đó các thành viên trong nhóm có thể nhận biết đặc trưng riêng của

họ trong những thuộc tính mà họ chia sẻ với những thành viên khác trong nhóm dẫn tới kết quả là cảm giác thuộc về đội đó (Ellemers và ctg., 2004) Tương đồng với nhóm của mình khiến con người xác định công việc của họ dưới dạng những mục tiêu nhóm và vai trò nhóm, và trao cho họ việc nhận thức bản thân như các đại diện của một nhóm, những người sẵn sàng hơn trong việc trao đổi tri thức của mình

Giả thuyết 1: Các thành viên càng gắn liền với nhóm của họ, họ càng có xu

hướng chia sẻ tri thức với các thành viên trong đội

 Sự đa dạng:

Đa dạng giá trị

Các công ty đa quốc gia phải đối mặt với vấn đề đa dạng (nhiều thành phần) nhiều hơn so với các dạng công ty khác Số lượng đơn vị chức năng lớn, chuyên môn rộng và sự đa dạng của cơ sở văn hóa- dân tộc của lực lượng lao động tạo

ra nhiều sự khác biệt giữa các thành viên trong đội hơn so với các công ty có phạm vi trong khu vực

Khi xem xét các kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể giả định rằng đa dạng có tác động tiêu cực lên chia sẻ tri thức Cùng lúc, người ta kỳ vọng rằng tính tương đồng với xã hội là tiền đề tích cực đối với chia sẻ tri thức (giả thuyết 1) Tác động tiêu cực tiềm năng của đa dạng giá trị lên chia sẻ tri thức là không thể tránh khỏi trong trường hợp con người biểu hiện sự tương đồng ở mức độ đủ đối với đội của mình Có một xu hướng là tương đồng xã hội, ít nhất là một phần, là nhân tố trung hòa giữa đa dạng giá trị và chia sẻ tri thức

Giả thuyết 2: Tác động của đa dạng giá trị lên chia sẻ tri thức trong các nhóm

một phần được điều hòa bởi tương đồng đối với xã hội

Đa dạng tri thức

Khi các thành viên trong nhóm có khả năng hấp thụ và kết hợp nhiều thông tin,

đa dạng về chuyên môn được coi là nguồn cơ bản cho việc tạo ra tri thức (Fiol, 1994) Nooteboom (2000) tuyên bố rằng, ở một mức độ nhất định khoảng cách nhận thức giữa các khu vực tri thức là cần thiết cho việc học tập Một khoảng cách lớn tạo ra các vấn đề liên quan tới sự hiểu biết do thiếu sự trùng lặp trong các khung nhận thức của họ Trong trường hợp khoảng cách nhận thức là thấp,

sự tương tự trong kiến thức dẫn tới nhu cầu thấp cho việc học tập từ nhau

Van der Vegt & Bunderson (2005) đã khám phá rằng trong những đội có ít tương đồng tập thể, đa dạng chuyên môn có mối quan hệ tiêu cực đối với hiệu quả và học tập theo đội Nếu tương đồng trong đội là cao, mối quan hệ là tích cực Trong nghiên cứu này, đa dạng chuyên môn được hiểu là một chỉ số của khoảng cách nhận thức Người ta kỳ vọng rằng, một sự trùng lặp lớn của chuyên môn khiến việc chia sẻ tri thức phát triển vượt bậc, trong khi những khác biệt lớn trong chuyên môn của các thành viên nhóm cản trở sự hiểu biết lẫn nhau

Giả thuyết 3: Đa dạng chuyên môn có mối quan hệ hình chữ U ngược với chia

sẻ tri thức : tác động tích cực ban đầu lên chia sẻ tri thức khi đa dạng tri thức thấp, bị thay đổi thành tác động tiêu cực khi đa dạng tri thức ở mức cao

 Sự phụ thuộc lẫn nhau v chia sẻ tri thức:

Tính đa dạng làm phức tạp quá trình tương đồng xã hội và do đó có thể có tác động ngược lại đến tiêu cực đến chia sẻ tri thức Một chức năng ngược lại có thể đóng góp việc chia sẻ tri thức là sự phụ thuộc lẫn nhau trong các nhóm Sự phụ thuộc lẫn nhau trong các nhóm gắn liền với hợp tác, sự miễn cưỡng và điều chỉnh nhiệm vụ, các hoạt động dẫn tới sự hình thành các mô hình chia sẻ tinh thần

Giả thuyết 4: Tác động tích cực của phụ thuộc trong nhóm vào nhiệm vụ lên

chia sẻ tri thức trong các nhóm một phần được điều chỉnh bởi tương đồng xã hội

Hình 2.2: Mô hình của Bastiaan Rosendaal (2009)

2.3.2 Mô h nh của Parissa Haghirian

Ảnh hưởng văn hóa trong quá tr nh chuyển giao tri thức trong công ty

đa quốc gia

Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chuyển giao kiến thức và phỏng vấn 15 chuyên gia, Parissa Haghirian đã đưa ra mô hình

nghiên cứu Văn hóa ảnh hưởng lên quá trình chuyển giao tri thức như sau:

Hình 2.3: Mô hình Văn hóa ảnh hưởng lên quá trình chuyển giao tri thức (Parissa, H 2003)

Bối cảnh văn hóa của người gửi:

Tổ chức được đặt tại các quốc gia có nền văn hóa khác biệt với nền văn hóa ban đầu của người gửi tại trụ sở chính Do đó, mối quan hệ kinh doanh đa văn hóa bị ảnh hưởng bởi nền văn hóa gốc của tổ chức

Có một khoảng cách rất rõ ràng trong văn học kiểm tra vấn đề này từ khía cạnh

cá nhân (Williams và ctg., 1998) Tổ chức không thể xem xét để có một nền văn hóa mà là nhân viên của họ làm nên

Thực tế, người gửi hoặc nhận tri thức không nhất thiết phải có nền văn hóa gốc tương tự nhau như trong mỗi tổ chức đơn vị của họ Các công ty con của tổ chức này nằm ở các quốc gia khác nhau để cải thiện cơ hội của công ty Tuy nhiên, luôn có sự hiểu lầm lớn khi giao tiếp với các đồng nghiệp ở các nền văn hóa khác nhau

Khả năng ngôn ngữ của người gửi:

Khả năng ngôn ngữ đề cập đến khả năng nói, đọc, nghe và hiểu được ngôn ngữ của nền văn hóa khác biệt (Redmond 2000) và cho phép giao tiếp thông điệp bằng lời nói (Li 1999) Việc chuyển giao tri thức trong một bối cảnh mà ngụ ý một ngôn ngữ chung (bằng lời và không lời) không những làm tăng xác suất của sự sự hiểu biết mà còn chia sẻ quỹ kiến thức và một hệ thống ý nghĩa được chia sẻ (Doz et al 1997b; trích Parissa, H (2003)) Do đó, khả năng ngôn ngữ của cả hai, nhân viên trong công ty con và cá nhân tại trụ sở thường phải thỏa đáng, vì thiếu khả năng ngôn ngữ có thể làm cho tri thức đã được hệ thống hóa không thể tiếp cận được và ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình hệ thống hóa

Do đó, khả năng ngôn ngữ ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình chuyển giao tri thức Nếu khả năng ngôn ngữ bị giới hạn, người gửi hoặc người nhận thích đưa những báo cáo mang tính trừu tượng hơn, vì như vậy sẽ giúp giảm khả năng hiểu lầm

Khoảng cách nhận thức văn hóa:

Các khái niệm về khoảng cách văn hóa đang cố gắng để đo lường mức độ các nền văn hóa khác nhau là tương tự hay khác nhau và được áp dụng cho nhiều câu hỏi nghiên cứu và có tác động đặc biệt to lớn trong lĩnh vực đầu tư trực tiếp nước ngoài (Shenkar 2001)

Johanson và Vahlen xác định khoảng cách văn hóa là nhân tố làm cản trở dòng chảy của thông tin giữa công ty và các đối tác (Johanson và ctg., 1997) Khoảng cách văn hóa có tính quan trọng liên quan tới tri thức, vì nó làm tăng rào cản đối với sự hiểu biết của các thành viên khác của tổng công ty (Simonin 1999) Năng lực truyền thông thay đổi theo khoảng cách văn hóa (Kim 1988) Khoảng cách văn hóa sẽ là vấn đề lớn khi giữa những người đang nỗ lực cố gắng để giao tiếp hiệu quả trong môi trường truyền thông không phù hợp dẫn đến quá trình truyền thông liên văn hóa và quá tình chuyển giao tri thức giữa các cá nhân có nền văn hóa gốc khác nhau sẽ ít hiệu quả

Phong cách học tập của người gửi:

Học tập xảy ra như là kết quả của sự tích lũy tri thức (Spark và ctg., 2000) Học tập dùng để chỉ những hiểu biết, tri thức và mối liên hệ giữa những hành động quá khứ, hiệu quả của những hành động đó và những hành động trong tương lai (Fiol và ctg., 1985)

Học tập và giảng dạy là quá trình chịu ảnh hưởng mạnh bởi nền văn hóa của người học hoặc giáo viên Người được nuôi trong nền văn hóa khác nhau có cách học tập khác nhau (Hall 1973) Ví dụ như học tập trong công ty Nhật Bản được thực hiện thông qua các hình thức không trừu tượng, học tập suốt đời là một phần của sự nghiệp của hầu hết các nhân viên đạt được vị trí cao hơn, hay

xu hướng văn hóa lắng nghe chứ không phải nói chuyện (Hedlund và ctg., 1993)

Phong cách học tập khác nhau có thể dẫn đến những hiểu lầm và ức chế chuyển giao tri thức thành công

Sự cởi mở văn hóa:

Sự cởi mở văn hóa là một tập hợp các khả năng và kiến thức văn hóa, chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quá khứ, cho phép một người tham gia tương tác thích hợp

và có ý nghĩa với người của quốc gia và văn hóa khác biệt Những người phát triển một sự cởi mở văn hóa cũng cải thiện nền văn hóa tổng thề, cải thiện các

kỹ năng cần thiết và phát triển những cách thức mới trong giao tiếp (Griffith và ctg., 2001)

Tăng cường sự cởi mở văn hóa giúp phát triển một cái nhìn cơ bản về mô hình thông tin liên lạc của họ Như vậy sự cởi mở văn hóa dẫn đến sự tương tác giao tiếp nhiều hơn giữa các cá nhân từ các nền văn hóa gốc khác nhau và giúp nâng cao năng lực giao tiếp

Trong các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia ủng hộ quan điểm này Một trong những chuyên gia làm việc trong các công ty con của Nhật Bản cho rằng cần thiết phải cung cấp thông tin thật chi tiết về những gì ông ta cần và làm thế nào

đó để những điều được đề nghị phải được thực hiện, để giảm sự không chắc chắn của các đơn hàng khi yêu cầu nhân viên thực hiện

Như vậy, sự cởi mở văn hóa của người gửi ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến dòng chảy tri thức một cách lưu loát rõ ràng trong giao tiếp đa văn hóa cũng như

sự thành công của việc chuyển giao tri thức

Thực hiện chuyển giao tri thức th nh công

Sau khi những kiến nghị, yêu cầu được gửi đến một đơn vị (hoặc người nhận), kiến thức đó sẽ được tiếp nhận và thực hiện đúng yêu cầu tại đơn vị của người nhận (hoặc người nhận) Chuyển giao kiến thức trong bối cảnh của mô hình này ngụ ý chuyển giao kiến thức thành công Chuyển giao kiến thức thành công chỉ chuyển giao có kết quả trong các đơn vị tiếp nhận tích lũy hoặc đồng hóa kiến thức mới thành công (Zander 1991) Đề tài tập trung vào các biến kết quả chủ quan, như sự hài lòng của người tiếp thu và sử dụng tri thức (Probst và Romhardt 1997; trích Parissa, H (2003))

2.4 Chọn lựa mô h nh nghiên cứu

Trong đề tài này, do muốn đi sâu vào khía cạnh văn hóa đối với sự chuyển giao tri thức trong môi trường đa văn hóa, nên tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Parissa Haghirian: “Ảnh hưởng văn hóa trong quá trình chuyển giao tri thức trong công ty đa quốc gia” để thực hiện, hơn nữa mô hình này sử dụng các nhân

tố ảnh hưởng của văn hóa khá phù hợp với tình hình công ty TNHH Shinryo Vietnam

Mô hình của Bastiaan Rosendaal, nghiên cứu về chia sẻ tri thức các nhân viên trong nhóm, tập trung quá nhiều về tính đa dạng, nhiều khía cạnh trong môi trường công ty đa quốc gia, được dùng như là một tài liệu tham khảo thêm

 Bảng câu hỏi đi u tra dự kiến sẽ thu thập các nhân tố (biến) biến khảo sát

với các tiêu chí như sau (trích Parissa, H (2003)):

 Nhân tố 1: Rào càn bối cảnh văn hóa của Nhà quản lý nước ngoài (NQLNN)

ảnh hưởng đến việc chia sẻ chuyển giao tri thức thành công:

- Rào cản thói quen khác nhau (Parissa Haghirian, 2003)

- Rào cản phong tục tập quán khác nhau (Parissa Haghirian, 2003)

- Hiểu lầm trong giao tiếp (Parissa Haghirian, 2003)

 Nhân tố 2: Khả năng ngôn ngữ của Nhà quản lý nước ngoài (NQLNN) ảnh

hưởng đến việc chia sẻ chuyển giao tri thức thành công (trích Parissa, H

(2003)):

- Khả năng nói (Redmond 2000)

- Khả năng nghe hiểu (Redmond 2000)

- Khả năng viết (Doz ctg., 1997b)

- Khả năng diễn đạt bằng cử chỉ, ra dấu diễn tả ý định không bằng lời (Doz

và ctg., 1997b)

 Nhân tố 3: Khoảng cách nhận thức văn hóa ảnh hưởng đến việc chia sẻ chuyển

giao tri thức thành công:

- Khả năng truyền thông (Kim 1988)

- Rào cản khoảng cách văn hóa khác nhau nhiều (không tương đồng) (Parissa Haghirian, 2003; Shenkar 2001)

- Tính nhất quán trong các thông tin liên lạc (Griffith và ctg., 2001)

 Nhân tố 4: Rào cản phong cách học tập của Nhà quản lý nước ngoài (NQLNN) ảnh hưởng đến việc chia sẻ chuyển giao tri thức thành công:

- Rào cản phong cách học tập khác nhau (Hall 1973)

- Xu hướng văn hóa lắng nghe chứ không nói chuyện (Hedlund, 1993)

- Hình thức học tập không trừu tượng (trải kinh nghiệm) (Hedlund, 1993)

- Quan điểm học tập làm việc suốt đời cho công ty (Hedlund, 1993)

 Nhân tố 5: Sự cởi mở văn hóa ảnh hưởng đến việc chia sẻ chuyển giao tri thức:

- Rào cản trong việc cởi mở giao tiếp, giao lưu (Griffith và ctg., 2001)

- Thiện chí chia sẻ (Griffith và ctg., 2001)

- Thông tin đưa ra có chi tiết rõ ràng (Parissa Haghirian, 2003)

- Cùng nhau tìm ra cách thức giao tiếp mới hiệu quả (Griffith và ctg.,2001)

 Nhân tố 6: Chuyển giao tri thức hiệu quả

- Hài lòng của người cảm nhận tiếp thu tri thức (Parissa Haghirian, 2003 ; Probst và Romhardt 1997)

- Dễ hiểu và thực hiện đúng yêu cầu (Parissa H, 2003 ; Probst và Romhardt 1997)

- Dễ dàng vận dụng kiến thức tiếp thu được trong bối cảnh mới (Zander 1991; Probst và Romhardt 1997)

 Mô h nh nghiên cứu:

Với các phân tích đã nêu, dựa theo mô hình nghiên cứu của Parissa Haghirian,

mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được đề nghị trong hình vẽ 4 bên dưới:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu ban đầu (theo Parissa Haghirian, 2003)

Khả năng ngôn ngữ của NQLNN

Chuyển giao tri thức hiệu quả Khoảng cách nhận thức văn hóa

Sự cởi mở văn hóa

Phong cách học tập của NQLNN

Bối cảnh văn hóa của NQLNN

Mô hình bao gồm năm biến độc lập: 1) Nền văn hóa người gửi; 2) Khả năng ngôn ngữ của người gửi; 3) Khoảng cách nhận thức văn hóa; 4) Phong cách học tập của người gửi; 5) Sự cởi mở văn hóa, Và một biến phụ thuộc là: Chuyển giao tri thức hiệu quả

Tóm lại: Chương 2 đã đưa ra một số lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu về các

yếu tố tác động lên sự chia sẻ, chuyển giao tri thức thành công Trong đó nhấn mạnh đến 5 yếu tố văn hóa như: Bối cảnh văn hóa người gửi, Khả năng ngôn ngữ của người gửi, Khoảng cách nhận thức văn hóa, Phong cách học tập của người gửi,

Sự cởi mở văn hóa có nhiều ảnh hường đến việc chuyển giao tri thức thành công trong công ty đa quốc gia, đa văn hóa Chương tiếp theo sẽ giới thiệu một công ty

cụ thể có đặc điểm phù hợp với lý thuyết, mô hình để làm cơ sở thực tế cho nghiên cứu

CHƯƠNG 3 – THỰC TRẠNG CÔNG TY THHH SHINRYO VN

3.1 Giới thiệu v Công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN)

3.1.1 Khái quát chung v Công ty

Công ty TNHH Shinryo Vietnam (SVN) được thành lập từ ngày 25 / 04 / 2007,

là một trong các công ty con trong lĩnh vực thầu Cơ Điện Công Trình (M&E) của Tổng công ty Shinryo Corporation của Nhật Bản

Trụ sở đặt tại: 107-111 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, thành phố Hồ Chí Minh

Sơ đồ tổ chức:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Shinryo Vietnam

(nguồn SHINRYO VIETNAM CORP, 2014)

Regional Manager of Shinryo Corp (International Division)

Marketing Manager

Design &

Estimation Manager

Engineering Manager

Hanoi City Project

HCM City Project Danang City Project

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là thiết kế, lắp đặt và bảo trì hệ thống cơ khí và điện trong các công trình xây dựng Cụ thể gồm các hệ thống cơ điện công trình chính như: Hệ thống điều hòa không khí và thông gió; Hệ thống bơm cấp thoát nước; hệ thống báo cháy, cứu hỏa; Hệ thống điện cho tòa nhà, nhà máy, …

3.1.2 Thị trường v một số dự án tiêu biểu

Công ty luôn dành ưu tiên số một cho các khách hàng, các dự án được đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt Nam

3.1.3 Nguồn nhân lực v ngôn ngữ sử dụng

Tổng số nhân lực hiện nay (05/2014) của công ty khoảng 131 người, chủ yếu là lao động có trình độ hoặc kinh nghiệm cao Nhân viên của công ty chủ yếu là người Việt Nam, ngoài các nhà quản lý người Nhật, một số ít nữa là nhân viên nước ngoài như Thailan, Philipin, Úc Tuy nhiên, tùy theo mức độ của dự án mà các chuyên gia Nhât sẽ tăng cường thêm, và một số nhân viên giàu kinh nghiệm thuộc các phân nhánh ở các nước khác (như philipin, thailan, ) sẽ được điều qua

hỗ trợ Số lượng nhân sự hiện hành được thống kê như bảng sau:

Bảng 3.1 Bảng số liệu thống kê nhân sự Công ty TNHH Shinryo Vietnam

(Số liệu lấy tại công ty SVN, tháng 05, 2014)

Ngôn ngữ sử dụng chính là tiếng Anh Tiếng Anh được sử dụng trong các văn bản, email thông tin, và trong giao tiếp

3.2 Thực trạng của Công ty v vấn đ cần giải quyết

Là công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài (Nhật Bản) Ngoài các tri thức hiện như các qui chuẩn, tiêu chuẩn, các thiết kế mẫu có thể truyền đạt nhanh chóng, còn rất nhiều kiến thức ẩn thuộc về kinh nghiệm, cũng như những kiến thức mới

mà các nhân viên người Nhật từ công ty mẹ có được thường được truyền đạt dạng face-to-face, hoặc làm trực tiếp với nhau mới biết được

Điều đáng lo ngại hiện nay, do khác nhau về địa lý, văn hóa, phong cách làm việc, xu hướng nhân viên thay đổi việc làm nhiều hơn, cho nên nhu cầu đào tạo, hướng dẫn, truyền đạt và chia sẻ chuyển giao tri thức giữa các nhân viên ngày càng khó khăn hơn Công ty cũng có đề ra các mục tiêu đào tạo nội bộ nhưng việc thực hiện thường chỉ là hình thức, không thường xuyên, vì mất thời gian chờ và tiêu tốn kinh phí lại không thể bảo đảm chắc chắn là nhân viên được đào tạo đó sẽ gắn bó lâu dài với công ty

Tại lễ tất niên cuối năm 2012, ông Natori – giám đốc công ty SVN nói với toàn thể nhân viên Việt Nam là nếu các nhân viên Việt Nam có thể đảm đương được trọng trách mà công ty mẹ (tổng công ty Shinryo Nhật Bản) giao phó thì sẽ giao công ty SVN cho nhân viên Việt Nam tự chủ, các nhân viên người Nhật sẽ rút

về và chủ yếu chỉ làm nhiệm vụ giám sát từ xa

Mặc dù công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao hiệu quả của việc chia sẻ chuyển giao tiếp thu tri thức, cũng như phong cách làm việc Nhật Bản nhưng vẫn còn đó nhiều khó khăn, hiệu quả chưa cao, nhân sự vẫn có nhiều biến động lớn Điều này thể hiện trong bảng thống kê theo dõi biến động nhân sự như sau:

Năm Số NV vào Cty

(đơn vị: người)

Số NV ra khỏi Cty (đơn vị: người)

Quy mô Cty (Số lượng trung bình) (đơn vị: người)

Bảng 3.2 Bảng thống kê theo dõi số lượng thay đổi nhân viên tại Công ty SVN

(Số liệu lấy tại công ty SVN, tháng 5, 2014)

Qua bảng thống kê trên ta thấy tình trạng biến động nhân sự của công ty SVN là rất lớn Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng có nhiều bất ổn, thất nghiệp gia tăng Các doanh nghiệp FDI nói chung và công ty SVN nói riêng có nguồn vốn tốt, việc tuyển chọn nhân sự lại càng bài bản, thử thách khắt khe Có thể nói các nhân viên được nhà quản lý của Công ty SVN tuyển chọn đã đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra Vậy tại sao lại có sự biến động nhân sự ở Công ty SVN nhiều như vậy ? Phải chăng qua một thời gian làm việc nhiều nhân viên đã không thích nghi được với môi trường văn hóa công ty, khó khăn trong việc tiếp nhân, chia sẻ chuyển giao tri thức ?

Thông qua trao đổi với một số nhân viên đang làm việc, một số đã nghỉ việc ở công ty SVN, về khía cạnh văn hóa tổ chức được ghi nhận một số vấn đề hạn chế gây ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ chuyển giao tri thức như sau:

Bối cảnh văn hóa của Nh quản l nước ngo i (NQLNN)

Công ty SVN thuộc doanh nghiệp có nguồn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài, 100% vốn Nhật Bản vào thị trường Việt nam Các vị trí quản lý cấp cao ở các bộ phận trong công ty đều do người Nhật nắm giữ, tuy cũng có vài quản lý ở các nước khác như Thái Lan, Philipin hay Việt Nam nhưng ở các cấp thấp hơn, và mọi quyền hạn, kiểm soát sau cùng đều do các nhà quản lý Nhật Bản nắm giữ

Khả năng ngôn ngữ

Công ty sử dụng tiếng Anh là ngôn ngữ chính, nhưng nhà quản lý nước ngoài chủ yếu là người Nhật, với số ít là người Philipin, Thailan cũng như nhân viên Việt Nam lại ở những nước không thành thạo tiếng Anh, cùng với nền văn hóa khác nhau dẫn đến khả năng ngoại ngữ hạn chế, có nhiều khác biệt trong sử dụng, tiếp nhận (nói, nghe hiểu, viết, diễn tả ý định)

Trong nhiều lần họp bộ phận thiết kế cho các dự án mới, hoặc thay đổi phương

án thiết kế, phương án thi công, việc hiểu ý đồ của nhà quản lý nước ngoài cũng một vấn đề khó khăn lớn Cả nhóm chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm và hỏi lại nhân viên làm lâu năm

Khoảng cách nhận thức văn hóa thông tin

Do là công ty đa quốc gia nên có nhiều nhân viên với nền văn hóa gốc khác nhau Do đó, có một khoảng cách nhất định trong việc truyền đạt và tiếp nhận thông tin giữa các nhà quản lý nước ngoài với nhân viên người Việt, điều này là

do có sự khác nhau về văn hóa

Những hạn chế về khả năng ngoại ngữ (tiếng Anh) tuy được trợ giúp về các cử chỉ ra dấu hiệu diễn tả nhưng cũng có nhiều điều không thể truyền đạt hết, nhiều khi là hiểu sai, hoặc không hiểu nên nhân viên cứ làm theo cách hiểu của mình rồi sau đó sửa lại sau hoặc hỏi lại đồng nghiệp người Việt có kinh nghiệm hơn (cách nhận thức thông tin có sự khác biệt) Khoảng cách này càng thể hiện rõ ở

những bộ phận hay có tính thay đổi, sáng tạo hoặc theo tình hình thực tế công trường (chẳng hạn như bộ phận thiết kế, thi công)

Hệ thống quản lý thông tin còn chưa tốt, chưa rõ ràng Các file dữ liệu còn sơ sài, chưa đủ tài liệu để nhân viên tham khảo cho các dự án, nhất là bộ phận thiết

kế, thi công

Môi trường văn hóa công ty

Môi trường làm việc căng thẳng, gó bó, giám sát khắt khe, chỉ chú trọng sự chăm chỉ, chịu làm thêm (tăng ca) nhiều, chịu áp lực công việc cao mà chưa quan tâm tới tính hiệu quả công việc cũng như tri thức chuyển giao

Công ty hiếm khi tổ chức các sự kiện văn hóa – văn nghệ - thể thao Hiếm có cơ hội để nhà quản lý nước ngoài cùng nhân viên Việt Nam sinh hoạt giao lưu, trò chuyện thân thiện với nhau (chủ yếu là tập trung vào buổi tất niên cuối năm) Chưa chú trọng giới thiệu về công ty, các quy tắc luật lệ ban đầu, hay những sơ lược về bộ phận, nhà quản lý nước ngoài cho nhân viên mới để họ có sự chuẩn

bị tâm lý ban đầu cho tốt

Quá tr nh chuyển giao tri thức

Việc chuyển giao tri thức diễn ra khi các nhân viên Việt Nam gia nhập công ty

và làm việc dưới sự hướng dẫn, giám sát kiểm tra hay thực hiện các yêu cầu công việc do các nhà quản lý Nhật Bản đề ra Như vậy các nhân viên Nhật Bản nắm vai trò là người gửi thông tin (Sender), họ mang theo cách thức làm việc, tri thức, văn hóa, … hay những yêu cầu công việc từ trụ sở tổng công ty gửi đến đơn vị của họ để được triển khai thực hiện, còn các nhân viên người Việt Nam nắm vai trò là người tiếp nhận thông tin (Receiver) và thực hiện theo yêu cầu Hình thức chuyển giao tri thức là thông qua quá trình giao tiếp face to face, làm việc dưới sự giám sát kiểm tra, sửa sai chặt chẽ một cách trực tiếp cùng các nhà quản lý Nhật Bản để đảm bảo yêu cầu công việc được thực hiện Và như vậy tri thức dần dần được chia sẻ, chuyển giao

Do sự khác nhau về bối cảnh văn hóa gốc, phong tục, ngôn ngữ, cũng như những hạn chế về sự cởi mở trong văn hóa công ty có nhiều hạn chế, dẫn đến

các nhân viên người Việt Nam gặp nhiều khó khăn, nhiều khi hiểu lầm, chậm chạp trong việc tiếp thu thông tin tri thức mới từ sự truyền đạt của các nhà quản

lý nước ngoài

Như vậy, để quản lý hiệu quả nguồn tài nguyên tri thức thì đòi hỏi Công ty SVN phải xây dựng được một văn hóa hỗ trợ cho việc chia sẻ chuyển giao tri thức một cách hiệu quả hơn

Tóm lại: Chương này giới thiệu cụ thể một doanh nghiệp có đặc điểm phù hợp với

nghiên cứu từ chương trước – Công ty TNHH Shinryo Vietnam Nêu ra những thực trạng và một số vấn đề cần cải thiện khắc phục để giúp cho việc chuyển giao tri thức được hiệu quả hơn