Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (kpis) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên công trình giao thông sài gòn

--- ĐÀO THANH PHÚC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN THEN CHỐT KPIs ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÔNG TRÌNH GIA

-

ĐÀO THANH PHÚC

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN THEN CHỐT (KPIs) ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trương Thị Lan Anh

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 07 tháng 05 năm 2013

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS.Phạm Ngọc Thúy

2 Thư ký: TS Trần Thị Kim Loan

3 Ủy viên: TS Trương Thị Lan Anh

TS Phạm Ngọc Thúy TS Trương Thị Lan Anh

Tp HCM, ngày 01 tháng 04 năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Đào Thanh Phúc Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 19/11/1981 Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 10170800

Khoá (Năm trúng tuyển): 2010

1- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN/KHÓA LUẬN:

- Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn;

- Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty;

- Đề xuất các mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số KPIs

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: …/… /2012

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 01/04/2013

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trương Thị Lan Anh

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

TS Trương Thị Lan Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận cao học “Xây dựng hệ thống các chỉ số thực

hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn” là công trình do chính bản thân tôi thực hiện

Các số liệu trong khóa luận này được thu thập, xử lý và sử dụng một cách trung thực Kết quả khảo sát được trình bày trong khóa luận này không sao chép từ bất kỳ khóa luận hay luận văn nào, đồng thời cũng chưa từng được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu hoặc tài liệu nào trước đây

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp - Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện khóa luận này

Tôi xin gửi cảm ơn chân thành đến Tiến sĩ Trương Thị Lan Anh đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ rất tôi nhiều nhiều trong quá trình thực hiện khóa luận Chính sự hướng dẫn tận tình của cô, đã giúp tôi hoàn thành khóa luận đúng như tiến độ và mục tiêu đề ra

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình giao thông Sài gòn đã nhiệt tình đóng góp ý kiến, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi thực hiện khóa luận tại công ty; đồng thời tôi cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp trong công ty đã dành thời gian giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát

Và cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên và

hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận này

TÓM TẮT

Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý của tất cả các doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự sống còn, sự phát triển của doanh nghiệp Do vậy quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp ở bất

kỳ loại hình hay quy mô tổ chức nào Chính vì vậy, đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một công tác rất cần thiết, giúp doanh nghiệp có những đánh giá chính xác về kết quả của hoạt động này, từ đó đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Khóa luận được thực hiện tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn nhằm giúp doanh nghiệp trong việc:

- Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực;

- Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực;

- Đề xuất các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số KPIs

Với những kết quả đạt được, Khóa luận đã giúp Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn có cái nhìn tổng quát về hiện trạng công tác đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực và rút ra những hạn chế của công tác này Đồng thời đề tài đã giúp xác định một cách đầy đủ các lĩnh vực then chốt (KRAs) trong quản trị nguồn nhân lực ở thời điểm hiện nay để từ

đó Ban lãnh đạo có những ưu tiên thực hiện nhằm góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, đề tài đã đưa ra các mục tiêu trong quản trị nguồn nhân lực trong năm 2013 để công ty tham khảo Ngoài ra,

đề tài cũng đã xây dựng được phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, qua đó đóng góp cho công tác đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động này trong thời gian tiếp theo và góp phần giúp hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

ABSTRACT

Human resources are always a valuable asset for all businesses and a key determinant of the survival, development of an enterprise Therefore, Human resource management is an indispensable job for any business of any type or organization scope For this reason, measuring the performance of human resource management is an essential job that helps businesses accurately assess the results of this operation to launch solutions for developing human resources and improving effectiveness of human resource management activities

This thesis was carried out at Saigon Transport Projects Co., Ltd to help the company in:

- Assessing the current status of measuring human resource management performance;

- Developing a system of key performance indicators (KPIs) to measure human resource management performance;

- Proposing objectives of human resource management using KPIs The thesis helps Saigon Transport Projects Co., Ltd have an overview on the current status of the measurement and evaluation of human resource management results and draw the limits of this work At the same time it helps identify a full range of Key Result Areas (KRAS) in human resources management at the present time so that the company may have priorities in carrying out the preferred KRAs to ensure sustainable development In addition, the thesis states targets in human resource management in 2013 for the company to refer to Also, it helps build methods of measuring the performance of human resources management in the company, thereby contributing to the measurement and evaluation results of this activity in the next time and generating a more effective human resources management

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu của khóa luận 2

1.3 Phạm vi thực hiện 2

1.4 Phương pháp thực hiện đề tài 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

1.6 Cấu trúc khóa luận 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN 5

2.1 Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

2.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

2.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

2.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 8

2.3 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9

2.3.1 Khái niệm đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9

2.3.2 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9

2.3.3 Qui trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 10

2.4 Phương pháp ứng dụng KRAs và KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực 11

2.4.1 Giới thiệu về KRAs và KPIs 11

2.4.2 KRAs trong quản trị nguồn nhân lực 11

2.4.3 Các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực 12

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPIs 13

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn 13

3.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực hoạt động chính của công ty 13

3.1.2 Cấu trúc tổ chức của công ty 13

3.1.3 Mục đích hoạt động của công ty 13

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 14

3.2 Mô tả thực trạng nguồn nhân lực tại công ty 14

3.2.1 Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây 14

3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 15

3.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 15

3.3 Sơ lược các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong năm 2012 16

3.3.1 Thu hút nguồn nhân lực 16

3.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

3.3.3 Duy trì nguồn nhân lực 17

3.4 Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn 20

3.4.1 Đo lường kết quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực 20

3.4.2 Đo lường kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

3.4.3 Đo lường kết quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực 23

3.4.4 Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo luờng kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công trình giao thông Sài Gòn 25

3.5 Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn

nhân lực 27

3.5.1 Quy trình xây dựng các chỉ số KPIs cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 27

3.5.2 Xác định các KRAs trong quản trị nguồn nhân lực 27

3.5.3 Đề xuất và lựa chọn hệ thống chỉ số KPIs 30

3.5.4 Xác định giá trị các KPIsđo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực trong năm 2012 37

3.6 Kết luận về hệ thống chỉ số KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty 40

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NĂM 2013 THEO CHỈ SỐ KPIs 41

4.1 Đề xuất mục tiêu công tác thu hút nguồn nhân lực dựa trên KPIs 41

4.2 Đề xuất mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên KPIs 41

4.3 Đề xuất mục tiêu công tác duy trì nguồn nhân lực dựa trên KPIs 46

4.4 Tổng hợp đề xuất mục tiêu quản trị nguồn nhân lực năm 2013 theo các chỉ số KPIs 47

4.5 Các đề xuất khác liên quan đến quản trị nguồn nhân lực 49

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 50

5.1 Tóm tắt các kết quả quan trọng 50

5.2 Giá trị thực tiễn mà đề tài đã đạt được 50

5.3 Hạn chế trong thực hiện đề tài 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

PHỤ LỤC 54

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 81

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh 14

Bảng 3.2: Tình hình biến động về số lượng lao động 14

Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn lực theo trình độ học vấn 15

Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 16

Bảng 3.5: Số liệu về số lượng chỉ huy trưởng và năng lực đảm nhận công trình 22

Bảng 3.6: Thu nhập trung bình của người lao động 23

Bảng 3.7: Mức thưởng Tết Nguyên Đán trung bình của người lao động 24

Bảng 3.8: Số liệu lao động nghỉ việc 24

Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả quản trị NNL lực tại Công ty TNHH MTV Công trình giao thông Sài Gòn 25

Bảng 3.10: Số liệu cung – cầu lao động từ công tác tuyển dụng 28

Bảng 3.11: Số liệu giá trị bị phạt trong công tác Khoán quản lý 29

Bảng 3.12: Tổng hợp hệ thống KPIs được đề xuất 34

Bảng 3.13: Số liệu về chí phí đảm bảo An toàn lao động 38

Bảng 4.1: Mục tiêu của công tác nâng cao năng lực, số lượng chỉ huy trưởng trong năm 2013 43

Bảng 4.2: Các chỉ số mục tiêu về năng suất nguồn nhân lực trong năm 2013 45

Bảng 4.3: Tổng hợp đề xuất mục tiêu quản trị NNL năm 2013 theo KPIs 48

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình giải quyết vấn đề 3 Hình 1.2: Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6 Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực 10

CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATLĐ: An toàn lao động

CHT: Chỉ huy trưởng

ESI: Employee Satisfaction Index

KRA: Key Result Area

KRAs: Key Result Areas

KPI: Key Performance Indicator

KPIs: Key Performance Indicators

PI: Performance Indicator

PIs: Performance Indicators

QCTD: Quảng cáo tuyển dụng

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do hình thành đề tài:

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn

là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực duy tu sửa chữa, thi công công trình giao thông Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này của Thành phố, tuy nhiên cũng như đa phần các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng, trong quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, đặc biệt là công tác đo lường, đánh giá đúng thực chất kết quả quản trị nguồn nhân lực Hiện nay công ty ít chú trọng đến sự

đo lường, đánh giá kết quản trị nguồn nhân lực và cũng chưa đưa ra được phương pháp làm sao đánh giá một cách chính xác, do vậy sự đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực còn cảm tính, mang tính báo cáo số liệu thống kê và chưa giúp nhiều cho công ty phát hiện những hạn chế để có những điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực

Hàng năm, cùng với các lĩnh vực quản trị khác của công ty, lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực được báo cáo và đánh giá trong Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm

và Báo cáo tổng kết cuối năm Tuy nhiên lĩnh vực này chỉ được báo cáo với số liệu rất sơ sài, thiếu đi sự phân tích cũng như sự đánh giá một cách hiệu quả Chẳng hạn như trong Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2012, công ty đã tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho 69 công nhân Tuy nhiên Báo cáo thiếu đi phần đánh giá kết quả của công tác đào tạo vì chưa trả lời được những câu hỏi như:

69 người công nhân này có áp dụng được những kỹ năng đã được đào tạo vào công việc thực tế hay không? Người quản lý trực tiếp đánh giá như thế nào năng lực làm việc của công nhân sau đào tạo? Một ví dụ khác, trong năm 2012, công

ty đã tuyển thêm 66 lao động, tuy nhiên công ty chưa tiến hành đo lường và đánh giá về năng lực của những lao động này, hay những đánh giá về mặt hiệu quả chi phí của công tác tuyển dụng Do vậy Báo cáo thiếu đi một phần rất quan

trọng là đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng và hiệu quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Để đo lường kết quả hoạt động trong tất cả các lĩnh vực nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng, doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống chỉ số thực

hiện then chốt KPIs (Key Performance Indicators) Đây là một phương pháp đo

lường khá hiệu quả và dễ thực hiện nếu có sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo doanh nghiệp Với các mục tiêu trong quản trị nguồn nhân lực được đưa ra

và được đo lường theo các chỉ số KPIs, doanh nghiệp sẽ xác định được kết quả thực hiện và có cơ sở để phân tích, đánh giá kết quả một cách chính xác hơn

Với những lý do trên, việc hình thành đề tài: “Xây dựng hệ thống các chỉ số

thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn” là rất cần thiết

1.2 Mục tiêu của khóa luận:

Khóa luận được thực hiện với ba mục tiêu sau:

- Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn;

- Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL tại công ty;

- Đề xuất các mục tiêu của hoạt động quản trị NNL theo các KPIs

Với những mục tiêu trên, việc thực hiện khóa luận sẽ giúp xây dựng phương pháp đo lường và đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL của Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn, qua đó đóng góp cho công tác đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động này trong thời gian tiếp theo và góp phần giúp hoạt động quản trị NNL hiệu quả hơn

1.3 Phạm vi thực hiện:

Đánh giá công tác đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn và đề xuất xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt đo lường kết quả của hoạt động này

1.4 Phương pháp thực hiện đề tài:

Phương pháp thực hiện được thể hiện trong Hình 1.1:

Hình 1.1: Quy trình giải quyết vấn đề

Theo quy trình trên, đề tài được thực hiện với những bước như sau:

- Bước 1: Tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến quản trị NNL, các phương pháp đo

lường, các KRAs và các chỉ số KPIs sẵn có trên thị trường

- Bước 2: Đánh giá hiện trạng việc đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL tại

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn

- Bước 3: Thảo luận với Ban lãnh đạo doanh nghiệp về các KRAs trong quản trị

NNL sẵn có trên thị trường Từ đó đưa ra các KRAs của doanh nghiệp

- Bước 4: Hiệu chỉnh, bổ sung các KPIs ở bước 1 để bước đầu xây dựng các chỉ số

KPIs đo lường kết quả quản trị NNL theo các KRAs tại doanh nghiệp

- Bước 5: Thảo luận với Phòng Tổ chức hành chính và Ban lãnh đạo doanh nghiệp

về các KPIs ở bước 4 Sau đó lựa chọn các KPIs thích hợp với doanh nghiệp

- Bước 6: Đánh giá thử nghiệm Trong bước này, tiến hành các công tác sau:

 Thu thập dữ liệu phục vụ xác định các KPIs đã lựa chọn, trong đó:

 Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu của công ty và trên internet

 Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng khảo sát thông qua bảng câu hỏi (trong trường hợp một số chỉ số KPIs cần phải lấy số liệu qua khảo sát)

 Xử lý dữ liệu sau thu thập: tiến hành thống kê số liệu bằng Excel

 Tính giá trị các chỉ số KPIs đã lựa chọn: sử dụng các công thức tính tỷ lệ phần trăm, công thức tính chỉ số Index

- Bước 7: Đưa ra đề xuất về các mục tiêu quản trị NNL theo các chỉ số KPIs

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Thông qua việc đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL sẽ giúp Ban lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn xác định những hạn chế trong công tác này Bên cạnh đó, việc thực hiện khóa luận sẽ giúp xây dựng phương pháp đo lường và đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL, qua đó đóng góp cho công tác đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động này trong thời gian tiếp theo, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.6 Cấu trúc khóa luận:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận

Chương 3: Phân tích vấn đề

Chương 4: Đề xuất các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo chỉ số KPIs Chương 5: Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN

2.1 Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về Nguồn nhân lực Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Trần Kim Dung (2010) cho rằng: “Xét về mặt vi

mô, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

Do vậy NNL của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, nguồn lực này gồm thể lực và trí lực Chất lượng của NNL là trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thể lực, tài năng, phẩm chất…của con người đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị NNL, nhưng tựu chung lại quản trị NNL vừa mang tính nghệ thuật, vừa mang tính khoa học nhằm chọn lựa và

sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa, qua đó giúp hoạt động của doanh nghiệp đạt kết quả tối ưu Trần Kim Dung (2010) cho rằng: “ở Việt Nam hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên”

2.1.3 Muc tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích, động viên nhân viên, nâng cao lòng trung thành và tận tâm của nhân viên đối với doanh nghiệp

2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Trong thực tế, hoạt động quản trị NNL vô cùng phong phú tùy theo quy mô, cơ cấu, trình độ phát triển …của doanh nghiệp Tuy nhiên các chức năng của hoạt động này có thể tóm gọn thành ba chức năng cơ bản sau:

Hình 1.2: Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này liên quan đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tuyển được đúng người cho đúng việc Nhóm chức năng này thường có các hoạt động sau: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm có đủ NNL phục vụ cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu, miêu tả nội dung, trình tự, cách thức thực hiện và các điều kiện để thực hiện công việc, qua đó xác định các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của các cá nhân liên quan khi thực hiện công việc, đồng thời xây dựng các yêu cầu về năng lực, trình độ học vần, trình độ chuyên môn, phẩm chất, kỹ năng hoặc những đòi hỏi riêng biệt nào đó của cá nhân để đảm bảo công việc được hoàn thành Do vậy khi thực hiện phân tích công việc cũng chính

là xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Đây là hai tài liệu quan trọng và không thể thiếu trong quá trình phân tích công việc

2.2.1.3 Tuyển dụng – Tuyển chọn

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ứng viên có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Ứng viên có thể được tuyển dụng từ hai nguồn chính: nguồn nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá, lựa chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp kể từ lúc thu nhận hồ sơ xin việc cho đến khi bố trí công việc cho ứng viên Để chọn được đúng người phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, cần phải thực hiện nhiều công tác khác nhau: nghiên cứu hồ sơ ứng viên; phỏng vấn, kiểm tra trắc nghiệm năng lực; xác minh tính chính xác của thông tin; khám sức khỏe; đánh giá năng lực, phẩm chất trong thời gian thử việc

2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về đào tạo, phát triển NNL trong doanh nghiệp Tuy nhiên có hai quan điểm khá tương đồng nhau của hai nhóm tác giả, đó là quan điểm của Carrel và các cộng sự và quan điểm của Cenzo và Robbins Theo Carrel và các cộng sự (1995), khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp nhân viên học tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện những công việc trước mắt, hàng ngày; khái niệm phát triển lại chú trọng đến nhiều nhóm kỹ năng hoặc vấn đề rộng hơn, qua đó phát triển NNL nhằm phục vụ mục đích lâu dài Theo quan điểm của Cenzo và Robbins (1994), điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển

là đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành cho nhân lực trong doanh nghiệp Tuy

nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân lực nhằm chú trọng lên công việc tương lai của doanh nghiệp

2.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nếu như thu hút NNL là một hoạt động đảm bảo NNL đầu vào cho doanh nghiệp, thì duy trì NNL lại đóng vai trò “giữ chân” NNL cho doanh nghiệp, đặc biệt với tình hình cạnh tranh trong thu hút NNL hiện nay ngày càng khốc liệt thì duy trì NNL ngày càng trở nên quan trọng và quyết định đến sự ổn định cũng như sự phát triển của doanh nghiệp Theo Trần Kim Dung (2010), thực hiện công tác duy trì NNL, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau:

2.2.3.1 Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá kết quả công việc bao gồm đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên và của từng bộ phận trong doanh nghiệp Đánh giá kết quả công việc nhằm giúp

đỡ, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, phát triển những khả năng tiềm

ẩn trong mỗi nhân viên và giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của

họ để rèn luyện phấn đấu, đồng thời là căn cứ để trả lương, thưởng nhằm động viên nhân viên, lựa chọn ứng viên cho các vị trí khi cần thiết, tinh giản biên chế, buộc thôi việc khi cần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh

2.2.3.2 Trả lương, đãi ngộ

Theo quan điểm của Tổ chức Lao động quốc tế (IPO) được Đặng Đức San (2009) trình bày, thì: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng đã viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” Theo quan điểm cải cách tiền lương 1993 ở Việt Nam, thì tiền lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường

Nếu như lương bổng thường là yếu tố nhằm đảm bảo những nhu cầu căn bản của cuộc sống người lao động, thì đãi ngộ thường mang tính chất rộng lớn hơn, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động

Trả Lương và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính

và phi tài chính Trong đó:

- Về mặt tài chính, bao gồm: lương căn bản; phụ cấp; thưởng; phúc lợi; bảo hiểm

- Về mặt phi tài chính: cơ hội thăng tiến; công việc thú vị; môi trường làm việc

2.2.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong việc hình thành và thực hiện các nghĩa vụ, quyền lợi mà hai bên đã cam kết; giải quyết các tranh chấp lao động; thực hiện công tác để người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp Tổ chức đại diện cho người lao động trong mối quan hệ lao động với người sử dụng lao động là tổ chức Công đoàn trong doanh nghiệp

2.3 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.3.1 Khái niệm đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL là đánh giá kết quả hoàn thành các mục tiêu đã được doanh nghiệp đề ra trong quản trị NNL, các mục tiêu này bao gồm những mục tiêu về thu hút NNL, về đào tạo – phát triển, về duy trì NNL Do vậy để đánh giá kết quả quản trị NNL, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mục tiêu quản trị NNL và quá trình đánh giá phải được thực hiện một cách toàn diện trong phạm vi toàn doanh nghiệp

2.3.2 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL nếu được coi trọng và thực hiện một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những tổn thất do tuyển không đúng người, bố trí không đúng việc; tổn thất do thực hiện các chương trình đào tạo không hiệu quả; tổn thất do nhân viên nghỉ việc, vắng mặt, đi trễ; tổn thất do tranh chấp lao động; tổn thất do không tuân thủ quy trình đảm bảo ATLĐ, phòng chống cháy nổ; tổn thất do bãi công, đình công;… Bên cạnh đó, cũng giúp doanh nghiệp xác định được những lợi ích từ việc tuyển dụng được người có năng lực,

phẩm chất phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp; lợi ích từ công tác đào tạo hiệu quả; lợi ích từ công tác động viên, khuyến khích người lao động;…Do vậy đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL vô cùng cần thiết, giúp doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động trong quản trị NNL có kết quả chưa đạt được mục tiêu đề ra, qua đó đóng góp hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

2.3.3 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL được thể hiện trong hình sau:

Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực

(nguồn: Trần Kim Dung, 2010, trang 414)

Theo hình 1.3, quy trình thực hiện đánh giá được thực hiện qua hai giai đoạn:

- Trước khi đánh giá: căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tiến hành xây dựng mục tiêu của quản trị NNL trong 3 hoạt động: thu hút NNL; đào tạo và phát triển NNL; duy trì NNL

- Trong quá trình đánh giá: tiến hành đo lường kết quả quản trị NNL trong 3 hoạt động: thu hút NNL; đào tạo và phát triển NNL; duy trì NNL So sánh với các mục tiêu đã đề ra của 3 hoạt động này Tiến hành đánh giá kết quả

2.4 Phương pháp ứng dụng KRAs và KPIs đo lường kết quả quản trị NNL 2.4.1 Giới thiệu về KRAs và KPIs:

KRAs (Key Result Areas) được xem là các lĩnh vực then chốt ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nhiệp Các lĩnh vực then chốt là các lĩnh vực mà nếu không thực hiện thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những kết quả tiêu cực, thậm chí ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển, sự sống còn của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp

có những KRAs khác nhau tùy thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp Do vậy để xác định những KRAs nào mà một doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện thì doanh nghiệp phải trả lời một trong những câu hỏi sau: “Việc này nếu không làm thì

có gây thiệt hại nghiêm trọng đến doanh nghiệp hay không? Việc này không làm có làm mất khách hàng hay không? Việc này không làm có làm mất uy tín công ty hay không?”

KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số thực hiện then chốt giúp doanh

nghiệp đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, của các bộ phận và của cá nhân Do đó, KPIs có thể được áp dụng để hỗ trợ công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, của phòng ban và kết quả công việc của nhân viên

Với mỗi KRA, sẽ có một số chỉ số KPI để đo lương kết quả thực hiện KRA đó,

do vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có bộ chỉ số KPIs khác nhau, phụ thuộc vào các KRAs

mà doanh nghiệp chú trọng thực hiện

2.4.2 KRAs trong quản trị nguồn nhân lực:

Hiện nay chưa nhiều doanh nghiệp của Việt Nam xây dựng KRAs trong lĩnh vực quản trị NNL, nếu có thì chủ yếu là KRAs mà doanh nghiệp xây dựng cho cá nhân, phòng ban Tham khảo trên một số website (www.humanresources.hrvinet.com; www.hrlink.vn;), trong quản trị NNL thường có các KRAs sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Tuyển dụng và lựa chọn nhân lực

- Quản lý hiệu suất nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- An toàn lao động, sức khỏe lao động

Các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả quản trị NNL có sẵn

trên thị trường được trình bày chi tiết trong Phụ lục 4

Trong chương tiếp theo sẽ trình bày và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động

quản trị nguồn nhân lực cũng như công tác đo lường kết quả hoạt động này tại Công ty TNHH Một Thành Viên Công trình Giao thông Sài Gòn Đồng thời, dựa theo các chỉ số KPIs đo lường kết quả quản trị NNL có sẵn trên thị trường và đặc điểm của công ty, trong chương này sẽ thể hiện hệ thống chỉ số KPIs được đề xuất để phục vụ công tác đo lường kết quả quản trị NNL

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT HỆ

lý Công trình Giao thông Sài Gòn Từ tháng 08 năm 2010, công ty đã chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang Công ty TNHH thuộc UBND Tp.Hồ Chí Minh Từ ngày 01 tháng 01 năm 2013, Công ty chuyển thành công ty con trực thuộc Công ty Đầu tư Tài chính Nhà nước Thành phố Hồ Chí Minh (HFIC) Hiện nay công ty có các hoạt động sản xuất kinh doanh chính như sau:

- Khoán quản lý, duy tu, sửa chữa công trình giao thông, công trình đường thủy

- Thi công xây dựng các công trình giao thông; công trình hạ tầng kỹ thuật

- Sản xuất và kinh doanh bê tông nhựa nóng và nhũ tương nhựa

3.1.2 Cấu trúc tổ chức của công ty

Cấu trúc tổ chức của công ty theo dạng cấu trúc trực tuyến chức năng (xem Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức công ty) Theo cấu trúc tổ chức này, bộ máy quản lý của công ty

bao gồm: Hội đồng thành viên; Kiểm soát viên; Ban Giám đốc; 05 phòng ban và các xí nghiệp trực tiếp sản xuất (16 xí nghiệp) Với cấu trúc tổ chức này, người có vai trò lớn nhất trong quản trị NNL là Giám đốc công ty và bộ phận chức năng có trách nhiệm chính hỗ trợ Giám đốc công ty trong công tác nhân sự là Phòng Tổ chức - Hành chính

3.1.3 Mục đích hoạt động của công ty

Trong Văn kiện Hội nghị đại biểu người lao động năm 2012, công ty đã xác định mục đích hoạt động, đó là: tiếp tục phát triển các hoạt động, kinh doanh có lãi, bảo tồn

và phát triển vốn của chủ sở hữu đầu tư tại công ty, nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, hoàn thành các nhiệm vụ do Chủ sở hữu giao

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh (đơn vị tính: 1.000.000 đồng)

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty năm 2008, 2009, 2010,2011, 2012 và Kế

hoạch tài chính năm 2013 được xây dựng vào ngày 26/02/2013)

3.2 Mô tả thực trạng nguồn nhân lực tại công ty

3.2.1 Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây

Bảng 3.2: Tình hình biến động về số lượng lao động

Các chỉ tiêu Số liệu đến 31/12 năm

2008 2009 2010 2011 2012

Số lượng lao động bảo lưu công tác 1 4

Số lượng lao động tăng thêm 26 41 24 21 66

Tỷ lệ gia tăng số lượng lao động (%) -2,5 3,1 3,0 11,9

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Trong năm 2012, nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng gặp rất nhiều khó khăn Theo Báo cáo tình hình kinh tế xã hội tháng 12 năm

2012 của Cục Thống kê Tp.Hồ Chí Minh, thì tổng số doanh nghiệp ngưng hoạt động trong 11 tháng đầu năm 2012 là 21.746 doanh nghiệp; từ 03/01 đến 07/12/2012 có

139,4 ngàn người lao động đến Trung tâm giới thiệu việc làm thành phố đăng ký thất nghiệp (tăng 33,6% so với cùng kỳ năm 2011)

Qua Bảng 3.2, so với những năm gần đây, năm 2012 là năm mà công ty có sự gia tăng lớn về số lượng lao động (tăng 66, với tỷ lệ gia tăng 11,9%) Sự biến động này bắt nguồn từ kế hoạch mở rộng quy mô tổ chức, đầu tư thêm hệ thống thiết bị thi công trong năm 2012 để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Do vậy sự gia tăng về số lượng lao động của công ty trong năm 2012 với kết quả tích cực về sản xuất kinh doanh trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế là những điểm nổi bật

3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn lực theo trình độ học vấn

Trình độ lao động

Số liệu đến 31/12 năm

SL % SL % SL % SL % SL % Cao học 6 1,37 6 1,41 5 1,14 6 1,33 6 1,19

Đại học 86 19,7 87 20,4 89 20,3 104 23 131 25,9

Cao đẳng, trung cấp 65 14,9 63 14,8 67 15,3 65 14,4 72 14,2

Công nhân kỹ thuật 280 64,1 270 63,4 278 63,3 277 61,3 297 58,7

Tổng 437 100 426 100 439 100 452 100 506 100

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Qua Bảng 3.3, có thể thấy rằng tỷ lệ lao động có trình độ từ đại học trở lên có chiều hướng gia tăng, trong khi đó tỷ lệ lao động ở trình độ cao đẳng trở xuống lại có chiều hướng giảm Đây là một điểm tích cực trong kết quả xây dựng NNL của công ty

3.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính (đến 31/12/2012):

Qua Bảng 3.4 (trang sau), lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp (12,6%) Tuy nhiên, do hoạt động lĩnh vực xây dựng, một lĩnh vực phù hợp với nam giới, do vậy tỷ lệ chênh lệch này không phải là vấn đề quan trọng của công ty Ngoài ra, công ty có tỷ lệ lao

động trẻ rất cao (từ 18 tuổi đến 45 tưổi chiếm đến 79,4%), đây có thể xem là một thế mạnh của công ty và góp phần đảm bảo cho sự ổn định của công ty trong tương lai

Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

3.3 Sơ lƣợc các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong năm 2012

Các hoạt động quản trị NNL của Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài gòn trong năm 2012 có thể thu gọn trong ba nhóm hoạt động sau:

3.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

3.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay công ty chưa thực hiện đầy đủ công tác hoạch định NNL, điều này thể hiện qua việc hàng năm công ty chỉ thực hiện công tác quy hoạch cán bộ từ cấp Phó trưởng phòng ban, phó giám đốc các xí nghiệp trở lên Bên cạnh đó việc xác định nguồn cung lao động trong ít được công ty chú trọng thực hiện, trong khi nhu cầu lao động được công ty xác định dựa trên đề xuất của các đơn vị, tuy nhiên các đề xuất này thường mang tính ngắn hạn, khi công việc nhiều thì mới đề xuất

3.3.1.2 Xây dựng Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm

Quy định này được công ty thể hiện trong Tài liệu Thành lập và tổ chức hoạt động của công ty Đây được xem như bảng phân tích công việc (bao gồm: mô tả công việc

và tiêu chuẩn công việc) quy định chi tiết chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của bộ phận và nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn chức danh của cá nhân

3.3.1.3 Tuyển dụng người lao động

Hoạt động tuyển dụng lao động được công ty thực hiện khi các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng thêm người Hoạt động này được công ty thể hiện trong Quy trình tuyển

dụng do công ty ban hành (xem Phụ lục 2: Quy trình tuyển dụng)

3.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển NNL được công ty quy định trong Quy trình đào tạo

và phát triển (xem Phụ lục 3: Quy trình đào tạo và phát triển) Bên cạnh đó, Quy

chế đào tạo và phát triển được thảo luận và thông qua trong Hội nghị đại biểu người lao động hàng năm Hiện nay công tác này được thực hiện qua các hoạt động sau:

3.3.2.1 Đào tạo thường xuyên

Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu của các đơn vị trực thuộc, công ty tổng hợp danh sách và cử người lao động tham gia các khóa học tại các cơ sở đào tạo liên quan Sau

đó công ty tự tổ chức cho những lao động này thi nâng bậc thợ Ngoài ra, công ty thường xuyên cử người lao động tham gia các khóa huấn luyện về đảm bảo ATLĐ trong thi công công trình

3.3.2.2 Đào tạo theo yêu cầu công việc

Trong năm 2012, công ty đã thực hiện công tác đào tạo theo yêu cầu công việc thông qua các hoạt động: Đề bạt và luân chuyển cán bộ để đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa; Nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật đảm nhận vị trí CHT; Nâng cao năng lực và trách nhiệm của bộ phận tuần tra phát hiện sự cố, hư hỏng trên các tuyến đường giao thông

3.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

3.3.3.1 Đánh giá kết quả công việc

Công tác đánh giá này bao gồm hai hình thức:

- Đánh giá kết quả công việc hàng tháng: hoạt động này được các bộ phận thực hiện

để xác định hệ số mức độ hoàn thành công việc của người lao động Trong đó, tiêu chuần đánh giá bao gồm: Mức độ hoàn thành (trọng số 0,5); Thời gian hoàn thành

(trọng số 0,3); Thái độ công tác (trọng số 0,1); Chấp hành kỷ luật (trọng số 0,1) Tất

cả các tiêu chuẩn có bốn mức điểm đánh giá: 0,85; 0,95; 1,0; 1,2 Việc đánh giá này là một trong những cơ sở để công ty xác định mức lương trả cho người lao động

- Đánh giá kết quả công việc cuối năm: công tác này được thực hiện để xác định hệ

số hoàn thành công việc trong năm của người lao động, từ đó công ty xác định mức thưởng hoàn thành kế hoạch trong dịp Tết Nguyên Đán cho từng người lao động Hệ

số hoàn thành công việc trong năm là giá trị trung bình của hệ số mức độ hoàn thành công việc hàng tháng của người lao động

3.3.3.2 Trả lương, đãi ngộ

- Trả lương, nâng lương cho người lao động: đây là một công tác được công ty rất quan tâm vì liên quan đến lợi ích thiết thực của người lao động Trong trong Hội nghị đại biểu người lao động đầu năm, công ty đưa ra Quy chế trả lương và Quy chế nâng lương để người lao động thảo luận và biểu quyết, đồng thời tổng kết công tác này trong năm trước để báo cáo trước tập thể người lao động

- Công tác khen thưởng: trong Hội nghị đại biểu người lao động đầu năm, Quy chế trả thưởng được đưa ra để người lao động thảo luận và biểu quyết Việc khen thưởng nhằm động viên người lao động tích cực thi đua trong sản xuất, trong phát huy sáng kiến và ghi nhận những đóng góp của người lao động

- Các chính sách đãi ngộ khác đối với người lao động được quy định cụ thể trong Thỏa ước lao động tập thể, bao gồm chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính: + Chính sách đãi ngộ tài chính:

 Trang bị đồng phục đối với khối văn phòng và đồ bảo hộ lao động đối với khối trực tiếp sản xuất (theo Báo cáo tổng kết năm 2012, công ty đã sử dụng 863,950 triệu đồng chi phí đồng phục và 647,428 triệu đồng chi phí đồ bảo hộ lao động);

 Người lao động được bồi dưỡng độc hại, được mua bảo hiểm tai nạn lao động (theo Báo cáo tổng kết năm 2012, công ty đã sử dụng 314,305 triệu đồng chi phí bồi dưỡng độc hại và 96,058 triệu đồng chi phí mua bảo hiểm tai nạn lao động);

 Thực hiện công tác đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho người lao động theo đúng quy định của pháp luật;

 Công ty hỗ trợ 100% kinh phí đối với các khóa đào tạo, huấn luyện nhằm phục vụ yêu cầu sản xuất của công ty;

 Người lao động có thời gian nghỉ phép theo đúng quy định của Bộ luật lao động và được hưởng 100% lương (thời gian + năng suất) trong thời gian nghỉ phép theo quy định (riêng công nhân trực tiếp sản xuất chỉ được hưởng 100% lương thời gian);

 Hỗ trợ 100% hoặc một phần kinh phí tham quan du lịch cho người lao động (theo Báo cáo tổng kết năm 2012, công ty đã sử dụng 1,879 tỷ đồng chi phí này);

 Người lao động được hưởng trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, thất nghiệp, tử tuất theo đúng quy định của Pháp luật; người lao động được kiểm tra sức khỏe 1 lần/năm; được trợ cấp khó khăn (tối thiểu 1 triệu đồng); con em người lao động được tham gia các hoạt động và nhận quà trong các dịp Lễ, Tết…

+ Chính sách đãi ngộ phi tài chính:

 Ưu tiên ký lại hợp đồng lao động đối với người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao, chấp hành tốt nội quy của công ty;

 Thực hiện chính sách thăng tiến nội bộ (đề bạt cán bộ) đối với những cá nhân có năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao (không xét thâm niên công tác);

 Thời gian làm việc: 08 giờ/ngày, 05 ngày/tuần Riêng đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì không quá 48 giờ/tuần;

3.3.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động tại công ty được thực hiện qua các hoạt động sau:

- Xây dựng và ký kết Thỏa ước lao động tập thể: thỏa ước lao động được người lao động xây dựng, thảo luận, biểu quyết trong Hội nghị đại biểu người lao động vào đầu năm trước khi được ký kết bởi Đại diện người sử dụng lao động và Đại diện tập thể người lao động Ngoài ra, công ty còn định kỳ tiến hành Hội nghị đại biểu người lao

động sơ kết 06 tháng đầu năm để báo cáo và kiểm tra việc thực hiện Thỏa ước lao động

- Ban hành và thực hiện nội quy lao động: nội quy lao động được công ty ban hành

và phổ biến cho người lao động về các quy định liên quan đến thời gian làm việc, tuân thủ trật tự tại nơi làm việc, các quy định đảm bảo ATLĐ, vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản công ty và các quy định về hình thức, mức độ xử lý vi phạm nội quy lao động

- Thực hiện Quy chế dân chủ: là một doanh nghiệp 100% vốn sở hữu nhà nước, do vậy Quy chế thực hiện dân chủ được công ty nghiêm túc thực hiện Cũng như Thỏa ước lao động tập thể, Quy chế này được thảo luận và báo cáo định kỳ 02 lần/năm trong Hội nghị đại biểu người lao động vào đầu và giữa năm

3.4 Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn

Hiện nay định kỳ 2 lần trong năm, kết quả và việc đánh giá kết quả quản trị NNL được công ty thể hiện trong các báo cáo: Báo cáo tổng kết; Báo cao sơ kết 6 tháng đầu năm; Báo cáo kết quả thực hiện Thỏa ước lao động tập thể; Báo cáo kết quả thực hiện quy chế dân chủ Tuy nhiên trong các báo cáo, kết quả quản trị NNL chưa được thể hiện đầy đủ và công tác đánh giá kết quả còn đơn giản, sơ sài Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ công tác đo lường kết quả chưa được công ty chú trọng thực hiện

3.4.1 Đo lường kết quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Hiện nay, công tác đo lường kết quả hoạt động thu hút NNL chưa được công ty thực hiện đầy đủ, thay vào đó chủ yếu là thống kê số liệu báo cáo một cách thuần túy Trong Báo cáo tổng kết năm 2012, công ty đưa ra số liệu liên quan đến hoạt động thu hút NNL trong năm 2012: số lượng lao động tăng thêm là 66 lao động Tuy nhiên chỉ với số liệu trên thì chưa thể đo lường và đánh giá đầy đủ kết quả hoạt động này, bởi vì:

- Chưa đo lường kết quả của công tác tuyển dụng trong năm 2012:

 Bao nhiêu người trong 66 lao động tăng thêm đáp ứng yêu cầu công việc?

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong tổng ứng viên đăng ký tuyển dụng là bao nhiêu?

 Chi phí cho công tác tuyển dụng là bao nhiêu? Chi phí để tuyển được một ứng viên đạt yêu cầu là bao nhiêu?

 Tổng số hồ sơ xin việc trong các đợt tuyển dụng trong năm 2012 là bao nhiêu?

 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển là bao nhiêu?

- Chưa thể hiện kết quả công tác đánh giá nhu cầu và nguồn cung lao động Ít chú trọng đánh giá nguồn cung lao động

- Năm 2012, công ty đã hiệu chỉnh lại bảng Mô tả công việc và bảng Tiêu chuẩn công việc Tuy nhiên công ty chưa đo lường mức độ hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn chức danh của các cá nhân trong công viêc

3.4.2 Đo lường kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong năm 2012, kết quả hoạt động đào tạo và phát triển NNL được công ty thể hiện trong Báo cáo tổng kết năm 2012 Theo đó:

- Công ty đã thực hiện công tác đề bạt, luân chuyển 17 cán bộ

- Công ty đã thực hiện công tác đào tạo, huấn luyện kỹ năng cho 69 lao động

- Công tác huấn luyện đảm bảo ATLĐ được thể hiện qua kết quả: trong năm 2012, công ty đã không xảy ra tai nạn lao động Đây là một kết quả tích cực của công tác đào tạo, huấn luyện nói riêng và công tác đảm bảo ATLĐ nói chung, bởi vì Xây dựng

là một trong những ngành có tỷ lệ tai nạn lao động cao nhất trong cả nước Số liệu trong Báo cáo Hội nghị tổng kết 18 năm thi hành pháp luật an toàn - vệ sinh lao động

và định hướng triển khai tới năm 2020 của Bộ Lao động – Thương bình và xã hội Việt Nam đưa ra kết quả: “Giai đoạn 2001-2012, bình quân hàng năm xảy ra 6.000 vụ tai nạn lao động, làm hơn 6.000 người bị nạn, trong đó có khoảng 500 vụ tai nạn chết người, làm gần 600 người chết Tai nạn lao động nghiêm trọng tập trung nhiều trong lĩnh vực xây dựng, khai thác khoáng sản và sử dụng hóa chất”

- Từ năm 2009 đến nay, công ty đã chú trọng thực hiện mục tiêu thi công các công trình có giá trị lớn, do vậy công tác nâng cao năng lực CHT được công ty quan tâm thực hiện bằng cách bố trí các cán bộ kỹ thuật đảm nhận vị trí CHT các công trình có giá trị từ nhỏ đến lớn để tích lũy kinh nghiệm, năng lực Theo số liệu của Phòng Kế hoạch, công tác nâng cao năng lực CHT đến thời điểm hiện nay đạt kết quả như sau:

Bảng 3.5: Số liệu về số lượng chỉ huy trưởng và năng lực đảm nhận công trình

Công trình có giá trị từ dưới 05 tỷ đồng 17

Tuy nhiên chỉ với sự đo lường và những kết quả đưa ra như trên chưa phản ảnh đầy

đủ kết quả hoạt động đào tạo và phát triển NNL, bởi vì chưa trả lời được những câu hỏi như: Bao nhiêu người trong 17 cán bộ được đề bạt, luân chuyển đáp ứng yêu cầu công việc ở cương vị mới? Bao nhiêu lao động trong 69 lao động được đào tạo, huấn luyện có thể áp dụng được những kỹ năng trong đào tạo, huấn luyện vào công việc thực tế? Sự thay đổi năng suất của người lao động sau đào tạo, huấn luyện như thế nào? Tỷ lệ chi phí đào tạo trên doanh thu tăng thêm là bao nhiêu? Người quản lý trực tiếp đánh giá như thế nào về năng lực làm việc của công nhân sau đào tạo, huấn luyện? Bên cạnh đó, công tác nâng cao năng lực và ý thức trách nhiệm của bộ phận tuần tra giao thông là công tác rất quan trọng của công ty trong những năm gần đây, tuy nhiên kết quả của công tác này chưa được công ty thể hiên Ngoài ra, mặc dù trong năm 2012 không xảy ra tai nạn lao động, tuy nhiên vẫn xảy ra những trường hợp vi phạm ATLĐ nhưng công ty đã không tổng kết, báo cáo số liệu này

Bên cạnh những hạn chế trên, hiện nay công ty chưa quan tâm đo lường các chỉ số

về năng suất NNL: doanh thu trung bình trên một lao động; lợi nhuận trung bình trên một lao động; doanh thu trung bình trên chi phí nhân sự; lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự Các chỉ số này giúp công ty đánh giá được hiệu quả của công tác huấn luyện, đào tạo, nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc Đồng thời giúp công ty xác định được năng suất của NNL và so sánh với đối thủ hoặc với giá trị trung bình ngành để định vị được năng lực cạnh tranh của công ty trên phương diện năng suất NNL

3.4.3 Đo lường kết quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Kết quả hoạt động duy trì NNL được công ty thể hiện với các số liệu sau đây:

- Thu nhập trung bình của người lao động trong những năm gần đây:

Bảng 3.6: Thu nhập trung bình của người lao động (đồng/tháng)

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

6.436.984 10.000.000 13.673.000 17.711.000 18.057.000

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Tại Hội nghị tư vấn các nhà tài trợ cho Việt Nam (CG) 2012, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng đã đưa ra nhận định: thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam năm 2012 đã gần 1.600 USD (tương đương 2,776 triệu đồng/tháng) Tại phiên họp lần

3, HĐND Tp.Hồ Chí Minh khóa VIII ngày 09/12/2011 đưa ra chỉ tiêu: năm 2012, thu nhập bình quân đầu người ở thành phố Hồ Chí Minh ước đạt 3.600 USD/năm (tương đương 6,246 triệu đồng/tháng) Qua các số liệu trên và Bảng 3.6, có thể thấy thu nhập bình quân của người lao động tại công ty là rất cao so với mặt bằng chung của xã hội Đây là một cơ sở góp phần tạo ra sự gắn bó của người lao động đối với công ty

- Mức thưởng Tết Nguyên Đán trung bình trong những năm gần đây:

Ngày 28/12/2012, Sở Lao động Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh đã thông báo về kế hoạch thưởng Tết Nguyên Đán 2013 của các doanh nghiệp trên địa bàn, theo đó mức thưởng bình quân cao nhất của một số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố như sau: doanh nghiệp Tư nhân gần 4 triệu đồng/người, doanh nghiệp FDI

gần 5,6 triệu đồng/người, doanh nghiệp 100% vốn nhà nước gần 5,6 triệu đồng/người

Qua các số liệu này và Bảng 3.7, có thể thấy mức thưởng Tết của công ty là rất cao so

với mặt bằng chung của xã hội, điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc động viên người

lao động tại công ty thi đua trong lao động sản xuất và gắn bó với công ty

Bảng 3.7: Mức thưởng Tết Nguyên Đán trung bình của người lao động (đồng/người)

14.000.000 15.000.000 20.000.000

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty trong các năm 2010, 2011, 2012)

- Số liệu người lao động nghỉ việc (không xét hưu trí) trong các năm gần đây:

Bảng 3.8: Số liệu lao động nghỉ việc

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tỷ lệ nghỉ việc (%)

Số lượng

Tỷ lệ nghỉ việc (%)

Số lượng

Tỷ lệ nghỉ việc (%)

Số lượng

Tỷ lệ nghỉ việc (%)

28 6,41 42 9,86 7 1,59 4 0,88 9 1,78

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Qua Bảng 3.8, trong năm 2010 và 2011, tỷ lệ nghỉ việc có chiều hướng giảm,

nhưng năm 2012 tỷ lệ này lại tăng Do vậy, trong thời gian tới công ty nên chú ý tìm

hiểu nguyên nhân nếu tỷ lệ này tăng lên và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

- Số liệu về đánh giá kết quả công việc, chấp hành nội quy công ty của các bộ phận

và người lao động trong những năm gần đây: theo các Báo cáo tổng kết trong hàng

năm của công ty thì 100% người cá nhân, đơn vị hoàn thành nhiệm vụ và không vi

phạm kỷ luật, nội quy công ty Tuy nhiên đây là một số liệu chưa thật sự chính xác

Vì thực tế vẫn có những vi phạm nội quy, kỷ luật lao động Ví dụ như tình trạng công

nhân không mặc áo phản quang , không đội mũ bảo hộ lao động khi thi công vẫn còn

xảy ra, tuy nhiên công ty chưa thống kê và báo cáo số liệu này

- Số liệu về bãi công, tranh chấp lao động trong những năm gần đây: theo các Báo cáo tổng kết hàng năm, trong những năm gần đây không xảy ra bãi công, tranh chấp lao động Đây là một kết quả tích cực của hoạt động quản trị NNL tại công ty

Tuy nhiên, bên cạnh việc đo lường các kết quả trên, công ty chưa chú trọng thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn, yêu mến, gắn bó của người lao động Đây là những chỉ số rất quan trọng, giúp đo lường và đánh giá kết quả công tác duy trì NNL

3.4.4 Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả quản trị NNL lực

tại Công ty TNHH một thành viên Công trình giao thông Sài Gòn

Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả quản trị NNL lực tại Công

ty TNHH MTV Công trình giao thông Sài Gòn được thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả quản trị NNL lực

tại Công ty TNHH MTV Công trình giao thông Sài Gòn

Stt Các mặt làm được Các hạn chế (chưa quan tâm thực hiện

hoặc chưa trả lời được các câu hỏi sau)

1 Trong đo lường kết quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực

1.1 Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

Tổng số hồ sơ xin việc trong các đợt tuyển dụng trong năm 2012 là bao nhiêu?

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển là bao nhiêu?

1.3 Bảng mô tả - Bảng phân tích công việc

Mức độ hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn chức danh của các cá nhân trong công viêc?

2 Trong đo lường kết quả hoạt động đào tạo và phát triển

2.1 Hoạt động đào tạo, huấn luyện, phát triển NNL

Thể hiện được số lượng cán bộ

được đề bạt, luân chuyển

Bao nhiêu người trong 17 cán bộ được đề bạt, luân chuyển đáp ứng yêu cầu công việc

ở cương vị mới?

Thể hiện được số lượng lao

động được đào tạo, huấn luyện

Bao nhiêu lao động trong 69 lao động được đào tạo, huấn luyện có thể áp dụng được những kỹ năng trong đào tạo, huấn luyện vào công việc thực tế?

Thể hiện được kết quả công tác

huấn luyện đảm bảo ATLĐ

Theo đó trong năm 2012, công

ty đã không xảy ra tai nạn lao

Thể hiện được kết quả công tác

nâng cao năng lực và số lượng

2.2 Chỉ số năng suất nguồn nhân lực

Doanh thu trung bình trên một lao động? Lợi nhuận trung bình trên một lao động? Doanh thu trung bình trên chi phí nhân sự? Lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự?

3 Trong đo lường kết quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Đo lường được mức thu nhập

trung bình của người lao động

Chưa quan tâm đo lường mức độ thỏa mãn, yêu mến, gắn bó của người lao động đối với công ty

Xác định được số lượng lao

động nghỉ việc

Trong những năm gần đây

không xảy ra đình công, bãi

công, tranh chấp lao động

3.5 Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực

3.5.1 Quy trình xây dựng các chỉ số KPIs cho công tác quản trị NNL tại công ty

- Bước 1: Giới thiệu về KRAs, KPIs trong quản trị NNL và các ý nghĩa, tác dụng

của chúng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp

- Bước 2: Thảo luận với Ban lãnh đạo về các KRAs trong quản trị NNL sẵn có trên

thị trường Từ đó đưa ra các KRAs của doanh nghiệp (xem Phụ lục 5: Kịch bản thảo luận)

- Bước 3: Hiệu chỉnh, bổ sung các KPIs đo lường kết quả quản trị NNL có sẵn trên

thị trường để bước đầu đưa ra các chỉ số KPIs đo lường kết quả quản trị NNL theo các KRAs tại doanh nghiệp

- Bước 4: Thảo luận với Ban lãnh đạo và Phòng Tổ chức hành chính về các KPIs

đưa ra ở bước 3 và lựa chọn các KPIs phù hợp với doanh nghiệp (xem Phụ lục 5)

- Bước 5: Đánh giá thử nghiệm

3.5.2 Xác định các KRAs trong quản trị nguồn nhân lực

Sau quá trình thảo luận với Ban lãnh đạo công ty đã rút ra những KRAs mà công ty cần phải thực hiện:

- Các KRAs trong thu hút nguồn nhân lực:

 Tuyển dụng nguồn nhân lực (KRA1): đây là một hoạt động được công ty chú trọng thực hiện trong năm 2012 để đáp ứng chiến lược phát triển quy mô tổ chức và yêu cầu sản xuất kinh doanh Trong năm 2013, mặc dù công ty sẽ hạn chế tuyển dụng, hạn chế ký kết hợp đồng chính chức, tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì công ty sẽ vẫn phải thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực mới

 Riêng với công tác xác định nhu cầu và nguồn cung lao động trong hoạch định NNL là công tác ít quan trọng đối với công ty trong những năm gần đây và tương lai gần, bởi vì nguồn cung lao động trong lĩnh vực xây dựng rất dồi dào và luôn đáp ứng nhu cầu lao động của công ty Do vậy khi có nhu cầu thì công ty không

gặp khó khăn trong việc tuyển dụng Nguyên nhân nguồn cung lao động luôn dồi dào trong những năm gần đây là do tình hình kinh tế khó khăn, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, dẫn đến tình trạng thất nghiệp tăng cao Theo số liệu cung – cầu lao động từ Phòng Tổ chức - Hành chính đã minh chứng cho nhận định này:

Bảng 3.10: Số liệu cung – cầu lao động từ công tác tuyển dụng

Số lượng tuyển dụng

Tỷ lệ số hồ

sơ xin việc/số lượng tuyển dụng (%)

Số hồ

sơ xin việc

Số lượng tuyển dụng

Tỷ lệ số hồ sơ xin việc/số lượng tuyển dụng (%) Đại học 36 15 240 56 27 207,4 Cao đẳng,

trung cấp 5 3 166,67 22 16 137,5 Công nhân

lao động 15 4 375 41 23 178,3

 Hiệu chỉnh và phổ biến bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (KRA2): năm 2012 công ty có sự thay đổi lớn về quy mô tổ chức, do vậy việc xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp với sự thay đổi là rất cần thiết Đồng thời việc phổ biến hai tài liệu này cũng rất quan trọng

- Các KRAs trong đào tạo và phát triển:

 Đề bạt, luân chuyển cán bộ (KRA3): đây là hoạt động được công ty quan tâm thực hiện trong nhiều năm qua để đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa, đồng thời động viên, khuyến khích người lao động nâng cao năng lực, hăng say lao động sản xuất

 An toàn lao động (KRA4): là một hoạt động được công ty rất coi trọng, do vậy bên cạnh việc đầu tư thiết bị đảm bảo các quy định của pháp luật về ATLĐ, công ty đã

tổ chức nhiều đợt huấn luyện nhằm đảm bảo ATLĐ trong những năm gần đây