Xây dựng bộ chỉ số kpi nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả công ty tnhh mtv thông tin điện tử z755

Để hỗ trợ cho việc đo lường kết quả hoạt động theo mục tiêu, thì các chỉ số đo lường thành quả KPI sẽ là một công cụ hỗ trợ đắc lực vì các chỉ số KPI tương đối cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu,

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI NHẰM CẢI TIẾN

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CÔNG TY TNHH MTV THÔNG TIN ĐIỆN TỬ Z755

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN THANH HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS PHẠM QUỐC TRUNG

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại:

HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Ngày tháng 04 năm 2013

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch : TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

2 Thư ký : TS PHẠM QUỐC TRUNG

3 Ủy viên : TS NGUYỄN THANH HÙNG

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP HCM Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày tháng năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên : NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN Giới tính : Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 28/10/1987 Nơi sinh : BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 11170858

Khoá (Năm trúng tuyển) : 2011

1- TÊN ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI NHẰM CẢI TIẾN

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CÔNG TY TNHH MTV THÔNG TIN ĐIỆN TỬ Z755 2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

1 Tìm hiểu về lý thuyết quản lý, đánh giá thành quả, phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và chỉ số đo lường thành quả KPI

2 Phân tích thực trạng đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng của công ty Z755

3 Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thành quả nhân viên

4 Đề xuất quy trình đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng cho công ty

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 26/11/2012

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 01/04/2013

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS NGUYỄN THANH HÙNG

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS NGUYỄN THANH HÙNG

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy giáo hướng dẫn khóa luận của tôi, Thầy Nguyễn Thanh Hùng, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong Khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian học MBA tại nhà trường

Tôi cũng xin được chân thành cảm ơn Chuyên gia tư vấn Phan Ngọc Thành đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện khóa luận

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn chân thành cho Ban Giám đốc công ty Z755 cùng các anh chị nhân viên tại công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có thể thực hiện tốt khóa luận này

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến gia đinh tôi, ba mẹ và các anh

em đã ủng hộ tôi trong suốt quá trình học tập tại nhà trường

Cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn của tôi trong lớp MBA khóa

2011 và đặc biệt là các bạn trong nhóm, các bạn đã đồng hành cùng tôi trong quá trình chinh phục MBA tại trường Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh

Xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 04 năm 2013

HỌC VIÊN THỰC HIỆN

NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là một trong những nhân tố quan trọng giúp cho Doanh nghiệp phát triển và đẩy mạnh vị thế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, đối với công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755 hiện nay, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động và tính hiệu quả kinh doanh vẫn chưa được thực hiện tốt Nguyên nhân chính là do hệ thống đánh giá đã lạc hậu, một số quy chế đánh giá chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của Doanh nghiệp Do đó, tác giả đề xuất thực hiện đề tài “Xây dựng Bộ chỉ số KPI nhằm cải tiến hệ thống đánh giá thành quả cho Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755” với mong muốn xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học, chính xác

và từ đó đề xuất chế độ trả lương, thưởng hợp lý, công bằng và mang tính phân hóa hơn nhằm nâng cao năng suất làm việc, góp phần vào sự phát triển chung của Công ty

Cơ sở lý thuyết để thực hiện đề tài bao gồm lý thuyết về quản lý, đánh giá thành quả, lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ số đo lường thành quả KPI Tác giả đã thực hiện phỏng vấn lãnh đạo ba Phòng Ban: Kinh doanh, Tài chính Kế toán

và Điều độ sản xuất nhằm xác định thực trạng hệ thống đánh giá hiện tại dưới góc nhìn của lãnh đạo, từ đó đưa ra những ưu – khuyết điểm của hệ thống và những yếu tố cần cải thiện Tác giả đã tham khảo bộ chỉ số KPI do Paramenter (2007) đề xuất để xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI cho công ty và dựa trên cách tính KPI của Công

ty Cổ Phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Nutifood để xây dựng hoàn chỉnh bộ chỉ số KPI của công ty Cuối cùng, tác giả đề xuất quy trình đánh giá và quy chế lương, thưởng mới cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá

Human resource is valuable asset and is one of the important factors for an enterprise to develop and boost its competitive position in the market However, at the current, Z755 Electronics Communication Co., Ltd has not taken advantage of the human resource to enhance the productivity and the effectiveness of business The most important reason

is that the performance assessment system has been outdated, some assessment regulations are not suitable with the enterprise’s current business Therefore, the author proposes the thesis “Establishing the Key Performance Indicators (KPI) to improve the performance assessment system for Z755 Electronics Communication Co., Ltd” with the hope to establish a scientific and exact assessment system and propose a more differentiated and reasonable reward regulation, which enhances the enterprise’s productivity and development

The theoretical basis of the thesis includes the Performance Management, Performance Assessment, Management by Objectives (MBO) and Key Performance Indicators (KPI) theory The author interviewed the managers of three deparments: Business, Finance and Accounting, Moderation of Production to identify the current assessment system’s feature from the leader’s point of view and then drawed the strong points and weaknesses of the company as well as some elements which should be improved The author made reference to the KPI of Paramenter (2007) and the complete KPI of Nutrition Food Joint Stock Company (Nutifood) to establish the KPI for Z755 Electronics Communication Co., Ltd In the end of the thesis, the author proposes a complete assessment process and new reward regulations based on the assessment results

MỤC LỤC

MỤC LỤC I DANH MỤC CÁC BẢNG V DANH MỤC CÁC HÌNH V

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU KHÓA LUẬN 3

1.3 PHẠM VI THỰC HIỆN 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 4

1.5 QUY TRÌNH THỰC HIỆN KHÓA LUẬN 4

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 6

1.7 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 7

1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG 8

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.1 GIỚI THIỆU 9

2.2 LÝ THUYẾT QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 9

2.2.1 Quản lý thành quả 9

2.2.2 Đánh giá thành quả 9

2.2.3 Các phương pháp đánh giá thành quả phổ biến 10

2.2.4 Ứng dụng và lợi ích của việc đánh giá thành quả 10

2.2.4.1 Ứng dụng 10

2.2.4.2 Lợi ích 11

2.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) 12

2.3.1 Khái niệm 12

2.3.2 Ưu – nhược điểm của MBO 14

2.4 CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ KPI

(KEY PERFORMANCE INDICATORS) 15

2.4.1 Khái niệm 15

2.4.2 Ưu – nhược điểm của KPI 15

2.5 SỬ DỤNG KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THEO MBO 16

2.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 18

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY Z755 19

3.1 GIỚI THIỆU 19

3.2 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY Z755 19

3.3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ VÀ CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG TẠI CÔNG TY 19

3.3.1 Thực trạng hệ thống đánh giá thành quả 19

3.3.2 Chế độ lương thưởng 20

3.3.2.1 Phòng Kinh doanh 20

3.3.2.2 Các Phòng Ban khác 21

3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 22

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VÀ CÁC YẾU TỐ CẦN CẢI THIỆN 23

4.1 GIỚI THIỆU 23

4.2 BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN 23

4.3 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN 24

4.3.1 Mục tiêu của Bộ phận và thiết lập mục tiêu cho nhân viên 24

4.3.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 25

4.3.3 Chế độ lương thưởng cho nhân viên 27

4.3.4 Nhận xét 29

4.4 ƯU-KHUYẾT ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆN TẠI 30

4.5 CÁC YẾU TỐ CẦN CẢI TIẾN 31

4.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 32

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI 33

5.1 GIỚI THIỆU 33

5.2 CÁC MỤC TIÊU CHÍNH VÀ NHÂN TỐ THÀNH CÔNG CỐT LÕI 33

5.2 CƠ SỞ XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ KPI 34

5.3 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI CHO CÁC PHÒNG BAN 35

5.3.1 Phòng Kinh doanh 35

5.3.1.1 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu 36

5.3.1.2 Số lượng đại lý phân phối mới 36

5.3.1.3 Số phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán hàng 37

5.3.2 Phòng Tài chính Kế toán 37

5.3.2.1 Nghiệp vụ viết hóa đơn 37

5.3.2.2 Nghiệp vụ kiểm soát hàng tồn kho 38

5.3.2.3 Nghiệp vụ tính lương, thưởng 38

5.3.2.4 Nghiệp vụ báo cáo thuế 39

5.3.2.5 Nghiệp vụ làm bảo hiểm 39

5.3.3 Phòng Điều độ sản xuất 39

5.3.3.1 Bộ phận kho 40

5.3.3.2 Bộ phận cấp phiếu xuất vật tư 41

5.3.3.3 Bộ phận mua vật tư 42

5.3.3.4 Bộ phận điều độ 44

5.4 THANG ĐIẾM XẾP LOẠI 45

5.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 46

CHƯƠNG 6 ĐỀ XUẤT 47

6.1 GIỚI THIỆU 47

6.2 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 47

6.3 CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN 49

6.3.1 Phòng Kinh doanh 50

6.3.2 Phòng Tài chính Kế toán và Điều độ sản xuất 50

6.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 51

CHƯƠNG 7 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52

7.1 KẾT LUẬN 52

7.2 HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

Tiếng Việt 54

Tiếng Anh 54

PHỤ LỤC 55

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn nhà quản lý 55

Phụ lục 2: Chỉ số đo lường thành quả KPI của các Phòng Ban 57

Phụ lục 3: Bảng đánh giá thành quả KPI của công ty Z755 59

Phụ lục 4: Các chỉ số đo lường thành quả KPI do Parmenter (2007) đề xuất 66

Phụ lục 5: Bộ chỉ số đo lường thành quả KPI của công ty Nutifood 69

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: So sánh phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu 13

Bảng 3.1: Ưu-nhược điểm của quy chế khen thưởng Phòng Kinh doanh 21

Bảng 4.1: Ưu-khuyết điểm của hệ thống đánh giá và chế độ lương thưởng 30

Bảng 5.1: Thang điểm đánh giá xếp loại nhân viên Phòng Tài chính Kế toán

và Phòng Điều độ Sản xuất 45 Bảng 5.2: Thang điểm đánh giá xếp loại nhân viên Phòng Kinh doanh 46

Bảng 7.1: So sánh hệ thống đánh giá thành quả mới và hệ thống đánh giá cũ. 52

đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này Nhiều

DN Việt Nam đang gặp khó khăn trong đánh giá và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh ngắn hạn cũng như trung hạn Các nhà quản lý luôn thiếu các thông tin chính xác để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của Bộ phận, nhóm và từng thành viên trong đơn vị Vì vậy, có thể nói việc áp dụng MBO là một hướng mới và cần thiết cho các DN để khắc phục những hạn chế trong công tác quản lý hiện nay

1

http://strategy.vn/detail/4/1277/Phuong-phap-quan-ly-theo-muc-tieu-trong-doanh-nghiep

Là một DN trực thuộc Binh chủng Thông tin Liên lạc – Bộ Quốc Phòng, Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755 (gọi tắt là Công ty Z755) được thành lập ngày

30 tháng 4 năm 1975, với nhiệm vụ chủ yếu là sửa chữa các khí tài truyền tin và phục vụ cho chiến đấu từ khu vực miền Trung trở vào Trong giai đoạn hội nhập và phát triển, Công ty mở rộng quy mô, tận dụng năng lực để nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phục vụ trong đời sống dân sinh, y tế và nông nghiệp Đội ngũ nhân viên có tay nghề, trình độ kỹ thuật, chuyên môn cao đã góp phần giúp Công ty tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, đối với DN hiện nay, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực đó để nâng cao năng suất lao động và tính hiệu quả kinh doanh vẫn chưa được thực hiện tốt Một số quy chế về đánh giá, bình xét chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa rõ ràng, công tác đánh giá bình xét còn mang tính cào bằng, cả nể Thêm vào đó, việc không có các tiêu chí cụ thể, rõ ràng cho từng vị trí công việc khiến cho nhân viên chưa có khả năng tự phân bổ kế hoạch một cách khoa học, chưa quản lý tốt tiến độ công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điển hình như trong ba quý đầu năm 2012, công tác điều độ sản xuất chưa hiệu quả, việc triển khai kế hoạch và tổ chức điều độ sản xuất, sửa chữa

có lúc chưa đồng bộ, khâu mua vật tư chưa chủ động nên không kịp tiến độ sản xuất, thủ tục thanh toán vật tư chậm, công tác nghiên cứu chế thử cũng chậm so với tiến độ2

Trước tình hình khó khăn hiện nay, Công ty cần thay đổi cách quản lý để đảm bảo

và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Với những ưu điểm vượt trội của MBO, tác giả đã đề xuất với các cán bộ lãnh đạo cấp cao áp dụng MBO để cải tiến phương pháp quản lý trong DN và đã được lãnh đạo thông qua Để hỗ trợ cho việc đo lường kết quả hoạt động theo mục tiêu, thì các chỉ số đo lường thành quả (KPI) sẽ là một công cụ hỗ trợ đắc lực vì các chỉ số KPI tương đối cụ thể, rõ ràng,

dễ hiểu, đồng thời nó còn giúp cho DN đánh giá được sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

2

Báo cáo thi đua khen thưởng ba quý đầu năm 2012 - Công ty Z755

Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Bộ chỉ số KPI nhằm cải tiến

hệ thống đánh giá thành quả cho Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp thạc sĩ với mong muốn xây dựng được một

hệ thống đánh giá nhân viên khoa học, chính xác, từ đó đề xuất chế độ khen thưởng hợp lý, công bằng và mang tính phân hóa hơn nhằm nâng cao năng suất làm việc, góp phần vào sự phát triển chung của Công ty

1.2 MỤC TIÊU KHÓA LUẬN

Tác giả thực hiện khóa luận này nhằm thực hiện những mục tiêu sau:

 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và chế độ lương, thưởng của Công ty Z755

 Xây dựng các mục tiêu, các nhân tố thành công cốt lõi của từng nhân viên theo quan điểm quản lý MBO tạo tiền đề cho việc lượng hóa và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên

 Xây dựng bộ chỉ số đo lường thành quả KPI Sau đó tiến hành đánh giá sự phù hợp của bộ chỉ số KPI, nhận ý kiến chỉnh sửa, bổ sung để hoàn chỉnh bộ chỉ số KPI

 Đề xuất quy trình đánh giá thành quả và quy chế lương thưởng cho nhân viên

1.3 PHẠM VI THỰC HIỆN

Bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI trước tiên sẽ được xây dựng, áp dụng cho ba Phòng Ban trọng yếu của Công ty là Phòng Kinh doanh, Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán Đây là những Bộ phận có vai trò chiến lược trong việc điều phối hoạt động của các Phòng Ban và các xí nghiệp, là đầu nối giữa các Bộ phận, nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất và hiệu quả kinh doanh

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Khóa luận chủ yếu phân tích định tính, dựa trên những thông tin, nguồn số liệu thứ cấp sẵn có liên quan đến vấn đề cần giải quyết

Thông tin thứ cấp: lý thuyết về quản lý và đánh giá thành quả, phương pháp quản lý

theo mục tiêu MBO và chỉ số đo lường thành quả KPI, tài liệu về phương pháp xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường thành quả của Parmenter (2007), các văn bản, quy chế của Công ty Z755 và bộ chỉ số KPI của một số công ty

Thông tin sơ cấp: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý bao gồm

Trưởng Bộ phận của ba Phòng: Kinh doanh, Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán nhằm tìm hiểu thực trạng hiện nay của hệ thống đánh giá thành quả dưới góc nhìn

và đánh giá của lãnh đạo, đồng thời tham khảo ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực

tư vấn, xây dựng chỉ số đánh giá thành quả KPI

1.5 QUY TRÌNH THỰC HIỆN KHÓA LUẬN

Quy trình thực hiện khóa luận được tác giả trình bày cụ thể như trong Hình 1.1 Bước 1: Tác giả xác định quy trình đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên các Phòng Ban dựa trên nội dung biên bản của các cuộc họp đánh giá xếp loại nhân viên định kỳ hàng tháng, đồng thời trình bày chế độ lương thưởng hiện tại của DN dựa trên quy chế thi đua khen thưởng của công ty Tác giả đưa ra những nhận xét về ưu, khuyết điểm của quy chế lương thưởng

Bước 2: Tác giả tiến hành phỏng vấn ba cán bộ quản lý ở ba Phòng: Kinh doanh, Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán Bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu được tham khảo từ nghiên cứu của Nguyễn Trần Dũng (2006) và được chuyên gia Phan Ngọc Thành, Giám đốc của Công ty Tư vấn Quản lý và Đào tạo INLEN, tư vấn điều chỉnh cho phù hợp Mục đích của việc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng hiện nay của hệ thống đánh giá thành quả dưới góc nhìn và đánh giá của lãnh đạo Dựa trên những ý kiến trả lời phỏng vấn, tác giả rút ra được các ưu-khuyết điểm của

hệ thống hiện tại, từ đó xác định các yếu tố cần phải cải tiến

Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận Bước 3: Tác giả tìm hiểu lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ

số đo lường thành quả KPI Cơ sở lý thuyết như sau:

 Lý thuyết quản lý theo mục tiêu MBO của Drucker (1954)

 Lý thuyết về các nhân tố thành công cốt lõi CSFs, các chỉ số đo lường thành quả KPI của Daniel (1960) và sau đó được Rockart (1986) hoàn chỉnh lại Bước 4: Sau khi tìm hiểu các cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất với lãnh đạo áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI cho DN

Phỏng vấn lãnh đạo

Xây dựng cách tính điểm KPI

Đánh giá sự phù hợp của bộ chỉ số KPI, nhận

ý kiến chỉnh sửa, bổ sung Hoàn chỉnh bộ chỉ

số KPI

Các chỉ số KPI do

Parmenter (2007) đề xuất

Bảng mô tả công việc của

nhân viên công ty Z755

Ý kiến của lãnh đạo các

Xây dựng bộ các chỉ số đo lường thành quả

KPI cho ba Phòng Ban

Đề xuất phương pháp quản lý theo mục tiêu

và chỉ số đo lường thành quả KPI cho DN

Mục tiêu năm của Phòng

Ban

Các dữ liệu thống kê kết

quả hoạt động Phòng Ban

năm 2012

Bộ chỉ số KPI tham khảo

của Công ty Nutifood

Bước 5: Tác giả phân tích các nhân tố thành công cốt lõi của nhân viên dựa trên bảng mô tả công việc, đồng thời tham khảo các chỉ số đo lường thành quả do Parmenter (2007) đề xuất để xây dựng được các chỉ số đánh giá thành quả KPI phù hợp nhất cho nhân viên ba Bộ phận.

Bước 6: Sau khi xây dựng xong bộ chỉ số đo lường thành quả, tác giả tiến hành xây dựng cách tính điểm cho các chỉ số KPI Cơ sở tác giả dùng để xây dựng cách tính KPI như sau:

 Mục tiêu năm của Phòng Ban

 Các dữ liệu thống kê kết quả hoạt động Phòng Ban năm 2012

 Bộ chỉ số KPI tham khảo của Công ty Nutifood

Bước 7: Sau khi xây dựng xong bộ chỉ số KPI, tác giả sẽ trình bày phương pháp đánh giá mới trong cuộc họp nội bộ từng Phòng Ban, cùng thảo luận với lãnh đạo Phòng và các nhân viên trong Phòng nhằm rút ra những hạn chế, những điểm chưa phù hợp của bộ chỉ số để tiến hành chỉnh sửa, bổ sung Sau đó, tác giả tiến hành áp dụng thử nghiệm bộ chỉ số KPI đánh giá thành quả của nhân viên tại ba Phòng Ban Trong quá trình thử nghiệm, bộ chỉ số KPI tiếp tục được hoàn thiện

Bước 8: Tác giả đề xuất quy trình trình đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng cho nhân viên ba Phòng Ban

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đây là đề tài mang tính ứng dụng, thiết thực và có những lợi ích trong công tác quản trị nhân sự tại công ty Một số ý nghĩa quan trọng được rút ra như sau:

 Đưa ra được phương pháp đánh giá đúng năng lực làm việc, sự cống hiến của mỗi nhân viên

 Người quản lý trực tiếp dựa trên bảng đánh giá thành quả để đưa ra nhận xét chính xác về mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên

 Giúp cho cán bộ lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả làm việc của các Phòng Ban

 Dựa trên những mục tiêu cụ thể của công việc, nhân viên chủ động lập kế hoạch cho công việc của mình và đặt mục tiêu cho từng giai đoạn ngắn hạn (từng ngày, từng tuần) để hoàn thành mục tiêu đề ra (trong tháng, quý)

 Căn cứ trên bảng đánh giá thành quả, nhân viên có thể phân tích những nguyên nhân dẫn đến những sai sót, chậm tiến độ trong công việc để rút kinh nghiệm

 Bảng đánh giá thành quả được đưa vào để làm cơ sở xét lương thưởng, tạo nên sự phân hóa hơn trong chế độ trả lương khen thưởng

 Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, đóng góp, cống hiến, giúp công ty ngày càng phát triển

1.7 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Nội dung của khóa luận gồm bảy chương

Chương một là phần mở đầu giới thiệu đề tài bao gồm lý do hình thành, mục tiêu,

phạm vi, phương pháp thực hiện và ý nghĩa của đề tài Phần cơ sở lý thuyết được

trình bày trong Chương hai, định nghĩa các khái niệm có liên quan trong đề tài như

quản lý, đánh giá thành quả, lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ số đo lường thành quả KPI và nêu lý do chọn phương pháp sử dụng KPI để đánh giá thành quả tại công ty

Chương ba giới thiệu sơ lược về công ty đồng thời trình bày thực trạng đánh giá kết

quả hoạt động và chế độ lương thưởng hiện tại của DN Chương bốn trình bày kết

quả phỏng vấn lãnh đạo của ba Phòng Kinh doanh, Tài chính Kế toán và Điều độ Sản xuất nhằm phân tích rõ hơn thực trạng hệ thống đánh giá thành quả trong DN,

từ đó phân tích các ưu-khuyết điểm của hệ thống đánh giá, xác định các yếu tố cần cải tiến để hệ thống đánh giá hoàn thiện hơn

Các nhân tố thành công cốt lõi, chỉ số đánh giá thành quả KPI, cách tính KPI và thang điểm xếp loại cho từng nhân viên trực thuộc ba Phòng Ban được xây dựng

trong Chương năm Chương sáu đề xuất xây dựng quy trình đánh giá thành quả và

điều chỉnh quy chế trả lương khen thưởng cho nhân viên ba Phòng Ban Cuối cùng,

Chương bảy là phần kết luận, tổng kết lại những gì đã thực hiện, nêu ra các hạn chế

của đề tài và kiến nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương một tác giả trình bày vấn đề khó khăn trong đánh giá và kiểm soát quá trình

thực hiện mục tiêu của các DN Việt Nam hiện nay và liên hệ với thực trạng khó khăn trong công tác quản lý thành quả của Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755, từ đó hình thành nên lý do thực hiện đề tài Mục tiêu lớn nhất là xây dựng được bộ chỉ số đo lường thành quả (KPI) để đánh giá mức độ hoành thành công việc của từng nhân viên thuộc ba Phòng trọng yếu: Kinh doanh, Điều độ sản xuất,

Tài chính Kế toán Chương một cũng nêu lên phương pháp, quy trình thực hiện và ý

nghĩa của đề tài Chương tiếp theo sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết của khóa luận

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 GIỚI THIỆU

Chương một đã trình bày tổng quan về nội dung bao gồm sự cần thiết của đề tài,

mục tiêu, phương pháp thực hiện và ý nghĩa của đề tài Chương hai sẽ trình bày cơ

sở của khóa luận, bao gồm (1) lý thuyết về quản lý và đánh giá thành quả, (2) phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và (3) chỉ số đo lường thành quả KPI 2.2 LÝ THUYẾT QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

2.2.1 Quản lý thành quả

Theo Daniels (1982), Quản lý thành quả (Performance Management) là cách làm cho người khác làm việc mà bạn muốn họ làm và họ thích thú làm nó Định nghĩa đơn giản trên hàm chứa hai điều là mục tiêu và kích thích sự hứng thú làm việc của người khác Theo ông, việc động viên làm cho một người thích thú làm việc sẽ mang lại nhiều hiệu quả hơn và một trong những cách động viên là đánh giá hiệu quả làm việc, đánh giá thành tích để khen thưởng động viên, kích thích sự hứng thú trong công việc của nhân viên

Dưới góc nhìn của nhà quản lý thì quản lý thành quả là quá trình mà thông qua đó các nhà quản lý đảm bảo rằng những kết quả công việc của nhân viên là phù hợp với mục tiêu của tổ chức Đó là quá trình nhà quản lý thực hiện các biện pháp quản

lý để giúp nhân viên làm việc hiệu quả ở mức cao nhất họ có thể làm được

2.2.2 Đánh giá thành quả

Đánh giá thành quả (Performance Appraisal) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về sự thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh, đối chiếu mục tiêu, tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Đánh giá thành quả là một bước quan trọng trong quản trị thực hiện công việc, liên quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn thông báo đến nhân viên, đánh giá và phản hồi cho nhân viên Trong quản lý thành quả thì các tiêu chuẩn này chính là KPIs (Key Performance Indicators)

2.2.3 Các phương pháp đánh giá thành quả phổ biến

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành quả và không có phương pháp nào là tốt nhất cho mọi tổ chức Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể cho từng DN, các phương pháp áp dụng sẽ cho được hiệu quả khác nhau Việc lựa chọn, áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán, một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải cân nhắc, xem xét và hiểu được bản chất của từng phương pháp đánh giá

Có ba phương pháp đánh giá thành quả được sử dụng phổ biến trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm (Rating scale Method), phương pháp đánh giá mô

tả (Essay Method) và phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu (Management

By Objectives – MBO), (Cao Hồng Việt, 2005) Trong đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu có ưu điểm vượt trội hơn hai phương pháp còn lại Phương pháp này khắc phục được nhược điểm thiếu sự mềm dẻo của phương pháp đánh giá cho điểm

và thiếu sự rõ ràng, mang tính định tính của phương pháp đánh giá mô tả Do đó, tác giả đề xuất sử dụng MBO để cải tiến phương pháp quản lý hiện nay trong DN 2.2.4 Ứng dụng và lợi ích của việc đánh giá thành quả

2.2.4.1 Ứng dụng

Hệ thống đánh giá thành quả trong DN được ứng dụng để:

 Thiết lập được những kết quả chính hoặc quan trọng mà DN mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong khoảng thời gian nhất định

 Xác định được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, từ đó có chế độ trả lương khen thưởng phù hợp

 Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập

kế hoạch nhân lực cho DN

 Nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của DN

 Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp với nhau

2.2.4.2 Lợi ích

Việc áp dụng hệ thống đánh giá thành quả trong DN có thể ban đầu sẽ không được

sự hưởng ứng của tất cả mọi thành viên vì đó là một quá trình làm tăng chi phí của

DN và tốn thời gian của cá nhân, đặc biệt là khi DN đang hoạt động trong một guồng máy ổn định và tập trung mọi nguồn lực để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh để cạnh tranh, tồn tại và phát triển Tuy nhiên, lợi ích mà hệ thống đánh giá thành quả mang lại cho bản thân DN và cho mỗi cá nhân thực sự lớn

 Lợi ích đối với doanh nghiệp:

 Hệ thống đánh giá thành quả giúp cho người người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

 Việc đưa ra ý kiến đánh giá chung về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị đánh giá) Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành quả có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó

 Nếu không có các quy trình đánh giá chuẩn hóa trong công ty, những người đánh giá khác nhau có thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự đánh giá Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên

 Lợi ích đối với nhân viên:

 Căn cứ vào bảng đánh giá thành quả, nhân viên nhận ra được những tiến bộ hay những mặt thiếu sót của mình trong công việc để có biện pháp tự điều chỉnh hay khắc phục

 Thông qua quá trình thảo luận và đánh giá kết quả công việc, nhân viên có

cơ hội trao đổi nhiều thông tin hơn với cấp quản lý

 Hệ thống đánh giá thành quả của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ và thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân họ và cho DN

2.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU MBO

(MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

2.3.1 Khái niệm

MBO được Drucker (1954) mô tả trong tác phẩm “Quản trị thực hành” (The practice of Management) Theo Drucker (1954), các nhà quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà

họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên, hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã được thiết lập Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu và thời gian phải hoàn thành (Drucker, 1954)

Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các

hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management)

Phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu chú trọng vào kết quả công việc và thời gian hoàn thành, nhân viên tự quyết định cách làm việc và chỉ thực hiện các báo cáo kết quả công việc nên việc quản lý, giám sát mất ít thời gian hơn nhưng mục tiêu công việc vẫn đạt được Phương pháp này cũng cho phép nhân viên được

tự do hơn trong việc quyết định cách thức thực hiện và linh hoạt, sáng tạo hơn trong công việc khi không phải tuân theo các quy trình, quy định cứng nhắc

Sự so sánh về hai phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu được trình bày trong Bảng 2.1 dưới đây sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hóa:

Bảng 2.1: So sánh phương pháp quản lý theo thời gian và quản lý theo mục tiêu 3Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Đặc điểm:

Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng

tính chỉ huy và điều khiển

Không khai thác hết năng lực làm việc

của nhân viên

Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao

động cao, đặc biệt là "hidden lost time"

(lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên

vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc

làm việc theo kiểu đối phó

Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì

mục tiêu chung của DN

Ưu điểm:

Năng suất lao động cao

Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên

Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN

Tối đa hóa nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian

Nhược điểm:

Nếu không có công cụ kiểm soát tốt sẽ

dễ mất "cả chì lẫn chài" – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí

3

http://strategy.vn/detail/4/1277/Phuong-phap-quan-ly-theo-muc-tieu-trong-doanh-nghiep

2.3.2 Ưu – nhược điểm của MBO

Việc áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO có những ưu – nhược điểm chính như sau:

 Ưu điểm của MBO:

 Điểm mạnh của MBO là giúp cho nhà quản lý có được một bức tranh tổng thể về toàn bộ mục tiêu của DN Phương pháp này cung cấp cho các nhà quản lý các mục tiêu rõ ràng mà họ cần phải đạt được và cho phép họ ưu tiên thứ tự các hoạt động để quản lý thời gian hiệu quả

 Nâng cao sự tập trung trong quá trình làm việc của các nhân viên để hướng

về mục tiêu

 Giúp cho DN nắm bắt được kết quả hoạt động Quản lý theo mục tiêu giống như một cơ chế để kiểm soát bằng cách kiểm tra hoạt động của từng cá nhân dựa theo những mục tiêu của họ Điều này giúp cho các DN dễ dàng xác định được các vấn đề khi kết quả công việc không đạt được mục tiêu, từ đó

dễ dàng đưa ra các biện pháp để khắc phục vấn đề

 Các mục tiêu của DN được chia nhỏ và cụ thể đến các mục tiêu của từng cá nhân do đó các mục tiêu cá nhân không bị chồng chéo lên nhau Vì vậy, việc phân định rõ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu là rất rõ ràng Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng chính xác hơn (Drucker, 1954)

 Nhược điểm của MBO:

 Nhược điểm đầu tiên chính là giả định trong điều kiện lý tưởng rằng nhân viên có đủ tri thức và khả năng hiểu được mục tiêu của mình, của tổ chức và nhận biết được trách nhiệm của mình trong sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức Thực tế không lý tưởng như vậy, việc làm cho nhân viên nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức mất rất nhiều thời gian và không phải lúc nào cũng đạt được điều kiện lý tưởng đó

 Phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu dù linh hoạt hơn so với phương pháp đánh giá cho điểm nhưng vẫn cứng nhắc ở chỗ mục tiêu đã được thông qua thì phải thực hiện cho bằng được trong suốt thời gian được đề ra Trước những biến động của môi trường, nếu các mục tiêu này không được xem xét

và hiệu chỉnh thì DN vẫn khó thích nghi được với môi trường Hơn nữa, việc quá chú trọng vào mục tiêu khiến cho các nhà quản lý bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh khác khi mà môi trường kinh doanh cần có sự đáp ứng nhanh chóng đối với những sự thay đổi (Drucker, 1954)

2.4 CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ KPI

(KEY PERFORMANCE INDICATORS)

2.4.2 Ưu – nhược điểm của KPI

Các chỉ số đánh giá thành quả KPI có một số những ưu – nhược điểm như sau:

 Ưu điểm:

 KPI là một công cụ phục vụ cho quản lý theo mục tiêu nên nó cũng kế thừa những ưu điểm của của quản lý theo mục tiêu: rõ ràng, cụ thể bằng những con số, tiêu chí cụ thể và sát với công việc của nhân viên Qua đó việc đánh

giá thành quả của nhân viên được chính xác hơn và nhân viên cũng hài lòng hơn khi được tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và KPI đánh giá

 Cho thấy thành quả hiện thời của một mục tiêu chiến lược rất nhanh chóng

 Có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm sẽ nhanh chóng đưa

ra các quyết định liên quan

 Giúp Ban lãnh đạo nhận biết thành quả của công ty, các Phòng Ban, Bộ phận

 Nhược điểm:

 KPI cũng chỉ là một công cụ thụ động phản ánh những kết quả công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã được thiết lập trước đó, khi môi trường thay đổi những yếu tố thành công chủ yếu cũng thay đổi theo và KPI không được thay đổi, cập nhật theo kịp thì cũng có sẽ bị lạc hậu và không còn phù hợp nữa

 KPI nhấn mạnh việc đo lường kết quả mà không chú ý đến kiểm soát quá trình thực hiện, với một số lĩnh vực thì quá trình thực hiện đóng vai trò quan trọng không kém gì mục tiêu Do đó, việc áp dụng máy móc KPI sẽ có thể mang lại những kết quả không tốt cũng như hạn chế, đề phòng những sự cố xảy ra

2.5 SỬ DỤNG KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THEO MBO

Phương pháp quản lý theo mục tiêu là nền tảng cơ sở cho xây dựng mục tiêu từ quản lý cấp cao đến cấp độ cá nhân trong DN Tuy nhiên, phương pháp này chỉ mới dừng lại ở mức quản lý mục tiêu mà chưa cụ thể hóa những mục tiêu đó thành những chỉ số cụ thể để đo lường Để thực hiện được điều đó, các nhân tố thành công cốt lõi (Critical Success Factors) và các chỉ số đo lường thành quả (Key Performance Indicators) được Daniel (1960) đưa ra và sau đó được Rockart (1986) hoàn chỉnh lại là một công cụ hỗ trợ đắc lực Mối quan hệ giữa mục tiêu, các nhân

tố thành công cốt lõi và các chỉ số đo lường thành quả được mô tả dưới dạng hình

vẽ trực quan trên Hình 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ mối liên hệ giữa mục tiêu, nhân tố thành công cốt lõi và

chỉ số đo lường thành quả (Rockart, Jack F (1986)

Một mục tiêu có thể có một vài nhân tố thành công cốt lõi, đó là những yếu tố thiết yếu để đạt được mục tiêu Mỗi một nhân tố thành công cốt lõi này có ít nhất một chỉ

số đo lường thành quả gọi là KPI Những chỉ số KPI này chính là chỉ số dùng để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu KPI có rất nhiều điểm chung với mục tiêu,

nó thể hiện được năm tiêu chuẩn của mục tiêu, cùng nhắm đến kết quả đạt được giống mục tiêu, tuy nhiên nó được cụ thể hóa rõ ràng hơn mục tiêu, giúp người sử dụng hiểu và thực hiện dễ dàng hơn Vì vậy, có thể nói khi KPI đi kèm với việc quản lý theo mục tiêu thì nó là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện mục tiêu, do đó, tác giả đã chọn KPI làm công cụ cho việc đánh giá thành quả nhân viên theo mục tiêu của DN Quá trình xây dựng bộ chỉ số KPI được thể hiện dưới dạng

sơ đồ như Hình 2.2

…

… Mục tiêu

Chỉ số đo lường thành quả 2 (KPI2)

Chỉ số đo lường thành quả n (KPIn)

Nhân tố thành công

cốt lõi 1 (CSF1)

Nhân tố thành công cốt lõi 2 (CSF2)

Nhân tố thành công cốt lõi n (CSFn)

Chỉ số đo lường thành quả 1 (KPI1)

Hình 2.2: Minh họa quá trình xây dựng KPI cho nhân viên

(Rockart, Jack F (1986)

Từ mục tiêu của DN, Ban lãnh đạo sẽ phân bổ các mục tiêu xuống các Phòng Ban Căn cứ trên mục tiêu được phân bổ, Trưởng Bộ phận sẽ đề ra mục tiêu cho các tổ - nhóm và từng nhân viên Căn cứ trên mục tiêu đề ra, mỗi nhân viên sẽ có một vài nhân tố thành công cốt lõi để hoàn thành mục tiêu Để đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu công việc, nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên các chỉ số đo lường thành quả KPI Tổng điểm đánh giá của các chỉ số KPI sẽ cho ra điểm hoàn thành công việc của từng nhân viên Trưởng Bộ phận sẽ căn cứ vào điểm đánh giá của từng nhân viên để xếp loại thi đua và khen thưởng

2.6 TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương hai trình bày cơ sở của khóa luận bao gồm lý thuyết về quản lý, đánh giá

thành quả, lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ số đo lường

thành quả KPI cùng với các ưu – nhược điểm của các lý thuyết này Chương hai thể

hiện mối quan hệ chặt chẽ giữa mục tiêu, các nhân tố thành công cốt lõi và bộ chỉ số

đo lường thành quả KPI đồng thời lý giải được tại sao sử dụng KPI để đánh giá thành quả theo MBO Chương tiếp theo sẽ trình bày về thực trạng đánh giá kết quả hoạt động và chế độ lương thưởng hiện tại của công ty Z755

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu Phòng Ban

Mục tiêu tổ - nhóm Mục tiêu nhân viên Nhân tố thành công cốt lõi (CSFs) Chỉ số đo lường thành quả KPI

CHƯƠNG 3

THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY Z755

3.1 GIỚI THIỆU

Chương hai đã trình bày cơ sở lý thuyết của khóa luận Chương ba sẽ giới thiệu sơ

lược về công ty Z755 và thực trạng hệ thống đánh giá thành quả, chế độ lương thưởng được quy định cụ thể trong quy chế thi đua khen thưởng của công ty

3.2 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY Z755

Công ty ban đầu là một nhà máy quốc phòng được tiếp quản của cơ sở tiếp vận truyền tin của Quân đội Sài Gòn Từ ngày 30/4/1975, nhà máy lấy tên là Nhà máy Thông tin Điện tử Z755; tháng 9/2010 nhà máy chuyển thành Công ty TNHH một thành viên Thông tin Điện tử Z755 Địa chỉ đặt tại số: 2A, Phan Văn Trị, Phường

10, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh

Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty là sửa chữa trang thiết bị thông tin, sản xuất vật tư kỹ thuật, phụ tùng đồng bộ cho việc bảo đảm thông tin toàn quân Ngoài ra, công ty còn tận dụng năng lực để nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phục vụ trong đời sống dân sinh như máy chữa bệnh cân bằng Ion, máy khử độc thực phẩm Ozone nhằm tăng thu nhập, cải thiện đời sống, tạo công ăn việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty

 Thời điểm đánh giá: cuối mỗi tháng, lãnh đạo Phòng tiến hành họp đánh giá bình xét thi đua khen thưởng cho nhân viên

 Quy trình đánh giá: trước tiên, lãnh đạo Phòng nhận xét chung về kết quả hoạt động của Phòng trong tháng bao gồm những thành quả và mặt tồn tại Đối với phòng Kinh doanh, lãnh đạo đánh giá xếp loại nhân viên dựa trên doanh số bán hàng trong tháng Đối với Phòng Tài chính Kế toán và Điều độ sản xuất, việc đánh giá nhân viên dựa trên kết quả hoàn thành công tác chuyên môn

3.3.2 Chế độ lương thưởng

3.3.2.1 Phòng Kinh doanh

Quy chế trả lương khen thưởng áp dụng đối với Phòng Kinh doanh như sau4:

 Chế độ lương thưởng của Phòng Kinh doanh hiện tại không giống các Phòng Ban khác trong công ty Tiền lương và thưởng trả cho nhân viên kinh doanh không theo quy chế trả lương của Nhà nước mà theo thỏa thuận với DN Hàng tháng nhân viên kinh doanh nhận một khoản lương cứng là 3.000.000 đồng (lương đã bao gồm chi phí điện thoại, xăng xe) Mức thưởng hàng tháng dựa trên doanh số bán hàng của nhân viên như sau1:

 Nhân viên đạt dưới 80% chỉ tiêu doanh số sẽ không được thưởng

 Nhân viên đạt từ 80-90% doanh số sẽ được thưởng 500.000 đồng

 Nhân viên đạt từ 90-100% doanh số sẽ được thưởng 1.500.000 đồng

 Nhân viên vượt chỉ tiêu doanh số sẽ được thưởng 2.500.000 đồng

Những ưu-nhược điểm được rút ra từ quy chế công tác thi đua khen thưởng áp dụng cho Phòng Kinh doanh được trình bày trong Bảng 3.1

4

Quy chế công tác thi đua, khen thưởng Công ty năm 2012

Bảng 3.1: Ưu-nhược điểm của quy chế khen thưởng Phòng Kinh doanh

 Các chỉ tiêu rõ ràng, dễ

đánh giá

 Tiền thưởng được phân

thành các mức khác nhau,

mang tính phân hóa để

đánh giá xếp loại nhân

viên

 Tiêu chí đánh giá chỉ dựa trên doanh số bán hàng nên nhân viên chưa nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố chăm sóc khách hàng

 Mức thưởng đối với nhân viên vượt chỉ tiêu doanh số chưa cao, các mức thưởng chênh lệch không lớn, chưa đủ tạo động lực để nhân viên tích cực gia tăng doanh số bán hàng

 Quy chế khen thưởng: Vào cuối mỗi quý, Hội đồng Thi đua Khen thưởng công ty xét phân hạng A, B, C và quyết định tỷ lệ phần trăm thưởng cho từng đơn vị căn cứ vào hiệu quả công tác của đơn vị đó Các đơn vị căn cứ vào tổng số tiền thưởng và kết quả đánh giá nhân viên để tính thưởng cho từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị mình Nhân viên xếp loại B sẽ nhận

5

Quy chế Công tác thi đua, khen thưởng trong Công ty năm 2012

thưởng bằng 85% tiền thưởng củanhân viên xếp loại A Nhân viên xếp loại

C sẽ nhận thưởng bằng 70% tiền thưởng của nhân viên xếp loại A

 Nhận xét: Với cách trả lương hiện tại, khoản tiền lương hàng tháng mà nhân viên nhận được là cố định và không phụ thuộc vào kết quả đánh giá Việc phát thưởng cho nhân viên vào cuối mỗi quý có mang tính phân hóa năng lực nhân viên và động viên, khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, với mức lương cố định hiện tại và không có những khoản thưởng trong quá trình làm việc thì tác động động viên, khuyến khích nhân viên là không lớn Việc động viên nhân viên thông qua khoản thưởng vào cuối mỗi quý đôi khi có tác dụng không kịp thời

3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG

Trong Chương ba, tác giả giới thiệu sơ lược về công ty Bên cạnh đó, tác giả trình

bày thực trạng đánh giá kết quả hoạt động và chế độ lương thưởng hiện tại của DN

áp dụng cho ba Phòng Ban Tác giả cũng đưa ra nhận xét về các ưu – nhược điểm của quy chế lương thưởng để từ đó làm cơ sở điều chỉnh lại các tiêu chí đánh giá và chế độ khen thưởng cho phù hợp Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày kết quả phỏng vấn Trưởng Bộ phận của ba Phòng Kinh doanh, Tài chính Kế toán và Điều độ Sản xuất nhằm phân tích rõ hơn thực trạng hệ thống đánh giá thành quả dưới góc nhìn và đánh giá của lãnh đạo

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VÀ CÁC YẾU TỐ CẦN CẢI THIỆN

4.1 GIỚI THIỆU

Chương ba đã trình bày sơ lược về công ty, thực trạng công tác đánh giá thành quả

và chế độ lương thưởng hiện tại Để nắm bắt rõ hơn về thực trạng và các ưu- nhược

điểm của hệ thống đánh giá thành quả hiện tại, trong Chương bốn tác giả sẽ trình

bày kết quả phỏng vấn ba cán bộ quản lý Phòng Kinh doanh, Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán Bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu được tác giả tham khảo từ nghiên cứu của Nguyễn Trần Dũng (2006) và được chuyên gia Phan Ngọc Thành tư vấn điều chỉnh cho phù hợp để áp dụng phỏng vấn ba cán bộ quản lý công ty Z755 4.2 BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Tác giả tham khảo bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu từ nghiên cứu của Nguyễn Trần Dũng (2006) Để điều chỉnh bộ câu hỏi nhằm đảm bảo được tính phù hợp và hiệu quả khi áp dụng phỏng vấn cấp quản lý của Công ty Z755, tác giả đã tham khảo ý kiến của chuyên gia tư vấn Phan Ngọc Thành, hiện là Giám đốc của Công ty

Tư vấn Quản lý và Đào tạo INLEN Ông đã có hơn mười lăm năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn, đào tạo ứng dụng về quản trị DN Công ty của ông đã tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành quả và hệ thống tiền lương cho nhiều công ty lớn, điển hình như Tập đoàn Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh VNPT, tập đoàn Tân Hiệp Phát…

Chuyên gia đã tư vấn trong việc điều chỉnh nội dung và thêm vào một số câu hỏi phù hợp để thực hiện phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo của công ty

Bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu được tác giả trình bày trong phần Phụ lục 1 Phần tổng hợp trả lời phỏng vấn của ba cán bộ quản lý được trình bày trong Mục 4.3

4.3 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

4.3.1 Mục tiêu của Bộ phận và thiết lập mục tiêu cho nhân viên

Mục tiêu của Bộ phận sẽ là cơ sở để lãnh đạo đề ra mục tiêu cho từng nhân viên, từ

đó làm cơ sở để đánh giá hiệu quả làm viêc của mỗi cá nhân Do đó, những câu hỏi trong phần này nhằm mục đích tìm hiểu mục tiêu cụ thể của từng Bộ phận và nhân viên để làm cơ sở đề xuất áp dụng phương pháp đánh giá thành quả theo mục tiêu

A1 Mục tiêu của Bộ phận trong giai đoạn hiện nay là gì?

A2 Căn cứ vào những mục tiêu đó, Ông/Bà có thiết lập mục tiêu cho

các nhân viên ở trong Bộ phận không?

A1: Ba cán bộ quản lý đều trả lời rằng hiện nay mục tiêu của các Phòng Ban là phục

vụ cho mục tiêu chung của công ty, cụ thể là hoàn thành tốt chỉ tiêu pháp lệnh do Binh Chủng giao, tăng sản lượng hàng quốc phòng, đồng thời mở rộng thị trường,

đa dạng hóa các loại sản phẩm kinh tế phục vụ dân sinh, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên (CBCNV)

Tuy nhiên, tùy theo chức năng nhiệm vụ của mỗi Phòng Ban mà mục tiêu cũng khác nhau:

 Phòng Kinh doanh có mục tiêu hàng đầu là tích cực tìm kiếm các đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm kinh tế; xây dựng, đề xuất các phương án kinh doanh, ký kết hợp đồng kinh tế, tăng doanh số bán hàng, đảm bảo đời sống cho CBCNV

 Phòng Điều độ sản xuất xác định mục tiêu chính là thực hiện triển khai, điều hành sửa chữa sản xuất hợp lý, đúng tiến độ đồng thời nắm bắt giá cả thị trường, đảm bảo nguồn cung ứng vật tư phục vụ sửa chữa và sản xuất kịp thời

 Phòng Tài chính Kế toán đặt mục tiêu là quản lý chặt chẽ đúng nguyên tắc chế độ về công tác tài chính, đảm bảo đầy đủ, kịp thời kinh phí cho hoạt động sản xuất, sửa chữa hàng Quốc phòng và sản xuất kinh doanh hàng kinh

tế Bên cạnh đó, Phòng tập trung thực hiện tốt hóa đơn, chứng từ, báo cáo thuế, bảm bảo tiền lương, tiền thưởng, đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV và các hoạt động của công ty

A2: Căn cứ vào những mục tiêu chung đó, ba cán bộ quản lý cho biết những người phụ trách tuy không thiết lập ra mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên dưới dạng văn bản chính thức, nhưng cán bộ quản lý luôn đảm bảo phổ biến nhiệm vụ đến từng nhân viên cấp dưới, luôn thực hiện việc đôn đốc nhắc nhở, giám sát nhân viên trong quá trình thực hiện công việc

4.3.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Mục tiêu của các câu hỏi trong phần này nhằm mô tả cụ thể phương pháp đánh giá thành quả hiện tại, đưa ra những nhận xét của ba cán bộ quản lý về một số mặt hạn chế trong công tác đánh giá, đồng thời tác giả thông qua ý kiến của lãnh đạo về việc

áp dụng MBO và xây dựng KPI cho công ty

B1 Hiện tại Ông/Bà sử dụng phương pháp đánh giá thành quả nào?

Phòng Ban có sử dụng biểu mẫu để đánh giá nhân viên không?

B2 Ông/Bà thực hiện việc đánh giá nhân viên dựa trên những tiêu chí

đánh giá nào?

B3 Ông/Bà có bị ảnh hưởng bởi tình cảm và những kết quả gần đây của

nhân viên trong quá trình đánh giá không?

B4 Sau khi thực hiện đánh giá, Ông/Bà có gặp trực tiếp từng nhân viên

để trao đổi về nội dung và kết quả đánh giá không?

B5 Ông/Bà có nhận xét gì về tính công bằng và khách quan của công

tác đánh giá hiện nay?

B6 Theo Ông/Bà, một hệ thống đánh giá thành quả như thế nào thì có

thể được xem là phù hợp với doanh nghiệp hiện nay?

B7

Theo như tìm hiểu về hệ thống đánh giá thành quả của một số công

ty, tác giả thấy được việc áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI để đo lường thành quả hoạt động của nhân viên rất hiệu quả Để khắc phục những mặt hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hiện nay, tác giả đề xuất áp dụng MBO và xây dựng KPI cho DN Ông/bà có thể cho biết ý kiến của mình về vấn đề này?

B1: Theo như trả lời của ba cán bộ quản lý, hiện tại công ty chưa quy định phương pháp đánh giá thành quả chính thức Vào cuối tháng, lãnh đạo Phòng tiến hành họp

để đánh giá nhân viên Việc đánh giá thông qua những quan sát của lãnh đạo trong quá trình làm việc của nhân viên, chủ yếu dựa trên những ưu khuyết điểm đáng chú

ý của nhân viên (phương pháp quan sát hành vi)

Hiện tại công ty không sử dụng biểu mẫu để đánh giá thành quả nhân viên Những nhận xét, đánh giá và xếp loại nhân viên được thư ký cuộc họp ghi chép lại, viết báo cáo và được bộ phận nhân sự lưu trữ (3/3)

B2: Hiện tại công ty chưa quy định các tiêu chí cụ thể để áp dụng đánh giá cho từng

vị trí công việc Các tiêu chí đánh giá chỉ dừng lại ở mức độ bao quát nói chung, không rõ ràng, cụ thể Đối với Phòng Kinh doanh, nhân viên được đánh giá chủ yếu dựa trên doanh số đạt được so với chỉ tiêu doanh số đặt ra Đối với Phòng Tài chính

Kế toán và Điều độ sản xuất, do đảm nhận công việc chuyên môn nên nhân viên được đánh giá chủ yếu dựa trên ý thức chấp hành nội quy, nề nếp tác phong và kết quả công việc nói chung (3/3)

B3: Theo ba cán bộ quản lý, vì hiện tại chưa có công cụ đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên nên nhìn chung kết quả đánh giá còn mang tính cảm tính, do đó không tránh khỏi việc lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân và kết quả công việc gần đây của nhân viên (3/3)

B4: Hiện tại cả ba cán bộ quản lý đều sử dụng kết quả đánh giá để nhắc nhở nhân viên chưa hoàn thành công việc hoặc mắc sai sót trong quá trình làm việc Tuy nhiên, việc những góp ý thường mang tính nhẹ nhàng, nhắc nhở nhân viên rút kinh nghiệm đối với những mặt hạn chế chứ chưa đề ra được những phương hướng hành động, biện pháp cụ thể để giúp nhân viên khắc phục những sai sót (3/3)

B5: Theo quan điểm của ba nhà quản lý, do kết quả đánh giá hiện tại không dựa trên những đo lường chính xác nên chưa thể hiện được sự khác biệt về năng lực làm việc giữa các nhân viên, hầu hết các đánh giá đều dừng lại ở mức độ tốt hoặc chưa tốt, mang tính cào bằng, cả nể Do đó, có thể nói công tác đánh giá hiện tại chưa mang tính công bằng, khách quan (3/3)

B6: Theo ba cán bộ quản lý, hệ thống đánh giá thành quả cần được cải tiến, sửa đổi

để đạt được tính hợp lý và thuyết phục Dựa trên những mục tiêu đề ra cho từng nhân viên, hệ thống đánh giá cần phải đưa ra những tiêu chí rõ ràng cụ thể và có thể

đo lường được để kết quả đánh giá nhân viên đạt được tính chính xác cao, giúp phân hóa được năng lực làm việc của nhân viên

B7: Ba lãnh đạo đều đồng ý đề xuất áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI để đo lường thành quả hoạt động của nhân viên, đồng thời nhấn mạnh chú trọng vào xây dựng các tiêu chí đánh giá và chỉ tiêu cho từng nhân viên một cách hợp lý Ba lãnh đạo cam kết sẽ hỗ trợ tác giả trong quá trình phân tích công việc của nhân viên để xây dựng được các chỉ

số đánh giá thành quả phù hợp nhất

4.3.3 Chế độ lương thưởng cho nhân viên

Mục tiêu của ba câu hỏi trong phần này nhằm tìm hiểu mối liên quan giữa kết quả đánh giá và chế độ lương thưởng hiện tại, đồng thời đưa ra được quan điểm của lãnh đạo về tính hợp lý và những yếu tố cần cải tiến của chế độ lương thưởng

Câu hỏi Mô tả

C1 Ông/Bà có sử dụng kết quả đánh giá thành quả để đề nghị lương

thưởng ở Phòng Ban mình không?

C2 Theo Ông/Bà, mức lương thưởng ở Phòng Ban mình có hợp lý và

thể hiện đầy đủ sự đóng góp của nhân viên không?

C3 Ông/Bà có đề xuất gì để cải tiến chế độ lương thưởng cho Phòng

Ban mình?

C1: Theo như trả lời của ba nhà quản lý, đối với Phòng Kinh doanh, hiện tại nhân viên hàng tháng nhận được lương cứng là 3.000.000đ và khoản tiền thưởng dựa trên doanh số đạt được Đối với Phòng Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán, lương tháng của nhân viên hiện nay là lương cứng, bao gồm lương cơ bản trả theo quy định của Nhà nước và lương khoán trả theo vị trí chức danh, không phụ thuộc vào kết quả đánh giá Mức thưởng quý và năm có dựa trên kết quả bình xét nhưng vẫn mang tính cào bằng, chưa đạt được tính phân hóa cao

C2: Theo ý kiến của Trưởng Phòng Kinh doanh, việc áp dụng mức thưởng theo doanh số như quy định hiện nay của công ty chưa tạo được động lực để nhân viên

nỗ lực gia tăng doanh số và tích cực tìm kiếm các đại lý phân phối mới

Trưởng Phòng Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán cho rằng việc áp dụng mức thưởng theo kết quả bình xét như hiện nay mang tính phân hóa không cao, chưa thể hiện được sự tiến bộ về năng lực của mỗi nhân viên theo thời gian và sự chênh lệch

về thành quả giữa các nhân viên với nhau, do đó, chưa mang tính động viên, khuyến khích nhân viên làm việc

C3: Theo ý kiến của ba cán bộ quản lý, quy chế khen thưởng hiện nay cần được sửa đổi song song với sự cải tiến hệ thống đánh giá thành quả Đối với Phòng Kinh Doanh, bên cạnh việc đưa ra các tiêu chí đánh giá phù hợp thì cần điều chỉnh các mức thưởng cho hợp lý nhằm kích thích nhân viên nỗ lực gia tăng doanh số, mở rộng mạng lưới phân phối Đối với Phòng Điều độ sản xuất và Tài chính Kế toán,

hệ số thưởng cần được tính lại và chia thành nhiều mức để tạo sự phân hóa năng lực làm việc của nhân viên

4.3.4 Nhận xét

Sau khi tổng hợp các câu trả lời phỏng vấn của ba cán bộ lãnh đạo phòng, tác giả rút

ra được thực trạng của hệ thống đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng hiện nay như sau:

 Cả ba Phòng Ban hiện nay đều xác định được mục tiêu, phương hướng nhiệm vụ của Phòng đồng thời lãnh đạo Phòng đã phổ biến mục tiêu để nhân viên nắm bắt Tuy nhiên, các Phòng Ban hiện nay chưa đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá thành quả nhân viên, gây khó khăn cho nhà quản lý trong công tác đánh giá bình xét Trong quá trình đánh giá, lãnh đạo vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tình cảm và kết quả đánh giá gần nhất của nhân viên, do đó, kết quả đánh giá chưa mang tính công bằng, khách quan

 Bên cạnh những hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả thì quy chế khen thưởng của Công ty chưa mang tính phân hóa rõ rệt Hình thức thưởng là yếu

tố thể hiện sự ghi nhận giá trị đóng góp, tuy nhiên cách tính lương, thưởng như hiện nay mắc lỗi khuynh hướng bình quân (đánh giá tất cả các nhân viên giống nhau) Do đó, quy chế khen thưởng cần được điều chỉnh sửa đổi để thúc đẩy động viên tinh thần làm việc của nhân viên

 Theo như ý kiến của lãnh đạo, hệ thống đánh giá thành quả hiện nay cần được cải tiến, sửa đổi, đưa ra những tiêu chí rõ ràng để việc đánh giá đạt được tính hợp lý và thuyết phục Ba lãnh đạo đều đồng ý đề xuất áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả KPI để đo lường thành quả hoạt động của nhân viên