Nghiên cứu mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng

NGUYỄN VĂN VINH NGHIÊN CỨU MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC

NGUYỄN VĂN VINH

NGHIÊN CỨU MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, VĂN HÓA

TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Lê Thành Long

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Cao Hào Thi

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Nguyễn Thu Hiền

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 25 tháng

6 năm 2013

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS Dương Như Hùng

2 Thư ký: TS Trương Thị Lan Anh

3 Ủy viên: TS Lê Thành Long

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS LÊ THÀNH LONG

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN VĂN VINH Giới tính: Nam 

Ngày, tháng, năm sinh: 06/03/1968 Nơi sinh: Tp Huế

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11170890

Khóa (năm trúng tuyển): 2011

1- TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

Nghiên cứu sự tương quan giữa chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng

Kiểm định tác động của chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức đến quản lý quan hệ khách hàng

Kiến nghị và các đề xuất cho nghiên cứu mới

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/11/2012

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10/05/2013

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LÊ THÀNH LONG

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô của khoa Quản Lý Công Nghiệp đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập nghiên cứu cao học tại khoa Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Thành Long, người thầy đã dẫn dắt tôi suốt quá trình thực hiện với tất cả sự tận tâm, những góp ý

về kiến thức và phương pháp cho nghiên cứu này

Chân thành cảm ơn tất cả anh, chị, bạn bè, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác đã nhiệt tình tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như đã nhiệt tình góp ý cho tôi trong suốt quá trình làm nghiên cứu

Cảm ơn các bạn khóa 2011 cao học Quản trị doanh đã cùng tôi vượt qua hai năm cao học với nhiều niềm vui và cùng chia sẽ nhiều kiến thức bổ ích

Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến những người thân của tôi, những người luôn yêu thương, chăm sóc và quan tâm, là nguồn động viên to lớn để tôi có được những thành quả ngày hôm nay

TP.HCM, tháng 6 năm 2013

Nguyễn Văn Vinh

TÓM TẮT

Nghiín cứu được thực hiện để đưa ra sự tương quan giữa chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin, câc loại hình văn hóa tổ chức, mức độ hiện thực quản lý quan hệ khâch hăng Với mẫu khảo sât 176 doanh nghiệp trong nước gồm doanh nghiệp tư nhđn, công ty trâch nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần vă một số loại hình doanh nghiệp khâc Phđn tích nhđn tố khâm phâ đê xâc định 5 yếu tố lă: (1) Chiến lược chi phí thấp; (2) Chiến lược khâc biệt hóa vă chiến lược đổi mới; (3), Đầu tư văo CNTT; (4) Ứng dụng CNTT vă (5) Văn hóa tổ chức

Kết quả cho thấy chiến lược chi phí thấp không tâc động tích cực đến quản lý quan

hệ khâch hăng Câc yếu tố khâc đều có tâc động tích cực đến quản lý quan hệ khâch hăng Như vậy, để nđng cao hiệu quả kinh doanh, cần thiết tăng cường chiến lược khâc biệt hóa vă chiến lược đổi mới, ứng dụng công nghệ thông tin vă văn hóa

tổ chức vằ câc hoạt động quản lý quan hệ khâch hăng

it is necessary to strengthen the business strategy such as differentiation and innovation, the use of information technology and organization culture to implementation of CRM activities

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Tóm tắt ii

Abstract iii

Danh mục bảng và hình viii

Danh mục từ viết tắt ix

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu đề tài 4

1.3 Phạm vi đề tài và giới hạn nghiên cứu 4

1.4 Ý nghĩa đề tài 4

1.5 Các bước tiến hành nghiên cứu 5

1.6 Bố cục dự kiến 5

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Chiến lược kinh doanh 7

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 7

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

2.1.4 Xây dựng các phương án chiến lược 9

2.1.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược trong nghiên cứu 12

2.2 Ứng dụng công nghệ thông tin 13

2.2.1 Các khái niệm về công nghệ thông tin 13

2.2.2 Các ứng dụng của công nghệ thông tin 15

2.2.3 Phân loại các hệ thống công nghệ thông tin 16

2.2.4 Vai trò của công nghệ thông tin 17

2.2.5 Phân tích và chọn lựa ứng dụng công nghệ thông tin 19

2.3 Văn hóa tổ chức 20

2.3.1 Bản chất của văn hóa tổ chức 20

2.3.2 Thế nào là văn hóa tổ chức 21

2.3.3 Các đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức 22

2.3.4 Phân tích và chọn lựa văn hóa tổ chức trong nghiên cứu 25

2.4 Quản lý quan hệ khách hàng 26

2.4.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng 26

2.4.2 Quy trình CRM 27

2.4.3 Phân tích vai trò của CRM trong nghiên cứu 28

2.5 Chiến lược kinh doanh và CRM 29

2.6 Ứng dụng công nghệ thông tin và CRM 30

2.7 Văn hóa tổ chức và CRM 30

2.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

3 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Thiết kế nghiên cứu 34

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ 35

3.3 Thang đo sơ bộ cho bốn yếu tố nghiên cứu 35

3.4 Nghiên cứu định tính 38

3.4.1 Thực hiện nghiên cứu định tính 38

3.4.2 Kết quả nghiên cứu định tính 39

3.4.3 Tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính 43

3.5 Nghiên cứu định lượng 43

3.5.1 Thiết kế mẫu 43

3.5.2 Thu thập dữ liệu 44

3.5.3 Phân tích dữ liệu 45

4 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 50

4.1 Kết quả thống kê mô tả 50

4.1.1 Kết quả thu thập dữ liệu 50

4.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát 50

4.1.3 Thống kê mô tả tất cả các biến quan sát 52

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 52

4.3 Phân tích nhân tố khám phá 53

4.4 Phân tích tương quan Pearson 55

4.5 Phân tích hồi quy đa biến 55

4.6 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 57

4.6.1 Kiểm định các giả thuyết 57

4.6.2 Mô hình hiệu chỉnh 60

4.6.3 Thảo luận về kết quả 61

5 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 Kết luận nghiên cứu 63

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 63

5.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết 63

5.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn 64

5.3 Hạn chế và kiến nghị 64

5.3.1 Hạn chế 64

5.3.2 Kiến nghị 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 69

PHỤ LỤC 1 69

PHỤ LỤC 2 71

PHỤ LỤC 3 72

PHỤ LỤC 4 77

PHỤ LỤC 5 78

PHỤ LỤC 6a 79

PHỤ LỤC 6b 81

PHỤ LỤC 7 83

PHỤ LỤC 8 84

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Danh mục bảng

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu 33

Bảng 3.1 Các giai đoạn nghiên cứu 35

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố chiến lược kinh doanh 39

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố công nghệ thông tin 40

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố văn hóa tổ chức 41

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố hiện thực quản lý quan hệ khách hàng 42

Bảng 4.1 Kết quả thu thập dữ liệu 50

Bảng 4.2 Lĩnh vực hoạt động 50

Bảng 4.3 Loại hình doanh nghiệp 51

Bảng 4.4 Quy mô doanh nghiệp 52

Bảng 4.5 Các yếu tố và giả thuyết mới 55

Bảng 4.6 Kết quả hồi quy đa biến 56

Bảng 4.7 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết 60

Danh mục hình Hình 1.1 Các bước tiến hành nghiên cứu 5

Hình 2.1 Phân loại hệ thống CNTT theo dạng thức hỗ trợ 17

Hình 2.2 Quy trình hiện thực CRM 27

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 34

Hình 4.1 Các yếu tố tác động đến quản lý quan hệ khách hàng 60

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AFTA: ASEAN Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do ASEAN)

ASIAN: Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á) CL: CL1, CL2,…, CL8 là các biến trong thang đo CLKD

CLKD: Chiến lƣợc kinh doanh

CN: CN1, CN2,…, CN8 là các biến trong thang đo CNTT

CNTT: Công nghệ thông tin

CRM: Customer Relationship Management (Quản lý quan hệ khách hàng) CSDL: Cơ sở dữ liệu

CSLT: Cơ sở lý thuyết

DN: Doanh nghiệp

ERP: Enterprise Resource Planning (Hoạch định tài nguyên doanh nghiệp) KD: Kinh doanh

NT: NT1, NT2,…, NT5 là các nhân tố trong phân tích EFA

SCM: Supply Chain Management: Quản lý chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề cập lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, trình tự nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục dự kiến của đề tài

1.1 Lý do hình thành đề tài

Cùng với những tiến bộ của khoa học và công nghệ, áp lực từ môi trường kinh doanh cạnh tranh cao, các chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp đã được chú trọng hơn Từ đó, yêu cầu mỗi doanh nghiệp phải biết lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp, sử dụng công nghệ thông tin và phát triển văn hóa tổ chức của doanh nghiệp đến quản lý quan hệ khách hàng (CRM), nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt hơn cho khách hàng, gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh

Từ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa nền kinh tế của mình, một số ngành công nghiệp của chúng ta đã bắt đầu nhanh chóng chịu sức ép cạnh tranh quốc tế Các ngành công nghiệp lắp ráp, gia công, chế biến, kinh doanh, dịch vụ, là những ví dụ điển hình Dù phục vụ cho thị trường trong nước hay xuất khẩu, đó là những ngành mang tính cạnh tranh quốc tế

Thực trạng các doanh nghiệp cho thấy các nhà quản lý hầu hết tập trung vào vấn đề cắt giảm chi phí và coi giá cả là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Phương thức quản lý với mục tiêu hạn chế như vậy đã kìm hãm sự phát triển kinh doanh tại Việt Nam trong một thời gian dài hàng chục năm Quan niệm cạnh tranh bằng giá cả gần đây

đã được thừa nhận là không phù hợp và các nhà quản lý đã nói nhiều hơn đến vấn

đề đa dạng hàng hóa, dịch vụ, bảo đảm chất lượng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng Đây cũng chính là nguyên tắc cạnh tranh phổ biến của các công ty quốc

tế Các công ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế, họ cần phải đuổi kịp và vượt đối thủ trên những nguyên tắc này

Trong hình thái tham gia cạnh tranh đầu tiên, ngoại trừ sự xuất hiện dưới hình thức văn phòng đại diện công ty, hầu hết các công ty Việt Nam không có cơ sở sản xuất hay kinh doanh ở nước ngoài Vì vậy, có lẽ hãy còn sớm để đề cập đến mô hình quản lý công ty với nhiều địa điểm quốc tế Khi các công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài, sẽ phải học tập những mô hình quản lý rất phức tạp nhưng cũng rất hiệu quả mà các công ty lớn của nước ngoài, các công ty đa quốc gia đã dùng khi phải quản lý đồng thời nhiều cơ sở trên toàn thế giới Các mô hình này đòi hỏi đầu

tư lớn về CNTT, chiến lược kinh doanh Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào tham gia thị trường quốc tế lại không có đầu tư CNTT và có chiến lược kinh doanh ở mức cao, tức là ở mức đầu tư hệ thống thông tin quản lý tổng thể, hoạch định chiến lược kinh doanh ngắn và dài hạn

Về hình thái tham gia sau, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế hiện hữu ngay tại thị trường trong nước Các công ty Việt Nam ngày càng chịu sức ép cạnh tranh đối với sản phẩm và dịch vụ của mình, nhất là trong tình huống hàng rào thuế quan sẽ dần hạ thấp hay biến mất và bảo hộ đầu tư cho một số ngành công nghiệp sẽ bị bãi bỏ, do Việt Nam tham gia vào ASEAN, AFTA, WTO Vì thế, trước hết cần quan tâm đến vấn đề quản lý hoạt động kinh doanh diễn ra trong nước liên quan đến thị trường quốc tế

Đầu tiên cần xác nhận rằng, nếu các doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại trong thị trường cạnh tranh quốc tế, đầu tư cho CNTT, chiến lược kinh doanh ở mức cơ sở và

ở mức nâng cao hiệu quả hoạt động phải được thực hiện một cách cấp bách nhất, để

có thể sẵn sàng tiến sang bước sau Vấn đề chính là đầu tư CNTT, chiến lược kinh doanh ở mức các hệ thống quản lý tổng thể phải được thực hiện đối với các doanh nghiệp Việt Nam tham gia cạnh tranh quốc tế càng sớm càng tốt, bất kể vị thế của các doanh nghiệp đó trên thị trường đang tốt như thế nào Như đã biết, cơ sở của một hệ thống như vậy là giải pháp ERP ERP cũng là nền tảng cho các hệ thống như CRM và SCM, hay thương mại điện tử doanh nghiệp

Với giải pháp ERP, nhà quản lý doanh nghiệp cần có được khả năng nắm bắt được tình hình tài chính kinh tế gần như theo thời gian thực và có đầy đủ thông tin để đưa ra những quyết định quan trọng một cách kịp thời

Với giải pháp CRM, doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu, bảo đảm sự thỏa mãn của họ và phát triển số lượng khách hàng

Với giải pháp SCM, doanh nghiệp có thể quản lý các nhà cung cấp với mục tiêu nâng hiệu quả thu mua đầu vào cho doanh nghiệp

Thương mại điện tử cho phép doanh nghiệp quản lý và vận hành hiệu quả hơn và phát triển kinh doanh trên một phạm vi rộng lớn Ở đây cần hiểu thương mại điện

tử không chỉ dừng lại ở bán hàng trên Internet, mà còn bao gồm cả việc quản lý quan hệ khách hàng hay chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trên môi trường Internet Các doanh nghiệp Việt Nam có một thuận lợi trong việc đầu tư CNTT ở mức hệ thống quản lý tổng thể là có thể tham khảo các mô hình ứng dụng CNTT tại các nghiệp trên thị trường quốc tế đã thành công Khi quyết định đầu tư ở mức này, doanh nghiệp cần biết rõ các mức chuẩn cho những đầu tư này Những mức chuẩn như thế có thể được tham khảo từ các công ty quốc tế Một công ty Việt Nam

có thể được coi là đủ sức cạnh tranh quốc tế khi đạt hay vượt được các mức chuẩn

đó

Những doanh nghiệp thực hiện được hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở những giải pháp nêu trên đều có thể được coi là những doanh nghiệp sẵn sàng cho cạnh tranh quốc tế Vấn đề đặt ra cho những doanh nghiệp như thế là phải khai thác

sử dụng hệ thống quản lý tổng thể đó như thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa tổ chức của doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu về quản lý quan hệ khách hàng và mục tiêu cuối cùng là để đạt được kết quả kinh doanh cao nhất với thước đo không chỉ là các chỉ số tài chính như doanh số, lợi nhuận mà còn là thị phần và ảnh hưởng của doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Mục tiêu đề tài

Nghiên cứu tìm ra mối tương quan của các yếu tố bao gồm chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin, các loại hình của văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng Đó là:

 Khảo sát ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến CRM

 Khảo sát ảnh hưởng của sự tham gia của công nghệ thông tin vào CRM

 Khảo sát ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến CRM

 Cung cấp các gợi ý cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động CRM cho mục đích tăng hiệu quả kinh doanh

1.3 Phạm vi đề tài và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu trong phạm vi nước Việt Nam, tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và

Hà Nội Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, dịch vụ Các đối tượng phỏng vấn trực tiếp là các trưởng nhóm có kinh nghiệm về chiến lược, tiếp thị, quan hệ khách hàng, bộ phận nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp

1.5 Các bước tiến hành nghiên cứu

1.6 Bố cục dự kiến

Dự kiến luận văn được chia thành 5 chương:

 Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề cập lý do hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

 Chương 2 trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể là chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng trong kinh doanh Chương này cũng trình bày các khái niệm về mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh đến quản lý quan hệ khách hàng, tương quan giữa ứng dụng công

Mục tiêu

CSLT

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Kết luận và kiến nghị

Các khái niệm

liên quan

Các nghiên cứu liên quan

Hình 1.1: Các bước tiến hành nghiên cứu

nghệ thông tin với quản lý quan hệ khách hàng và tương quan giữa văn hóa

tổ chức với quan hệ quản lý khách hàng

 Chương 3 giới thiệu phương pháp nghiên cứu, trình tự nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu bao gồm xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp lấy mẫu

 Chương 4 trình bày các phân tích dữ liệu, kết quả phân tích của nghiên cứu

và thảo luận kết quả

 Chương 5 nêu kết luận và kiến nghị, tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đề xuất những giải pháp cho nghiên cứu kế tiếp, ứng dụng trong hoạt động kinh doanh

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể là chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng trong kinh doanh

2.1 Chiến lược kinh doanh

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Trên lý thuyết, thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến: Thứ nhất: Đó là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai: Đó là các chương trình mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực

Thứ ba: Đó là xác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn chính sách, chiến lược hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm đưa doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu của mình Chiến lược kinh doanh là ấn định các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện và đạt được mục tiêu kinh doanh

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện thị trường kinh doanh liên tục biến động, có một điều các doanh nghiệp luôn nhận ra, đó là sự thay đổi của môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược được xem là một kim chỉ nam cho doanh nghiệp, một hướng đi giúp doanh nghiệp vượt những biến đổi của môi trường kinh doanh, hướng đến tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm

mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động để đưa

ra tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động kinh doanh, biết vận dụng hết khả năng của doanh nghiệp để kiểm soát những biến đổi của thị trường

Quản trị chiến lược giúp mỗi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lược, là sự sống còn và phát triển doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động đều thấu hiểu và cam kết thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm

gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ các hoạt động của doanh nghiệp

2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nó căn cứ vào phạm vi chiến lược, nội dung của chiến lược, bản chất của từng chiến lược, theo quy trình chiến lược

a Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát), đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận (còn gọi là loại chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, tồn tại và phát triển doanh nghiệp

b Phân loại theo nội dung của chiến lược

 Chiến lược thương mại

 Chiến lược tài chính

 Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

 Chiến lược con người

b Phân loại theo theo bản chất của từng chiến lược

 Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

2.1.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về sản phẩm, dịch vụ hướng đến nhu cầu khách hàng, nhu cầu thị trường, đối tượng khách hàng cần thỏa mãn Cách thức để thỏa mãn nhu cầu khách hàng như thế nào Ba quyết định này được thể hiện

cụ thể trong các chiến lược bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

a Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm: Xác định kiểu sản phẩm trong chiến lược, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường, tính đa dạng của sản phẩm, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào, cụ thể Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể

có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng, của thị trường

b Nghiên cứu sản phẩm mới

Khi nói đến chiến lược nghiên cứu sản phẩm mới, cần quan tâm đến hai vấn đề, đó là:

 Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

 Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

c Chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó trong thị trường cạnh tranh Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng có giá thấp hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ

sẽ tạo nên sự khác biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt, đó là hoặc sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

d Các kiểu chiến lược cạnh tranh

Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, qua đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Lựa chọn một phân đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

e Chiến lược đầu tư

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

 Sức hấp dẫn của ngành

 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

f Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp

Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: Doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa kết khối

Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ

2.1.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược trong nghiên cứu

Porter (Porter M E 1980) chỉ ra rằng các chiến lược cạnh tranh của các công ty bao gồm chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung

Trong khi đó, Miles & Snow (Miles, R.E & Snow, C.C 1998) chiến lược kinh doanh được chia thành bốn loại:

 Tìm kiếm thị trường mới: Sản phẩm có giá trị mới, phát triển thị trường mới

và cung cấp các sản phẩm với sự khác biệt

 Bảo vệ thị trường: Phân khúc thị trường, tập trung vào thị trường mục tiêu để

có được lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí và nâng cao hiệu quả

 Phân tích: Giữa tìm kiếm thị trường mới và bảo vệ thị trường cũ, phản ứng nhanh chóng bằng luôn theo dõi một thị trường có nhiều biến đổi, duy trì các sản phẩm và dịch vụ ban đầu trong một thị trường ổn định để bảo vệ nó

 Phản ứng: Khi gặp phải thay đổi trong môi trường, doanh nghiệp thiếu quy hoạch hoàn chỉnh, thiếu khả năng thích nghi, phản ứng thụ động và mù quáng dưới áp lực của môi trường Theo Song (Song, X.M., Neeley, S.M & Zhao, Y 1996) các phản ứng như vậy là không có khả năng để đối phó với

biến đổi thị trường và thực hiện chiến lược ổn định của doanh nghiệp, đó là kết quả của chiến lược không có lợi thế cạnh tranh

Theo Durand, R & Coeurderoy, R 2001, tác giả đã chia chiến lược kinh doanh gồm các thành phần:

 Chiến lược chi phí thấp: Giảm giá sản phẩm, dịch vụ bằng cách tăng hiệu quả sản xuất sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí để đạt được kết quả kinh doanh tối đa

 Chiến lược khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ có giá trị chất lượng hơn, đổi mới và độc đáo hơn

 Chiến lược đổi mới: Đưa ra thị trường sản phẩm và dịch vụ mới với mục đích tăng lợi thế cạnh tranh

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn chiến lược kinh doanh của Durand, R & Coeurderoy, R 2001 bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược đổi mới làm nền tảng chính để khảo sát các doanh nghiệp

2.2 Ứng dụng công nghệ thông tin

2.2.1 Các khái niệm về công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin (CNTT) là tổ hợp các công nghệ liên quan đến thu thập, lưu trữ, xử lý và sử dụng thông tin trên máy tính CNTT bao gồm các công nghệ về phần cứng, phần mềm, truyền thông, quản trị cơ sở dữ liệu, và các công nghệ xử lý

dữ liệu khác được sử dụng trong một hệ thống thông tin dựa trên máy tính Nó là một hệ thống được sử dụng dùng để quản lý thông tin, xử lý dữ liệu Các dữ liệu này được ghi trên các thiết bị lưu trữ, sau đó được đưa vào máy tính để xử lý Các kết quả xử lý sau đó lại được đưa ra khỏi máy, trình bày cho con người, và lưu lại trên các thiết bị lưu trữ, để làm đầu vào (dữ liệu) cho các quá trình xử lý tiếp theo, hoặc là thông tin hữu ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt tổng quát, CNTT được phân loại theo các lớp như sau:

Các chương trình phát triển hệ thống: Chương trình dịch cho các ngôn ngữ lập

trình, môi trường lập trình, các gói chương trình về công nghệ phần mềm có máy tính hỗ trợ

b Lớp phần mềm ứng dụng

Các chương trình ứng dụng chung (hay các phần mềm phổ dụng): Xử lý văn

bản, bảng tính điện tử, phần mềm quản trị CSDL, phần mềm viễn thông, thư điện

tử, đồ họa biểu diễn, đa phương tiện, quản trị thông tin cá nhân và công cụ làm việc khác

Các chương trình ứng dụng đặc thù (hay các phần mềm chuyên dụng): Kế toán,

sổ cái, tiếp thị bán hàng, chế tạo, sản xuất, tài chính, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý chuỗi cung ứng, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực

Các kết quả xử lý, đầu ra của hệ thống là dữ liệu đã được biến đổi, được sắp xếp lại, được cấu trúc lại, nhằm làm rõ hơn về đối tượng ta quan tâm Đó đã dữ liệu thô đã được xử lý và thành thông tin có giá trị Thông tin thu được được sử dụng như thế nào sẽ quyết định hiệu quả của toàn hệ thống Điều này không thuộc trách nhiệm của phần cứng, phần mềm, dữ liệu mà là trách nhiệm của con người Con người có vai trò quyết định không chỉ trong việc sử dụng các thông tin thu được mà còn trong toàn bộ các khâu hình thành nên hệ thống và vận hành nó

Đương nhiên, chính con người xây dựng nên hệ thống, đặc biệt các phầm mềm, dữ liệu và các thủ tục Các thủ tục do con người đặt ra đó có thể có vai trò quyết định

để triển khai thành công và khai thác một cách hiệu quả hệ thống CNTT

2.2.2 Các ứng dụng của công nghệ thông tin

Hiện nay, doanh nghiệp nên hướng đến việc xây dựng cho mình các hệ thống CNTT, khi triển khai các hệ thống này, doanh nghiệp sẽ biết cách tiếp cận căn bản

để giải quyết các bài toán ứng dụng CNTT trong cho mình

Để đảm bảo cho việc thực hiện các quá trình trên, cần có các tài nguyên của hệ thống, Đó là các tài nguyên về phần cứng, phần mềm, mạng, dữ liệu và nhân lực

a Tài nguyên về nhân lực

Để vận hành tốt các hệ thống CNTT, đòi hòi doanh nhiệp phải đầu tư vào nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đó là:

 Các chuyên gia, nhân viên đã được đào tạo, huấn luyện sử dụng hệ thống CNTT, phân tích viên hệ thống, lập trình viên, nhân viên đứng máy, nhân viên sử dụng phần mềm ứng dụng,…

 Người dùng đầu cuối (thuật ngữ end user): tất cả những người sử dụng hệ thống CNTT trong nghiệp, từ các nhà lãnh đạo, các cấp quản lý, cho đến các nhân viên thừa hành và tác nghiệp

b Tài nguyên phần cứng

 Máy móc: máy tính, màn hình, các ổ đĩa, máy in, máy quét,…

 Thiết bị lưu trữ: đĩa mềm, đĩa cứng, đĩa CD, bìa nhớ, giấy,…

d Tài nguyên dữ liệu

 Mô tả dữ liệu: các bảng ghi của khách hàng, các hồ sơ nhân viên, CSDL

 Cơ sở tri thức

Để xây dựng một hệ thống CNTT với các thành phần như trên đòi hỏi phải có một cái nhìn hệ thống không chỉ về mặt công nghệ, mà còn về tổ chức nghiệp của mình Ngoài ra, nó còn là một tầm nhìn xa về các biện pháp đưa hệ thống CNTT của tổ chức đó phục vụ cho công việc kinh doanh của nghiệp Đó là một cách nhìn, một cách tiếp cận hết sức cơ bản, xem xét các sự vật trong các mối tương quan của chúng khi hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu đã định, gọi là tiếp cận hệ thống, hay quan điểm hệ thống

2.2.3 Phân loại các hệ thống công nghệ thông tin

Doanh nghiệp có thể áp dụng các hệ thống CNTT khác nhau tùy thuộc mục đích ứng dụng, quy mô hoạt động, và các điều kiện khác Nhìn chung khi ứng dụng CNTT, doanh nghiệp đều nhằm đến các mục tiêu từ thấp đến cao nhằm hỗ trợ cho các hoạt động tác nghiệp, ra các quyết định quản lý, xây dựng các chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh

Các hệ thống CNTT được xây dựng nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phản ánh sự phát triển rất nhanh của ngành CNTT Kết quả

là có một phổ rất rộng các hệ thống CNTT dùng cho doanh nghiệp Có nhiều cách

để phân loại các hệ thống CNTT Hình 2.1 sau đây là một sơ đồ phân loại dựa trên các mức độ ứng dụng CNTT của doanh nghiệp

Các hệ thống hỗ trợ hoạt động, hay các hệ thống CNTT tác nghiệp, xử lý các dữ liệu dùng cho các hoạt động kinh doanh và được tạo ra trong các hoạt động đó Các

hệ thống này tạo ra nhiều sản phẩm thông tin có giá trị dùng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các hệ thống hỗ trợ hoạt động này thường đảm nhận các vai trò sau đây:

 Xử lý một cách hiệu quả các giao dịch kinh doanh

 Điều khiển các tiến trình công nghiệp (thí dụ quá trình chế tạo sản phẩm)

 Hỗ trợ giao tiếp và cộng tác trong hoạt động kinh doanh

 Cập nhật các CSDL khách hàng, kết quả kinh doanh, …

2.2.4 Vai trò của công nghệ thông tin

Quan niệm về vai trò của CNTT cho đến gần đây vẫn thường giới hạn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhờ ứng dụng CNTT đã giải được các bài toán quản lý khó chẳng hạn bài toán mấu chốt của quản lý kinh tế vĩ mô, hay bài toán hỗ trợ quyết định kinh doanh Với ứng dụng CNTT, thời gian giải các bài toán này được rút xuống đáng kể trong khoảng vài giờ, thậm chí vài phút, thay

Các hệ thống CNTT

Các hệ thống hỗ trợ hoạt động

Các hệ thống hỗ trợ quản lý

Hệ thống thông tin điều hành (các thông tin cho lãnh đạo cao cấp nhất)

Hệ thống thông tin quản lý (các báo cáo theo mẫu định trước)

Hệ hỗ trợ quyết định (hỗ trợ quyết định không theo mẫu)

Hệ thống công tác xí nghiệp (hỗ trợ giao tiếp, cộng tác trong DN)

Hình 2.1: Phân loại hệ thống CNTT theo dạng thức hỗ trợ

vì hàng tháng trời so với trước đó Vì vậy các hệ thống máy tính đã được xem là nhân tố chính làm nên cuộc đổi mới về quản lý hiện đại Song, ý nghĩa của CNTT, với tư cách là một sự đổi mới, ứng dụng CNTT trong kinh doanh của doanh nghiệp lớn hơn nhiều so với việc giải quyết các bài toán nói trên

Ngoài ra, sự ra đời của Internet trên phạm vi thương mại vào những năm 80 và đặc biệt những năm 90 đã thực sự đem lại đổi mới trong quản lý kinh doanh thông qua việc đưa kinh doanh lên môi trường Internet Với nền tảng là Internet, CNTT từ đó

đã vượt ra khỏi khuôn khổ là một công cụ nâng cao năng suất hay hiệu quả, trở thành một công cụ biến đổi phương thức kinh doanh

Cũng từ đó, CNTT đã làm thay đổi cơ bản cạnh tranh trên thị trường và vì thế cũng dẫn đến sự thay đổi trong quản lý, vận hành doanh nghiệp Những công ty thành công hàng đầu trên thế giới đã vượt qua ngưỡng sử dụng CNTT thành công trong việc cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, để đạt tới việc sử dụng CNTT như một công cụ cạnh tranh và tạo nên ảnh hưởng thị trường Doanh nghiệp lúc này phải sử dụng mọi loại công cụ CNTT họ có, như các hệ thống CNTT nêu ở phần trước, để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, giảm lợi thế cạnh tranh của đối thủ và đạt được các mục tiêu chiến lược khác của nghiệp

Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng CNTT không phải là một công cụ quản lý vạn năng

và tự nó không tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Điều kiện tiên quyết của thành công vẫn là chiến lược kinh doanh và CNTT là công cụ hàng đầu để thực thi chiến lược kinh doanh trong thời đại ngày nay

Hiện nay CNTT còn được dùng trong các chiến lược như:

Giữ khách hàng và nhà cung cấp, theo nghĩa xây dựng các mối quan hệ có lợi mới với họ Các quan hệ này ngăn cản họ bỏ doanh nghiệp để sang phía đối thủ cạnh tranh, hoặc làm cho khách hàng khó khăn khi đưa ra quyết định chấp nhận các quan

hệ ít lợi ích hơn Một trong những ứng dụng này là sử dụng CNTT tăng chất lượng dịch vụ khách hàng và nhà cung ứng qua các hoạt động phân phối, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ

Các giải pháp đẩy cao các rào cản gây khó khăn cho đối thủ thâm nhập vào thị trường truyền thống của mình bằng cách đầu tư CNTT để tăng cường các tính năng

và sự sáng tạo của các sản phẩm và dịch vụ, làm nản lòng các công ty mới muốn nhảy vào thị trường

Một khía cạnh quan trọng khác của CNTT trong tạo lợi thế cạnh tranh là CNTT cho phép doanh nghiệp kiến tạo các năng lực CNTT chiến lược để tranh thủ được các cơ hội khi có Trong nhiều trường hợp, năng lực này cũng chính là thành quả của việc đầu tư CNTT để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn trước Khi đã

có được nền tảng CNTT, công ty có thể dùng nó làm đòn bẩy về CNTT để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, không thể thực hiện được trước đó khi chưa đạt đến mức đầu tư về CNTT như hiện giờ

Tóm lại, công nghệ thông tin là tất cả những gì có liên quan đến phần mềm, phần cứng, công cụ, công nghệ được ứng dụng trong công việc, trong liên lạc

2.2.5 Phân tích và chọn lựa ứng dụng công nghệ thông tin

Theo Porter, M.E & Miller, V.E 1985, công nghệ thông tin bao gồm cả thông tin được tạo ra và sử dụng bởi doanh nghiệp và doanh nghiệp ứng dụng công nghệ để

xử lý thông tin, công việc Bên cạnh máy tính, công nghệ thông tin còn bao gồm các

kỹ thuật thông tin liên lạc, thiết bị nhận dạng thông tin, công nghệ tự động của nhà máy (nếu là doanh nghiệp sản xuất), phần mềm và các dịch vụ khác liên quan đến phần cứng

Tác giả Lee M.H., 2006, còn cho rằng công nghệ thông tin đóng vai trò như các nguồn lực và những nỗ lực đầu tư của doanh nghiệp để thực hiện chức năng quản lý công nghệ thông tin trong doanh nghiệp

Theo Sakaguchi, T & Dibrell, C 1998, cho rằng sự tham gia của công nghệ thông tin có thể được đo lường bằng đầu tư công nghệ thông tin và đào tạo Đầu tư công nghệ thông tin được đo bằng các biện pháp định lượng về ngân sách và các thiết bị phần cứng và phần mềm Đào tạo công nghệ thông tin liên quan đến đào tạo nhân lực để sử dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp

Công nghệ thông tin bao gồm các thông tin được tạo ra và sử dụng trong các doanh nghiệp, kỹ thuật xử lý thông tin, liên lạc Ứng dụng công nghệ thông tin được đo lường bằng sự đầu tư và huấn luyện sử dụng Theo Chung, Y.C., Hsu, Y.W & Tsai, C.H., 2010a, tác giả cho rằng, nhóm công nghệ thông tin tham gia vào bốn yếu tố sau:

 Nhận thức của người lao động

 Đầu tư vào phần mềm, phần cứng

 Đào tạo công nghệ thông tin cho nguồn nhân lực

 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp

Ngoài ra, cho rằng, ứng dụng công nghệ thông tin phải được dựa trên ba khía cạnh chính (Miller, J & Doyle, B.A., 1987) đó là:

 Tầm quan trọng của ứng dụng công nghệ thông tin trong tổ chức

 Đầu tư vào phần mềm và phần cứng, tuỳ theo từng cá nhân để có lợi ích nhất định

 Đào tạo nhân lực theo nhu cầu phát triển

Do đó, nghiên cứu này tác giả chia ứng dụng của công nghệ thông tin theo bốn yếu

tố chính sau: Nhận thức của người lao động, đầu tư vào phần mềm, phẩn cứng, đào tạo nhân lực và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của doanh nghiệp

2.3 Văn hóa tổ chức

2.3.1 Bản chất của văn hóa tổ chức

“Tổ chức tự nó có một chất lượng không thể quan sát được – một phong cách, một cách thức nhất định nào đó trong việc giải quyết vấn đề - điều này có thể mạnh mẽ

và mãnh liệt hơn rất nhiều so với những mệnh lệnh của bất kỳ cá nhân nào hoặc bất

kỳ một hệ thống chính thức nào Để hiểu linh hồn của một tổ chức đòi hỏi chúng ta phải đi sâu, vượt qua các sơ đồ tổ chức, các tài liệu về luật lệ của tổ chức, các máy móc thiết bị để tới một thế giới ngầm của văn hóa tổ chức” (Kilmann, R.H., 2011)

Văn hoá tổ chức (VHTC) là một khái niệm được các học giả Âu Châu đề cập từ năm 1952 Đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau và chúng cũng có một số điều chỉnh, bổ sung cho thích ứng với từng loại hình tổ chức như: Văn hóa công ty hay văn hóa doanh nghiệp VHTC được cho rằng nó là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của một tổ chức

Hầu hết trong tất cả các hoạt động của tổ chức, vấn đề hợp tác của các thành viên trong tổ chức, của nhiều người, nhiều cấp với những quy định, nguyên tắc quản lý

Sự tương tác trong quá trình cùng làm việc và tuân thủ những nguyên tắc, quy định, của tổ chức tạo nên VHTC Nhiều chuyên gia cho rằng VHTC sẽ là yếu tố vàng của

sự thành công vì VHTC giúp ổn định tổ chức, nó là chất keo kết dính, hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý thông qua việc đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn thái

độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức

2.3.2 Thế nào là văn hóa tổ chức

Có rất nhiểu định nghĩa và nhiều trường phái khi nói về văn hóa tổ chức, một số khái niệm về văn hóa tổ chức sau đây:

VHTC được xem như là một nhận thức chỉ tồn tại trong tổ chức chứ không phải trong một cá nhân Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức có xu hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hay ít nhất là có một mẫu số chung Như vậy, VHTC có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức

VHTC chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra Hình ảnh đó do nhiều yếu tố tạo ra Vì vậy, khi một yếu tố thay đổi có thể làm cho hình ảnh của tổ chức khác đi Do đó, về mặt lý thuyết thì không

có tổ chức nào giống tổ chức nào (nguồn Wikipedia)

VHTC là tư duy hành động hằng ngày của các thành viên trong tổ chức Đó là những điều mà các thành viên phải học và tuân theo để được chấp nhận làm việc tại

tổ chức VHTC theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương

thức, kỹ thuật và kỹ luật làm việc, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu, cách trả lương, các quan điểm về cách làm việc, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, những quy ước và những điều cấm kỵ (nguồn Wikipedia)

VHTC có thể được mô tả như là một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn, hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức Những mặt này sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức

Nói chung, VHTC là những nguyên tắc vô hình tác động tới ứng xử của mọi thanh viên trong tổ chức VHTC khuyến khích tính cam kết trong tổ chức, sự kiên định trong ứng xử của các thành viên Với các thành viên, VHTC cũng có tác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc, nên làm như thế nào, điều gì là quan trọng, cần thiết

VHTC tạo nên sự khác nhau giữa những tổ chức VHTC truyền bá ý thức, giá trị tới các thành viên trong tổ chức tạo nên sự cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức VHTC giúp ổn định tổ chức,

nó là chất keo kết dính, giúp tổ chức trong quản lý bằng cách đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn thái độ, hành vi của các thành viên

VHTC là cơ chế khẳng định mục tiêu, hướng dẫn, uốn nắn hành vi của các thành viên trong tổ chức

2.3.3 Các đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức

a Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức

Sự tự quản thể hiện ở chỗ trách nhiệm, tính độc lập, cách ứng xử, phong cách làm việc…của mỗi thành viên trong tổ chức Đặc tính này thường không thể hiện thành văn bản mà nó được nhà quản lý thể hiện qua hành vi của mình và dần dần mọi người trong tổ chức tự hiểu và xem nó như là một nét đặc trưng của tổ chức

Nhà quản lý thường quan tâm đến đặc điểm này để phân công, giao việc rõ ràng cho từng thành viên và tạo điều kiện để họ phát huy tính độc lập, sáng tạo trong công

việc, đồng thời có sự theo dõi, giúp đỡ để các thành viên có phong cách, cách ứng

xử phù hợp trong làm việc Tuy nhiên, không ít những nhà quản lý chỉ chú trọng đến kết quả của công việc, họ ít khi quan tâm đến tính độc lập, cách ứng xử, phong cách làm việc của nhân viên Cách quản lý vận hành tổ chức như vậy chỉ phù hợp với những tổ chức mà thành viên thật sự trưởng thành và có ý thức, trách nhiệm trong công việc cao Với các tổ chức khác, cách này thường dẫn đến hậu quả xấu như: nhân viên không phát huy sáng kiến, làm tốt cho xong việc, hay suy bì về quyền lợi, ganh tị và xung đột lẫn nhau

b Các cơ chế tổ chức

Cơ chế tổ chức bao gồm các quy tắc, quy chế, điều lệ Đặc điểm này mang tính phổ biến và có lịch sử hình thành từ lâu đời vì nó là yếu tố quan trọng của khoa học quản lý Thông thường, hầu hết các tổ chức đều xây dựng những thứ này dưới dạng văn bản Tuy nhiên, có rất nhiều tổ chức chỉ có những quy chế căn bản như quy chế tài chính hay định chế tài chính, nội quy làm việc và thường ít được cập nhật theo nhu cầu mới phát triển và đa dạng của hoạt động trong tổ chức Vì vậy khi có sự việc cần có quyết định thì phải họp lấy quyết định chung hoặc giải quyết theo cảm tính chủ quan, duy ý chí của nhà quản lý, cũng có khi phớt lờ để sự việc trôi theo thời gian và đi vào quên lãng Đặc điểm này rất thường thấy xảy ra trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các doanh nghiệp tư nhân, công ty gia đình

c Sự hỗ trợ của cấp quản lý với nhân viên

Đặc điểm này tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo, điều hành của các cấp quản lý và mức độ trưởng thành của các thành viên trong tổ chức Tuy nhiên dù thế nào đi nữa thì các cấp quản lý quan tâm đến công việc, đôi khi cả đời sống riêng tư với một mức độ cho phép nào đó, khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, các yếu tố

có tính động viên mang lại tác dụng tốt cho công việc và sự gắn bó lâu dài của thành viên với tổ chức

d Đoàn kết và thể hiện tinh thần trong tổ chức

Đoàn kết là đặc điểm rất quan trọng, sự đoàn kết theo đúng nghĩa của nó hoàn toàn khác hẳn với phe phái, nhóm lợi ích thì tổ chức khó phát triển vì các hoạt động của

tổ chức luôn bị các phe phái khác nhau tranh cải, chỉ trích, thậm chí chống đối, tố cáo nhau Xây dựng sự đoàn kết là khó và đòi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng và mối quan tâm của nhà quản lý từ khâu tuyển dụng, xây dựng cơ cấu, quy chế đến kế hoạch hành động Đoàn kết rất đa dạng, khi cần hỗ trợ nhau các thành viên vui vẻ, sẵn lòng hỗ trợ, thành viên lắng nghe, tôn trọng, tin nhau, trường hợp thành viên trong tổ chức sai trái thì chỉ đánh giá riêng về hành vi sai trái, không đánh giá, phê

cả con người có hành vi đó, nhường nhịn nhau trong phân chia quyền lợi, bảo vệ cho nhau cả bên trong và bên ngoài tổ chức

e Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật đúng là hình thức tạo động lực làm việc, giúp tổ chức phát triển Thưởng phạt đúng và thuyết phục nhân viên thì tổ chức cần có quy chế bằng văn bản cụ thể, nên lấy ý kiến góp ý của tập thể, được quyết định bởi những người

có uy tín, khách quan và trung thực Thiếu đặc tính này nhiều người trong tổ chức

sẽ làm việc lấy lệ, cầm chừng, người có trách nhiệm và tích cực làm việc nhiều lúc còn bị nhóm người ù lì mỉa mai, xuyên tạc hoặc tìm cách vu cáo…nhưng cuối cùng thì cũng không bị xử lý gì vì không có căn cứ cơ sở để kỹ luật cũng như khen thưởng Người có trách nhiệm, tích cực dần dà sụt giảm nhiệt tình hoặc rời bỏ tổ chức Khen thưởng và kỷ luật đúng là rất cần để xây dựng và phát triển tổ chức thế

nhưng cũng cần tránh làm qua loa mang tính hình thức

f Xung đột và cách giải quyết các xung đột

Xung đột là xu hướng không thể tránh khỏi trong bất kỳ chức nào Bản lãnh của nhà quản lý là mạnh dạn đối diện với những xung đột, chịu đựng được những căng thẳng, áp lực của xung đột và tổ chức truy tìm nguyên nhân gốc rễ của xung đột Từ

đó dựa trên những nguyên tắc, quy chế của tổ chức và của luật pháp, kinh nghiệm

để giải quyết Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều trường hợp nhà quản lý luôn chịu đựng và né tránh vì ngán ngại giải quyết xung đột, từ đó trong tổ chức thỉnh thoảng

lại xảy ra những xung đột ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của tập thể và làm cản trở sự phát triển của tổ chức

2.3.4 Phân tích và chọn lựa văn hóa tổ chức trong nghiên cứu

Nhiều nghiên cứu trước đây đều cho rằng văn hóa tổ chức luôn có sự khác nhau Văn hóa tổ chức là các giá trị, niềm tin, các quy định sở hữu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp, là quản lý quy định hành vi của các thành viên (Tolfo, C & Wazlawick, R.S., 2008)

Văn hóa tổ chức là một bầu không khí đặc biệt, trong đó niềm tin được tạo ra bởi các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp và không thể giống nhau bởi các tổ chức, doanh nghiệp khác Văn hóa tổ chức là những đặc điểm quan trọng có giá trị bởi những người trong tổ chức, doanh nghiệp Những đặc điểm này bao gồm các cấp độ của sự đổi mới, nhu cầu sàng lọc, giá trị của kết quả, giá trị nhận thức của người lao động, nhấn mạnh vào các nhóm, sự nhiệt của nhân viên và nhấn mạnh về

sự ổn định Sự kết hợp của những đặc điểm tạo nên văn hóa tổ chức (Robbins, S.P., 2001)

Văn hóa tổ chức là các giá trị được chia sẻ, các quy định, nguyên tắc, hành vi và mong đợi ảnh hưởng đến sự tương tác và hợp tác giữa các cá nhân, các nhóm và các đội trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp (Jones, G R & George, J.M., 2007)

Theo tác giả Quinn, R.E., 1988, văn hóa tổ chức bao gồm bốn loại, đó là:

 Văn hóa chung

 Văn hóa cấp bậc

 Văn hóa nhóm

 Văn hóa phát triển

Khi nhân viên mô tả văn hóa của các công ty, họ có xu hướng mô tả các đặc điểm chung, cấp bậc, nhóm và phát triển, tuy nhiên, họ có khuynh hướng tới một văn hoá chung (Deshpande, R & Farley, J.U., 1999)

Nghiên cứu này đưa vào bốn loại văn hóa định nghĩa theo Quinn để làm nền tảng nghiên cứu văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp

2.4 Quản lý quan hệ khách hàng

2.4.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM: Customer Relationship Management) là một loại mô hình hoạt động cho phép các công ty nhận ra và ảnh hưởng hành vi của khách hàng qua sự tương tác với khách hàng, để thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện tại, gia tăng lòng trung thành của khách hàng và tăng cường lợi ích cho khách hàng Ngoài ra, CRM còn dự đoán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua thông tin về khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng (Swift, R.S., 2001)

CRM là chiến lược của các công ty trong quá trình phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận

và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn

Thông qua hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp Nhờ sự hỗ trợ của phần mềm ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để

có những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty Một hệ thống CRM đơn giản là sự áp dụng phần mềm nhằm theo dõi các dữ liệu của khách hàng Tuy nhiên, một hệ thống phức tạp hơn lại đòi hỏi sự kết hợp các yếu tố như thông tin, nhân lực, chính sách và các nỗ lực của công ty nhằm thu hút khách hàng tiềm năng cũng như giữ và duy trì lòng trung thành của khách hàng

Theo tác giả Bose, R 2002, CRM là sự kết hợp giữa công nghệ và quá trình kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sự tương tác

2.4.2 Quy trình CRM

Quy trình CRM có năm điểm chính tạo thành một vòng tròn khép kín và khi bắt đầu thì chúng ta có thể bắt đầu từ bất kỳ điểm nào trong quy trình này, khách hàng được xem là trung tâm trong quy trình CRM

Bán hàng: Có thể coi đây là một nhiệm vụ chính của CRM, trong các nghiệp vụ

bán hàng thì có các hoạt động khác xung quanh như: Giao dịch, thư mời chào, báo giá, thương thảo, thuyết minh giải pháp (nếu có), hợp đồng, xuất hàng, thu tiền và các dịch vụ hậu mãi khác

Tiếp thị: Khi có khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tức là đã có

giao dịch, bước tiếp theo chúng ta thành lập các kế hoạch tiếp thị nhằm mục đích lôi kéo khách hàng mua tiếp sản phẩm, dịch vụ những lần sau

Dịch vụ khách hàng: Khi khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp,

công việc tiếp theo là cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng như: tặng quà

Dịch vụ KH

CNTT

Bán hàng Tiếp thị

Khách hàng

Hình 2.2: Quy trình CRM (nguồn Wikipedia)

nhân ngày thành lập doanh nghiệp, 14/2, 8/3, 20/11, Mục đích nhằm thu hút khách hàng, duy trì lòng trung thành, khách hàng sẵn sàng quay lại những lần tiếp theo

Phân tích: Khi đã có dach sách khách hàng mục tiêu hay những khách hàng đã mua

sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng tiềm năng Phân tích dữ liệu khách hàng được xem là yếu tố quan trọng cho công việc bán hàng, tiếp thi, dịch vụ khách hàng như phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy, thời điểm

Tương tác: Cung cấp khả năng quan hệ với các khách hàng qua các kênh tương tác

như điện thoại, thư điện tử, fax, quảng bá thông tin trên internet, tin nhắn, liên hệ trực tiếp cùng với sự hỗ trợ và phối hợp giữa các nhóm nhân viên với các kênh khách hàng Tương tác trong CRM là một giải pháp gắn liền giữa con người, quy trình và dữ liệu với nhau để các doanh nghiệp có thể phục vụ và giữ khách hàng của mình được tốt hơn

Trong năm bước này có thể bắt đầu từ bất kể bước nào Tuy nhiên, muốn sử dụng CRM thành công chúng ta phải phải xây dựng quy trình bên ngoài tốt rồi khi áp dụng vào CRM thì khả năng thành công rất cao Ngoài ra, để thành công CRM còn tùy thuộc rất nhiều về kế hoạch, chiến lược và vai trò của lãnh đạo trong mỗi doanh nghiệp

2.4.3 Phân tích vai trò của CRM trong nghiên cứu

Kalakota, R & Robinson, M., 2001 cho rằng, CRM là hoạt động liên tục của tổ chức, phát triển thông qua sự kết hợp giữa bán hàng, tiếp thị và dịch vụ nhằm phát hiện các nhu cầu thực sự của khách hàng, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Ngoài ra, đáp ứng nhu cầu khách hàng là cốt lõi của CRM, nhằm mục đích để giữ chân khách hàng và cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ khác nhau, tăng sự hài lòng của khách hàng để có được lợi nhuận tối đa (Kandell, J., 2000)

Tác giả Chen, I.J & Popovich, K., 2003, cho rằng CRM là sự kết hợp giữa con người, quy trình và kỹ năng, nhằm mục đích thăm dò thành khách hàng, tập trung

vào khách hàng, duy trì và quản lý phát triển mối quan hệ khách hàng của doanh nghiệp Quản lý quan hệ khách hàng bao gồm:

 Nhận ra và thăm dò thành khách hàng

 Phân loại khách hàng theo các giá trị khác nhau của họ

 Phản ứng khác nhau với nhu cầu khách hàng

Nâng cao lợi ích của khách hàng, cải thiện hiệu quả của sự tương tác với khách hàng, cung cấp các dịch vụ khác nhau cho từng đối tượng khách hàng khác nhau (Peppers, D., Rogers, M & Dorf, B., 1999)

CRM bao gồm ba bước: Có được khách hàng tiềm năng, tăng lợi nhuận của khách hàng hiện tại và duy trì các khách hàng có giá trị (Kalakota, R & Robinson, M., 1999) Theo Swift (Swift, R.S., 2001), quy trình CRM gồm bốn bước sau: khám phá thị trường, lập kế hoạch tiếp thị, tương tác khách hàng, phân tích và sàng lọc

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn 4 bước trong quản lý quan hệ khách hàng, đó là:

 Khám phá thị trường

 Lập kế hoạch tiếp thị

 Tương tác với khách hàng

 Phân tích và sàng lọc

2.5 Chiến lược kinh doanh và CRM

Chiến lược kinh doanh của một công ty ảnh hưởng đến CRM (Ko, E., Kincade, D.H & Brown, J.R., 2000) Lựa chọn một chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng đến mức độ thực hiện CRM Ngoài ra, các chiến lược khác nhau của tổ chức cũng có ảnh hưởng khác nhau CRM

Dựa trên phần tổng quan, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết thứ nhất

H1: Chiến lược kinh doanh tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng