Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện chấn thương chỉnh hình, thành phố hồ chí minh năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG HOÀNG THỊ MAI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH H

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802

HÀ NỘI, 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH,

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ vi

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 5

1.1 Một số khái niệm có liên quan 5

1.1.1 Nhân lực y tế 5

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.2 Động lực và động lực làm việc 5

1.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 6

1.3 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động 6

1.3.1 Công cụ tài chính 6

1.3.2 Các công cụ phi tài chính 7

1.4 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động 8

1.4.1 Một số học thuyết liên quan đến động lực 8

1.4.2 Các phương pháp và công cụ đo lường động lực làm việc 12

1.5 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng 15

1.5.1 Nghiên cứu về động lực làm việc 15

1.5.2 Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 17

1.6 Giới thiệu về Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Tp Hồ Chí Minh 20

1.7 Khung lý thuyết 21

CHƯƠNG 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Đối tượng nghiên cứu 22

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 22

2.3 Thiết kế nghiên cứu 22

2.4 Cỡ mẫu 22

2.5 Phương pháp chọn mẫu 24

2.6 Xác định công cụ và phương pháp thu thập số liệu 24

2.7 Các biến số nghiên cứu 26

2.8 Phương pháp phân tích số liệu 27

2.9 Vấn đề đạo đức của nghiên cứu 28

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 29

3.2 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện CTCH Tp HCM năm 2019 30

3.2.1 Hài lòng với công việc 30

3.2.2 Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức 31

3.2.3 Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm 32

3.2.4 Tỷ lệ nhân viên hành chính có động lực làm việc 33

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện CTCH Tp HCM năm 2019 33

3.3.1 Yếu tố nhân khẩu học của nhân viên khối hành chính 33

3.3.2 Thu nhập và các chế độ đãi ngộ khác 35

3.3.3 Điều kiện làm việc 36

3.3.4 Đào tạo và phát triển 38

3.3.5 Quản trị và điều hành 39

3.3.6 Quan hệ trong công việc 40

3.3.7 Văn hóa làm việc của bệnh viện 41

CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN 42

4.1 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện CTCH Tp HCM năm 2019 42

4.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chínhtại Bệnh viện CTCHTp HCM năm 2019 43

4.2.1 Yếu tố nhân khẩu học của nhân viên khối hành chính 43

4.2.2 Thu nhập và các chế độ đãi ngộ khác 44

4.2.3 Điều kiện làm việc 44

4.2.4 Đào tạo và phát triển 45

4.2.5 Quản trị và điều hành 46

4.2.6 Quan hệ trong công việc 46

4.2.7 Văn hóa làm việc của bệnh viện 47

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 47

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC 61

Phụ lục 1 Biến số nghiên cứu định lượng 61

Phụ lục 2 Phiếu điều tra định lượng 64

Phụ lục 3 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Phó Giám đốc Bệnh viện 67

Phụ lục 4 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng Kế toán 69

Phụ lục 5 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng TCCB 70

Phụ lục 6 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng Điều dưỡng 72

Phụ lục 7 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng KHTH 74

Phụ lục 8 Hướng dẫn nội dung phỏng vấn sâu Trưởng phòng QLCL 76

Phụ lục 9 Hướng dẫn nội dung thảo luận nhóm Chuyên viên hoặc tương đương, cán sự hoặc tương đương, nhân viên không chuyên môn 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cỡ mẫu định lượng 23

Bảng 2.2 Cỡ mẫu định tính 23

Bảng 2.3 Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc 27

Bảng 3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 29

Bảng 3.2 Động lực làm việc về hài lòng với công việc 30

Bảng 3.3 Động lực làm việc với cam kết với tổ chức 31

Bảng 3.4 Động lực làm việc với sự tận tâm 32

Bảng 3.5 Mối liên quan giữa động lực làm việc và yếu tố nhân khẩu học của nhân viên hành chính 33

Bảng 4.1 Bảng tổng hợp sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên hành chính 47

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.2 Khung lý thuyết 21

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình là bệnh viện chuyên khoa đầu ngành hạng I, giữ vai trò hạt nhân trong mạng lưới chấn thương chỉnh hình của các tỉnh phía nam Với diện tích 6000m2, qua 34 năm hoạt động, Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình làm việc từ 7h – 16h các ngày, đã khám, cấp cứu và điều trị, nghiên cứu khoa học ứng dụng, là cơ sở thực hành thực nghiệm tốt cho công tác huấn luyện, đào tạo hợp tác quốc tế chuyên ngành Bệnh viện có 500 giường nội trú, 1100 giường ngoại trú, mỗi năm khám 593.656 lượt, 43.143 bệnh nhân nội trú, phẫu thuật 35.059 ca

Công việc (nhiệm vụ) của nhân viên khối hành chính thuộc các phòng Kế hoạch Tổng hợp, Chỉ đạo tuyến, Điều dưỡng, Tổ chức Cán bộ, Tài chính kế toán, Hành chính quản trị, Vật tư trang thiết bị y tế, Công tác xã hội, Quản lý chất lượng, Công nghệ thông tin:

Từng phòng lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch, theo dõi, đôn đốc, kiểm tra, giám sát, đánh giá hiệu quả của kế hoạch Định kỳ sơ kết, tổng kết, đúc rút kinh nghiệm về công tác của phòng trình Giám đốc Bệnh viện báo cáo cấp trên

Khối hành chính hiện tại của bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình thành phố

Hồ Chí Minh đang gặp phải một số vấn đề bao gồm việc có một tỷ lệ nhất định không hoàn thành tốt công việc đồng thời có những phản ánh về tính chất công việc

có tính lặp đi lặp lại, gây nhàm chán, xử lý số lượng văn bản nhiều, hiệu quả công việc không cao Vì vậy, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mô tả động lực làm việc và phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình thành phố Hồ Chí Minh năm

2019

Nghiên cứu sử dụng thiết kê mô tả cắt ngang kết hợp định lượng và định tính, triển khai từ tháng 3 đến tháng 7 năm 2019 Số liệu định lượng được thu thập qua phỏng vấn 133nhân viên hành chính sử dụng bộ câu hỏicấu trúc về động lực làm việc gồm 10 tiểu mục/ nội dung với 3 cấu phần và cũng đã được sử dụng trong một số nghiên cứu với chủ đề tương tự Thông tin định tính được thu thập qua

phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh viện, các trưởng phòng chức năng và các cuộc thảo luận nhóm với các nhân viên hành chính Số liệu định lượng được phân tích sử dụng phần mềm SPSS 18 Số liệu định tính được gỡ băng, phân tích theo chủ đề

Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên hành chính có động lực làm việc tại thời điểm nghiên cứu là 75,9%, ở mức tương đối cao so với các nghiên cứu đã thực hiện trước đó Tỷ lệ nhân viên hành chính có động lực cao nhất trong nhóm cấu phần về hài lòng với công việc (78,2%) Hai cấu phần về cam kết với tổ chức và

sự tận tâm với công việc ở mức tương đương nhau (75,9%) Các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên hành chính bao gồm loại hình lao động và đơn vị làm việc

Các yếu tố về đào tạo và phát triển, quản trị và điều hành, quan hệ trong công việc và văn hóa làm việc của bệnh viện có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên hành chính Trong khi đó, các yếu tố về thu nhập, các chế độ đãi ngộ khác và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm của nhân viên hành chính.Kết quả nghiên cứu này cũng tương tự với các nghiên cứu khác về động lực làm việc của nhân viên y tế

Có thể thấy, mặc dù tỷ lệ nhân viên khối hành chính trong nghiên cứu có động lực ở mức cao so với các nghiên cứu khác tuy nhiên vẫn còn một số yếu tố tác động tiêu cực đến động lực của họ mà bệnh viện phải có giải pháp khắc phục: Tạo điều kiện tăng thu nhập, nâng cấp cơ sở hạ tầng và trang thiết bị, luân chuyển nhân viên, duy trì môi trường, văn hóa làm việc mang tính hỗ trợ, đào tạo và phát triển, đảm bảo hệ thống quản trị và vận hành minh bạch, rõ ràng và phù hợp

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong một tổ chức và là nguồn lực đầu vào có giá trị nhất của hệ thống y tế.Động lực làm việc của nhân lực y tế sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ chức cũng như của hệ thống y tế Động lực làm việc hay động viên, khuyến khích nhân viên làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nhân lực không những trong hệ thống y tế

mà còn bất kỳ hệ thống nào[38]

Một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải [25] Điều này có nghĩa là, khả năng của nhân viên chưa được phát huy đúng mức bởi họ không có động lực để làm việc Động lực làm việc không phải

là một chủ đề mới, nhưng nó trở thành một chủ đề trung tâm được quan tâm của nhiều nhà khoa học trên thế giới[25] Các nhà nghiên cứu trước đây cho rằng lương đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức, vì thế các nhà nghiên cứu xem lương là một chính sách tài chính mạnh nhất có thể kích thích động lực của nhân viên[21, 25]

Ngược lại, một số nghiên cứu gần đây cho thấy chính sách tài chính không phải là sự khích lệ tốt nhất để kích thích nhân viên[41] Quá trình làm việc của nhân viên không chỉ bị tác động bởi những phần thưởng vật chất mà còn bị tác động bởi các yếu tố khác Theo dòng suy nghĩ này, Robbins (1998) xác định động lực là sự sẵn sàng cố gắng hết sức của một người trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏa mãn[34][25] Sự cố gắng này cho thấy các mức độ động lực là khác nhau bởi giá trị công việc và nhu cầu của người lao động là không giống nhau[27]

Theo Thông tư 08/2007/TTLT BYT ngày 05/6/2007, khối quản lý, hành chính chiếm tỷ lệ 18-20% trong tổng số cán bộ viên chức của cả bệnh viện[1] Hoạt động chung tại bệnh viện không thể tách rời nhân viên khối hành chính với khối lâm sàng và cận lâm sàng, tất cả là một mắt xích, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Bệnh viện CTCH TP Hồ Chí Minh là bệnh viện chuyên khoa hạng I trực thuộc Sở Y Tế TP Hồ Chí Minh, là tuyến cao nhất của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam về Cơ xương khớp, được Bộ Y tế giao nhiệm vụ phụ trách chỉ đạo tuyến, xây dựng mạng lưới 21 tỉnh, thành phía Nam từ Ninh Thuận trở vào cũng như chỉ đạo tuyến chuyên khoa Chấn thương Chỉnh hình tại 24 quận huyện của TP HCM Bệnh viện CTCH có 770 viên chức, người lao động, trong đó khối hành chính có 133 người, 01 tiến sĩ, 07 thạc sĩ, 11 chuyên khoa II, 54 đại học, còn lại là cán bộ khác, thời gian qua có ít nhất 03 nhân viên khối hành chính nghỉ việc,

và 01 nhân viên mắc bệnh trầm cảm Báo cáo của bệnh viện cho thấy công việc của nhân viên khối hành chính lại không đơn giản như cách chúng ta vẫn nghĩ Có nhiều yêu cầu công việc cần phải thực hiện đối với họ, xử lý công việc theo đúng quy định của pháp luật Bên cạnh việc thực hiện các công việc có tính lặp đi lặp lại, không mang tính mới mẻ,khối hành chính phải đảm nhiệm khối lượng công việc rất lớn liên quan đến hỗ trợ nhóm điều trị và phục vụ cho bệnh nhân trong khi thu nhập lại hạn chế đã gây ra tình trạng chán nản trong công việc Một số quy định của pháp luật và hướng dẫn của các bộ, ngành trên một số lĩnh vực chưa được kịp thời hoặc còn chồng chéo, chậm sửa đổi đã ảnh hưởng đến việc thực hiện các kế hoạch công tác của ngành Năng lực, trình độ của một ít bộ phận viên chức công tác của khối hành chính chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới Một số nhân viên chưa thể hiện được tính tính cực, chủ động trong công việc, còn tính trì trệ, ỉ lại nên phải thường xuyên kiểm tra, giám sát Văn bản nhiều, thay đổi liên tục gây áp lực cho nhân viên khối hành chính vì đòi hỏi sự linh hoạt từ nhân viên Bên cạnh đó bệnh viện còn hạn chế về công nghệ thông tin, các phần mềm chuyên dụng tại các phòng chức năng chưa có do phòng công nghệ thông tin nhiều năm nay chưa tuyển dụng được nhân viên viết phần mềm, và bệnh viện cũng chưa xây dựng được kế hoạch thuê công ty ngoài viết phần mềm cho các phòng chức năng, điều này làm ảnh hưởng rất nhiều đến công tác chuyên môn của khối hành chính, báo cáo thống kê tổng hợp nhiều, thời gian báo cáo phải nhanh chóng gởi về Sở Y tế, làm cho nhân viên mệt mỏi và chán nản, giảm động lực làm việc

Trong năm vừa qua đã có rất nhiều nhân viên khối hành chính không hoàn thành nhiệm vụ được giao (chiếm tỷ lệ 0.5%), trong khi các nhân viên y tế khối lâm sàng và cận lâm sàng đều hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ Vậy câu hỏi đặt

ra là: Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính bệnh viện CTCH Thành phố Hồ Chí Minh như thế nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc

của họ? Để trả lời hai câu hỏi trên, tôi tiến hành chọn đề tài “Động lực làm việc

của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình, Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019” nhằm phần nào tìm ra

những giải pháp giúp cho nhân viên khối hành chính có động lực hơn trong công việc

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại bệnh viện CTCH Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình thành phố Hồ Chí Minh năm

2019

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Nhân lực y tế

Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y

tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe” Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các dịch vụ y tế,bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, lang y…)[36]

Từ định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối tượng được coi là nhân lực y tế bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc biên chế và hợp đồng đang công tác trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y, dược và tất cả những người khác đang tham gia vào các hoạt động quản lý cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế

tư nhân, các cộng tác viên y tế, lương y, bà đỡ, mụ vườn)[37]

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dương (WPRO), quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo hoàn thành tốt một công việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lược nhằm xác định và đạt tối ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả nhất, chức năng của quản lý nguồn nhân lực gồm: (1) thu hút nguồn nhân lực, (2) đào tạo và phát triển, (3) duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức[37]

1.1.2 Động lực và động lực làm việc

“Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và mức độ nỗ lực

cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”[39]

“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.Động lực cá nhân

là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi

trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố: Văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực, cũng như việc thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính mình; chẳng hạn như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị[12]

Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tố bao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làm việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT không được tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có động lực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo môi trường làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy

đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế[12]

1.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây[12]:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên

- Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ

Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công bằng.Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiệnnâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích thích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mối quan hệ này[12]

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng[12]

Các phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho người lao động như: Bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong

tổ chức Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm ytế

Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó[12]

1.3.2 Các công cụ phi tài chính

Bản thân công việc

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc

chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương

vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động[12]

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu hoạt động, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp Thực tiễn cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu

cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung, tức là có động lực làm việc thì tổ chức cần thiết lập được một văn hóa lành mạnh Để làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? Với việc làm rõ các vấn đề trên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt được các mục tiêu đó[12]

1.4 Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động

1.4.1 Một số học thuyết liên quan đến động lực

1.4.1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu bậc cao (Meta needs):

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi…Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu cơ bản, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại[15]

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh[15]

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống…họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…

Theo Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” đối với sự tồn tại và phát triển của con người Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, thì nhu cầu bậc cao khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có các nhu cầu chưa được đáp ứng và các nhu cầu này thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ[15]

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Tầng thứ nhất: các nhu cầu căn bản nhất thuộc “Thể lý”- thở, thức ăn, nước uống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết Con người cần có các nhu cầu này để tồn tại

Tầng thứ hai: nhu cầu an toàncần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất - “nhu cầu sinh lý” được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần có một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và có ràng buộc về mặt xã hội

- muốn ở trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Bản chất tự nhiên của con người

là sống tập thể và có cộng đồng xã hội Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những người khác Nhu cầu xã hội sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng, chính vì vậy, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể

Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt Nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân là cấp độ cao nhất của tháp nhu cầu Maslow Tại nơi làm việc, nhu cầu tự hoàn thiện đặc biệt quan trọng đối với các chuyên gia và quản lý viên cấp cao, có thể bao gồm cả giám đốc[12]

1.4.1.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết gia quản lý người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg đã giải thích sự thúc đẩy của con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là: “Yếu tố duy trì” Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, nhưng không làm cho con người hành động tốt hơn Các “Yếu tố duy trì” bao gồm thu nhập, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc”

Các “Yếu tố duy trì” thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong công việc, đó là một môi trường làm việc đảm bảo vệ sinh và an toàn, điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất nhận được Nếu điều kiện làm việc nghèo nàn, môi trường không an toàn, việc giám sát yếu kém thì sẽ dẫn đến sự không thỏa mãn và chất lượng công việc không đảm bảo Các yếu tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc Một môi trường làm việc phù hợp là điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, cảm thấy an toàn và nhu cầu được gắn bó, như trong lý thuyết của Maslow về phân cấp nhu cầu Nó mang đến các nhu cầu căn

bản, vừa đủ an toàn và gắn bó, cũng như tinh thần đồng đội Tất cả mọi người trong

tổ chức đều mong muốn có thu nhập tương xứngvới sức lao động bỏ ra, quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái Khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn, đôi khi người ta lại coi đó là điều tất nhiên.Nhưng nếu không có yếu tố duy trì, nhân viên sẽ trở nên bất mãn, năng suất và hiệu quả bị giảm sút

Thứ hai là: “Yếu tố thúc đẩy” bao gồm sự thành đạt, những thách thức, tiến

bộ, sự quan tâm đến công việc, sự nhìn nhận, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển là các yếu tố khuyến khích thực sự Nếu các “Yếu tố thúc đẩy” là yếu tố liên quan đến nội dung công việc, thì các “Yếu tố duy trì” lại liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các “Yếu tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu hứng thú làm việc, sẽ gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần của nhân viên

Nhà lãnh đạo, quản lý cần khuyến khích con người thông qua việc chú ý đến các yếu tố khuyến khích.Các yếu tố duy trì cần đưa đến một mức độ nào đó để đảm bảo sự khuyến khích không bị suy giảm, sau đó phải tập trung vào các yếu tố khuyến khích.Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyến khích và điều đó là sai lầm và không hiệu quả

Thuyết Frederick Herzberg cho chúng ta các bài học quý báu: Các yếu tố duy trì cần có trước thì các yếu tố khuyến khích mới có tác dụng[12]

1.4.2 Các phương pháp và công cụ đo lường động lực làm việc

Hiện nay trên thế giới và tại Việt Nam có khá nhiều phương pháp và công cụ

đo lường động lực làm việc Nhìn chung các hướng tiếp cận có những điểm tương đồng trong các nội dung đo lường động lực nhưng cũng có những điểm khác biệt tùy vào đối tượng, địa bàn và đặc thù của nghiên cứu

Năm 2009, Mbindyio và cộng sự muốn đánh giá động lực làm việc của các nhân viên y tế làm việc tại tám bệnh viện ở tám quận tại Kenya Tuy nhiên, do thiếu một công cụ đánh giá có giá trị và độ tin cậy nên nhóm tác giả đã thực hiện nghiên cứu phát triển bộ công cụ đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế tại các bệnh viện tại Kenya năm 2009 Một bộ câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi được so sánh giá trị và độ tin cậy với bộ câu hỏi ban đầu gồm 23 câu sử dụng như là một công cụ

đơn giản để đánh giá động lực làm việc của 684 nhân viên y tế làm việc tại các bệnh viện ở Kenya Đồng thời nghiên cứu định tính để đánh giá sự phù hợp của từng câu hỏi được chọn và giá trị của bộ công cụ đo lường Kết quả là bộ công cụ gồm 10 mục có giá trị đo lường sự thay đổi động lực làm việc theo thời gian đối với các nhân viên y tế tại Kenya[32]

Năm 2010, Lambrou và cộng sự đã tiến hành khảo sát về động lực làm việc

và sự hài lòng của 286 nhân viên y tế (bác sĩ, nha sĩ, điều dưỡng viên) tại bệnh viện

ở Síp đã sử dụng 19 hạng mục được phân nhóm theo bốn yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên y tế là công việc, thù lao, quan hệ đồng nghiệp và thành tích[29]

Năm 2013, Mutale và cộng sự cũng tiến hành nghiên cứu đánh giá động lực làm việc của nhân viên y tế tại Zambia thông qua các nội dung về mức độ hài lòng công việc, động lực chung, áp lực công việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thời gian[39]

Tại Việt Nam, dựa trên việc rà soát các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên cho thấy sự thay đổi theo thời gian và có sự khác biệt giữa y tế và các ngành khác mặc dù vẫn có một số điểm chung Cụ thể, nếu như đối với một nghiên cứu trên nhân viên sản xuất hoặc kinh doanh, một số nghiên cứu cho thấy biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát sau: 1) Nhân viên thấy hứng thú với công việc hiện tại; 2) Tâm trạng làm việc của nhân viên luôn đạtở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc; 4) Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty Trong khi đó, đối với nhân viên y tế, việc đánh giá động lực cũng có sự chuyển biến và thay đổi theo thời gian Một số nghiên cứu trước đây thường sử dụng bộ công cụ đánh giá gồm 6 mục chính và 20 tiểu mục hoặc 7 mục chính và 23 tiểu mục như đã đề cập phía trên

Trong những năm gần đây, một số nghiên cứu còn cho thấy một hạn chế khá lớn trong cách thức tiếp cận trước đó về đánh giá động lực làm việc của nhân viên y

tế là không phân tích rõ được các yếu tố ảnh hưởng và nội dung đánh giá động lực.Chính vì vậy, một số tác giả đã điều chỉnh lại cho phù hợp với bối cảnh đơn vị

vàmột cách rút gọn bộ công cụ đánh giá động lực làm việc chỉ còn 3 nhóm chính với 10 tiểu mục để tiến hành đo lường động lực của nhân viên y tế, bao gồm bác sĩ, điều dưỡng và nhân viên hành chính 10 tiểu mục này bao gồm;

- Mức độ hài lòng với công việc (1) Đánh giá động lực làm việc, (2) Đánh giá

sự hài lòng với công việc, (3) Đánh giá cơ hội sử dụng của bản thân

- Cam kết với tổ chức: (4) Đánh giá được giá trị của bản thân khi làm việc ở bệnh viện, (5) Đánh giá sự tự hào khi được làm việc cho bệnh viện, (6) Đánh giá niềm vui khi làm việc ở bệnh viện này hơn là làm ở những cơ sở khác, (7) Cảm hứng mà bệnh viện đem lại khi làm việc

- Sự tận tâm: (8) Đánh giá hiệu quả công việc, (9) Đánh giá sự tận tâm trong công việc, (10) Đánh giá việc chấp hành giờ giấc làm việc

Cơ sở xây dựng đa số các nghiên cứu thường dựa trên thuyết 2 nhân tố của

F F Herzberg[23]

Về phần đó lường các yếu tố liên quan hoặc ảnh hưởng, các nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp khác nhau bao gồm định tính và định lượng Các nhóm yếu tố ảnh hưởng/liên quan đến động lực của nhân viên nói chung và nhân viên y tế nói riêng thường được chia ra thành các nhóm về: cá nhân, thu nhập, đào tạo và phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách và môi trường làm việc, sự ổn định và an toàn…Tùy vào mỗi nghiên cứu, các nhóm yếu tố liên quan/ảnh hưởng này có thể giống hoặc khác nhau

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đánh giá động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại bệnh viện CTCH dựa trên nghiên cứu của Mbindyo về phát triển bộ công cụ để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế Bộ công cụ này

đã được tham khảo và lấy ý kiến của Ban Giám đốc, Trưởng/Phó phòng có nhận xét

là ngắn gọn và đã được chuẩn hóa, đánh giá tính giá trị và độ tin cậy Bộ công cụ bao gồm 3 yếu tố với 10 tiểu mục: yếu tố mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ chức (04 tiểu mục), yếu tố sự tận tâm (03 tiểu mục)

1.5 Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng

1.5.1 Nghiên cứu về động lực làm việc

Năm 2013, Mutale và cộng sự nghiên cứu đánh giá động lực làm việc của nhân viên y tế ở ba quận nông thôn của Zambia cho thấy kết quả như sau:Nữ có số điểm động lực làm việc cao hơn nam (trung bình là 78,5 (7,8) so với nam là 74,1 (7,0)) Phân theo công việc thì điều dưỡng có điểm trung bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm soát môi trường y tế có số điểm thấp nhất (77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)) Nhân viên y tế làm việc trong thời gian dài hơn (> 7 tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn Nhân viên được tập huấn trong 12 tháng thì có điểm động lực làm việc cao hơn[39]

Năm 2010, Võ Văn Tài đã tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của 101 bác sĩ đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Ninh Kết quả nghiên cứu cho thấy: 51,5% số bác sĩ có động lực làm việc; 37,6% số bác sĩ có ít động lực làm việc và vẫn còn 10,9% số bác sĩ chưa có động lực làm việc Tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc với một số yếu tố còn thấp: yếu tố thừa nhận thành tích là 38,6%; yếu tố thành đạt là 53,5%; yếu tố quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp là 50,5%; yếu tố chính sách và quản trị là 30,7%; yếu tố tạo điều kiện làm việc là 69,35%; yếu tố thăng tiến 67,3%; yếu tố công việc 81,25%[14]

Năm 2013, Nguyễn Đình Toàn đánh giá động lực làm việc của 142 NVYT Bệnh viện Đa khoa huyện Lạng Giang Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của NVYT tại bệnh viện thấp (động lực chung 47%), đối với từng khía cạnh: yếu tố khoản phúc lợi 16%; yếu tố lương 19%; yếu tố khen thưởng phi vật chất 30%; yếu tố người quản lý 60%; yếu tố môi trường làm việc 33%; yếu tố mối quan

hệ với đồng nghiệp 67%; yếu tố bản chất công việc 70%; yếu tố về trao đổi thông tin nội bộ 51%; yếu tố điều kiện làm việc 17%[10]

Năm 2015, Trần Việt Hảo nghiên cứu động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp Nghiên cứu tiến hành theo phương pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính Có tất cả 119 bác sĩ tham gia phát vấn bộ câu hỏi có cấu trúc, 4 lãnh đạo và 4 bác sĩ

tham gia phỏng vấn sâu Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc là 58,8%[17]

Năm 2016, Hồ Ngọc Thành nghiên cứu Động lực làm việc của NVYT và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Đa khoa huyện Tam Nông, Đồng Tháp Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc chưa cao, chỉ khoảng 2/3 có động lực làm việc, tỷ lệ này trong nhóm cán bộ quản lý thấp hơn nhân viên (58% và 68%) Nghiên cứu cũng cho thấy với 7 yếu tố liên quan đến động lực làm việc thì tỷ lệ có động lực lao động dao động từ 63% đến 83% Cao nhất là động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và thấp nhất là động lực làm việc chung[5]

Năm 2017, Huỳnh Ngọc Tuyết Mai đã tiến hành nghiên cứu “Động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởng của điều dưỡng tại các khoa Lâm sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh năm 2017” Tác giả sử dụng nghiên cứu

mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính Có tất cả 227 điều dưỡng viên tham gia phát vấn bộ câu hỏi tự điền, 3 lãnh đạo và 8 điều dưỡng viên tham gia phỏng vấn sâu Nội dung nghiên cứu liên quan đến các yếu tố nhân khẩu học, xã hội học và các tiểu mục/yếu tố tạo động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy: 1 Điểm trung bình động lực làm việc của điều dưỡng viên tại các khoa Lâm sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh đạt 3,72/4 điểm (chiếm 65,87%) cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng viên tương đối thấp Trong 7 yếu tố, yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia có điểm trung bình cao nhất đạt 4,29 (88,11%) và thấp nhất là khía cạnh sức khỏe đạt 3,22 điểm (37,01%) Tiểu mục có điểm động lực làm việc cao nhất là tự hào khi được làm việc tại bệnh viện đạt 4,19 (80,18%) và thấp nhất là thường nghỉ việc đạt 1,53 (92,07%)[7]

Nghiên cứu của Phạm Xuân Anh Đào (2018) đo lường động lực làm việc của các bác sĩ tại bệnh viện quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm trung bình động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh là 3,79/5 điểm (62.8%) cho thấy động lực làm việc của bác

sĩ chưa cao Trong 3 yếu tố, yếu tố sự tận tâm có điểm trung bình cao nhất, đạt 4,03 điểm (76%) và thấp nhất là yếu tố cam kết với tổ chức đạt 3,65 điểm (43%) Trong

10 tiểu mục, tiểu mục có điểm động lực làm việc cao nhất là tiểu mục bản thân là

nhân viên chăm chỉ và bản thân chấp hành giờ giấc làm việc đạt 4,04 điểm (81%)

và thấp nhất là tiểu mục bệnh viện đã truyền cảm hứng để làm tốt công việc của mình đạt 3,47 (47,1%)[16]

1.5.2 Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.5.2.1 Đặc điểm nhân khẩu học

Năm 2010, nghiên cứu của Võ Văn Tài cho thấy các bác sĩ làm việc tại các khoa lâm sàng có động lực nhiều hơn, vì các bác sĩ cận lâm sàng dễ tìm được việc ở các cơ sở y tế tư nhân, các bác sĩ có trình độ sau đại học cao hơn nhóm bác sĩ có

trình độ đại học[18]

Năm 2017, nghiên cứu của Huỳnh Ngọc Tuyết Mai cho thấy khoa có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làm việc của điều dưỡng (p = 0,022 < 0,05) [7]

Nghiên cứu của Lê Quang Trí (2013) và Nguyễn Hoàng Sơn (2014) về những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của điều dưỡng tại các bệnh viện đa khoa của tỉnh Đồng Tháp nghiên cứu cho thấy: Có mối liên quan có ý nghĩa thống

kê về động lực làm việc chung của của điều dưỡng tại bệnh viện với các yếu tố cá nhân: tình trạng hôn nhân [8], giới tính và thu nhập [11]

1.5.2.2 Thu nhập và chế độ đãi ngộ khác

Năm 2016, nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành cho thấy một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT là: 1) Yếu tố lương và khen thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc, 2) Yếu tố thăng tiến trong công việc cũng rất quan trọng đối với bản thân, 3) Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ có tác động tích cực đến động lực làm việc của NVYT và 4) Yếu tố môi trường giúp cho nhân viên có động lực khi làm việc[5]

Một nhóm tác giả thuộc trường Đại học Y tế công cộng đã tiến hành nghiên cứu định tính tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của các nhân viên y tế tại các cơ sở y tế tuyến huyện, xã tại Bắc Ninh và Lào Cai Nghiên cứu cho thấy các yếu tố tài chính và phi tài chính đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên y tế Những yếu tố chính cản trở động lực làm việc của nhân viên y tế tuyến cơ sở là thu nhập thấp và các điều kiện làm việc khó khăn [30]

Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính tại bệnh viện huyện Ngọc Lặc, Thanh Hóa cũng tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các điều dưỡng đã cho thấy rằng những yếu tố làm cho điều dưỡng không có động lực làm việc là lương và các khoản thu nhập còn thấp, điều kiện làm việc chưa tốt[14]

1.5.2.3 Điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Marc Bonenberger và cộng sự đã cho thấy các yếu tố thuộc quản lý của đơn vị bao gồm khối lượng công việc, quản lý, cam kết với tổ chức và tình trạng quá tải công việc[20]

Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính tìm hiểu các yếu tố phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc tại các cơ sở y tế tuyến xã, huyện tại Kenya và Benin Kết quả cho thấy, các nhân viên ý tế không có động lực làm việc

vì họ không hài lòng với công việc chuyên môn của mình Họ không thể thực hiện được không việc vì thiếu phương tiện, trang thiết bị, các công cụ quản lý nhân lực không phù hợp Những công cụ quản lý nhân lực hiện đang được áp dụng lại làm họ

suy giảm động lực làm việc[26]

1.5.2.4 Đào tạo và phát triển

Năm 2010, kết quả nghiên cứu của Lambrou và cộng sự tại bệnh viện ở Síp cho thấy yếu tố thành tích là yếu tố nội tại để giúp nhân viên có động lực Điều này cho thấy rằng động lực làm việc của nhân viên y tế là được nâng cao năng lực và sự công nhận những nỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng tiến của họ từ phía các nhà quản lý[23]

Năm 2016, nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành cho thấy một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT là: 1) Yếu tố lương và khen thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc, 2) Yếu tố thăng tiến trong công việc cũng rất quan trọng đối với bản thân, 3) Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ có tác động tích cực đến động lực làm việc của NVYT và 4) Yếu tố môi trường giúp cho nhân viên có động lực khi làm việc[5]

Năm 2008, Lyn Henderson chỉ ra rằng việc thiếu hụt trầm trọng nhân viên y

tế tại các nước Châu Á Thái Bình Dương là một vấn đề quan trọng phải được giải

quyết thông qua chính sách, quy hoạch và thực hiện chiến lược sáng tạo chẳng hạn như ưu đãi để duy trì và thúc đẩy nhân viên y tế Trong khi các yếu tố kinh tế đóng vai trò đáng kể nhưng không phải là yếu tố duy nhất trong các quyết định của nhân viên ở lại làm việc trong lĩnh vực y tế Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy cơ hội giáo dục đào tạo là các vấn đề quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của

nhân viên y tế [24]

1.5.2.5 Quản trị và điều hành

Chính sách và chế độ quản trị là các yếu tố về quản trị điều hành ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đã được chỉ ra trong nghiên cứu của Trần Việt Hảo Phân tích đa biến cho thấy cho thấy đào tạo và kết quả trong công việc được ghi nhận là hai yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất tới thực hiện công việc của các nữ hộ sinh[17]

Một số nghiên cứu tổng hợp cũng chỉ ra các yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm cấu trúc của tổ chức, nguồn lực của tổ chức, các quy trình công việc của tổ chức, thậm chí là văn hóa của tổ chức đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của người nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của việc cải cách hệ thống y

tế nhằm tăng cường các yếu tố ảnh hưởng nhằm thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên y tế[35], [40]

1.5.2.6 Quan hệ trong công việc

Năm 2013, nghiên cứu của Nguyễn Đình Toàn cũng đã chỉ ra mối liên quan

có ý nghĩa thống kê động lực làm việc chung đối với công việc của NVYT với 3 yếu tố xã hội, nhân khẩu/nghề nghiệp: tuổi, thời gian công tác và thu nhập chính trong gia đình và 6 yếu tố động lực làm việc: Yếu tố lương, yếu tố người quản lý, yếu tố khen thưởng phi vật chất, yếu tố môi trường làm việc, yếu tố bản chất công việc và yếu tố trao đổi thông tin nội bộ có giá trị dự đoán động lực làm việc chung

đối với NVYT[10]

Nghiên cứu của Huỳnh Ngọc Tuyết Mai cũng cho thấy một số yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của điều dưỡng là nhà lãnh đạo, đồng nghiệp

và điều kiện làm việc có tác động tiêu cực đến động lực làm việc của điều dưỡng viên[7]

Năm 2015, Nguyễn Việt Triều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ, Minh Hải, Cà Mau cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế cho rằng các yếu tố quan hệ đồng nghiệp chiếm vai trò khá lớn trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên y tế[13]

1.5.2.7 Văn hóa làm việc trong môi trường bệnh viện

Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong bệnh viện được duy trì tốt giữa nhân viên y

tế (NVYT) với nhau và giữa NVYT với người bệnh sẽ tạo nên tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, mọi người làm việc với tinh thần hăng say, vui vẻ, NVYT biết quan tâm lẫn nhau cả trong công việc và trong cuộc sống[31] Ngược lại, dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, thu nhập có tốt nhưng không có môi trường bình đẳng, thân thiện cũng sẽ gây chán nản cho người lao động[2][22], [17] Đây là yếu tố mới được tìm hiểu trong những năm gần đây và cũng có ít nghiên cứu tại Việt Nam làm về nội dung này

1.6 Giới thiệu về Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Tp Hồ Chí Minh

Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Tp Hồ Chí Minh được thành lập năm

2002 dựa trên Quyết định 3398/QĐ – UB của Chủ tịch UBND Thành phố với tiền thân là sự sáp nhập của Khoa Chấn thương chỉnh hình của Bệnh viện Bình Dân với bệnh viện Trần Hưng Đạo

Bệnh viện CTCH có 500 giường nội trú, 1100 giường ngoại trú, hiện nay biên chế được giao 812 người Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm Ban Giám đốc,

10 phòng chức năng, 13 khoa lâm sàng và 4 khoa cận lâm sàng, với tổng số nhân sự hiện nay là 770 người, trong đó có 142 bác sĩ, 35 dược sĩ (sau đại học, đại học, trung cấp), 87 kỹ thuật viên y, 322 điều dưỡng viên, còn lại là các chuyên ngành khác

Hiện nay, bệnh viện Chấn thương Chỉnh hìnhlà cơ sở thực hành của Trường Đại học Y khoa Phạm Ngọc Thạch, Đại học Y Dược Thành phố Hồ Chí Minh và các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1.7 Khung lý thuyết

Khung lý thuyết được xây dựng dựa trên tham khảo thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg (1966)[16], nghiên cứu của Mbindyo và cộng sự(2009)[25] và một số nghiên cứu tại Việt Nam[7], [13], [9]

(Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên)

Đào tạo và phát triển

(Xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo, đánh giá sau đào tạo)

Quản trị và điều hành

(Các quy định, chế độ, chính sách, việc ghi nhận thành tích, việc chịu trách nhiệm trong công việc)

Văn hóa đơn vị

(Văn hóa làm việc của bệnh

viện)

CHƯƠNG 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu

- Tất cả nhân viên đang làm việc trực tiếptại khối hành chính bệnh viện CTCH

- Ban Giám đốc, Trưởng phó các phòng banchức danh nghề nghiệp của các phòng ban

Tiêu chí lựa chọn

- Viên chức, người lao động có thời gian công tác tối thiểu là 1 năm trở lên

- Đồng ý tham gia nghiên cứu trên tinh thần tự nguyện sau khi đã được nhóm nghiên cứu thông báo cụ thể mục đích và nội dung nghiên cứu

Tiêu chí loại trừ

- Viên chức, người lao động không có mặt tại bệnh viện trong thời gian nghiên cứu

- Viên chức, người lao động từ chối tham gia nghiên cứu

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

2.2.1 Thời gian nghiên cứu

Từ tháng 3/2019 đến tháng 7/2019

2.2.2 Địa điểm nghiên cứu

Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình, số 929 Trần Hưng Đạo, phường 1, Quận

5, Thành phố Hồ Chí Minh

2.3 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng thiết kế nghiên cứu cắt ngang có phân tích, kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện sau khi xử lý sơ bộ kết quả nghiên cứu định lượng nhằm tìm hiểu sâu hơn động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính

2.4 Cỡ mẫu

2.4.1 Nghiên cứu định lượng

Cỡ mẫu: Chọn mẫu toàn bộ số lượng nhân viên đang trực tiếp làm nhiệm vụ tại các phòng ban

Số lượng người tham gia

5 Thảo luận nhóm Viên chức, người lao động không

Ghi chú: Chuyên viên hoặc tương đương là những người có trình độ từ Đại học trở lên Cán sự hoặc tương đương là những người có trình độ trung cấp, cao đẳng, Viên chức, người lao động không chuyên môn là những người tốt nghiệp phổ thông trung học

2.5 Phương pháp chọn mẫu

2.5.1 Nghiên cứu định lượng

Các nhân viên khối hành chính được thu thập thông tin về động lực làm việc qua phiếu phát vấn dựa trên danh sách được cung cấp từ phòng TCCB

2.5.2 Nghiên cứu định tính

Chọn mẫu có chủ đích để thực hiện cuộc phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm.Phỏng vấn sâu được thực hiện với lãnh đạo bệnh viện và Trưởng/Phó các phòng ban Các phòng ban được chọn là những phòng ban phụ trách các mảng hành chính quan trọng của bệnh viện Thảo luận nhóm được tiến hành với các chuyên viên và tương đương, cán sự hoặc tương đương, viên chức, người lao động không chuyên môn

2.6 Xác định công cụ và phương pháp thu thập số liệu

2.6.1 Công cụ nghiên cứu

Trong vài thập niên qua, để đánh giá động lực làm việc các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung nghiên cứu xây dựng các bộ công cụ có giá trị và có độ tin cậy Trong nghiên cứu của chúng tôi, bộ câu hỏi định lượng được tham khảo từ nghiên cứu của Mbindyo về phát triển bộ công cụ để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế

Ngoài khảo sát các biến số về thông tin chung của nhân viên khối hành chính, các biến số về nhân khẩu học, chúng tôi tập trung vào khảo sát mức độ đồng

ý theo thang đo động lực làm việc của họ gồm 3 nội dung với 10 tiểu mục: yếu tố hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ chức (04 tiểu mục), yếu

tố sự tận tâm (03 tiểu mục) (phụ lục 1)

Kết quả thang đo động lực làm việc đánh giá mức độ của các yếu tố dựa vào thang điểm Likert 5 cấp độ: rất không đồng ý (1 điểm); không đồng ý (2 điểm); bình thường (3 điểm); đồng ý (4 điểm); rất đồng ý (5 điểm)

2.6.2 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu định lượng

Nhóm thu thập thông tin gồm 5 người (nhân viên đang công tác tại bệnh việnthuộc nhóm phụ trách khảo sát hài lòng của nhân viên y tế theo tiêu chí quản lý chất lượng bệnh viện của Bộ Y tế nên có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong việc thu thập số liệu)

Các bước thu thập số liệu:

Bước 1: Tiến hành điều tra thử nghiệm

Bước 2: Hoàn thiện bộ công cụ

Bước 3: Tiến hành điều tra thực tế

- Nghiên cứu viên liên hệ trực tiếp với lãnh đạo phòng nói rõ mục đích của nghiên cứu, thông báo kế hoạch điều tra, hẹn thời gian và địa điểm tiến hành điều tra

- Phát vấn bộ câu hỏi có sẵn (phụ lục 2): Tổ chức thu thập số liệu tại phòng

- Điều tra viên có mặt tại điểm thu thập thông tin, phát bộ câu hỏi tự điền (phụ lục 1), giải thích các thắc mắc của đối tượng nghiên cứu khi tham gia nghiên cứu, nhắc nhở không để người tham gia nghiên cứu trao đổi thông tin lẫn nhau

- Khi người tham gia nghiên cứu nộp phiếu điều tra, điều tra viên kiểm tra xem phiếu đã được điền đầy đủ chưa Những trường hợp còn thiếu, điều tra viên yêu cầu người tham gia bổ sung đầy đủ Sau đó tổng hợp phiếu giao cho nghiên cứu viên

Phỏng vấn sâu (PVS): BanGiám đốc, Trưởng các phòng chức năng nhằm tìm hiểu sâu hơn động lực làm việc, một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên(phụ lục 3-7)

Thảo luận nhóm (TLN): cán sự, chuyên viên và tương đương, nhân viên không chuyên môn nhằm tìm hiểu xem họ nhận xét thế nào về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính (phụ lục 8-9)

2.7 Các biến số nghiên cứu

Bao gồm các biến số cho nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính

2.7.1 Nghiên cứu định lượng

- Nhóm biến số về thông tin chung của nhân viên khối hành chính (yếu tố

về đặc điểm cá nhân: xã hội, nhân khẩu học, nghề nghiệp)

- Hệ thống chi trả có công bằng, rõ ràng, đáp ứng kỳ vọng của nhân viên

- Yếu tố thăng tiến trong công việc có tiêu chí rõ ràng, công khai

- Điều kiện để phát triển kỹ năng chuyên môn

- Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

- Điều kiện làm việc, trang thiết bị và cơ sở vật chất

- Văn hóa làm việc tại bệnh viện

2.7.3 Tiêu chuẩn đánh giá

Nội dung hỏi về động lực làm việc (phần B) trong phiếu phát vấn cho nhân viên hành chính gồm 10 câu, trong đó 9 câu được viết dưới dạng trần thuật tích cực, riêng câu 1 được viết dưới dạng trần thuật âm tính Đối với các câu tích cực, đối tượng nghiên cứu càng cho điểm cao thì càng có động lực làm việc, còn câu 1 đối

tượng nghiên cứu càng cho điểm cao thì càng không có động lực Như vậy, để tính điểm động lực làm việc chung cho thang đo, thang điểm của câu 1 được mã hóa lại trước khi phân tích Cụ thể, mức 1 được mã hóa thành 5, mức 5 mã hóa thành 1, mức 4 mã hóa thành 2, mức 2 mã hóa thành 4 và mức 3 giữ nguyên

Thang điểm Likert 5 cấp độ: rất không đồng ý (1 điểm); không đồng ý (2 điểm); bình thường (3 điểm); đồng ý (4 điểm); rất đồng ý (5 điểm) được mã hóa thành 2 nhóm: nhóm chưa có động lực (<3 điểm) và nhóm có động lực (≥ 4 điểm) đối với từng tiểu mục, từ đó tính được tỷ lệ nhân viên khối hành chính có động lực làm việc với từng tiểu mục

Điểm của từng yếu tố được tính bằng tổng điểm của từng tiểu mục trong yếu

tố đó Mức điểm được coi là “có động lực” đại diện cho từng yếu tố khi điểm trung bình của tiểu mục ≥ 4

Bảng 2.3 Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc

STT Tên nội dung

Số tiểu mục

Điểm tối thiểu – Điểm tối đa

Điểm chuẩn của yếu tố

Có động lực

Chưa

có động lực

10 điểm và tối đa là 50 điểm Điểm cắt 40 điểm là điểm phân loại 2 nhóm

2.8 Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu định lượng sau khi thu thập được tổng hợp, làm sạch và nhập liệu bằng phần mềm Epidata 3.1 và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 18

Các kỹ thuật thống kê mô tả tần số, tỷ lệ, trung bình được sử dụng để mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và các thông tin chung liên quan

trong mục tiêu 1 Với mục tiêu, các kỹ thuật thống kê phân tích sử dụng kiểm định χ2, loại bỏ giả thuyết Ho với mức độ ý nghĩa 0,05 và khoảng tin cậy 95% cho việc tìm hiểu mối liên quan quan giữa động lực làm việc của nhân viên khối hành chính

và các yếu tố ở mục tiêu 2

Các số liệu định tính được gỡ băng và xử lý bằng phương pháp mã hóa theo chủ đề và trích dẫn phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và hỗ trợ kết quả nghiên cứu định lượng cho cả mục tiêu 1 và 2

2.9 Vấn đề đạo đức của nghiên cứu

Nghiên cứu chỉ được tiến hành sau khi được Hội đồng Đạo đức của Trường Đại học Y tế công cộng thông qua với quyết định số 92/2019/YTCC-HD3 ngày 9/4/2019

Đề tài nghiên cứu này đã được sự đồng ý của Ban Giám đốc bệnh việnCTCH

Đối tượng nghiên cứu được giải thích về mục đích và nội dung của nghiên cứu trước khi tiến hành phát vấn, phỏng vấn và chỉ được tiến hành khi có sự chấp nhận hợp tác tham gia của đối tượng nghiên cứu

Mọi thông tin cá nhân về đối tượng nghiên cứu được giữ kín Các số liệu, thông tin thu thập chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu, không phục vụ cho mục đích nào khác

Kết quả nghiên cứu được phản hồi và báo cáo cho Ban Giám đốc khi kết thúc nghiên cứu

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu

Bảng 3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu

Thông tin chung Tần số (n) Tỷ lệ (%)

Thông tin chung Tần số (n) Tỷ lệ (%)

Về tình trạng hôn nhân, đa số các đối tượng nghiên cứu đã lập gia đình với 70,7% Về trình độc học vấn, gần ½ các cán bộ hành chính của bệnh viện có trình

độ từ đại học trở lên, trên 50% còn lại là có trình độ cao đẳng, trung cấp và trình độ khác

Về thâm niên công tác, các cán bộ hành chính có thời gian làm việc tại bệnh viện trên 15 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 43,1% Về loại hợp đồng làm việc, đối tượng nghiên cứu thuộc biên chế chiếm số đông với 70,7% nhưng có cũng có đến gần 1/3 là cán bộ hợp đồng (29,3%)

Về đơn vị làm việc, phòng Hành chính quản trị (HCQT) và phòng Tài chính

kế toán (TCKT) có số lượng cán bộ đông nhất trong số các phòng thuộc khối hành chính của bệnh viện với tỷ lệ lần lượt là 27,1% và 24,1%

3.2 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019

3.2.1 Hài lòng với công việc

Bảng 3.2 Động lực làm việc về hài lòng với công việc

STT Nội dung

Mức độ đồng ý; n (%)

TB ĐLC

Rất không đồng

ý

Không đồng ý

Bình thường Đồng ý

Rất đồng

ý

A1 Có động lực

làm việc

8 (0,8)

7 (5,3)

26 (19,5)

78 (58,6)

21 (15,8) 3,83 0,780

A2 Rất hài lòng với

công việc

0 (0,0)

0 (0,0)

21 (15,8)

44 (33,1)

68 (51,1) 4,35 0,741

0 (0,0)

24 (18,0)

60 (45,1)

49 (36,8) 4,19 0,719 Kết quả tại bảng 3.2 cho thấy trong số 3 nội dung cấu thành nên sự hài lòng với công việc, nội dung rất hài lòng về công việc là nội dung có nhiều ý kiến đồng ý nhất (84,2%) với điểm trung bình ở mức 4,35 Hài lòng với cơ hội sử dụng khả năng của bản thân là nội dung có ý kiến đồng ý thứ hai (81,9%) với mức điểm trung bình 4,19 Nội dung cuối về việc đồng ý có động lực làm việc chỉ có tỷ lệ dưới 80%

và mức điểm trung bình dưới 4,0

3.2.2 Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức

Bảng 3.3 Động lực làm việc với cam kết với tổ chức

STT Nội dung

Mức độ đồng ý; n (%)

TB ĐLC

Rất không đồng

ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng

ý

Rất đồng

1 (0,8)

15 (11,3)

87 (65,4)

30 (22,6) 4,10 0,601

0 (0,0)

26 (19,5)

100 (75,2)

7 (5,3) 3,86 0,479

1 (0,8)

23 (17,3)

91 (68,4)

18 (13,5) 3,95 0,581

3 (2,3)

21 (15,8)

104 (78,2)

5 (3,8) 3,83 0,510

Kết quả tại bảng 3.3 cho thấy trong số 4 nội dung cấu thành nên sự cam kết